Я бы никогда не встретила Лиз Миерш, если бы ее не настиг карьерный кризис. Не только ее компанию, но и всю отрасль изрядно лихорадило: ее разрушали мощные силы перемен. Даже экстремал не справился бы с этим в одиночку.

Лиз была спортивным редактором журнала Self и даже получила сертификат личного тренера, настолько тесно в ней сплелась страсть к текстам и спорту. Журналистика и фитнес переживали не лучшие времена под натиском цифровых медиаплатформ. Лиз поняла это очень быстро и поэтому сфокусировалась на карьере, которая была бы мостиком между этими вершинами. На деле же оказалось, что это спящие вулканы.

Лиз быстро вышла за рамки. На одной из отраслевых вечеринок ей представился подходящий случай, и она его не упустила. Лиз присоединилась к команде Equinox в качестве директора по контенту. Исполнительный директор компании был дальновиден и понимал, что для поддержки бренда нужно развивать это направление внутри компании.

Фитнес-журналистика тогда была царством хардкорной пошлости: на фотографиях красовались застенчивые мускулистые парни и вызывающего вида женщины в пяти стандартных позах. Ничего вдохновляющего или глубокомысленного. Чтобы повысить лояльность к бренду, Лиз решила соединить научные знания Equinox и вдохновение. Так появился блог Q by Equinox.

Это было очень круто.

Каждая история, которую писала ее команда, и каждое видео, которое она выпускала, помогали построить репутацию Q как авторитета в мире фитнеса и образа жизни. Вам все эти годы советовали не есть яичный желток, потому что он плохо влияет на уровень холестерина? Команда Q сопоставила факты и развеяла мифы!

Но даже с успехом Q-блога Лиз все еще оставалась единственным экстремалом в компании, которая практически ничего не знала о журналах и издательском бизнесе. Ее команда играла в сильную особую игру внутри компании, но сколько всего еще предстояло! Лиз увидела потенциальную аудиторию: Q мог стать отдельным журналом, пионером цифровой журналистики. Но каждый раз, когда она об этом думала, она напоминала себе, что вообще не понимает, как воплотить эту чертовски крутую идею в жизнь. И вот здесь на сцену выхожу я, новый президент Equinox.

Сейчас, подождите минуточку, секундочку! Я знаю, о чем вы думаете. Разве я только что не была ответственна за Gatorade? Как мы попали сюда, на передовую роскошных тренажерных залов и фитнеса? На этот вопрос у меня есть два ответа – краткий и подробный, – но оба сводятся к простой мысли: мне нравится искать экстрим в окружающих людях.

Начнем с короткой версии.

Не могу сказать, что я думала о фитнес-индустрии как о месте, где могла бы построить карьеру. Но когда представилась возможность возглавить Equinox, внезапно все сошлось. В двадцать лет я занималась в одном из этих залов и наслаждалась бесплатными наборами для душа Kiehls и кондиционером. Вы не замечали, но я фитнес-наркоман.

В ДВАДЦАТЬ С ХВОСТИКОМ Я ОТКАЗЫВАЛАСЬ ОТ НОЧНЫХ ТУСОВОК В НЬЮ-ЙОРКЕ, ЧТОБЫ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ КАРТОЧКУ ФИТНЕС-КЛУБА. ЧТО ЭТО, ЕСЛИ НЕ СТРАСТЬ?

Но что более важно, я узнала о компании и ее амбициях роста. Я видела перед собой невероятное проявление специализированной игры и тучу возможностей учиться вдохновлять не просто маленькую команду, но и большую, заряженную энергией рабочую силу из более чем тысячи потенциальных экстремалов.

Когда я начала работать в Equinox, то постоянно повторяла себе, что хочу улучшить свой руководящий подход. В Gatorade, в сердце пожара, мне всегда приходилось лично разгребать кучу всякой дряни. А Equinox уже был успешным бизнесом. Здесь мне не приходилось принимать никаких антикризисных мер, как в Gatorade, все было как раз наоборот.

Это был мой шанс продолжать путь экстрима в компании, которая уже суперуспешна и полна впечатляющими экстремалами. Мне представилась прекрасная возможность построить большую концепцию из многообещающих идей, которые уже есть у команды.

