Что делает хорошую рекламу хорошей, а плохую – плохой? Именно об этом постоянно думают все, кто работает в маркетинге. За всю жизнь на нас обрушивается так много рекламы, что мы отлично понимаем, что нам нравится, что не нравится и почему.

Хорошая реклама привлекательна и запоминается. Она проникает в мысли и обращена к вашим потребностям. Она побуждает к действию: пойти и купить рекламируемый продукт. Хорошую рекламу хочется смотреть снова и снова.

Плохая реклама забывается. Она не затрагивает целевую аудиторию. Не всегда понятно, что она рекламирует. Иногда она даже вызывает раздражение, и тогда вам хочется сделать что-нибудь обратное тому, что предлагают. У вас не возникает желания снова увидеть такую рекламу.

А вы как руководитель хотели бы быть рекламой плохой или хорошей?

Приходилось ли вам работать над чем-нибудь не покладая рук, чтобы потом потерпеть неудачу? Я все время слышу жалобы: «У меня были такие хорошие намерения, я так много работал, но ничего не вышло». На что я отвечаю: «А вы рекламировали свою идею или инициативу? Поддерживали ли вы ее постоянно до момента ее завершения? Можно ли вас назвать хорошей рекламой своей идеи?»

Основатель KFC Полковник Сандерс понимал, как важно самому быть хорошей рекламой собственной цели. Когда его цыплята завоевали популярность, он вместе со своей женой Клаудией стал ездить по разным городам и демонстрировал Kentucky Fried Chicken, устраивая показы в местных ресторанчиках. При этом они полагались не только на вкусный рецепт цыпленка, чтобы произвести впечатление. Клаудия приветствовала посетителей в платье довоенного стиля, которое обошлось Полковнику в немалую сумму – 135 долларов. И каждый раз, когда представлялся случай, Полковник выходил из кухни в своем белоснежном костюме, ставшем его торговой маркой, чтобы добавить «немного от Полковника». Об этом он писал в своей биографии «Жизнь – пальчики оближешь»: «Я снимал передник, стряхивал муку с брюк, надевал жилет, длиннополый пиджак и часы на золотом браслете, выходил в зал и общался с посетителями. Обычно у меня были с собой карточки с рецептами, популярными в нашем ресторане в Корбине. Это давало мне возможность заговорить с людьми и спросить их, как им нравятся наши цыплята».

Вам следует так же динамично продвигать свою инициативу или идею, как продвигают новый продукт. Ваша цель всегда должна находиться на переднем плане и проникнуть в сознание целевой аудитории. Это означает, что вы должны привлечь к ней их внимание, убедить в ее значимости и продолжать поддерживать их убеждения. Вы ведь не будете показывать новый продукт только однажды, а покажете рекламу множество раз, а потом сделаете новую рекламную версию, чтобы вновь привлечь внимание гостя. В предыдущей части я говорил о создании ви́дения. В этой главе я буду говорить о том, как усилить ви́дение – как заниматься его продвижением, – чтобы заставить его работать.

Как важны эти 6,5 секунды

Говард Драфт, председатель совета директоров и СЕО одного из крупнейших коммуникационных агентств Draftfcb, рассказал мне о проведенном его компанией исследовании, как привлечь гостя. Полученный вывод был таков: требуется шесть с половиной секунд. Именно на такое время они позволят вам задержать их внимание. Он объяснил: «Именно столько времени они вам уделят, потому что они получают многостороннюю информацию в Интернете, а также смотрят телевизор и слушают музыку. Поэтому, если мы не отвлечем их на шесть с половиной секунд – листают ли они в это время журнал или смотрят телевизор, – то эту рекламу нельзя будет назвать хорошей. Я должен их привлечь ею».

Ваша целевая аудитория может уделить вашей рекламе больше, чем шесть с половиной секунд, и об этом не надо забывать.

Вернитесь вновь к вопросам, которые вы задавали себе в главе 1. Какие ощущения, привычки, убеждения вам надо создать, изменить или укрепить у целевой аудитории, чтобы достичь своей цели? Если вы мыслите так же, как мыслит ваша целевая аудитория, значит, вы можете определить, что надо сделать для привлечения ее внимания.

Как вы собираетесь преподнести то, что хотите показать, и каким образом разместить, чтобы люди это заметили? Станьте хорошей рекламой своей цели.

Пробиться сквозь клаттер

Чтобы стать настоящим руководителем, который ведет людей за собой, надо уметь эффективно общаться. А начинать следует с умения привлечь внимание. Говорите открыто и понятно. Когда я решил, что сделаю признание заслуг людей одной из важнейших составляющих нашей корпоративной культуры, я не вручал памятных знаков. Почему? Потому что резиновый цыпленок – это необычная награда. Она забавна. Недавно я узнал, что мои резиновые цыплята не только привлекли внимание в какой-то момент, но запомнились надолго. Во время презентации моей программы «Вести людей за собой» ее участник Стив Роблз поднялся и сказал: «Я резиновый цыпленок номер сто сорок семь. – Я подписывал и нумеровал каждого такого цыпленка перед вручением. – Я работал в центральном районе Лос-Анджелеса, когда вы пришли в мой ресторан и вручили мне резинового цыпленка в качестве награды. Когда я вернулся вечером домой, то сказал жене, что сам Дэвид похлопал меня по плечу, похвалил и вручил приз. Мне показалось это чем-то нереальным. Я никогда не забуду этого момента».

Это было более десяти лет назад, но Роблз до сих пор рассказывает об этом взволнованно. А также о том, как он получил МВА и открыл собственные рестораны, в которых создал свою корпоративную культуру. Вы думаете, ему запомнилось бы, если бы я пришел в его ресторан в строгом костюме и официально вручил бы ему памятный знак? Скорее всего, нет. И вряд ли впечатлило бы других, если бы он встал и сказал: «Несколько лет назад я получил от вас награду за признание моих заслуг». Но вот это «я резиновый цыпленок номер сто сорок семь» и значит пробиться сквозь клаттер. Вся аудитория поднялась, аплодируя, когда он закончил свою историю.

В Yum! мы занимаемся тем, что стараемся привлечь лучшие таланты из недавних выпускников университетов. А потом, как и многие другие компании, мы должны найти способ выделиться среди других. Среди наших первоочередных целей был подбор молодых талантов среди обучавшихся по программе Northwestern’s Integrated Marketing Communications Masters Program. Мы узнали, что они больше всего опасаются, что затеряются в такой крупной компании, как наша, и, оставаясь незамеченными, не смогут расти. В результате наша стратегия направлена на то, чтобы продемонстрировать им нашу заинтересованность в их росте и то, что наше высшее руководство лично поддерживает эту концепцию. Мы ежегодно привозим группу потенциальных кандидатов в Луисвилль, чтобы показать им, что они будущее нашей компании. С ними проводят собеседование президенты филиалов, старшие директора по маркетингу и я сам. В заключение мы устраиваем специальный обед, на котором присутствуют те же самые руководители и у меня есть возможность поговорить отдельно с каждым из потенциальных кандидатов. Затем в течение последующей недели мы делаем им предложение, тем самым показывая, что у нас нет бюрократизма и мы все быстро решаем. Нам приходилось неоднократно слышать о проблемах выпускников колледжей и о том, что немногие компании относятся к ним таким же образом, как мы. В итоге у нас работает очень много самых талантливых и блестящих выпускников программы Northwestern’s.

Хорошая реклама – для хорошего случая

Мальдивы – маленькое островное государство в Индийском океане, расположенное ниже всех: пять футов выше уровня моря, а самая высокая точка – восемь футов над уровнем моря. По этой причине глобальное потепление и подъем уровня океана в результате таяния льдов являются для этого государства самой главной проблемой. Если так будет продолжаться, то Мальдивы могут буквально уйти под воду.

Правительство Мальдив пытается привлечь внимание всего мира к этой проблеме, поэтому оно прибегло к рекламному трюку – провело заседание.

В этом не было бы ничего необычного, если бы не место проведения – под водой. Члены правительства были одеты в гидрокостюмы и водолазное снаряжение и сидели за длинными столами, поставленными на морское дно. Этим хотели показать абсурдность управления страной в случае ее погружения под воду. Это заседание снимали кинооператоры, оно было передано «Ассошиэйтед Пресс» и другими новостными агентствами и размещено на YouTube. Это подействовало куда сильнее, чем обычный пресс-релиз.

