В двадцать шесть лет я чувствовала, что всего добилась. Оставалось только почивать на лаврах и получать кайф от жизни. Может, эта сверхуверенность была предупреждением, на которое стоило обратить внимание?

Я только что отпраздновала день рождения со своей командой и основателем Virgin Ричардом Брэндсоном – в Круазетт на Каннском кинофестивале. Даже в безумных детских мечтах я не могла представить себе ничего подобного. Все было круто и становилось только круче! Благодаря успеху рекламы Virgin Shaglantic на меня обратила внимание наша дочерняя компания Virgin Megastores. Они позвали меня назад в Лос-Анджелес на должность директора по маркетингу. Наконец-то я могла сделать шаг из авиабизнеса в сексуальный и веселый мир развлечений. Да, детка! Я думала, что уже могу летать в одиночку и быть успешной на своих условиях. Я даже более или менее сдалась в поисках Мистера Совершенство – с тех пор как мое сердце разбилось, когда предполагаемая любовь всей жизни сбежал, со стюардессой.

Но мой брат Олли нашел свою любовь. И к моему восторгу, попросил стать одним из его дружков. Понимаю, это звучит странно, но мне нечего было бояться: по плану я должна была надеть платье подружки невесты и во время церемонии стоять на стороне Олли. Конечно, я не могла не спросить, допущена ли я как дружок на мальчишник. Ожидалось, что он откажет, но мой чудесный брат ответил: «Сисси! Конечно, ты должна там быть!»

Это привлекло внимание моей матери.

«ТЫ ДОЛЖНА ПОЙТИ, – СКАЗАЛА ОНА, – ТАМ БУДЕТ 35 МУЖЧИН. ЕСЛИ ТЫ НЕ СКЛЕИШЬ ОДНОГО ИЗ НИХ, НАДЕЯТЬСЯ ТЕБЕ НЕ НА ЧТО!»

В этом вся моя мать. Затем она начала заливать мне про одного из придурковатых друзей брата. Я знала его еще мальчишкой под именем Флис. Моя мама как бы между делом заметила: «Сара, должна сказать тебе, что вчера видела Лиама О’Хагана. Что ж… годы были к нему милостивы – он достаточно аппетитен!»

«Серьезно, мам? – думала я. – Блин, серьезно? Неужели хоть одна нормальная женщина на планете захочет мужчину, которого ее мама называет аппетитным?»

Моя инициатива на мальчишнике сводилась к смачным мужским разговорам. Я рассказывала остальным дружкам, что умею пить и им лучше быть осторожнее. О чем я, блин, думала? Я всегда любила хорошее вино, но для тяжелой артиллерии, давайте будем честными, у меня кишка тонка. И как все закончилось? Мальчишник в самом разгаре, а я блюю в туалете. Друг моего брата, тот самый Флис, держит мою голову над унитазом и говорит остальным, что доставит меня домой. Что он и сделал как настоящий джентльмен. Мой позор усугублялся тем, что теперь это был высокий, темноволосый, безумно красивый парень, с которым я флиртовала, пока мне не стало совсем хреново.

ВСЕ ВЕРНО – В НОЧЬ, КОГДА Я ВСТРЕТИЛА ЛЮБОВЬ СВОЕЙ ЖИЗНИ, Я НАБЛЕВАЛА ЕМУ НА БОТИНКИ.

Но на следующий вечер, протрезвев, я снова с ним встретилась на свадьбе, и мы пообщались в более подобающих условиях. Он отвез меня в аэропорт, когда я возвращалась в Штаты. Дальше была бесконечная переписка и общение через видеомессенджеры. Я всегда думала, что у меня нет времени на отношения, но для Парня мечты оно тут же нашлось!

Спустя три месяца я начала чувствовать, что Лиам (странно, но на Флиса он больше не отзывался) будет тем самым, кто захочет связать со мной жизнь, – о чем мама непрестанно мне напоминала. Я рассчитывала развивать отношения постепенно, но у Лиама была другая точка зрения. Он решил, что настало время для одного из нас найти в себе мужество и разобраться в происходящем. Лиам бросил работу гида в Новой Зеландии и купил билет в один конец, чтобы приехать и жить со мной в Лос-Анджелесе.

Серьезно!

