Через несколько недель после того, как я присоединилась к Nike, я узнала, что компания организует первую в отрасли лидерскую конференцию для женщин. Я получила анкету, которую заполняли все участники, и тут понеслась…

Вы занимались спортом в старшей школе?

Да, конечно!

Вы когда-нибудь пробегали марафон?

Да, конечно. И я чертовски уверена, что марафоны не для всех.

Вы устанавливали мировой рекорд?

Холодный пот. Неужели женщины-лидеры в Nike – мировые чемпионки? Как посредственно будут выглядеть мои школьные спортивные потуги…

Какой у вас размер обуви?

Я посмотрела на свои ноги Шрека, понимая, что, если ты работаешь в обувной компании, твой размер обуви становится общественным достоянием. Голоса сомнения в моей голове становились громче. Я определенно была экстремалом, но справлюсь ли я здесь? Как я могу превратить свои экстремальные навыки и знания в реальный и долгий успех?

Первая часть книги была посвящена пониманию и развитию уникального экстремального потенциала. Теперь мы будем получать результаты, освоив «экстремальный цикл». Этот подход пригодится, если вдруг в новых обстоятельствах вы почувствуете себя потерянными. Как я тогда в Nike.

Я так долго представляла себя частью этой страстной, креативной, поразительно успешной организации! Но теперь я здесь и чувствую себя невежественным аутсайдером. На собраниях половина разговоров проходила мимо меня. Я пока только разбиралась, как все устроено в новой для меня индустрии, а мои коллеги оперировали акронимами и сокращениями, словно говорили на секретном языке: продуктовый двигатель, быстрые страйки, SMUs, MVPs… На тех первых собраниях я чувствовала себя потерянной, пытаясь разобраться в этом, и в итоге оставила попытки внести что-то оригинальное в беседу.

Я не понимала также и тонких знаков, по которым люди в Nike определяют свой статус в иерархии компании. Только позднее до меня дошло, что если у вас суперредкие Air Force (ограниченный выпуск, на рынок еще не поступили), то вы – один из крутых чуваков или приближены к ним. И наоборот, если вы носите пару бесплатных кроссовок, которую выдают всем посетителям выездных встреч по менеджменту, скорее всего, вы из HR или финансового отдела. Еще гуляло такое понятие, как «сочетание». Сочетание цвета обуви и костюма было проявлением глубокой связи с культурой Nike. Прошли месяцы, прежде чем я догадалась, что к чему.

Как я должна была заслужить высокую оценку, если даже не знала, какие кроссовки надевать? Я была напугана потерей двух предыдущих работ и сейчас боялась лишиться и этой. Чтобы успокоиться, я напоминала себе о подходе «экстремальной меня», который привел меня в Nike. Я все еще была напористой, ответственной, суперподготовленной и экстравертной девчонкой, полной идей, которыми хотела делиться. И я была готова бросить вызов статусу-кво.

Но на зажигательных речах далеко не уедешь. Я открыла для себя разницу между властью и статусом из книги «Оригиналы. Как нонконформисты движут миром» профессора Вортоновского университета Адама Гранта.

Власть включает в себя авторитет и контроль над другими людьми. Статус же уважают и почитают. Ключевое различие в том, что власть достигается силой. Например, если Джейн повысят до начальника Джо, у Джейн появится власть над Джо. Статус же надо заработать. Если вернуться к Virgin Megastores, я не заработала необходимого статуса, чтобы достигнуть желанных перемен, и это стоило мне работы. Поэтому сейчас я знала, что мне нужно построить высокий статус в этой группе, если я хочу, чтобы меня принимали всерьез. Я решила дать себе другую анкету:

Я собираюсь потерять три работы?

Нет. Я стану человеком, который может жить исходя из собственных амбиций.

Что я в этот раз сделаю по-другому?

Я сделаю эту чертову работу, что бы от меня ни потребовалось!