Публичное заявление не даст возможности повернуть назад

Публично заявлять о том, чего вы хотите достичь, – отличный способ мотивации себя на пути к достижению успеха. Почему? Потому что если вы не будете успешны, то все узнают об этом. Вы утратите доверие других и прослывете неудачниками. Чтобы стать хорошим руководителем, вы должны надавить на себя, и если у вас есть что-то, что вам необходимо сделать, то объявите об этом публично. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.

Президент Кеннеди выступил со смелым обращением накануне совместного заседания Конгресса в 1961 году: «Я уверен, что в течение десятилетия страна обязана решить задачу высадки человека на Луну и его успешного возвращения на Землю». Мы все знаем, что это было осуществлено, а знаете когда? В 1969 году, за несколько месяцев до назначенного президентом для NASA срока. Это показывает, насколько действенным может оказаться публичное заявление о смелых и дерзких планах. Все было осуществлено к указанной президентом дате.

Не каждый из нас имеет возможность использования средств массовой информации Конгресса или новостных агентств, но подобную тактику мы можем применять в своем бизнесе. Выступить публично перед своей командой – это ваш первый шаг. Чтобы это было еще более публично, расскажите об этом каждому, кто готов слушать, своему боссу, всей вашей компании.

Бизнес только что прошел через действительно значительный период роста. За последние восемнадцать месяцев он вырос вдвое. К несчастью, мы теряли деньги, потому что у нас не было методов управления программой. Только спустя шесть месяцев я понял, что если люди в мыслях прониклись стратегией, то это не означает, что сердцами они тоже там, потому что я не предоставил им ни ресурсов, ни средств для осуществления того, чего мы хотели от них. Поэтому я решил сделать важный шаг, то есть публично рассказать, как мы собираемся обеспечить рост бизнеса и провести необходимые изменения. Мы назвали это «Люди прежде всего» под влиянием наших убеждений в том, что самое главное – это способности людей, а потом следуют удовлетворение нужд гостя, продажи и прибыли. Я решил, что мне надо выйти с этим публично, во-первых, потому, что обратного пути у меня уже не было, а во-вторых, чтобы люди могли мне доверять и идти вперед вместе со мной.

Если вы выступили публично перед своей командой, вам теперь придется приложить максимум усилий, но выйти со своей командой перед всей компанией означает, что каждый должен заставить себя выполнить свои обязательства.

Некогда я разослал персональные письма всем служащим. То, что я написал их от руки и разослал по домам во время праздничных каникул, было попыткой выделиться, а также в некотором роде публично заявить о том, как я представляю будущее нашей компании, и не только служащих, но и их семей. Если вам домой приносят почту, то ваша жена или муж, вероятнее всего, поинтересуются, откуда она. Даже дети могут проявить любопытство. И могут даже спросить через какое-то время, как продвигаются дела на пути к осуществлению поставленных целей.

Эта тактика применима и к достижению личных целей. Кто-то в нашей организации решил пробежать марафон, и первое, что он сделал, это рассказал об этом всем. Тогда люди стали расспрашивать его, как проходят тренировки, и это подтолкнуло его тренироваться еще усерднее, чтобы в следующий раз было что сказать хорошего. А когда наступил день соревнований, многие пришли его подбодрить. Заявление о своих целях влияет на то, как вы будете думать о них. Вы станете прилагать больше настойчивости и внимания, активно искать решения.

Инструмент «Лестница обязательств»

Каждый раз, когда вам хочется что-нибудь совершить, задумайтесь над тем, как вы можете выстроить ваши планы для достижения задуманного.

Взбирайтесь по следующим ступенькам:

1. Представьте, что вы будете делать, и решите, когда вы это выполните.

2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.

3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку. Назначьте срок.

4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.

Пользуйтесь этим инструментом для того, чтобы поднять не только вашу собственную ответственность, но и ответственность членов вашей команды за достижение цели.

Встряхните систему

Публично заявляя о своих целях, не рассказывайте, а показывайте людям, что вы хотите осуществить. Сумев привлечь их внимание, продемонстрируйте им, что вы хотите изменить. «Шесть с половиной секунд» Говарда Драфта стало довольно ярким выражением, но что еще более замечательно: он напечатал эту цифру на всех стенах в центральном офисе. Я рассказывал вам в главе 7 о том, как эмоционально раскрашенная картинка помогает в обсуждении ви́дения, но оно полезно и для рекламы.

Я делаю нечто подобное, поддерживая обещание нашей компании – на первое место ставить способности людей, – и вывешиваю по всему офису фотографии. Каждый раз, когда я вручаю награду за заслуги, я делаю фотографию, а потом вставляю ее в рамку и вешаю на стену. А когда на стенах уже не осталось места, я стал размещать фотографии на потолке, несмотря на риск того, что фотографии могут упасть мне на голову или, что еще хуже, на голову кого-то другого. (Но хочу вас порадовать, пока все обошлось.) Попытка определенно дала желаемый результат. Несомненно, в корпоративном мире мой офис выглядит забавнее всех, об этом даже писали в Wall Street Journal. Это крик о том, что «сначала способности людей». Когда члены семей наших сотрудников приходят к нам в офис, их удивляет и впечатляет, что «у него фотографии висят даже на потолке».

Алан Мулалли недавно рассказал мне, как он узнал, что надо встряхнуть систему, когда стал СЕО Ford Motor Company в 2006 году. Компания теряла миллиарды долларов, и на стороне уже поговаривали, не разорится ли она. Одной из самых главных проблем компании было то, что Ford уже не отличался качеством своих автомобилей. Мулалли считал, что его люди не готовы признать этот факт. Поэтому одним из решений, принятых им в самом начале, было следующее: привести свою исполнительную команду в главный офис Consumer Reports, недавно опубликовавшего очень низкий рейтинг качества некоторых моделей Ford. И когда директор Consumer Reports стал озвучивать различные данные, а их было бесчисленное множество, по словам Алана, исполнительные директора стали прерывать его, пытаясь объяснить ситуацию. Алан остановил их со словами: «Давайте записывать все, что сказал каждый, потому что сейчас мы стремимся понять, а потом уже быть понятыми». И после этого все исполнительное руководство село и стало слушать шокирующую оценку качества их продукции, приведенную в Consumer Reports. Всем было не до смеха, но Алан считал полезным шокировать их и убедить их в том, что, вне всякого сомнения, им требуется провести некоторого рода перемены в своей компании. И они это сделали. В 2010 году в рейтинге Consumer Reports некоторые модели занимали верхние строчки.

Или вот еще один пример. Когда Говард Шульц вернулся на свою должность СЕО в Starbucks после восьмилетнего перерыва, он решил, что компании следует вернуться к началу – к основам приготовления потрясающе вкусного кофе, а также предложить не менее потрясающую обстановку, где его можно пить. Говард считал, что за время его отсутствия качество кофе значительно снизилось, и он сказал мне: «Чтобы показать нашу приверженность качеству, мы закрыли все до одного рестораны и переобучили сто десять тысяч человек за один день». Это стоило компании потери продаж на миллионы долларов, но намерения Шульца не были ошибочными. Он хотел сосредоточить внимание людей на качестве кофе, и это было для него важно.

Объявить публично и не суметь сделать

Следует быть очень осторожным, выходя с идеей на публику. Сначала вам надо ее проработать и убедиться в том, что она осуществима, прежде чем давать какие-либо обещания. Смелое объявление идеи при отсутствии плана реализации не повлечет за собой ничего.

Одно я усвоил хорошо: самое трудное – пытаться показать, что ты сделал что-то правильно, в душе понимая, что ты сделал это неправильно. И совершенно обезоруживает то, когда на ваш вопрос, что произошло, вам отвечают: «Я допустил ошибку». Разговор окончен, а вы продолжаете идти дальше: «Что мы сделаем в следующий раз?»

Иногда, даже имея хорошую идею и хороший план, не удается достичь того результата, какого вам хотелось бы. Именно так произошло у меня с мультибрендингом. Он был объявлен основной стратегией нашей компании. Мы рассказывали об этом в средствах массовой информации, говорили о нем с инвесторами, с нашим советом директоров и внутри компании с нашими сотрудниками и франчайзи. И когда это не получилось, я не мог притворяться, я должен был что-то сделать.