Чутье Лиз на новые журналистские форматы – не единичный пример. Другим примером был Дэвид Харрис, двадцатипятилетний ветеран компании, вице-президент по личным тренировкам. Дэвид был уверен, что фитнес – это не просто упражнения. Благодаря его собственным исследованиям и встречам со многими ведущими специалистами в этой области он понял: чтобы достичь высоких показателей в фитнесе, нужно не только усердно тренироваться, но следить за питанием и так называемой регенерацией организма (сон и восстановление). Я обожаю такой подход. Подумайте: улучшение сна так же важно, как и дополнительный час упражнений! Кто может быть против?

Я быстро поняла, что идеи Дэвида вкупе с тем, что начала Лиз с ее блогом, могут стать началом трансформации имиджа тренировок в зале. Это не просто место, куда вы ходите ради часовых тренировок, и даже не просто источник информации о здоровье. Это элемент стиля жизни, который представляет вас как целеустремленного и внимательного к здоровью человека.

Экстремалы типа Лиз и Дэвида принесли с собой новое видение компании, и оно вдохновило меня. Помогло увидеть настоящий масштаб. В новой роли руководителя моя работа заключалась в том, чтобы выяснить, как усилить все эти экстремальные особые игры так, чтобы мы смогли изменить все пространство игры. Другими словами, сложность моего руководства заключалась в том, чтобы представить, как сделать все эти идеи больше, смелее и круче.

Мы не пытались скопировать то, что другие делают с помощью новых технологий, как это делали приложения для контроля рациона вроде Fitbit и Jawbones и фитнес-трекеры вроде Strava. Улучшить нашу особую игру мы могли, только полагаясь на наши знания и опыт. А еще лучше – мы могли создать совершенно новую игру.

Конечно же, чтобы воплотить в жизнь это видение, нам был нужен доступ к передовым цифровым технологиям. Но основные кусочки пазла уже находились внутри компании.

Мы с Лиз часто разговаривали о команде, успехах и мечте о глобальном будущем Q. Я поняла, что передо мной возникла реальная возможность помочь ей стать настолько большой, насколько она мечтает, или даже больше.

Почему Q, прекрасный блог, должен быть просто брендом № 2 рядом с основным брендом, Equinox?

Что, если бы можно было превратить Q в самостоятельный редакционный бизнес со своим именем?

Для этого надо было значительно увеличить команду и контент и пригласить сильных рекламщиков, чтобы создать самобытный и прибыльный издательский дом.

Лиз посмотрела мне прямо в глаза и сказала, что это можно сделать. Она была больше всех убеждена в том, что «белое пространство» было свободно. Осталось только занять его. Но следом за вдохновением шли сомнения и страхи. У нее был экстремальный редакторский талант, но не такой мощный, чтобы сделать ее бизнес-лидером. Она не знала, как писать бизнес-план, не говоря уже о том, как собирать финансовую модель. И как, черт возьми, она могла бы превратить этот маленький блог в бизнес, если она никогда не исполняла роли, которые для этого требовались?

Буууум! Именно для этого я там и была: поддерживать ее, направлять и помогать в поисках основной команды экстремалов, которые восхитятся ее навыками и пойдут за ней навстречу приключениям.

Меня до сих пор трясет, когда я вспоминаю о дне, когда мы начали превращать идеи в реальность.

Мы догнали и перегнали собственные цели через шесть месяцев после запуска. Наблюдать, как экстрим руководства вдохновляет других и выводит компанию на новый уровень, было для меня высшей наградой. Именно это я называю фантазийным руководством.

Раньше я в основном фокусировалась на том, чего стоит отдельной личности развить свой экстрим. Но давайте взглянем на истории, которыми я с вами поделилась, по-другому. «Экстремальная я» не могла бы справиться со всем в одиночку.

Я ШЛА ВВЕРХ ТОЛЬКО ПОТОМУ,

ЧТО РЯДОМ БЫЛИ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ РАЗГЛЯДЕЛИ ВО МНЕ ПОТЕНЦИАЛ – И ПОМОГАЛИ ЕГО РАСКРЫТЬ.

Даже когда я была очень грубой, они меня не бросали. Они подталкивали меня, подгоняли, поддерживали мои мечты, даже когда они не были идеально ясными или казались слишком рискованными. Для этого требуется воображение. И руководство. Экстремалы совмещают это в себе.