После двух падений я чувствовала в себе такое бурление амбиций, что знала, что не сдамся ни перед чем. Я собиралась отбросить воспоминания о своем высоко парящем прошлом, которое могло заставить меня поверить, что я заслуживаю быть услышанной. Я верну себе власть и авторитет.

Один из менеджеров HR, ответственный за мой найм и «вливание в коллектив», просил сохранять терпение. Он говорил: «Проведи первые полгода с закрытым ртом и широко открытыми глазами и ушами – будь губкой». Но позвольте мне напомнить, что это не так просто, когда вы находитесь в среде жесткой конкуренции, ориентированной на команду культуры и личностей А класса. Это невозможно, если каждый смотрит на тебя и задается вопросом: «Какого черта они открыли перед ней дверь?»

Тем не менее я приняла его совет близко к сердцу. Моя карьера складывалась успешно, потому что я была человеком больших идей. Но сейчас я не могла понять, как мне заработать право делиться своими мыслями.

Вскоре я посетила большое собрание по продажам во Флориде. Я чувствовала себя новенькой в школьной столовой, которая не знает, где садиться: так неловко. За ужином с американской командой по маркетингу мои новые приятели смеялись над классными историями Nike, которые произошли годы назад. Но я, разумеется, никогда не встречала большинство людей из этих историй, поэтому мало что могла сказать. После ужина я проходила мимо группы сотрудников Nike в лобби отеля, собиравшихся вместе сходить в кино. Меня не пригласили. Я ощутила отчаянное желание вернуться в свой номер, закрыть дверь, заказать что-нибудь из Ben&Jerry и смотреть «Выжившего» по телику. Но я знала, что мне нужно собрать все свое мужество и попросить присоединиться к компании. Было так же нервозно, как в старшей школе, но, к моему большому облегчению, они сказали «да».

Когда мы вернулись из кино, мне снова захотелось залезть в постель. Даже для такого экстраверта, как я, очень утомительно заводить беседы с позиции новичка. Но все отправились к бару, и я знала, что будет правильно последовать за ними. На следующий день я уже могла поддерживать беседу. Это был мой первый момент причастности к новой компании.

С тех пор я чертовски усердно работала, чтобы завести знакомства. Каждый раз, когда я ездила в отделение Портленда, я договаривалась пообедать со своими коллегами и старшими товарищами. Это стало моей миссией: завтракать, обедать и ужинать со всеми, кто уделит мне время.

Я НАРАЩИВАЛА СВЯЗИ ВНУТРИ КОМПАНИИ ТАК ЖЕ ИНТЕНСИВНО, КАК ДЕЛАЛА ЭТО ВНЕ ЕЕ, БУДУЧИ БЕЗРАБОТНОЙ.

Даже работая с командой, которая мне отчитывалась, я продолжала напоминать себе, что нужно слушать и учиться у них, прежде чем предлагать собственные идеи.

Я поняла, что больше всего мне нужна сдержанность. Даже экстремалу приходится просить помощи. Я была открытой тому, что говорят люди, прислушивалась к их нуждам и перспективам. Мне нужно было быть терпеливой, и мне пришлось раскрыть свою ранимость – переступить через страхи незнания ничего, чтобы я смогла узнать хоть что-то от людей, с которыми встречалась.

В результате двух лет моей работы я выиграла награду компании за результаты, которые показала моя команда на рынке Лос-Анджелеса. Ясно помню этот момент – прямо посреди нашего большего ежегодного ужина было названо мое имя. Я чувствовала себя счастливой и освобожденной. Для большинства людей в комнате награда, возможно, была обыденной церемонией, но я работала настолько усердно, насколько могла. Мой успех был рожден в боли и отчаянии. Добавлю – если вычесть мои старые предположения и привычки, все, вплоть до моих голых амбиций: я хотела здесь преуспеть, поэтому собиралась научиться быть сдержанной.