Нет, не критик, который все заранее рассчитывает, не человек, указывающий, где сильный споткнулся или где тот, кто делает дело, мог бы справиться с ним лучше, – уважения достоин тот, кто на самом деле находится на арене, у кого лицо покрыто потом, измазано кровью и грязью, кто отважно борется, кто допускает ошибки и раз за разом проигрывает, кто знает, что такое великий энтузиазм, великая преданность, и не позволяет себе свернуть с достойного курса, кто, если ему повезет, достигает в итоге высочайшего триумфа, а если не повезет, если он проигрывает, то по крайней мере после великих дерзаний, и потому его место никогда не смогут занять те холодные и робкие души, которым не знакомы ни победа, ни поражение.

Когда происходят подобные вещи – а если вы идете на риск ради достижения Смелой цели, то они наверняка произойдут, – тогда самое лучшее – признаться в этом и постараться объяснить случившееся. Я объяснил инвесторам, что случилось с нашей мультибрендинговой стратегией, еще до того, как они успели спросить об этом. Но одного только объяснения в таких ситуациях недостаточно. Вы должны дать ответ на вопрос: «Что вы теперь собираетесь делать?» И тогда я сказал о нашем намерении заняться одиночными брендами и расширить продажи целого ряда напитков, а также комплексных меню, например завтраков.

Если это закончится неудачей, так бывает в бизнесе – впрочем, как и в жизни, – то не заметайте свои идеи под ковер. Обсудите их со своей командой и установите причины неудачи. Создайте новый план, а потом обнародуйте его, объяснив при этом, почему не получилось в предыдущий раз и что нового вы предлагаете. Это лучший способ сохранить доверие к себе.

Анализ и ваши действия

 

Самооценка

В последнем разделе я говорил о том, как собрать свою целевую аудиторию и следить, чтобы в конце пути была видна ваша Смелая цель. Но вы не можете на этом остановиться. Вам следует постоянно быть начеку. Могут найтись люди, которые никогда полностью не проникнутся вашим ви́дением, независимо от того, что вы говорили или делали.

Я тоже многому научился во время проведения своей программы «Вести людей за собой». Здесь я обычно рассказывал, что надо набраться смелости и сохранять свою позицию, не обращая внимания на тех, кто ни во что не верит. Во время одного из таких занятий кто-то спросил: «А что если эти неверующие окажутся правы?»

Это был хороший вопрос, и мне сразу вспомнились мои самые крупные неудачи в моей карьере, такие как Crystal Pepsi. Если бы я прислушался к словам тех, кто говорил мне, что продукт недоработан, и отреагировал бы на их высказывания, Crystal Pepsi могла бы иметь успех и, может быть, до сих пор находилась бы на прилавках. Эти неверующие могли бы стать моими лучшими советчиками, если бы я внимательно отнесся к их словам, и благодаря им я мог бы переделать свой план.

Неудача с Crystal Pepsi научила меня слушать других и быть более объективным. Люди спасали меня от самого себя на протяжении моей карьеры.

Они объясняли мне то, чего я не понимал, учили правильно поступать и говорить и помогли мне осознать, что следует корректировать свои поступки и мысли. Я действительно полагаюсь на мнение некоторых людей: например, главного юриста Криса Кэмпбелла, который может говорить мне неприятные вещи и этим приносит огромную пользу и компании и мне. Я даже изменил раздел своей программы, прислушавшись к его существенным замечаниям, что положительно сказалось и на самой программе, и на моих возможностях как руководителя. Знаете почему? Потому что этот парень оказался прав.

Очень важно иметь смелость, чтобы идти вперед в своем стремлении достичь Смелой цели. Но также важно не предпринимать никаких действий до тех пор, пока вы не узнаете мнения других людей и не учтете все возможные препятствия на своем пути. Для этого требуется терпение, решительность, убежденность в своих взглядах. Но если вы сделаете правильный шаг и при этом даже будете готовы к тому, что кто-то, кто не верит в идею, вдруг окажется прав, это не приведет вас к потере уверенности в себе. Наоборот, вы расширите свои знания и это еще больше уверит вас в том, что вы на правильном пути.

Инструмент «Здоровый спор»

Выслушивать критику очень важно, но не всегда легко, потому что мы не любим слышать, что неправы. А чтобы от этого избавиться, вам надо начать мыслить по-другому.

Обратитесь к инструменту «Выбирайте раскрепощающие установки» на с. 40 и подумайте о том, что вы сделаете, если кто-нибудь выразит сомнение по поводу вашего ви́дения или плана. Примете ли вы это к сведению и задумаетесь ли над этим? Или же отвергнете, считая, что эти люди неправы или, что еще страшнее, они хотят вам навредить?

Обратите внимание на различия разных установок, приведенных далее.

Спросите себя, которая из них вам более подошла бы в достижении успеха. Помните, что речь идет не о том, чтобы быть всегда правым, а о том, чтобы совершить задуманное.

Я мог бы узнать что-нибудь новое, если бы слушал…

или

Эти люди не понимают, чего я хочу… бесполезно с ними разговаривать…

Они хотят убедиться, что мы на правильном пути

или

Они хотят подорвать мой авторитет и сделать так, чтобы я плохо выглядел…

Что делать, если вам говорят, что «это не может быть сделано»

Нам не хочется двигаться дальше, если кто-нибудь высказывает сомнения. А иногда мы продолжаем как ни в чем не бывало, даже не осознавая этого, потому что слишком уверены в себе и в своей идее. Ниже приведен список, что следует делать для того, чтобы убедиться: вы видите все стороны дела, учитываете все ценные мнения и знаете все недостатки.

1. Слушать и понимать почему.

Отнеситесь серьезно к каждому вопросу, требующему рассмотрения, изучите суть проблемы. Почему они мыслят так, как они мыслят? Могут ли они быть правы? Помните, как наш генеральный директор во Франции Айвен Шофильд услышал, что его план расширения бизнеса слишком амбициозен. После того как он вник в эту проблему, он понял, почему возникли сомнения. Не было людей, которые могли бы заниматься осуществлением плана. Критика заставила его переосмыслить эти вопросы и принять на работу новых талантливых сотрудников. Очень важно внушить себе, что, прислушиваясь к людям, можешь научиться у них чему-нибудь новому. В конце концов, ведь они могут оказаться правы.

2. Включать ценные замечания в свои планы.

Если вы посчитаете, что замечания достойны внимания, то самое время откорректировать свой план. На это понадобятся время и усилия, но зато результат будет лучше. Например, когда Taco Bell запускал свою линейку замороженных напитков Frutista Freeze, сначала мы опробовали продукты на трех рынках сбыта. Наши гости одобрили вкус, а директора ресторанов столкнулись с серьезной проблемой, связанной с производительностью оборудования в часы пик: они просто не успевали готовить напитки так быстро, как требовалось. В результате, проанализировав полученные мнения, мы остановили продвижение продукции по всем рынкам страны и занялись решением этой проблемы. Если бы мы не прислушались и не пересмотрели свой план, то столкнулись бы с более серьезными проблемами на своем пути, такими, например, как отказ оборудования во всех ресторанах.

3. Слушать, а потом действовать.

Рассмотрев различные мнения, действуйте. Вы как руководитель должны принять решение о том, что делать дальше. Никому не хочется бесконечно заниматься дебатами. Когда Боб Уолтер делал свою компанию Cardinal Health публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и отношение цены акции к чистой прибыли компании тоже на двадцать процентов», – объяснил Уолтер. Команда руководителей поручила одному из советников убедить босса в необходимости пересмотреть задачи в сторону уменьшения. Уолтер выслушал его, но решил оставить все как есть. И хорошо, что он так сделал! Эта простая, но смелая цель увлекла всю его команду, они ее постепенно достигли, и в результате компания оказалась в списке Fortune на девятнадцатом месте среди крупнейших компаний.

4. Делайте как надо, и все пойдет как по маслу.

Прислушивайтесь к своей интуиции. Если вы знаете, что все сделали правильно, учтя замечания команды и проводя подготовительную работу по собственной инициативе, то можете быть уверены в правильности своего решения. Поверьте, что если вы примете правильное решение, то и результат будет хорошим. В принципе, это правило работает в любой сфере бизнеса. Компания Nordstrom, например, известна своей политикой стопроцентного возврата, и никаких вопросов. Это, должно быть, стоит им больших денег, но в качестве вознаграждения они имеют лояльность покупателей. Выбрав правильное отношение к гостю, компания прославилась своими условиями обслуживания.

Тактика: повернуть сценарий другой стороной

Когда кто-нибудь говорит «это невозможно сделать», Скотт Бергрен, СЕО компании Pizza Hut, применяет флип-метод. Выслушав негативное замечание, он спрашивает: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» И этим вопросом дает понять, что ничего не делать – это не ответ. Наоборот, люди должны вместе искать решение.