Экстремалы не могут преуспеть без руководителей, которые распознают ценность их уникальных специализаций. Они терпят, даже вдохновляют выйти за рамки и иногда проигрывают. Без изобретательного руководства ваш драйв уменьшается, а потенциал бьет током. Сотрудничество и взаимопомощь – основные характеристики экстремала.

Кто-то ходит на работу, чтобы делать то, что ему говорят. Другие понимают цели компании и согласны следовать за ними. Но есть и третий выбор, экстремальный. Вы идете на работу и представляете, как именно компания может достичь своих целей и как лично вы можете на это повлиять. И вы не слушаете начальство или регламенты, которые диктуют вам сухие правила. Быть руководителем – значит представлять, как раскрыть таланты подчиненных и поднять весь процесс на новый уровень.

Не важно, кто вы, руководитель или подчиненный, главное – чтобы у вас было воображение.

Ко мне часто обращаются основатели стартапов. У большинства из них скопированные идеи. Uber для фитнес-групп, Lululemon для детской одежды… Это не фантазийное руководство, это просто копия того, что уже существует. Если вы на самом деле хотите играть в особую игру, вам надо использовать ваши экстемальные навыки, чтобы придумать, как удовлетворить потребности людей.

Вам надо позволить воображению увести вас настолько далеко, насколько это возможно. А потом окружить себя людьми, которые подтолкнут вас еще немного дальше. Именно так меняются правила игры, так творится история, так поступают экстремалы.

 

Последователь становится лидером

Когда я говорю об использовании фантазии руководства, чтобы пробудить в других экстрим, я не имею в виду что-то, что связано именно с ролью формального руководителя. Иногда в воображении лидерства можно поупражняться с помощью твиттов. В Twitter я общалась с одним парнем по имени Дэвид Бюрштейн, который сказал, что наслышан о моем опыте Gatorade в Fast Company. Ему было интересно, как я работала с молодыми сотрудниками в своей команде. Сейчас очень много людей пишут мне в Twitter и просят работы, совета, наставничества, одолжения. И могу вас уверить, в потоке дел в течение дня вероятность, что я им отвечу, практически нулевая. Так что такого было в Дэвиде? Как ему удалось выделиться среди потока бреда в Twitter?

Сначала он привлек меня невероятно актуальным и проницательным ответом на мой вопрос о новом поколении сотрудников. Затем я ответила, он продолжил разговор и рассмешил меня. У этого парня были мозги и прекрасное чувство юмора, и он не просто так спрашивал меня о чем-то. Конечно, я его прогуглила и узнала, что он написал книгу о миллениалах, то есть она касалась темы, которой я очень увлекалась. Поэтому я и согласилась пообщаться с ним за ланчем, когда он пригласил меня, – мне было любопытно.

Во время ланча он выслушал мою историю, а затем рассказал свою. Дэвид был поглощен собственным проектом «Управление в Америке», который должен показать подрастающему поколению американцев привлекательность политической карьеры. Его беспокоило, что сейчас талантливые люди не хотят служить своей стране, вместо этого они пытаются стать интернет-миллионерами. Его проект предлагал свести эти две разные дорожки в одну.

По ходу беседы я поняла, что он делал все то, что я только что описала в этой книге. У него был смелый взгляд на вещи и практичный план. Встреча со мной была еще одной попыткой собрать команду «послов» его идеи. Он точно знал, как я могу ему помочь – познакомить с каким-нибудь влиятельным человеком из своего окружения, дать ему совет по стратегическому планированию или свести с маркетинговыми агентствами. Поэтому хотя я и не понимала всех технических деталей (в конце концов, я не политический эксперт), но мой опыт мог ему очень пригодиться.

Когда я попросила его об ответной услуге – помочь мне со стратегическим планированием Фонда Женского Спорта – он немедленно вписался и очень круто помог, хотя это была вообще не его тема. Вечер накануне собрания он провел за документальными фильмами Билли Джин Кинга, чтобы проникнуться идеей сообщества.

Через 18 месяцев после нашей встречи у него набралось множество импульсов, связанных с его проектом. Не имело значения, что я была одним из руководителей международной компании Gatorade, а он был незнакомцем, твитнувшим пост об услуге. Он показал, что был лидером с воображением. Он знал, как проявить во мне экстрим.