БЫТЬ СДЕРЖАННОЙ – ЗАРАБАТЫВАТЬ СВОЕ МЕСТО, СЛУШАЯ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОТКРЫТЬ РОТ, ПОКАЗЫВАТЬ, ЧТО ВАМ НЕ ВСЕ РАВНО, ЧТО БЕСПОКОИТ ВЫШЕСТОЯЩИХ ЛЮДЕЙ. ЭТО НЕ ПРОСТО ХОРОШАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ПОЛИТИКА. ЭТО НЕ ПРОСТО ЦЕНА ПРИЗНАНИЯ. ЭТО ЖИЗНЕННОЕ РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ ЭКСТРЕМАЛАМ НАДО ОБНОВЛЯТЬ В ТЕЧЕНИЕ ИХ КАРЬЕРЫ.

Возможно, вы подумаете, что, достаточно освоившись, вы больше не должны быть смиренными. Но для экстремалов вроде Анжелы Арендс, которую мы встретили в главе 1, оставить свою должность исполнительного директора в Burberry и занять одну из высших должностей в Apple стало как раз противоположным уроком.

Она рассказывала: «Чем выше поднимаются люди, тем больше они чувствуют, что им положено все знать. И, разумеется, они ведут себя, как будто знают. Вы постоянно это видите в большом бизнесе, политике, поп-культуре. Но я поняла, что чем выше я поднимаюсь, тем большего я не знаю. Потому что я отдаляюсь от тысячи решений, которые принимаются без меня. Поэтому мне надо больше слушать и больше общаться, чтобы чувствовать бизнес и принимать участие во всем, в чем только можно.

Физически невозможно управлять тысячами людей на микроуровне. Тем более следить за ежедневными решениями, которые они вправе принимать. Это каждодневное понимание того, что вы знаете, а чего не знаете. Сдержанность – это не просто коробочка с фокусом. Это ценность, которая заложена у меня в ДНК».

 

Гордость перед падением

Чем больше к вам приходит опыта и успеха, тем сложнее вам оставаться сдержанными. И тем больше вам стоит остерегаться опасности, которая приходит с успехом – не важно, как он был заработан. На самом деле, как бы тяжело мне ни было это признавать, награда, которую я выиграла в Nike, и успех моей команды, мои достижения в Лос-Анджелесе практически привели меня к саморазрушению.

Спустя два года меня перевели в головной офис Nike в Портленде, штат Орегон, и повысили до директора по бренду в США. Теперь я возглавляла команду, ответственную за весь национальный маркетинг категории женского фитнеса, включая пиар, рекламу, дистрибуцию, сайт Nike.com и мероприятия. Это была великолепная возможность подняться на ступеньку выше и возглавить большую, более сложную часть Nike. Это было подходящее время, чтобы перенять бразды правления, потому что мы разрабатывали стратегию «интегрированного маркетинга». В нем перемешаны все элементы, которые должны работать над одной ключевой идеей.

Прошло не так много времени с момента назначения, когда одна из моих регулярных встреч с командой стала очень, очень неловкой. В первый раз, когда я собрала всю команду вместе, чтобы посмотреть на наш прогресс, молодая девушка из отдела рекламы предложила совершенно другую идею для кампании. Я спокойно, но твердо объяснила ей, что, хотя ее рекламная идея звучит отлично, она не подходит под то направление, которым занимается остальная команда. Она была очень уважительна и согласилась передать своей начальнице, Нэнси Монсеррат, главе отдела рекламы, наше решение. Но на следующем собрании нашей сборной команды она вернулась и объяснила, что Нэнси хочет придерживаться первоначального курса. Перед всей командой она пояснила, что мой план не подходит для команды рекламщиков. Более того, у них есть лучшие идеи, которые работали еще до того, как я заняла это место. Я снова ей отказала и отправила обратно к Нэнси со своим решением. На следующей неделе произошло то же самое: реклама предпочитает продолжать придерживаться первоначального плана. И так как она подчинялась Нэнси, а не мне, у меня не было власти их перенаправить.