Однажды я услышал, что архитектор Пей применил тот же самый метод для создания необычной формы треугольного восточного здания Национальной художественной галереи в Вашингтоне, построенного именно так, как он себе представлял. Он спроектировал здание с таким острым углом в одной из его частей, что инженеры и каменщики, осуществлявшие строительство, в один голос заявили ему, что такой угол еще никогда никем не выполнялся и сделать это будет невозможно. И тогда Пей повернул ситуацию наоборот: он спросил их, как они решили бы этот вопрос. У них не оказалось ответа, но они стали вместе искать его. Теперь этот угол является одной из самых примечательных частей музея, а посетители часто подходят к нему, чтобы потрогать. Проект здания получил множество наград.

Иметь смелость сохранять свои убеждения

Вам необходимо прислушиваться к высказываниям целевой аудитории и понимать, что она может оказаться права. Но принимая решение о том, как двигаться дальше, учитывайте, что она может оказаться и неправа. Несколько лет назад я читал биографию Гарри Трумэна, написанную Дэвидом Маккалоу, и узнал такой факт: практически никто не верил, что он повторно выиграет выборы в 1948 году у популярного кандидата от республиканцев Томаса Дьюи. Все СМИ предсказывали ему проигрыш, а один из сборщиков подписей даже объявил, что прекращает свою деятельность, потому что нет никаких сомнений в результате. На первой странице Chicago Tribune на следующий день после выборов был помещен заголовок на всю ширину газетной полосы «ДЬЮИ ПОБЕЖДАЕТ ТРУМЭНА», потому что тираж был отпечатан еще до объявления результатов. Все они ошиблись. Представьте, как могло бы все обернуться, если бы Трумэн не прислушался к интуиции.

Смысл в том, что не следует принимать идеи других людей только ради того, чтобы избежать конфликта или чтобы дать им почувствовать, что их мнение признано. Мой большой друг и учитель, один из основателей Home Depot Кен Лангоне оказался в подобной ситуации в 2003 году, когда участвовал в судебном процессе, начатом генеральным прокурором штата Нью-Йорк Элиотом Спитцером. Спитцер заявил, что СЕО Нью-Йоркской валютной биржи Дик Грассо получил чрезвычайно большое вознаграждение, когда ему выплатили зарплату в размере 187,5 миллиона долларов, и что Кен как руководитель комитета по охране труда биржи ввел в заблуждение совет директоров о зарплатном пакете Грассо.

Многие люди, знавшие Кена, убеждали в необходимости урегулировать иск, особенно учитывая то, что это грозило пятилетним сроком. Но Кен стоял на своем, несмотря на сильный нажим. Он занял эту позицию с самого начала, потому что был убежден в том, что Грассо – выдающийся руководитель. За пару лет до этого судебного разбирательства Грассо получил массу похвал за то, что после событий одиннадцатого сентября он быстро возобновил работу биржи. Второе и самое важное – Кен был просто уверен в том, что Грассо не мог поступить плохо. Он мне объяснил: «Грассо являлся частью системы, созданной за двадцать лет до того, как пришел я и появился этот совет директоров. Как оказалось, Грассо проработал там 37 лет и в силу такого долголетия он стал известной личностью. И не было ни одного человека в совете директоров, кто не был бы проинформирован об этой выплате. Каждый раз, когда голосовали за утверждение его зарплатного пакета, все были единодушно “за”».

Люди могут иметь разные точки зрения по поводу того, была ли завышена зарплата Грассо, но нет никакого сомнения в том, что Кен оказался человеком порядочным. Когда все закончилось и иски против него и Грассо были отменены апелляционным судом, он сказал мне: «Прежде всего я должен жить сам с собой. Каждое утро я должен был смотреть в зеркало и говорить себе тогда, когда над головой сгущались тучи: “Ты сумел добиться, чтобы с тобой считались?” Сейчас это звучит альтруистически, но я не могу быть другим».

Если вам не хватает смелости, обретите ее

Кен Лангоне интуитивно понимал, что надо делать, несмотря на советы. И он поступал наоборот. Но мы ведь не всегда можем быть настолько уверенными в себе. Если вы не совсем уверены в своем решении, тогда вам надо делать то, что необходимо для приобретения уверенности. Прежде чем Индра Нуйи стала СЕО компании PepsiCo, она приняла смелое решение капитально перестроить всю систему IT в компании. Этот проект стоил миллиард долларов. И было много скептиков. Никто не говорил, что это невозможно осуществить, но говорили, что это совершенно безумная попытка с ее стороны.

Индра знала, что ей необходима полная уверенность в том, что она все делает правильно. Поэтому во время отпуска она тщательно и всесторонне изучила проблему. Хотя слово изучила не совсем подходит для описания того, чем она занималась. Вот ее собственные слова:

«Я приобрела десять книг о планировании бизнес-ресурсов, базах данных и обо всех таких вещах и прочла их от корки до корки. У меня была возможность в любое время, даже в Рождество, связываться по телефону с профессорами каждый раз, когда мне требовались разъяснения или ответы на вопросы. Компания IBM организовала для нас занятия по изучению архитектуры компьютера, и с каждым занятием стопка бумаг росла. Группа компьютерщиков явилась ко мне в офис, считая, что мне не удастся прочесть бумаги. Я перечитала обе стопки от начала до конца, сделав пометки на множестве страниц, пояснив: “Ребята, я обязательно прочту все это, потому что я не могу выделить миллиард долларов, принадлежащий компании, пока не буду знать, на что он пойдет”. Таким образом, я обезоружила скептиков своими знаниями и компетентностью и после этого пришла к выводу, что у нас нет иного выхода, как заменить старую систему IT на новую. Я ни разу не пожалела о принятом решении. И команда тоже».

Относитесь с осторожностью к тем, кто говорит, что он абсолютно уверен в результате, до того, как он проработал вопрос как следует (включая вас самих). Каждый из нас может позвонить кому следует и получить всю необходимую информацию. И если первый шаг сделан правильно, если вы выслушивали замечания и не игнорировали их, если вы изучали вопрос, чтобы достойно ответить скептикам, тогда вы можете целенаправленно идти вперед. Ваш план может в дальнейшем подвергаться корректировке в случае необходимости, но узнать результат заранее нельзя, пока вы не сделаете все зависящее от вас для достижения своей цели.

Циники должны уйти

Итак, решение принято, а в вашем плане учтены все замечания. Теперь можно ожидать от команды, что все, в том числе и «неверующие», приступят к работе с максимальной отдачей и вниманием. Пока вы не получите рыночные данные как сигнал, указывающий на необходимость пересмотра отдельных моментов, вы должны идти в режиме «полный вперед!».

Что угодно можно осуществить. Вопрос не в том, что вы не сможете. А в том, во что это обойдется, сколько это займет времени и какие ресурсы имеются в распоряжении. Речь идет также о том, от чего вам следует отказаться, чтобы это осуществить. Я думаю, что всего можно достичь.

Если не все идет как надо, то, может быть, пора избавиться от тех, кого гений рекламы Дэвид Огилви называл «собаками, распространяющими уныние». Позитивная энергия поднимет дух вашей команды; негативная – наоборот. Однажды я узнал, что если в фонарике одна батарейка плохая, то она может повредить все устройство. Необходимо заменить ее, пока остальные еще продолжают работать. Так же обстоит дело, когда кто-то продолжает отрицательно относиться к вашей инициативе и этим тянет назад всю команду: ему лучше бы найти себе другое место.

Когда я как руководитель сталкиваюсь с новой ситуацией, всегда пытаюсь узнать, есть ли такой человек, от которого все хотят избавиться, и увольняю его. Я давно уже понял, что лучший способ показать людям, что все может идти совсем по-другому, это избавиться от того, с кем трудно всем, кто не признает ценности компании, кого вы как руководитель не выбрали бы в свою команду. Если вы так делаете, то это действительно привлекает к вам внимание.

В юридическом отделе нашей компании Yum! был один парень, блестящий специалист, который никак не хотел признавать нашу корпоративную культуру; он даже не делал вид, что ее принимает. Один раз, когда наш оркестр начал играть в честь одного из награждаемых, он вышел из своего кабинета и закричал, чтобы все «заткнулись», потому что он не может работать. Я не мог представить себе что-то, что сильнее подрывало бы признание заслуг сотрудников. Он должен был уйти. Остальные делали все возможное, чтобы создать благоприятную среду, в которой каждый чувствовал бы, что его ценят, чтобы всех тянуло на работу каждый день. И я не мог допустить того, чтобы кто-то активно этому противодействовал.