В то время я около года проработала в новой роли в Virgin Megastores. За день до приезда Лиама я, как всегда, приехала в офис. Только я налила себе кофе и включила ноут, как зазвонил телефон. Это была помощница шефа, она просила заскочить. Не проблема, подумала я, взяла кофе, записную книжку и направилась в сторону приемной директора. В его кабинете я увидела своего начальника. Он сидел с кем-то из HR. Внезапно мой завтрак начал ворочаться у меня в желудке.

Следующие десять минут прошли как в тумане. Мне сказали, что моя «роль – временная». Человек из HR положил передо мной какие-то бумажки и попросил подписать. Я помню приток крови к голове и чувство абсолютной беспомощности.

ТАКОГО НЕ МОГЛО ПРОИЗОЙТИ!

Я-ТО КАЗАЛАСЬ СЕБЕ РОК-ЗВЕЗДОЙ, КОТОРУЮ ХРЕН КТО ОСТАНОВИТ!

Пол качался под ногами, стул норовил уползти из-под пятой точки. Я ждала, что мои начальники снова станут милыми и дружелюбными, но этого не произошло.

Меня уволили.

Уволили самым позорным образом.

До рабочего стола меня сопровождал представитель HR, и я чувствовала себя преступником. Краем глаза я могла видеть, как все поглядывали из своих закутков, словно щенята, интересуясь: что случилось с той девушкой-неудачницей из соседнего офиса? Мне казалось, что все здание уставилось на меня, что все уже в курсе случившегося. У меня мгновенно отняли мой кабинет, чтобы отдать его, мое святилище, кому-то другому, более удачливому. Мне не оставалось ничего другого, как под присмотром представителя службы безопасности закинуть пожитки в картонную коробку и поскорее оттуда убраться.

Тот страшный день до сих пор время от времени является мне в кошмарах. Никто не соизволил озвучить причины моего увольнения. Это было несправедливо. Мне задолжали ответ, черт возьми! Меня взяли туда, чтобы сделать Virgin Megastores влиятельной компанией, – именно этим я и занималась.

В те годы только-только зарождалось то, что мы называем «информационной магистралью». И я создавала план, которого Virgin никогда раньше не видела, сочетала диджитал-рекламу и тактику прямого ответа. Я даже придумала бонусы для программы лояльности, которая должна была следить за новыми музыкальными предпочтениями клиентов Virgin. Они основывались на предыдущих покупках – за годы до появления Spotify и его музыкальных соревнований. Когда я презентовала свой план будущего, снова и снова я слышала: «Это самая хорошо продуманная стратегия бренда, которую мы когда-либо видели». Даже сейчас я готова поручиться за качество своей работы. Но увы – все это ничего не значило, так как была одна большая проблема, которую я проглядела: моего босса и его руководство не впечатлили мои грандиозные планы.

Возможно, они их просто не поняли? Я помню, как исполнительный директор, которая потом сыграла ключевую роль в моем увольнении, впервые взяла меня «прогуляться по магазинам». Я хотела поговорить о глобальной стратегии, которая перевернет компанию, но дама не могла перестать жаловаться на указатели в магазинах. Указатели, за которые я теперь была ответственна. Она сказала, что они похожи на «маленькие почтовые марки» вместо больших, которые покупатель смог бы легко прочесть. Директор ясно дала понять, чего хочет от меня – уделять больше внимания рекламе в точке продаж.

Я ходила вдоль магазинных полок, молча критикуя ее крашеный шлем из волос и скучный гардероб женщины среднего возраста. Я думала: «Эта дамочка очень плохо одевается, она из числа унылых старых стерв. Ей никогда не поднять бренд Virgin Megastores, как это могу и сделаю я».

И вместо того чтобы принимать во внимание ее пожелания и учиться всему, чему могу, я слепо опустила голову и сфокусировалась на себе и своих сильных сторонах. У меня был великолепный стратегический взгляд на будущее компании, и я посвящала бо́льшую часть своего времени его претворению в жизнь. Я не предусмотрела, что Virgin Megastores была розничным бизнесом. Не важно, к какой категории относится бренд, тактику надо шлифовать каждый день. Чтобы держать товар в движении, требуется много быстрых и порой, скажем честно, скучных действий. Большая часть маркетингового бюджета уходила на вывески в точке продаж и оконные рекламы с лейблами, а не на большие и смелые идеи.