Как унизительно. С каждым устрашающим собранием я теряла лицо перед своей командой – и даже перед собой.

Как они могли меня игнорировать? Мне было интересно. Может ли так быть, что я не знаю, о чем говорю? Я попыталась успокоить себя, перечисляя в уме все те причины, которые подтверждали, что я права. И я сказала себе продолжать. Затем пришло время для следующего собрания. И все еще ничего не было решено.

Вот в чем мы были не согласны. В те времена Nike был компанией, ориентированной в основном на мужской спорт. Товары для женщин составляли меньший процент бизнеса, потому что женский рынок не был основной целью. Многие товары для женщин были просто женской версией продуктов для мужчин: мы следовали правилу «уменьшить и покрасить в розовый». Но новая глобальная стратегия компании предусматривала возможность огромного роста на этом рынке в том случае, если бы мы смогли наладить более глубокую связь покупательниц с брендом. Если бы мы предлагали им товары, которые сделали специально для них.

Для этого нужно было создать новую спортивную категорию для женщин, которую мы назвали «фитнес-танец». По сути, мы должны были сфокусироваться на женщинах, которые занимались в тренажерных залах. Так как танец был трендом группового фитнеса по всему миру, мы решили не просто создать новую обувь и одежду для женщин, которые ходили в тренажерные залы, но сотрудничать с лидерами фитнес-индустрии, чтобы образовать новый фитнес-класс, который назывался бы Rockstar Workout.

Тем не менее команда рекламы не была уверена, что женщины эмоционально свяжутся с фитнес-танцем. Они не воспринимали эти идеи как достаточно широкий «зонтик» для всего женского бизнеса. Движимые тем, что многие опрошенные девушки выросли, занимаясь спортом, и опираясь на позитивное подкрепление IX раздела законодательства, они думали, что спорт будет более сильной точкой связи.

Более того, они считали, что для большей эмоциональной связки с женщинами лучше всего использовать рекламу в журналах, в беседах о спорте и теле. В прошлом бытовало предположение, что женщины не хотят выглядеть как спортсменки из-за того, что мускулы плохо сочетаются со стройностью. Рекламное агентство провело новое исследование, которое продемонстрировало: молодые женщины-покупатели считают сильное тело показателем достоинства.

Сама я не могла согласиться с этим утверждением. И я не видела, как это поможет нам продвигать концепцию фитнес-танца. Что еще важнее, во времена работы в Virgin и Atari я наблюдала падение популярности традиционной модели рекламы. Она уходила от телевизионной рекламы или баннеров в интерактив, позволяющий устанавливать коммуникацию, которую традиционная реклама предложить не могла. С моей точки зрения, команда по рекламе установила неправильную цель в неправильном направлении.

Но это был всего один голос в моей голове. Назовем его голосом моих экстремальных знаний. Был и другой голос – назовем его голосом сдержанности. Он напоминал о той катастрофе в Virgin, когда у меня было стратегическое видение и знания относительно технической стороны вопроса, но не было достаточного статуса и доверия команды. Тогда я усвоила, что команда проигрывает из-за отсутствия согласия. Я знала, что должна прийти к консенсусу с Нэнси.

Но мне было страшно. По-настоящему страшно. Я не хотела заваривать конфликт, который обратил бы моих товарищей из Nike против меня. Я не могла заставить себя поговорить с Нэнси, главным игроком, с огромным опытом и тонной влияния. Если я признаю, что знаю не все, буду ли выглядеть недостаточно квалифицированной? Слабой? Я не понимала этого в то время, но уроки лидерства, включая мое участие в Корпоративном форуме 2013, поясняли следующее:

ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА, ПО КОТОРОЙ ЛИДЕРЫ НЕ ПРИНИМАЮТ СВОИХ ОШИБОК, – БОЯЗНЬ ЗА РЕПУТАЦИЮ. ОНИ ДУМАЮТ, ЧТО БУДУТ ВЫГЛЯДЕТЬ НЕКОМПЕТЕНТНО. ОНИ НАСТАИВАЮТ НА СВОИХ ОШИБКАХ ИЗ СТРАХА ВЫГЛЯДЕТЬ ПЛОХО.