У себя в организации вы обязаны слушать других и выслушивать их точку зрения. Знаете почему? Потому что она может оказаться правильной. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как я выяснил, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать. И вскоре, когда у вас возникает новая инициатива и вы говорите: «Я знаю, что Теду это не понравится», – вы можете дискутировать и открыто и откровенно обсуждать вопрос, но к концу дня решение должно быть принято.

И когда вы наконец примете решение, вы скажете тем, кто все отрицал: «Поезд отправляется со станции, и я надеюсь, что вы успели сесть в него». И ни слова о том, что если они в него не сели, то, может быть, им будет лучше где-нибудь в другом месте.

Став президентом KFC, я тоже начал с поиска такого человека, и мне не потребовалось много времени, чтобы его найти. Им оказался CFO (финансовый директор). Он был настолько сосредоточен на планировании прибылей, что искал любую возможность экономии средств, и люди от него просто устали. На каждое собрание он приходил с очередной новой идеей снижения затрат: то мы должны убрать цвет с упаковки, то убрать бекон из блюда – а потом говорил, сколько именно мы сэкономим на том или ином. А в целом все эти снижения обесценивали наши усилия, направленные на удовлетворение потребностей гостя и рост нашего бизнеса.

Уэйн Кэллоуэй, последний председатель совета директоров PepsiCo, когда я еще только начинал, приехал посмотреть на наши успехи. За обедом я упомянул об этом парне, которого хотел уволить. «В нем столько негатива, – рассказывал я, – он стремится только к снижению затрат, а не к созданию ценности. Я больше не могу этого терпеть».

Уэйн спросил меня: «А он знает о вашем отношении к нему?» «Нет, но я хочу его уволить», – ответил я полушутливо.

Уэйн, который был очень мудрым человеком, сказал: «Ну, что же, но прежде чем это сделать, почему бы вам не дать ему шанс исправиться. Я знаю Джона. Он честолюбив. Я думаю, что он незамедлительно отреагирует». Я считал, что Уэйн ошибается, но успокоил себя и решил поступить так, как он предложил. Первое, что я сделал на следующее утро, – вошел в офис CFO и сказал Джону, что вижу проблему в его отношении к некоторым вещам, и привел несколько примеров, чтобы объяснить ему, что я имею в виду. Затем я сказал: «Если вы намерены остаться здесь, то мне бы хотелось, чтобы каждое утро вы, просыпаясь, подходили к зеркалу, смотрели на себя так, будто у вас на лбу написано: “Я – мистер Рост”. Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на госте и на том, что мы ему предлагаем».

И знаете что? Он так и сделал. Он полностью трансформировался: был мистер Циник – стал мистер Рост. Он поддержал нашу программу признания за заслуги и даже предложил, как можно ее расширить, чтобы сделать ее лучше. И не на уровне руководства, а на уровне наших ресторанов. Кроме того, мы стали хорошими друзьями и остаемся ими по сей день. Я убежден, что можно вернуть человека на путь развития, но надо быть в некоторой степени наставником, чтобы знать, кого возвращать. Иначе вы можете совершить большую ошибку.

Анализ и ваши действия

 

Самооценка

Отмечать, что вам нравится или не нравится в поведении людей, важно для удержания их на пути к Смелой цели. Надо делать это официально, давая оценку результатов деятельности и раздавая повышения. Но не меньшее значение может иметь и происходящее в неформальной обстановке. Хороший пример этого я услышал от СЕО Ford Motor Company Алана Мулалли, который был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, происшедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали и концу года потери компании составили семнадцать миллиардов долларов. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала 2,1 миллиарда долларов – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Мулалли рассказал мне, что́ он считает поворотным моментом. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более трехсот. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий. Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!»

И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели.

Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. «Я понимал, что они удивлены. “Что теперь будет? Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле?” И тогда я сказал Марку: “У вас потрясающее ви́дение проблемы”. И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировал и сказал: “Именно такой должна быть работа в команде”».

Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно.

Конечно, отметить хороший результат легче, приятнее и всем радостнее. Но иногда полезно признаться в поражении, в том, что что-то получается плохо, а что-то мы неправильно спланировали. И я думаю, что это даст преимущество при подъеме на следующую ступеньку, и думаю, что вам это очень пригодится. А вот если в компании слишком многое идет не так и это происходит слишком часто, то это уже другая проблема. Но я считаю, что если вы движетесь вперед, то всякое может случиться. Кто-то пойдет ошибочным путем, но полезно будет признаться в этом и установить причину.

После этого все изменилось. На следующей неделе на таком же собрании появились еще несколько диаграмм в красном цвете. А спустя еще неделю уже появились и несколько желтых. Наступила третья неделя, Мулалли рассказывал: «Триста шестьдесят диаграмм внезапно стали похожими на радугу. Я сказал себе: “О боже, неудивительно, что мы потеряли семнадцать миллиардов”. С другой стороны, впервые я был глубоко убежден в том, что смогу изменить компанию, потому что мы наконец научились видеть реальное положение вещей».

Подумать только: все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто этого заслужил.

Дайте оценку, если это важно

Чтобы убедиться в том, что вы видите положительные моменты в своем бизнесе, вам понадобится система, с помощью которой вы сможете следить за своим прогрессом и определять, когда дела идут хорошо, а когда плохо. Людям небезразлично, когда их заслуги оценивают. Если они будут знать, что вы их оцениваете, то они поймут, что для вас является самым важным и что они должны делать, чтобы быть успешными.

Когда я говорю об оценке, люди часто думают, что речь идет об итоговой строке в годовом отчете: Сколько прибыли принес компании тот или иной сотрудник в этом году? Сколько средств сэкономили в этом отделе? Конечно, эти результаты важны, но надо следить и за тем, как протекает процесс, приводящий к таким результатам. Например, Дэвид Коут, СЕО Honeywell International, сказал мне, что им хотелось, чтобы их люди проявляли бо́льший интерес к работе в команде, поэтому они стали оценивать исполнение ими своей работы и раздавать командные награды, что делалось в дополнение к личным достижениям каждого.

Мы в своей компании оцениваем и «мягкие», и «устойчивые» показатели, потому что важны и те и другие. Наш СЕО в Taco Bell Грег Крид называет это «понимать сердцем». «Понимание», или проницательность, – это устойчивый показатель, такой же, как количество подразделений, торговых точек, прибыль на инвестированный капитал, доходность акций, то есть все то, о чем мы говорим на Уолл-стрит. А «сердце» – это мягкий показатель, означающий для нас полную отдачу, когда люди придерживаются принципа нашей корпоративной культуры «Как мы побеждаем вместе», а также это изучение вовлеченности сотрудников, оценка лидерских качеств и так далее. Соединение этих двух показателей приводит к устойчивым результатам.

Мне довелось увидеть замечательный пример проведения оценки в области, не входящей в сферу бизнеса, когда наша компания подписалась на программу здорового образа жизни под названием Kinetix. Создатель этой программы Джейми Бруннер подчеркивает, что, когда вы худеете или оздоравливаетесь, необходимо вести журнал, в котором вы записываете, что едите и как меняется ваше самочувствие. «В области фитнеса с помощью этих записей вы можете проследить за своим самочувствием и изучить полученные результаты, – рассказывал мне Джейми. – Это позволяет принять меры там, где получен низкий результат, и тиражировать те практики, где результат оказался высоким». Он сказал, что ведение такого журнала настолько важно, что он со своей командой может точно предсказать своим гостям результат еще до того, как они встанут на весы, просто просмотрев их записи. Это почти идеальный способ измерения прогресса.

Людям необходимо ощущение близости успеха, чтобы продолжать идти вперед. Это удерживает их на правильном пути и является отличным способом мотивации. Джейми начал вести свою программу фитнеса, потому что он сам когда-то имел избыточный вес, и если бы он не вел таких наблюдений, то отказался бы от дальнейших усилий. В начале пути он весил триста фунтов, и трудно было предположить, каков будет результат. «Вы не ощущаете физических изменений, когда избавляетесь от первых пяти фунтов и ваш вес уменьшается с трехсот до двухсот девяноста пяти, – объяснял он. – Только благодаря данным наблюдений я смог увидеть явный прогресс».

Инструмент «Модель d.a.n.c.e.»

Используйте эту простую модель для достижения своей Смелой цели.