Я также упустила из внимания важный факт – наша индустрия в тот момент находилась в раздрае. Napster открыл возможность бесплатно скачивать музыку из интернета и опустошил традиционные музыкальные магазины. В течение нескольких лет должны были закрыться наши торговые точки в Северной Америке. Я не могла в подробностях предугадать будущее, но могла понять, что мы – традиционный бизнес, для которого важны внимание к деталям и продуманная розничная стратегия. Наш исполнительный директор хотела сфокусироваться на тех вещах, которые замотивируют покупателя потратить дополнительные пять долларов на кассе. Это помогло бы бизнесу продержаться, пока мы строим будущее.

По правде сказать, глубоко в душе я знала, что не потратила достаточно времени на то, чего хотела от меня мой босс. Может, процентов 20? Но я не была с собой полностью честна касательно причин этого. Меня пугала перспектива плотной работы с розницей, потому что это была незнакомая для меня область. Я толком не понимала, как она устроена. Более того, мне свойственно мыслить структурами, а не деталями – видеть лес, а не деревья. Мне привычнее мыслить в больших масштабах, я горю, когда могу решать стратегические задачи. Погружаясь в тактическую трясину, я гасну.

Поэтому я просто продолжила фокусироваться на сильных сторонах «экстремальной себя» и областях, в которых я разбиралась. Я верила, что эта проверенная сила сможет вывести меня к точке, где я смогу не беспокоиться о своих слабостях. Когда же на меня наваливалась тревога, я просто начинала ныть о некомпетентности нашего начальства – его полной несогласованности, отсутствии четкого плана и неспособности увидеть лежавшие у наших ног возможности.

КОГДА ВЫ НОЕТЕ И ЖАЛУЕТЕСЬ, ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ ВЗЯТЬ И НАУЧИТЬСЯ ЧЕМУ-ТО НОВОМУ, БУДЬТЕ ГОТОВЫ, ЧТО СТАНЕТЕ «ТЕМ ПРОБЛЕМНЫМ ЧУВАКОМ».

Когда вы не понимаете нужд своего босса, не готовы учиться у более опытных коллег, ваши нововведения не особо его заинтересуют. Сегодня я понимаю: когда вы управляете компанией, как делали мои начальники из Virgin Megastores, вы ищете новые таланты и пробивное мышление. Но вам также нужны ключевые знания и опыт «день ото дня».

 

Экстремальная сила и экстремальная слабость

Мой «суицид» в Virgin можно рассматривать с разных точек зрения. С одной стороны, принимая предложение о работе, я неправильно оценила свои возможности. Стоило признать, что я не принадлежу к этой среде. Virgin Megastores требовался человек с более развитыми тактическими навыками розничных продаж. Я же являлась стратегом с собственным видением будущего бренда. Иными словами, главная ошибка была совершена на входе.

Но есть и другая сторона. В мире нет позиций, которые бы подходили кому-то идеально. Всегда надо чему-то учиться. Моей проблемой было то, что я сфокусировалась на своих сильных сторонах и сама развила слепую зону слабостей. Это касается в том числе полного отсутствия у меня розничных тактических навыков – им исполнительный директор, которую я так рьяно критиковала, могла бы помочь мне обучиться. Но я не могла переступить через себя. И вместо того чтобы признать, что «экстремальная я» лишь от части подходила занимаемой должности, я продолжала использовать образ действия, в котором чувствовала себя комфортно. И игнорировала потребность в обучении и росте. А еще порой просто отказывалась делать не самые приятные вещи. Моя экстремальная сила стала экстремальной слабостью.

ДРУГИМИ СЛОВАМИ, ХОТЬ МОЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН БЫЛ ВЕЛИКОЛЕПЕН, САМА Я БЫЛА ПОЛНЕЙШИМ КОШМАРОМ – НЕКОНТРОЛИРУЕМОЙ СИЛОЙ КОМАНДЫ VIRGIN MEGASTORES.

Несмотря на то что тогда я чувствовала себя несправедливо униженной, теперь все предельно ясно: меня нужно было уволить.