Я избежала прямой конфронтации и вместо этого нажаловалась своему боссу. Может, он поговорит с рекламной командой и направит их на мой путь? Черт побери, нет! Он не позволил мне так просто сорваться с крючка. Он сказал именно то, что должен был: что я обязана сесть с Нэнси и все обсудить. Когда я наконец-то с ней встретилась, у нас состоялась уважительная и открытая беседа. Но к тому времени рекламная кампания уже шла полным ходом и было поздно разрешать разногласия в пользу обоих подходов. Моя команда продавала новые товары для фитнеса. Рекламный отдел начал разговор о женском имидже тела. Пересечений не было.

Как только новая реклама имиджа тела взорвала журналы, реакция покупателей была мгновенной и бурной. Друзья и коллеги поздравляли меня с великолепной, гениальной рекламной кампанией Nike. Да уж, вышло неловко, если учесть, что я придерживалась абсолютно противоположного направления. Несмотря на тот факт, что мы не включили связи с общественностью в план кампании, многие медиа подхватили нашу идею. Мы получили позитивное освещение в главных телевизионных программах, таких как шоу «Сегодня». Кампания расцвела. Мои соперники все это время были правы.

Если честно, усилия моей маркетинговой команды для Rockstar Workout тоже не прошли даром. Но я никогда не работала с брендами типа Nike и потому упустила важную деталь: эмоциональная связь покупателей с брендом может вывести любую тему на национальный уровень.

Мне понадобилась пара интенсивных утренних пробежек, чтобы признаться, что я задолжала Нэнси гигантские извинения. В страхе оказаться неспособной выполнить свою работу я совершила типичную ошибку нового исполнительного директора, преуменьшая ценность опыта. Но сейчас я видела, что если бы была сдержанной и училась у нее, я бы сделала свою работу по маркетингу в миллиарды раз лучше.

Поэтому я собралась с мужеством и извинилась, понимая, что, возможно, уже поздно. У нее было полное право занести меня в список выскочек. Но эта женщина – чертова легенда, наставник звезд! Она приняла мои извинения и даже поддержала мою будущую работу в компании. Слава богу, я поняла свою ошибку вовремя. Спустя год мы обе сменили работу и стали коллегами, которым необходимо было тесно сотрудничать на благо общего бренда. Мы стали мощным рабочим дуэтом и хорошими друзьями.

 

Упрямый и сдержанный

Жизнь приводит к решению быть сдержанным – и оставаться им. И это решение требует от экстремала баланса между противоположными импульсами. С одной стороны, Ангела Дакворт утверждает, что для достижения результата любым путем потребуются героические усилия. Этого у меня в достатке. С другой стороны, даже если вы прилагаете все усилия, чтобы преуспеть, вам надо быть сдержанным и гибким, всегда учиться новым способам достижения успеха. Это касается не только отдельных экстремалов, но и успешных экстремальных компаний. Очень часто их продолжительный успех – результат постоянной сдержанности.

Прекрасным примером является фитнес-танец зумба. Он был создан Альберто «Бето» Перезом, колумбийским танцором и хореографом, который в середине 1990-х забыл принести свою обычную запись с музыкой в класс, где преподавал. Он не хотел отменять занятия и взял несколько записей латинской музыки и хип-хопа. Это было началом зумбы, танцевальной фитнес-программы, которая сейчас охватывает 15 миллионов учеников в 180 странах по всему миру. Вы слышали такое? 15 миллионов – это больше населения Новой Зеландии! И все они занимаются зумбой каждую неделю. Зумба, чертова игра, меняющая бизнес!