• D esire (желание) – знать. Видеть перед собой цель. Знать, чего хочешь.

• A ction (действие) – предпринять грандиозные действия.

• N otice (внимание, наблюдение) – следить за тем, в каком направлении движешься.

• C hange (изменение) – вносить изменения до получения желаемого результата.

• E xtraordinary – экстраординарный, исключительный.

• Dance – танцевать (другими словами, радуйся исключительному успеху).

Если вы находитесь на середине проекта, то модель d.a.n.c.e. даст вам возможность на любом этапе проекта проверить, чего вы уже достигли, и принять решение, как лучше двигаться дальше:

Следить за полученными результатами. Наблюдать за ситуацией на рынке. Если результат оправдывает ваши ожидания, то вы можете радоваться достигнутому прогрессу. Но если что-то не получается, то вернитесь в пункт С  как можно быстрее.

Вносите изменения в ход процесса, пока не получите желаемый результат.

Важно проводить наблюдения

Как руководитель вы должны внимательно следить за тем, чтобы люди не путали прогресс с результатом. Потерять пять фунтов – это хорошо, а отследить и увидеть результат очень важно, особенно если он приведет к потере следующих пяти фунтов, а потом и следующих.

Мы научились этому при помощи оценки CHAMPS. Я уже упоминал, что в некоторых ресторанах не все было хорошо поставлено с обслуживанием гостей. Я заменил наш корпоративный принцип «Гост прежде всего» на «гостеманию», чтобы подчеркнуть важность этой проблемы. Но недостаточно только говорить об идее. Люди следуют принципу «гостемании», если мы проводим оценку их работы в этом направлении. Вот почему в конце девяностых годов мы придумали оценочную карточку CHAMPS, что можно расшифровать как «чистота, доброжелательность, точность, качество продукта и скорость обслуживания». Каждый из наших ресторанов регулярно оценивался по этим шести категориям.

К сожалению, этой оценочной карты оказалось недостаточно для того, чтобы резко улучшить результат. Скотт Бергрен, глава Pizza Hut, говорил: «Забавные вещи произошли с этой CHAMPS со временем. Мы стали отмечать самые незначительные движения по направлению к успеху, настолько незначительные, что гости их даже не замечали». Все это обнаружилось, когда Пэт Мурта, СОО Pizza Hut, объехал ряд наших ресторанов в США с презентацией, рассказывающей о необходимости существенного улучшения нашей деятельности. Потом он доложил: «Наши директора не проявляют особого рвения от полученной оценки. Они не воспринимают показатель улучшения обслуживания гостей, увеличившийся с шестидесяти шести до шестидесяти восьми процентов, как существенное изменение. Я чувствую, что нам необходимо пересмотреть свои подходы, чтобы между результатами была ощутимая разница».

Мурта решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие пятнадцать процентов были выделены в группу создателей бренда, а нижние десять процентов – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Помню, как я работал на почасовой оплате, а компания пыталась сделать ставку на качество. Нам разрешалось делать перерывы не более чем на десять минут два раза за вечер, и я сказал: «Я хочу посмотреть эту доску качества и попытаться понять, потому что качество – это важно». Я смотрел на доску отзывов гостей, как они ее называли, и потратил на это целых два перерыва, но так и не смог ничего понять. Никто никогда не объяснял нам этого. Может быть, кому-то это казалось Смелой идеей, но никто не решался задать вопрос: «А у вас эта идея работает? Есть у вас ключ к разгадке того, что это такое?»

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал Скотт, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».

Высоко ли вы замахнулись?

Это вы как руководитель определяете, каким должен быть успех. Именно вы должны убедиться в том, что планка установлена на нужной высоте. В главе 1, когда вы устанавливали свою Смелую цель, я просил вас подумать: а достаточно ли смела эта цель? И здесь применимы те же самые принципы. Когда вы ищете смысл в проводимых исследованиях и говорите об этом, даете ли вы понять, что вас устраивает постепенный прогресс? Или вы используете оценочные карточки, чтобы подвигнуть свою команду к прорыву?

Я работаю в JPMorgan Chase с Ли Реймондом, бывшим председателем и СЕО компании Exxon, одним из наиболее проницательных руководителей из всех, кого я знаю. Когда я спросил его, что он думает по этому поводу, он предостерег меня: «Наблюдения ради наблюдений ничего не значат. Вы должны знать, чего хотите, когда устанавливаете планку». В качестве примера он рассказал мне об огромном количестве показателей безопасности на нефтеперегонных заводах. Каждый завод должен был применять эти данные для прогнозирования числа аварийных ситуаций на каждый год, а потом всячески стараться снизить эту цифру.

Таким способом они улучшали свои показатели безопасности, пока не произошло нечто чрезвычайное: один из нефтеперерабатывающих заводов доложил о нулевом количестве аварийных ситуаций за год. «Этим они продемонстрировали, что такое возможно. А мы по обыкновению привыкли считать, что так быть не может. Вслед за этим предприятием последовали другие, и теперь нулевого показателя достигли семьдесят процентов наших предприятий».

Это напомнило мне историю, рассказанную Джоном О’Киффом о Роджере Беннистере, впервые в мире в 1954 году пробежавшем милю менее чем за четыре минуты. До того момента считалось, что человек не способен на такой результат, но Беннистер это опроверг. И через 46 дней Джон Ленди побил его рекорд. А к концу 1957 года еще пятнадцать бегунов добились такого же результата. На самом деле в этом нет ничего удивительного. Когда кто-нибудь показал, что нечто возможно, другим уже легче это повторить. Так что не следует занижать нормы, даже если раньше эта цель еще никем не была достигнуто. Просто надо сказать себе, что никто пока еще не достигал нулевого показателя безопасности и не пробежал милю за четыре минуты.

Проведение оценочных наблюдений очень важно, но не менее важно не допускать того, чтобы всё решали только цифры.

Исследование как инструмент коучинга

Отмечайте первые неудачи

Если все идет хорошо, вы следите за тем, как идет процесс, и критерии успеха всем ясны, тогда каждый понимает, когда будет достигнут прогресс. Это дает вам возможность отмечать свои достижения по ходу событий. Отмечать заслуги очень важно. Совместная работа является мотивацией и способствует достижению конечной цели.

Несколько лет назад на чемпионате Национальной футбольной лиги я смотрел игру Cleveland Browns и Denver Broncos. Был невероятно холодный день, что усугублялось еще и дождем со снегом – действительно тяжелая атмосфера, не способствующая поднятию духа. Когда на часах остается пять минут и Broncos не получают тачдаун, они ведут мяч на свою линию. Все указывает на то, что они проигрывают. И тогда команда во главе со звездой Джоном Элвеем начинает вести мяч в другую сторону, подача за подачей, попытка за попыткой. Они сделали девять первых попыток, прежде чем попали в тачдаун, когда до окончания матча оставалось тридцать семь секунд. Это был невероятный удар на девяносто восемь ярдов. И Denver выигрывает игру в овертайме.

Наблюдать за игрой было чрезвычайно интересно, но мое внимание привлекла их реакция на первые попытки. Парни на боковых линиях не переставая аплодировали и выкрикивали приветствия. Исследование показало, что та футбольная команда, которая с бо́льшим энтузиазмом реагирует на забитые ее игроками голы, обязательно выиграет.

Мне никогда не нравилось, если, забросив мяч в корзину, игрок не благодарил кого-нибудь. Не подбегайте и не пожимайте руку, иначе другая команда начнет выигрывать. Но подмигивайте ему, кивайте, машите рукой. Однажды один из игроков сказал мне: «Ну а если он не смотрит?»

И я ответил: «Смотрит, а если не смотрит, то смотрю я».

Это хороший урок для любого руководителя: не ждите, когда вы наконец пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их старание может уменьшиться. Вы как руководитель должны решить, когда вы сделаете первые броски. Если в прошлом квартале ваши показатели продаж упали на четыре процента, а в этом квартале еще на три, то вы находитесь в минусе. На это сто́ит обратить внимание. Обсудите то, что вас не удовлетворяет нынешнее положение вещей и вы не хотите с этим мириться, но не забудьте найти время, чтобы поблагодарить людей за их движение вперед. Я представляю, что кто-нибудь тут же скажет, что если вы их похвалите, сказав, что они проделали «хорошую работу», то вы снимете с них напряжение и они не будут прилагать излишних стараний в дальнейшем. В таком случае я скажу, что ваша проблема заключается в том, что вы взяли не тех людей.