Скажу честно, мне понадобилось несколько лет, чтобы избавиться от душившей меня злобы и снова вернуться к развитию карьеры. Но зато я научилась видеть правду и понимать, что с ней делать. В этой главе я расскажу вам об экстремалах, которые смогли переступить через себя и научились признавать и компенсировать свои слабости.

 

Когда сила становится обузой

Когда вы проверяете себя и открываете свои уникальные преимущества, зажигаете магический драйв и находите возможности, чтобы выйти за рамки, вы развиваете часть своей экстремальной версии – но только часть. Наличие экстремальной составляющей характера еще не делает вас правым по всем вопросам.

НЕВАЖНО, НАСКОЛЬКО ВЫ УДИВИТЕЛЬНЫ, – ВЫ ПРОВАЛИТЕСЬ, ЕСЛИ БУДЕТЕ ПОЛАГАТЬСЯ ТОЛЬКО НА СОБСТВЕННЫЕ СИЛЫ.

Почему? Том Рат и Барри Кончи, авторы книги «Сильные стороны лидера» пишут: «Хотя отдельным личностям не нужно иметь хороший кругозор, командам это необходимо». Они рассматривают четыре отдельные сферы лидерской силы и утверждают, что успех приходит к разносторонним командам, члены которых обладают всеми четырьмя видами силы.

«Экстремальные навыки и знания могут сделать вас частью великой команды. Но сама команда просто обязана обладать разносторонностью, которой нет у одиночных экстремалов. Поэтому, чтобы преуспеть в длительном забеге, «экстремальный ты» нуждается в экстремальной поддержке».

Я научилась принимать и оказывать такую поддержку несколько лет спустя, когда подружилась с Франциско Нуньесом – в то время восходящей звездой мира маркетинга. Невозможно представить двух более не похожих друг на друга людей, чем я и Франциско. Начнем с того, что он с детства был невероятно талантливым спортсменом, а я всегда показывала в спорте более чем средние способности. Я стопроцентный экстраверт – он такой же стопроцентный интроверт. Сегодня Франциско управляет международным маркетинговым отделом крупной розничной сети, но если бы вы встретили этого парня в молодости, то вряд ли смогли бы представить его в подобной роли.

В детстве он был «экстремально» застенчивым, предпочитал не вести разговоры, а нагружать себя физическими упражнениями. Как он объяснял, «Не помню, чтобы я когда-либо не занимался спортом. Я играл в баскетбол, бегал на треке, но самой моей большой любовью всегда был футбол». В колледже, куда он пришел по спортивной стипендии, на первом месте для него были тренировки. Остальное отступало на второй план.

Будучи футбольной звездой, он постоянно получал травмы. Франциско переживал операцию за операцией, один реабилитационный курс за другим, пока не понял, что больше не может продолжать в том же духе. «Футбол был единственным, что имело для меня значение, – говорил он. – Это был мой кислород. И без него я почувствовал себя никчемным. Я потерял единственное, что было важно».

В один из последних своих турниров Франциско познакомился с представителем розничной сети, у которого он закупал спортивную обувь. «Я был заинтригован его работой. Мы обменялись с Джесси, так звали этого парня, контактами, и он между делом сказал мне: «Кстати, в Лос-Анджелесе открывается новый магазин». Именно тогда я и принял судьбоносное решение – эта сеть была моей любимой, а я хотел работать на лучших.

Так я стал продавцом с зарплатой 7 долларов в час и пытался понять, как мне выжить на эти деньги в Лос-Анджелесе. Но я хотел эту работу, так как она означала конец прошлой жизни. Мне важно было понять, на что я в принципе способен. Но у меня абсолютно не было опыта работы в больших коллективах. Я был невероятно застенчив. Все, кто знал меня, могли бы поспорить, что я не выживу в корпоративной среде».

«ЛЮДИ ИЗ ЛОС-АНДЖЕЛЕСА ЗНАЛИ МЕНЯ КАК ФУТБОЛЬНУЮ ЗВЕЗДУ, А ПОТОМ МНЕ ПРИШЛОСЬ ИЗ КУМИРА ПРЕВРАТИТЬСЯ В ПРОДАВЦА ОБУВНОГО ОТДЕЛА, КОТОРЫЙ ДЕРЖИТ ОДНО ИЗ ЭТИХ УСТРОЙСТВ БРАННОКА [39] ДЛЯ НОГ. ЭТО БЫЛО САМОЕ УНИЗИТЕЛЬНОЕ ВРЕМЯ».