 

Самый большой успех, которого вы можете когда-либо достичь

Может показаться, что я фокусируюсь на экстремальных последователях и их нуждах. Но это бескорыстное лидерство, через которое проходят руководители, когда получают то, что хотят больше всего. Все мы в какой-то степени обнаруживаем, что не важно, сколько у нас власти, и не имеет значения, насколько полно осознание «экстремального я». В конце вы все еще только одиночный экстремал. Ваши мечты всегда будут больше, чем те, которых вы можете достичь самостоятельно. Ваш успех ограничивает не что-то в вас самих. Снять это ограничение может только то, насколько эффективно вы сможете выявить экстрим в других.

Это осознание пришло к Бето Перез и Альберто Перлману, двум основателям танца зумба, с которыми мы познакомились в шестой главе, когда компания начала стремительно расти. Бето, колумбийский танцор и хореограф, который создал зумбу, был ответственен за обучение инструкторов. Он рассказывал: «Я тренировал людей каждые выходные, путешествовал по тридцати странам в год. Затем однажды Альберто мне сказал: «Бето, это слишком много для тебя одного. Нам нужны еще учителя. Мы обязаны это сделать, чтобы совершить прорыв и расширить свои горизонты». Бето не мог представить, чтобы какой-то другой учитель давал бы столько же, сколько он. «Я сказал: «Что? Ты с ума сошел? Ты думаешь, это так просто?» Я считал, что будет очень сложно найти людей с правильным сочетанием таланта, сердца и смирения».

Бето боялся, что новые наставники инструкторов не будут привержены компании. Он беспокоился, что они не будут его уважать как руководителя или придерживаться экстремальной зумбы. Отчасти он был прав. Некоторые из новых наставников вели себя как примадонны и ставили требования компании, которых никогда не ставил сам Бето. Некоторые уволились и стали конкурентами, украли методы и пытались создать имитации зумбы.

В то время, когда они боролись, чтобы нанять наставников для своих инструкторов, компания столкнулась с похожей проблемой в поиске руководителей высшего звена. За четыре года они наняли восемь руководителей, но им пришлось отпустить четверых. Это были высококвалифицированные сотрудники, которые хотели усердно работать. Но основатели не смогли породить в них экстремальную зумбу.

В то же время у них, практически со дня основания, работала девушка, которая начала с самых маленьких должностей и пришла к роли руководителя маркетингового отдела. Она преуспела там, где другие, более опытные люди с внушительным резюме в управленческом бизнесе, провалились.

Альберто и Бето рассматривали наставников и претендентов на руководящие посты, которые подходили бы компании, и заметили эту закономерность. Бето объяснял: «Быть учителем зумбы или наставником не всегда просто: жизнь инструктора сложна, они повсюду путешествуют, им приходится выкладываться дни напролет, постоянно выступать. Ради денег на этом направлении работать невозможно. Добиваются успеха только те, кто заботится о своих учениках, кому по-настоящему не безразличны люди».

Наставники, которые не были преданы делу, пытались украсть методы зумбы и получить быстрый доход, лишь немного преуспели. Те же, кто поставил учеников на первое место, стали значимыми руководителями в сообществе наставников. Сейчас компания насчитывает 150 потрясающих наставников, которые натренировали огромную армию инструкторов. А те, в свою очередь, обучают 15 миллионов человек в неделю.

Альберто, исполнительный директор, рассказал мне, что никогда не верил в идею «корпоративной культуры», но благодаря развитию компании был вынужден пересмотреть свои взгляды. «Я не понимал, почему культура так важна. Люди в бизнесе постоянно повторяют: «Культура, культура, культура…», но что это значит? Стол для пин-понга в офисе? Бесплатное мороженое для всех? Я думал, что это просто что-то из книжек по бизнесу. Сейчас же я понял, что люди могут быть очень талантливыми, но если они не подходят под требования корпоративной культуры, они никогда не освоятся в бизнесе. До меня дошло, что не имеет значения, если мы наймем самых удивительных руководителей высшего звена на бумаге с горой опыта за плечами. Потому что если этот человек не следует нашим инструкциям, или обществу зумбы, или нашему бренду, мы не сработаемся».