Анализ и ваши действия

 

Самооценка

Работа никогда не кончается, и это касается как достижения цели, так и бизнеса вообще. Как сказал один из членов нашего совета директоров Массимо Феррагамо, «Если кто-то говорит, что перемены закончились, значит, закончился он сам. Лично я считаю, что каждый пункт прибытия в то же время является отправной точкой, и об этом никогда не следует забывать».

У Массимо семейный бизнес, основанный его отцом, поэтому он имел уникальную возможность наблюдать, как это бывает. Когда он только начал работать в Соединенных Штатах, пытаясь сделать свой бренд итальянской обуви популярным на новом рынке, у него был только один основной конкурент в производстве женской обуви и один – в производстве мужской. Поэтому его команда в мельчайших подробностях изучала бизнес этих двоих, начиная с цены и позиционирования и кончая поощрением продавцов. Он рассказывает: «Мы не спускали с них глаз, будто выслеживали цель. И добились успеха: мы одержали победу над обоими, потому что старались делать все то же самое немного лучше».

Массимо вспоминал, каким длительным был процесс внесения постоянных улучшений. Они сами не переставали удивляться, как им удается достичь столь существенного преимущества. А теперь другие компании выбрали их своей мишенью и пользуются теми же способами, какими пользовались они сами когда-то. Менее десяти лет назад никто не продавал столько обуви, сколько Феррагамо, а сейчас конкуренция резко возросла. «Наша компания была лидером среди десятка брендов, а теперь мы боремся за удержание своей позиции среди 70–80 брендов. Ситуация полностью изменилась, и нам снова приходится думать о том же, о чем и двадцать лет назад, – как стать компанией номер один и вернуть себе свое место».

СЕО Pizza Hut в США Брейн Никол недавно посетил Google, чтобы позаимствовать что-нибудь для усовершенствования нашей торговли через Интернет. Брейн принес оттуда идею, которая могла иметь значение не только для конкретной цели, но и для будущего всего бизнеса. Он поинтересовался, зачем пользователям сообщают, что они находятся в бета-версии. Джим Лесински, исполнительный директор Google, ответил, что они «всегда в бета-версии», это обещание пользователям, что Google будет постоянно совершенствоваться. И одновременно это призыв к своим сотрудникам считать изменения нормой.

Это эффективный способ мышления для бизнеса. Когда Никол вернулся, он поговорил со своей командой о том, что им тоже следует мыслить по типу «быть всегда в бета-версии». Это действительно подтолкнуло всех к тому, чтобы сосредоточить свои усилия на том, чтобы быть творцами истории, а не теми, кто о ней только рассказывает.

Сосредоточьтесь на Смелой цели

Требуются любители перемен

Джим Коллинз, проводя исследования для книги «От хорошего к великому», беседовал с одним из исполнительных директоров о том, как его компания стала величайшей. Тот сказал: «Вы должны по-настоящему понять одно: мы можем радоваться результату, но никогда не будем им удовлетворены». Коллинз объяснил мне, что это значит: «Каждый раз, когда планка поднимается на определенный уровень, мы достигаем его, а планка снова поднимается. Это бесконечный процесс. Встает вопрос о том, нужных ли людей вы взяли с собой. А нужны такие, которым это пришлось бы по душе».

СЕО нашей Pizza Hut Скотт Бергрен называет таких людей «приверженцами перемен», и именно такие люди вам больше всего подойдут. И именно таким должны быть и вы сами. Тренер по гольфу Боб Ротелла восхищался великим Джеком Никлаусом. Он сказал: «Меня больше всего поразило то, что он все тридцать лет был просто ненасытен. Он был невероятно целеустремленным не только тогда, когда был беден и ничего не выигрывал, но сохранял высокую мотивацию, уже будучи богатым и успешным и не мог отбиться от поклонников. Удивительно то, что он это выдержал».

Вы знаете, что одной из самых сложных вещей является самомотивация. И что помогло мне сохранить мою мотивацию – так это моя убежденность в том, что окружающие меня люди лучше, умнее, энергичнее и способнее. Они поддерживают и вовлекают в процесс. И вы продолжаете спрашивать себя: «А почему они лучше, умнее и энергичнее?» И если вы не найдете ответов на эти вопросы, то вам лучше уйти с этого пути. А если сможете ответить, тогда поймете, что вам надо, и возьметесь за это.

Вы сможете убедиться, что собрали вокруг себя нужных людей и у вас все идет хорошо, когда с ними установлена обратная связь. Я уже рассказывал о том, как рад был Том Райан из CVS/Caremark, когда его работники ответили ему, что садятся каждый день на одно и то же место во время обеда, потому что это «удобно и эффективно». Вот когда он понял, что новое ви́дение, о котором он объявил в компании, принято ими. Нечто подобное произошло у меня недавно на ежегодной заключительной встрече с инвесторами. За несколько недель до этого журнал Fortune поместил меня на четырнадцатое место в рейтинге первых лиц в бизнесе. Я воспринял это как заслугу своей команды, потому что единственной причиной того, что я оказался в этом списке, была упорная работа моих людей, которая привела нас к успеху. Но для меня было наиболее важно то, что Рик Каруччи, наш CFO, прервал свое выступление перед инвесторами и вручил мне свою личную награду.

Если вы участвуете в состязании по марафону, то вам придется тренироваться много недель. Разница между хорошим бегуном и великим бегуном заключается в том, что великий бегун будет тренироваться целыми днями, а хороший предпочтет поспать и остаться дома. Если вы посмотрите на чью-нибудь карьеру, включая и мою, то увидите, что никто не ходит прямой дорогой. Бывают времена, когда приходится сойти на боковую линию. А бывает, что возвращаешься обратно и испытываешь разочарование. Но способность делать попытку изо дня в день, чтобы показать все, на что способен, и при этом стараться идти вперед, – именно это открывает перед вами новые возможности. Путь к успеху тернист.

Я чувствовал неловкость и смущение перед инвесторами, но был горд, что сам получил такую награду, и начало этому я положил семнадцать лет назад, когда вручил своего первого резинового цыпленка.

Еще более приятным для меня было то, что Рику доставило удовольствие устроить такое забавное мероприятие во время официальной встречи с инвесторами.

После того как он вручил мне копилку, он провел в стиле Леттермана слайд-презентацию пяти главных причин, почему я попал в список. При этом он упомянул, что «только эти пятнадцать человек заполнили анкету» и что мне «много помогал CFO». Причиной номер один он назвал то, что я «набрал высокие баллы за выход в купальнике и за конкурс талантов», что сопровождалось не слишком лестной картинкой. Встречи инвесторов – чрезвычайно официальное мероприятие, и было приятно видеть, что все добродушно посмеиваются. Я знаю, каждый хочет получить признание, и думаю, что я тоже не исключение. Получить признание за то, что ты делаешь, очень важно. Это пример того, что значит вести людей за собой, и подтверждение того, что наша культура работает так, как я и хотел. После проделанной работы все выглядело так, будто Рик сказал мне публично: «Вызов принят».

Инструмент «Завтра первый день…»

Что вы теперь делаете по-другому, чтобы достичь крупных перемен? Никогда не поздно повысить свою эффективность или внести изменения в то, что ты делаешь.

Используйте этот инструмент, чтобы высвободить свои идеи и подтолкнуть себя вперед, задав себе вопросы:

• Если бы я завтра начинал свой проект с самого начала, то что я сделал бы иначе?

• Какие прорывные результаты я мог бы вообразить себе?

• Что я должен начать делать, чтобы это произошло сегодня?

Анализ и ваши действия

 

Самооценка

Я призываю вас по прочтении этой книги не возвращаться к прежнему способу ведения бизнеса. Напротив, я надеюсь, что вы воспользуетесь возможностью делать все по-другому и воспримете книгу как стартовую площадку или как точку отсчета для нового мышления и нового стиля руководства.

Вернитесь к инструменту «Представьте прорыв», предложенному мною в главе 1.

Этот инструмент учит вас смотреть на процесс развития не как на ряд небольших шагов, а как на большие скачки вперед. Подумайте о том, как вы сможете применить такой тип мышления к сведениям из этой книги. Нередко вы читаете книгу о бизнесе, находите в ней несколько крупиц мудрости, а потом кладете на полку и забываете о ней. Ну а что если за это время все изменится? А что если теперь вы снова можете сделать большой шаг вперед навстречу успеху – другими словами, к прорыву – в своей жизни или в своей карьере, из той точки, в которой вы сейчас находитесь?