Всю свою жизнь Франциско был «экстремальным спортсменом». Но сейчас ему не оставалось ничего другого, кроме как признать, что это не может быть основой его жизни. Ему пришлось переступить через себя и развить те качества, которые, как ему раньше казалось, в жизни не пригодятся.

Хотя он и окончательно расстался с футболом, сохранил подход и отношение к делу, которые помогли ему стать звездой. «Большинство людей в магазине не воспринимали свою работу серьезно. Но я подошел к ней так же, как подходил к спорту. Я хотел быть лучшим в том, что делаю. И я хотел идти выше, чтобы выделиться», – рассказывал мне он. Франциско частенько задерживался в магазине, брал работу сверх своих обязанностей, страховал коллег, чем вызывал большую симпатию руководства. В результате его перевели из розничных продаж в отдел закупок. Теперь ему предстояло самостоятельно формировать ассортимент магазинов сети.

В конце концов он попал в маркетинг, стал менеджером высшей категории, используя другие стороны «экстремального себя». «Я всегда исследовал моду, поп-культуру и различные субкультуры: кроссовки, городской стиль, стрит-арт. Этим я занимался по выходным, так же, как когда-то играл. Я жил, погруженный в ту часть поп-культуры, с которой компания пыталась вести диалог». В результате к нему стали обращаться за советом насчет маркетинговых идей.

Но со временем он обнаружил, что у его убежища есть границы. «Я начал думать о себе: ты не можешь на середине четвертого десятка быть самым крутым в комнате. Рано или поздно все закончится». Его начальники и наставники часто говорили, что если бы он больше сотрудничал с людьми, то мог бы претендовать на более серьезную позицию в компании. Но для этого ему надо было научиться общаться с окружающими.

Джесси, представитель сети, которого он когда-то встретил на футбольном турнире, нередко модерировал совещания, на которых присутствовал Франциско. Перед всеми он подталкивал своего протеже переступить через свою застенчивость. Иногда на собраниях Джесси мог сказать: «Думаю, Франциско есть что добавить». Франциско это очень бесило. «На тех больших корпоративных планерках все пытались сказать хоть что-то, чтобы выделиться. Но мне эти крысиные бега были не по душе. Я даже в колледже толком не разговаривал. У меня была философия: я буду первым в ежедневной практике, я буду работать усерднее всех, буду ведущим игроком, который всегда добивается цели. И я буду последним, кто уходит. Мой спорт был командным. В моей философии все выглядело так: я делаю свою часть работы, и команда побеждает».

Он развил себя как экстремального спортсмена, экстремального крутого парня и экстремального интроверта. Но сейчас эти способности ограничивали его потенциал. Ему нужно было двигаться дальше. Чтобы его голос услышали, он начал участвовать в собраниях, переступил через модель индивидуалиста, сфокусированного на одиночной игре, и стал игроком-тренером большой команды.

Но, как и я в Virgin Megastores, Франциско игнорировал тот факт, что явные сильные стороны прятали неопознанные слабости. Он мог продолжать поддерживать профессиональный уровень, теряя статус самого крутого в комнате, но зато сохранив роль нишевого менеджера. Многие застревают в этой ловушке. Люди цепляются за свою гордость и прошлый успех и просто-напросто не могут переступить через себя.

Находясь под сильным давлением, Франциско стал злым и начал обороняться. «У меня горячая голова и ужасный темперамент». Будучи в абсолютном групповом меньшинстве – геем и латиноамериканцем одновременно, – он чувствовал себя аутсайдером. Никто не знал его по-настоящему и не верил в него, что только усиливало его желание молчать. В результате Джесси ему сказал: «У тебя есть выбор.

ТЫ МОЖЕШЬ ДЕЛАТЬ ТАК, КАК СЧИТАЕШЬ НУЖНЫМ. НО ЭТО НЕ РАБОТАЕТ.

ИЛИ ТЫ МОЖЕШЬ ПРИСЛУШАТЬСЯ К СОВЕТУ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫМ ТЫ ДОВЕРЯЕШЬ И КОТОРЫЕ ТЕБЯ НАСТАВЛЯЮТ».