Первые несколько лет он думал, что зумба как фитнес-программа соперничает с множеством других часовых фитнес-программ. Примерно в 2007 году они расширились, и младший брат Альберто, Джеффри Перлман, присоединился к компании в качестве главы маркетинга. Джеффри спросил: «Почему вы концентрируетесь на всем теле учеников? Почему бы вам не заострить внимания на улыбках людей?»

Официально можно сказать, что это фитнес-бизнес, и они обещали то, что обещает любой фитнес-бизнес: потерю веса, сильные мускулы, шесть кубиков пресса и т. д. Это были слова, которые они знали. Но то, что они слышали от своих инструкторов и учеников, было более эмоционально: «Зумба изменила мою жизнь». Люди рассказывали им разнообразные истории о том, как они пережили болезни, прошли через развод и вернули свою жизнь в нормальное русло благодаря урокам зумбы и эмоциональной поддержке, которую она предлагает.

Как сказал мне Альберто: «Джеффри знал, как люди видят зумбу, потому что наблюдал за преображением студентов и учителей в программе. Но для нас, для маркетинга, это было пугающе. Это было совершенно новое для фитнеса направление. Фитнес-бренды построены на упражнениях, а Джеффри подталкивал нас говорить о музыке, наслаждении и преображении».

В новых промоматериалах они начали показывать лица людей, которым занятия нравятся больше, чем жесткие тела. Они начали кампанию зумбы для реальных женщин, которых устраивают их настоящие формы тела. Альберто объяснял: «Мы изменили размер наших нарядов, вместо средних мы назвали их изумительными, а вместо большого – чудесный и очень чудесный. Мы заметили, какой резонанс это дало». На сайте компании начали коллекционироваться вдохновляющие «зумба-истории» личных преображений. И хотя они все еще рассказывали о потере веса, объяснения роли зумбы в жизни учеников относились уже к категории рекламы, любви и невоспетых героев. Альберто понял, что практически ничего из того, что он изучал о бизнесе, не относилось к экстремальному успеху. «Все, что вы изучаете, – просто фундамент. Когда вы идете покорять мир, вам плюют в лицо каждый день. Вам приходится прислушиваться: к бренду и к своим клиентам. Вы не можете быть жестким и упрямым. Если бы мы не прислушались к тому, что мир говорит о нас, то не пришли бы к тому, что имеем сейчас. Вам придется стать частью эволюции».

Зумба уже была успешна, но стала еще популярнее, гораздо больше, чем кто-либо представлял. Потому что люди продолжили прислушиваться, сотрудничать, менять свой подход. Они остались сдержанными.

 

Экстремальные шаги

Экстремалы не страдают дефицитом амбиций, драйва, уверенности, но это ведет их до определенных границ. Без сдержанности звездный огонь быстро гаснет. Если вы истинный экстремал, то должны сдерживать свою гордость и постоянно слушать и учиться. Сдержанность – это редкий и ценный ресурс, и сложно обладать им в достатке. Вот несколько ключевых шагов, которые должны практиковать экстремалы в течение карьеры, чтобы убедиться, что они постоянно на связи со своей сдержанностью.

1. Признайте, что вы не знаете

Снимите защитные слои сверхуверенности, чтобы найти в себе силы принять свое незнание. Это может быть неловко и даже больно. Не очень приятно понимать, что у вас есть недостатки и слабые места, но показывать это остальным – просто хреново. Исследование Эрики Андерсен и Proteus International показывает, что даже исполнительные директора получают пользу от того, что признают слабые места, которые нужно развивать.

Вот что она пишет в материале для «Гарвард Бизнес Ревью»: «Если лидер начинает свою работу с демонстрации, что он (или она) превосходен во многих областях, которые необходимо возглавлять, окружающие люди будут уверены, что этот человек способен научиться остальному, что необходимо. И увидят, что он позитивно открыт новому».