Два основателя разработали свой подход к найму. Теперь они хотели создать экстремальную команду, которая разделяла бы взгляды компании. «Все должно служить миссии зумбы, отвечая себе на вопросы: «Это приносит счастье? Делает ли это успешнее наших инструкторов?»

Чтобы поддержать команду, они разработали собственную модель подхода к Зумбе с правилами ежедневного ведения. Когда наставник посещает руководство в отделении Флориды, главы этого офиса должны поприветствовать его и провести экскурсию. Он рассказывал: «Я приостановил свои дела и спросил учителя: что мы могли бы улучшить, чтобы изменить больше жизней?» Некоторые из руководителей возразили – почему он прерывает совещание? – но он хотел показать, что компания ставит на первое место учителей, так же как она хочет, чтобы учителя ставили на первое место своих учеников. «Вы должны вести себя так же, как хотите, чтобы они вели себя с вами», – сказал он.

И каков же был результат? Бето сейчас уверен, что может доверять наставникам и руководству благодаря подходу, который он применил в своей жизни. «Я чувствую себя таким счастливым», – говорит он. Бето обрел успех и счастье, которые произошли из выявления экстрима в других. В конце концов, важно не то, как лидеры используют своих последователей или как последователи используют своих лидеров. Это симбиоз с пользой для обоих.

Необходимость смены точки зрения была обнаружена в далеких 1980-х Питером Ф. Друкером. «Точка опоры в работе быстро переходит от клерков и подчиненных с четкими инструкциями к интеллектуальным сотрудникам, которые сопротивляются модели команда-и-контроль, которую, в свою очередь, бизнес позаимствовал от военных 100 лет назад. Экономика также диктует перемены, выявляя нужды большого бизнеса в инновациях и новых веяниях. И над всем этим информационные технологии требуют перемен». Благодаря постоянным инновациям и свободному информационному потоку экстремальные лидеры зависят от своих экстремальных последователей. Им необходимо более независимо справляться с новой информацией и использовать собственное воображение, чтобы оценивать и применять информацию, как только она поступает.

Для меня быть руководителем большого международного бизнеса – это не столько командовать армией, сколько создавать команду для «жестокой грязи». Курс «жестокой грязи» не из тех, что вы можете пройти в одиночку. Когда я в качестве руководителя решила сформировать свою первую команду, мне необходимо было подлизываться, льстить и буквально принуждать коллег идти покрываться грязью и получать разряды электричества вместе со мной. На каждом этапе мне приходилось их подталкивать (порой против их воли!) следовать за мной.

Они были в полнейшем ужасе, но вышли оттуда, подписавшись стать частью моей следующей команды. Потому что это было так весело! Но кому было весело? Всем нам! Я просто не могла сделать этого без сумасшедшей банды! Я думаю, они бы никогда не подписались на это безумие без моего пинка. Лидер, который имеет свой взгляд, нуждается в последователях, которые понимают его видение, в армии с воображением, которая жаждет голосовать за его взгляды с энтузиазмом, энергией, преданностью, креативностью и настойчивостью. Они готовы отдать всех себя, поддерживать и защищать своего лидера. Один не может преуспеть без многих.

 

Экстремальная взаимная поддержка

Не только лидеры и последователи могут выявить экстрим одни в других. Один из самых мощных видов лидерства происходит из равного партнерства, которое подталкивает, вдохновляет и поддерживает каждого ответственного члена в достижении им великих амбиций. Когда дело касается моей карьеры, я думаю о близких друзьях, многих из которых я знаю со старшей школы. Они высказывали уникальные и важные точки зрения, когда я принимала большие решения в своей жизни.

Моя дражайшая лучшая подруга Ранда Аббаси подталкивала и вдохновляла меня с девятилетнего возраста. Наши жизни и карьеры не могли быть еще более различными. Ранда самый экстремальный мировой трудотерапевт. Благодаря выдающейся большой и согревающей личности она вдохновляет людей найти силу, чтобы справляться с тяжелыми моментами в жизни и карьере. Она путешествовала по миру и была рядом со мной, когда я в ней нуждалась. Из-за ее экстремального жизненного опыта она до сих пор способна дать мне абсолютно новые советы, когда я что-то обдумываю.