Франциско знал, что больше всего он доверял своему внутреннему спортсмену. Он сказал: «Что мне нравится в моей личности, так это то, что я могу использовать эту спортивную ментальность во множестве различных ситуаций. Все дело в победе. Спортивная ментальность спрашивает: «Я собираюсь в конце дня выиграть?» Но для меня победителем теперь становился не тот, кто забьет больше голов. Победитель достигает конечной цели, а для меня целью стало продвижение в компании, к которой я не равнодушен. Для меня победа заключается в понимании, как процветать, развиваться и расти. Если я этого не делаю, я не побеждаю. Поэтому, когда меня заставляли говорить, я поначалу расстраивался и злился. Я начал включать эту энергию злости и использовать ее, чтобы подтолкнуть себя».

Он до сих пор доверял своей спортивной ментальности, но начал сомневаться, было ли молчание его стилем, или это просто страх. Он переступил через свое старое представление о себе, признал ограничения, которые шли рядом с его экстремальной силой, но все сделал, исходя из своей экстремальной природы.

Как только Франциско смог найти собственный способ стать более общительным, успех и повышение пришли быстрее, чем он надеялся. Его назначили одним из ста руководителей высшего звена в Северной Америке и доверили формировать будущее целой компании.

Вот что он рассказывал: «Я не ожидал, что мне доверят нечто настолько большое. Да, у меня были все эти дерзкие цели, я же бывший спортсмен. Но я никогда не думал, что буду зарабатывать столько денег или жить таким образом. Кроме того, меня начали приглашать на важные встречи, и от моего мнения зависит стратегия компании. Каждый день я просыпаюсь и думаю: «Правда? Я это сделал?»

Франциско переступил через себя и обрел свободу общения с людьми, которые могут прикрыть его слабости и помочь развить новые сильные стороны. Вуаля!

 

Не золотое касание

Порой экстремалам проще увидеть реальный потенциал своей уникальной силы или правду о собственных границах, только наблюдая со стороны за кумирами и наставниками. Я думала об этом, когда у меня появился шанс поговорить с Кайси Вассерманном, одним из самых больших «шишек» спортивного мира.

Кайси – основатель Wasserman Media Group, которая представляет права множества крупных спортсменов, лиг и брендов. Я познакомилась с ним во время моей работы в Gatorade. Мы вместе вели переговоры по поводу НФЛ. Он согласился помогать и наставлять меня в одном из самых грандиозных дел за всю мою карьеру – в завоевании спортивной индустрии.

Кайси перенял подход к ведению бизнеса от деда, Лью Вассермана, который начинал билетером в кинотеатре. Он стал агентом талантливых актеров, основал МСА, купил Universal Pictures и более сорока лет считался самым влиятельным человеком Голливуда. Тем не менее Кайси с малых лет знал, что никогда не будет работать в индустрии развлечений. «Я хотел сделать себе имя самостоятельно, чтобы меня судили за мои свершения, а не за фамилию, – говорил он. – Когда ты дитя возможностей, величайший дар, который у тебя есть, – это свобода выбора. Но ничего не защищает тебя от принятия плохих решений».

Кайси хотел выбрать дело, к которому бы испытывал страсть. Он очень рано понял, что его страсть – это спорт. И не просто занятия спортом, а спортивный бизнес. В то же самое время он хотел сделать правильную карьеру и добиться как можно бо́льших результатов.

Так как дело касалось его будущей карьеры, он использовал возможность поучиться у своего деда и его влиятельных друзей. Кайси надеялся, что откроет в себе экстремальный дар старших поколений Вассерманов превращать все в золото. «Я всегда думал, что все, что дед делал, работало, словно его прикосновение было магическим, – рассказывал мне Кайси. – Но все было как раз наоборот. Секрет в том, что он блестяще чинил испорченные вещи. Сейчас я понимаю, что никто не приходит ко мне в офис, чтобы дать что-то безвозмездно. Люди приходят, чтобы добавить мне проблем, и я вынужден лучше других справляться с ними. Это не означает, что все плохо и хороших дней не бывает. Но успех приходит совсем не так, как хочется. Дорога редко ведет прямо наверх».

Наблюдая за своим дедом в течение многих лет, Кайси смог перенять экстремальный стиль, который пригодился ему при столкновении с собственными бизнес-вызовами. «Лучший урок, который преподал мне дед, касается поддержания ровного киля.