Профессор из Стэнфорда Закари Тормала предполагает, что эксперты становятся более авторитетными, когда признают некую неуверенность, даже если она делает их непоследовательными. «Непоследовательность удивительна, – говорит он. – Она привлекает людей. И, так как аргументы в сообщении обоснованы, вовлечение ведет к убеждению».

ЧАСТО, КОГДА Я ПРОСИЛА О ПОМОЩИ, МЕНЯ УДИВЛЯЛО, ЧТО Я НЕ ВЫГЛЯЖУ В ГЛАЗАХ ЛЮДЕЙ СЛАБАЧКОЙ.

На самом деле они даже больше меня уважали, потому что я находила время заняться своими недостающими навыками.

Во время учебы на корпоративном форуме, который я ранее упоминала, сотрудники больше доверяли лидерам, которые признавали свои ошибки и вдохновляли других учиться. Сдержанность сближает разных людей и дает им больше заинтересованности в работе.

Это особенно важно, если вы надеетесь достичь в жизни значительного успеха. Каждый успех рождает потенциал для новых возможностей. И каждая новая возможность, в свою очередь, сталкивает вас с чем-то неизвестным. Чем больше вы живете «экстримом» и идете от одного успеха к другому, тем меньше вас должно удивлять правило оставлять свои мысли за дверью. Вы должны уважать чужое мнение, даже если оно кажется вам бессмысленным, и принимать тот факт, что другие люди могут помочь вам стать лучше.

МЫ МОЖЕМ МЫСЛИТЬ КАК РЕБЕНОК, КОТОРЫЙ ДУМАЕТ, ЧТО ВЗРОСЛЫЙ ЗНАЕТ ВСЕ НА СВЕТЕ. НО НА САМОМ ДЕЛЕ ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ ВЗРОСЛЫЕ – ЭТО ТЕ, КТО НИКОГДА НЕ ПЕРЕСТАЕТ НЕ ЗНАТЬ И ПРИЗНАЕТ ЭТО.

Не важно, где вы будете применять свою сдержанность. Проведите эксперимент: сегодня же выберите близкого вам человека, которого вы уважаете и почитаете. Пригласите его на обед и спросите, достаточно ли вы сдержанны для настоящего успеха? Попросите этого человека быть абсолютно честным. Припугните, что закидаете его едой, если он попытается свести все к «милой беседе». Попросите назвать три позиции, по которым вы можете стать более сдержанным, чем сейчас.

2. Учитесь у всех, кто вас окружает

На самом деле вы можете учиться у всех вокруг. Не считайте, что только те, кто выше вас по иерархии, могут научить вас чему-то новому. Я никогда не считала, что должна тусоваться с людьми исключительно моего уровня, чтобы подняться по карьерной лестнице. Множество людей, которых я считаю своими наставниками, были младше меня по должности. Когда я впервые стала генеральным менеджером Nike в западном регионе в 2006 году, моя ответственность распространялась далеко за функции маркетинга. Я решила посещать встречи по мерчандайзингу для наших продавцов, чтобы научиться их работе.

Я ОЩУЩАЛА СЕБЯ ПОЛНОЙ ДУРОЙ, СИДЯ В КОНЦЕ КОМНАТЫ, – ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР, КОТОРОМУ НАДО «НАУЧИТЬСЯ ПРОДАЖАМ».

В тот момент мне было очень неловко (мне явно были тут не рады, ведь я начальник), но я продолжала повторять себе: «Я никогда с этим не справлюсь, если не попытаюсь и не научусь».

Я пыталась признать, что я не знаю чего-то не только внизу иерархии, но и на самом верху. Когда мне только предложили позицию с отделами продаж и финансов в подчинении, я была чертовски напугана, потому что у меня не было опыта. Но я подружилась с парнем из верхушки финансов отдела одежды Nike. Во время поездок в Портленд я всегда искала с ним встреч, чтобы забрасывать его вопросами о финансах. То же самое я делала с одним из исполнительных директоров по продажам, просила его объяснить некоторые жаргонизмы и слухи, которые я слышала, но не могла понять.