Если вы хотите, чтобы это произошло, вы должны поставить несколько Смелых целей на основе того, что вы хотите получить от этой книги. Как я вижу, перед вами находятся два проекта. Первый – это ваша Смелая цель, которую вы поставили перед собой в главе 1, а второй – это вы. И в том и в другом направлении вы можете идти либо небольшими шагами, либо большими скачками. Выбор целиком зависит от вас.

Когда вы будете работать над проектом, который касается вас, я советую отнестись к нему так же, как к проекту по достижению любой другой цели, а именно: определите, что вы хотите изменить, составьте план по самосовершенствованию и совершенствованию своих умений и знаний, установите сроки исполнения и критерии, ждите отдачи и оказывайте поддержку. Я считаю, что есть смысл работать совместно над обоими проектами, потому что совершать что-то значительное и самому совершенствоваться – это два взаимосвязанных процесса. Вам на самом деле не удастся осуществить одно без другого.

От слова «я» к слову «мы»

Эту историю из моей собственной карьеры я считаю отличной иллюстрацией того, что совершенствуясь, лучше выполняешь свою работу. В компании PepsiCo нам приходилось иметь дело со многими знаменитостями. Особенно мне запомнился баскетболист Мэджик Джонсон. Мы были в числе его спонсоров в то время, когда он объявил всем, что он ВИЧ-инфицирован. Эта новость вызвала шок, и многие из спонсоров от него отказались. Нам позвонил его агент, сказав, что они с Мэджиком хотят приехать в Нью-Йорк, чтобы встретиться с Крейгом Ведерапом, в то время руководившим компанией PepsiCo, и со мной. Они хотели знать, прервем ли мы с Мэджиком отношения.

Легкость, с которой мы с Крейгом приняли решение, меня самого поразила. Мы оба хорошо знали, как поступить правильно, и сделали это не задумываясь. Мы сообщили Мэджику, что хотим продолжать работать с ним. К тому же нам представилась редкая возможность потолковать с этим парнем.

Первое, что мне хотелось узнать, – что для него значит расти и развиваться дальше: ведь он был одним из лучших спортсменов в Национальной баскетбольной ассоциации.

«Ну, когда я в первый раз начал играть, будучи еще ребенком, мы выигрывали с большим преимуществом, например восемьдесят против двадцати. Из них моих мячей было шестьдесят пять. Но, несмотря на то что мы выигрывали, радости никто не испытывал. Ни ребята, ни родители, ни я сам. Внезапно я понял, что лучшим способом все изменить станет привлечение к этому как можно большего числа людей. Я принял решение стать лучшим нападающим. Потом мы тоже выигрывали, но не с таким большим разрывом. Счет мог быть, например, семьдесят против тридцати, но из них на моем счету было сорок, а на счету остальных членов команды – тридцать. Но зато все играли, все участвовали, все забивали мячи и все были счастливы».

Когда Мэджик пришел в НБА, его целью было сыграть столько результативных пасов, сколько никто еще не сумел за всю историю. Он пообещал своему товарищу по команде Lakers Кариму Абдул-Джаббару, что поможет ему стать ведущим игроком по количеству забитых мячей, и сделал это. Другому товарищу по команде, Джеймсу Уорти, он помог создать первую команду звездных игроков. И когда Карим побил рекорд, став ведущим игроком НБА по количеству забитых мячей, он подошел к Мэджику и крепко обнял его со словами: «Ты сказал, что ты это сделаешь. Так ты сказал мне». «И это было здорово», – вспоминает Мэджик.

Я много думал об этой истории и о том, что она могла бы значить с точки зрения перспективы лидерства. Я понимал, что Мэджик рано осознал, как важно вести людей за собой. Он выбрал команду для себя, он сделал так, чтобы все стало лучше для всех и для него самого.

За всем этим, конечно, стоит лидерство. Существует два способа оценки себя как руководителя: вы можете все время делать только незначительные попытки, а можете достичь чего-то значительного, помогая другим и таким образом давая им возможность делать попытки и получить шанс наряду с вами.

Это не значит, что сам Мэджик не мог сделать бросок, когда ему это было надо. Я очень хорошо помню ту игру, когда Карим получил травму и Мэджик успешно заменил его. И хотя он привык играть в защите, но овладел ситуацией и сделал все от него зависящее, чтобы его команда выиграла. Он действительно умел поддерживать членов своей команды и вести их за собой.

Я глубоко убежден, что вести людей за собой – это обязанность каждого руководителя и лидера. Это не то, что можно делегировать. Я надеюсь, что сумел убедительно показать на предыдущих страницах, что для ведения бизнеса решающую роль играет такое же отношение к людям, какое проявил Мэджик Джонсон к своим товарищам по команде.

Если вы относитесь к тем, кто сам осуществляет большие дела, замечательно, но этого недостаточно. Если вы можете помочь целой команде или компании в достижении их Смелых целей, то представьте, чего вы можете достичь все вместе. Все зависит только от вас как от руководителя.

Заканчивая эту книгу, я вспоминаю об одном случае. Было воскресное утро, я читал газету у бассейна в отеле. Вдруг я увидел женщину, идущую к бассейну. Она потрогала кончиками пальцев ноги холодную воду и стала не спеша заходить в нее. Мне было любопытно наблюдать за ней, потому что это происходило очень медленно и долго. Она дрожала и морщилась, но продолжала идти.

В это время какой-то парень опередил ее и резко нырнул в воду. Всплеск воды от его прыжка привлек внимание всех, а по воде пошли круги от одной части бассейна к другой.

У вас есть возможность сделать выбор. Вы можете воспользоваться уроками, полученными из этой книги, и барахтаться в них время от времени, что ничего не изменит ни в вашей жизни, ни в жизни других. А можете совершить решительный прыжок и заставить эти уроки работать на вас, пустить круги по воде, которые помогут вам и тем, кто вас окружает, достичь того, на что вы способны. Надеюсь, что вы предпочтете второе и это принесет вам радость и успех.

Верим во всех людей

Мы верим в позитивные намерения людей и уверены в том, что каждый человек, особенно благодаря тому, что отличается от других, обладает потенциалом внести значимый вклад в работу команды. Мы осознанно ищем людей, отличающихся от нас, и это позволяет нам расширять границы нашего мышления и принимать лучшие решения. Мы обучаем и поддерживаем каждого, и помогаем максимально раскрыть его потенциал.

Являемся Фанатами ресторанов и Гостей… СЕЙЧАС

Мы любим управлять успешными ресторанами, и наши Гости в центре всего, что мы делаем. Мы действуем без промедления, чтобы быть уверенными, что каждый Гость видит это и чувствует это, посещая каждый наш ресторан. Мы твердо уверены, что у нас великолепные Директора ресторанов, которые создают отличные команды. Мы фанатично относимся к неукоснительному исполнению наших ключевых процессов, состоящих в обеспечении Стандартов Бренда, помня о том, что это является нашей целью №1 в построении бренда. Это фундамент для того, чтобы воплотить Гостеманию в жизнь.

Достигаем прорыва

Мы постоянно спрашиваем себя: «Что Я могу сделать СЕЙЧАС, чтобы достичь прорывных результатов в том, за что я несу ответственность в YUM!?» Мы осознаем, что сила нашего намерения помогает достичь прорыва в том, чем мы занимаемся. Мы знаем, каким великим может быть все, что мы делаем, и работаем, ясно представляя наше будущее, наполненное позитивной энергией и личной ответственностью за его осуществление.

Создаем ноу-хау

Мы растем, жадно впитывая новые знания и перенимая передовой опыт как внутри компании, так и извне. Следуя по этому пути, мы всегда предпочитаем истину комфорту. Мы последовательно добиваемся выдающихся результатов, используя ноу-хау для развития бизнеса и превращая наши знания в инструменты и технологии там, где это наиболее важно. Прорывы достигаются тогда, когда люди, обладающие знаниями, мыслят творчески.

Покоряем высоту, работая в команде

Мы – одна команда, целью которой является действие, а не деятельность. Мы обсуждаем необсуждаемое, применяя здоровые споры для принятия эффективных решений. Наши отношения позволяют нам просить друг у друга невозможного. Наши взаимные устные договоренности позволяют нам выполнять все важное безотлагательно и превосходно.

Признание! Признание! Признание!

Мы привлекаем и удерживаем лучших людей, и вдохновляем на подвиги благодаря известной в мире культуре признания. Мы любим ярко отмечать достижения других, и делаем это с большим удовольствием!