СЛОЖНО БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ, КОГДА ТЕБЯ БРОСАЕТ ИЗ ОДНОЙ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КРАЙНОСТИ В ДРУГУЮ, ПОТОМУ ЧТО В ЭТОМ СЛУЧАЕ ИЗ КРАЙНОСТИ В КРАЙНОСТЬ ШВЫРЯЕТ И ТВОЮ КОМПАНИЮ».

Кайси пришел к выводу, что, так же как и в спорте, «экстремальные» взлеты и «экстремальные» падения могут мешать работе. «Лучше всего я понял теннис, когда осознал, что очень важно поддерживать ровный киль. Множество игроков празднуют хороший удар, а потом допускают двойную ошибку. Как только вырисовывается такая перспектива, вы обретаете более глубокое понимание того, насколько важны настойчивость и спокойствие».

Учась у деда, Кайси претворял в жизнь некоторые из своих ранних наивных бизнес-идей. Это была игра драматичных эмоциональных взлетов и падений, результатом которых являлось развитие волшебного золотого прикосновения и перезагрузка ожиданий. Проблемы не перестали стучаться к нему в дверь, и ему понадобился эмоциональный баланс, чтобы продолжить успешно их решать.

 

«Экстремальные шаги»

Великий исполнительный директор – и, должна добавить, великий доктор, родитель или уборщик по дому – находит способ справляться с любыми возникающими трудностями. Эти испытания могут потребовать «экстремальных знаний» или талантов, которые вы развили, – или могут не потребовать. Как экстремалы, мы должны побороть ожидание, что откуда-то сверху мы получим волшебный дар, который все решит. Вместо этого нам надо развивать желание смело встречаться с любыми испытаниями на пути, включая наши собственные слабости.

1. Определите свои слабые стороны до того, как они вас прикончат

Это риск для любого экстремала. Именно потому, что вы глубоко копаете, чтобы развить свою уникальную комбинацию сильных сторон.

Именно потому, что вы верите в комбинацию интересов и навыков, которой никто до вас не собирал.

Именно потому, что вы находите мужество выйти за рамки и показать миру, что имеете.

Легко остаться слепым к тем областям, которых вы не развивали. Работая на максимуме, чтобы создать лучшее из своей уникальности, вы теряете путь к вещам, которые ваше превосходство сделать не может. Экстремалам необходимо уметь определять свои слабости так же четко, как и уникальную комбинацию навыков. Если вы не можете этого сделать, вы видите только половину картины. А если вы видите только половину картины, вы можете реализовать только половину своего потенциала, верно?

Как это сделать? Мне нравятся советы, собранные спонсором Fast Company Гвен Моран с помощью Дэвида М. Дайа, консультанта по лидерству, и Джима Ходана, исполнительного директора фирмы по HR.

• ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ТО, ЧЕГО ИЗБЕГАЕТЕ. Это хороший указатель тех сфер, которые вы не освоили. Это спасло бы меня от стольких унижений в Virgin Megastores!

• ИЩИТЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ В ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Нет дыма без огня. Как правило, я приходила в организации со смелым новым взглядом. И всегда находились люди, которые его не понимали, которые выбирали старые пути и не хотели менять их. Но люди, которые вас не понимают, очень часто имеют влияние в интересной для вас сфере. Стоит к ним прислушаться – не потому что вам надо под них подстраиваться или менять себя, но потому что они помогут вам определить слабые зоны. Меня всегда критиковали за то, что я «рублю сплеча», принимаю спонтанные решения, доверяясь интуиции, без тщательного исследования. Я знаю, что это неверно. Я подробно изучаю вопрос и получаю много советов со стороны. Но люди, которые меня не понимают, правы в том, что мои решения для них слишком быстрые. Я не стремлюсь понять, как они воспринимают информацию, и не даю им шанса вставить слово. Я получила урок: внимание к людям, которые считают меня неправой, помогает отточить идеи и представить их в лучшем свете.

• ДОБИРАЙТЕСЬ ДО СУТИ. Если над вами частенько подшучивают, потому что вы опаздываете, учтите, что вашу медлительность пытаются исправить с помощью юмора.