Быть беззащитной в Nike оказалось на удивление просто. Во-первых, пройдя через два увольнения, я была более чем готова признать, что ничего не знаю, и чувствовала себя чертовски сдержанной, чтобы попросить помощи. Во-вторых, как только я начала задавать вопросы, то получила столько позитивных ответов, что продолжать было просто. И в-третьих, в Nike царит конкурентная культура, но не в стиле «нож-в-спину». Я никогда не чувствовала себя в опасности, признавая свою некомпетентность в каких-то вопросах.

Но так бывает не во всех компаниях. Помню, как на более поздней работе старожил меня предупредил: «Тебе надо прекратить открыто говорить, что финансы не твоя сильная сторона. Эта компания управляется финансистами, и они считают такие вопросы слабостью. Они сожрут тебя заживо!» Он выделил мне время и объяснил все, в чем я нуждалась. Так что делайте этот экстремальный шаг осторожно. Оценивайте ситуацию, можете ли вы свободно признать, чего вы не знаете, проявив сдержанность.

Но, несмотря ни на что, делайте это. Прямо сейчас повторяйте за мной: «Я не знаю. Объясните мне». Чем чаще вы используете эту фразу, тем большему вы научитесь и приобретете больше союзников.

3. Ставьте себя в неловкие ситуации

Когда мы пытаемся научиться чему-то новому, чувствовать неловкость не так уж плохо. И не стоит сравнивать себя с другими. На самом деле, когда вы открываетесь людям, они скорее посочувствуют и помогут вам, чем осмеют. С другой стороны, разумно проверить воду до того, как вы в нее нырнете. К несчастью, не у всех есть такая возможность, поэтому выбирайте моменты с осторожностью, выражайте свои внутренние мысли и сомнения, только когда это необходимо.

Теперь попробуйте выйти из зоны комфорта. Начните делать что-то, в чем вы совершенно не разбираетесь. Помните, что нужно быть сдержанным из-за недостатка навыков и опыта. Опишите свои чувства – эти записи помогут вам, когда вам покажется, что вы бежите впереди паровоза. Если такие чувства вас не мучают, скорее всего вы недостаточно сдержанны. Хороший вариант – попробовать научиться играть на музыкальном инструменте. Просто дождитесь того мучительного момента, когда вы исполните произведение перед своим учителем, увидите его лицо и поймете, что вы хреново играете!

4. Дорожите своими неудачами

Трудолюбивым экстремалам сложно принять, что не всем навыкам можно обучиться благодаря силе воли. Иногда требуются время и терпение, чтобы освоить что-то новое. Позднее у меня был шанс поговорить с баскетбольной легендой Майклом Джорданом на встрече по продажам. Он рассказал нам, как и многим до этого, что никогда не играл в баскетбольной команде старшей школы. Он приписывал этому разочарованию пробуждение успеха в карьере. Это разочарование преследовало его и сохраняло сдержанность и желание усердно работать. Помню, я тогда подумала, что его опыт разочарования был похож на сокровище, которое он носил с собой. Я пыталась сделать то же с воспоминаниями о падении в Virgin.

Падение не должно быть грандиозным, чтобы стать ценным. Подумайте о командном опыте, когда все шло из рук вон плохо и ваши товарищи просто не любили «передавать мяч» вам. Все в порядке: у всех есть такие воспоминания. Напишите пост в блоге (даже если только для себя) о том, что было самым важным для вас в том опыте и что бы вы могли сделать по-другому.

Возможно, лучшая причина, чтобы оставаться упрямым и сдержанным, в том, что это секретное оружие экстремалов. Признавая то, чего вы не можете, вы увеличиваете свои возможности. В следующей главе я познакомлю вас с Алли Вебб, экстремалом и домохозяйкой, которая обуздала свою сдержанность и желание просить помощи от окружающих. Это помогло ей основать огромный и успешный бизнес.