• НАЙДИТЕ ТОГО, КТО НЕ ПРИКРЫВАЕТ СПИНУ. Выбирайте людей, которые говорят вам правду, даже если она нелицеприятна. Но вы не должны ждать, что кто-то вам принесет ее на блюдечке. Выберите того, кому вы доверяете, а потом скажите напрямую: «Я думаю, что мог бы использовать больше обратной связи в области Х. Какие три сильных стороны и три слабости ты во мне видишь?» Пометка для экстравертов: да, это сложно. О боже, как же это сложно! Но постарайтесь поговорить с кем-то, не заполняя собой всю тишину. Вы не представляете, как много вы услышите, если дадите человеку немного пространства и свежего воздуха!

2. Гордитесь, но не зазнавайтесь

Уверенность? Мы, экстремалы, обожаем уверенность, и, как правило, у нас ее полно. Суперважно жить с верой, что вы – лучшая версия себя. Но будьте осторожны: есть тонкая грань между позитивной уверенностью и самоуверенностью, которая принижает ваши сильные стороны. Когда я высоко летала в Virgin Megastores, вооруженная своими маркетинговыми идеями, то была надменной. А на самом деле? У меня было несколько великолепных идей, и это стало причиной гордиться своим стратегическим мышлением. Но я полностью упустила шанс развивать свои навыки дальше. Это может прозвучать странно, но настоящий вызов для экстремалов – это умение максимально развить «экстремальные» таланты, которыми вы вправе кичиться сколько угодно. Но при этом надо помнить, что вам всегда нужна помощь.

3. Найдите экстремальных товарищей

Как только вы сможете признать свои слабости, следующим шагом станет признание, что вы никогда не будете сильны во всех областях одновременно. Для баланса и движения вперед вам нужны другие люди. Вам нужна команда мечты с хорошим кругозором. Успех Франциско пришел к нему вместе с коллегами, которые были настолько же экстравертами, насколько он – интровертом. Я знаю это, потому что была одним из этих экстравертов. Наверное, я казалась надоедливой, когда мы познакомились. Именно потому, что я специализируюсь на экстравертной форме лидерства, я обнаружила, что мой креативный успех приходил в партнерстве с интровертом. Я – водитель, который любит двигаться вперед. Поэтому я хорошо работаю, когда сотрудничаю с мыслителями, которые меня притормаживают и заставляют задуматься. Я сильнее в инновациях и пробивном мышлении. Я всегда искала наставников, которые бы опускали меня с небес на землю фундаментальной и исторической правдой бизнеса. У меня развитое воображение, и я поняла, что мне нужен партнер с аналитическим умом, чтобы помогать воплощать мои идеи в жизнь. Я ориентирована на процесс и могу использовать эту силу, когда партнер с креативным талантом раскрывает ее возможности.

Кто может быть вашим экстремальным товарищем? Определенно это не те люди, с которыми вы одной крови. Ваш партнер должен быть хорош в том, чего вы сами не умеете. Не самая удачная идея – набирать в команду мечты тех, с кем вы постоянно обедаете. Вместо этого подумайте о ком-то из абсолютно другого отдела, абсолютно непохожем и даже полностью отличающемся от вас. Предложите ему прогуляться или зависнуть вместе и поймите, как он или она видят вас, команду и вашу компанию. И кстати, не отчаивайтесь, если человек вам откажет или ланч будет немного неловким. На то, чтобы построить отношения с кем-то очень непохожим на вас, требуется время. Я вспоминаю, как много лет испытывала неловкость, когда тусила с ребятами, которые не падали со смеху от моих шуток, а я-то думала, что смешная. Дайте им время. Сейчас некоторые из этих людей – мои близкие друзья, они мне открылись. То, что они по-другому общаются, не означает, что вы им не нравитесь.

К этому моменту вы, возможно, заметили, что рекомендации для экстремалов идут попарно. Вам нужно немного побродить, а потом развить то, что вы обнаружили. Вам нужно научиться выходить за рамки и с багажом уверенности переступать через себя. Вас не должно удивлять, что экстремалы могут быть экстремальными не только в победах, но и в поражениях. Именно на этом я закончу главу – на безработной, потерявшей мечту себе. И вот о чем мы поговорим дальше: о том, как экстремалы превращают свои болезненные неудачи в превосходные личные тренинги.