Сэм Перкинс. Сэм была особенным, свободным духом, хипповым собором любви и заботы. Она максимально отличалась от сложно заряжающейся «экстремальной меня». Но наши различия держали нас вместе, и я получила от дружбы с ней гораздо больше, чем могла тогда осознать. Она научила меня, что гораздо важнее быть человеком «бытия», чем человеком «действия». Ее жизнь была удручающе короткой, но каким-то образом она смогла понять вселенную в ее тридцать три года гораздо четче, чем большинство людей вдвое старше ее. Я всегда могу найти ответ, если задамся вопросом: что бы сказала Сэмми?

Так же как и у моих близких друзей, у меня было множество наставников. Я находила их на каждой работе и никогда не отпускала: от Норма и Тони, которые взяли меня под свое крыло годы назад в Air New Zealand и которые до сих пор терпеливо уделяют мне время, когда я звоню и ною о большом карьерном или бизнес-решении. До Массимо из Gatorade и Скотта и Ларри из Equinox. Они – великие мудрецы, которые постоянно сталкивались с испытаниями, которые я устраивала. Они придавали мне мужества совершать скачки, когда я в этом нуждалась больше всего, или говорили мне чистую правду, когда я играла не на высшем уровне.

Если идти глубже, я думаю о моей семье, похожей на фантастическую команду, частью которой я хочу оставаться всегда. Когда я была ребенком, так много драйва происходило из желания, чтобы моя семья мной гордилась. Моя старшая сестра Анна повторяет, что в детстве нам говорили: «Просто помни, когда ты выходишь из этого дома, ты представляешь всю семью, так что не подведи!»

В возрасте 12 лет я украла немного денег из маминого кошелька и пошла играть в космических захватчиков в видеосалон с девочкой, с которой мама предупреждала меня не дружить. Когда она обнаружила пропажу, то сказала, что я ее подвела и разрушила ее доверие и что потребуется очень много времени, чтобы его восстановить. Нож в сердце! Вау, она знала, как надавить на мою совесть. После этого я надрывалась, чтобы помочь по дому и вернуть доверие моей матери. Я никогда больше не хотела чувствовать такую вину.

В то же самое время папа больше говорил об усердной работе и правильном применении своих возможностей. В конце каждой школьной четверти, когда мы приносили школьные отчеты, нас вызывали в маленький домашний офис отца, где он оценивал наши заслуги и усилия. Если в отчете было сказано, что мы расслабились, он устраивал нам выговор, напоминая, что не стоит разбазаривать возможности.

Я полагаю, в каждой семье есть собственные способы разговоров о плохом поведении и слабых достижениях. Если представить семью как команду, то необходимо создать в ней чувство всеобщей гордости. Мы знали, что мы – часть особенной семьи. Семьи, которая известна за сближающее нас веселье. Каждому из нас повезло быть частью «этой стороны». Во мне сформировалось настоящее чувство долга, я хотела жить по стандартам этой особенной стороны и быть ее частью.

Даже когда я предпринимала собственные шаги, даже когда была ужасной, я знала, что дома меня поддержат, выслушают, дадут совет и позаботятся обо мне. И когда я в ответ помогала им справиться с испытаниями и проблемами, у меня открывались глаза. Временами члены моей семьи помогали раскрывать экстрим во мне, а в другое время я старалась изо всех сил, чтобы сделать то же самое для них.

Когда дело касается экстремальной взаимной поддержки, самым главным человеком для меня становится Лиам. Я построила свою карьеру на желании совершить любые экстремальные шаги, чтобы добиться успеха в работе. И мне очень повезло найти партнера, который помогает мне это делать. С наших первых дней вместе, когда я была в отчаянии из-за увольнения из Virgin Megastores, мой кризис после рождения Габби, когда Gatorade, казалось, шел на дно и было очень сложно одновременно заботиться о младенце и работать, Лиам был рядом и морально поддерживал меня. Он верил в меня и терпеливо проходил со мной все великие испытания в течение часов, дней и месяцев. Чертовски тяжело состоять в браке с экстремалом вроде меня, с кем-то, кто постоянно бросается навстречу ужасным испытаниям. Но Лиам с его непрестанной силой был тем секретным ингредиентом, который смог направлять нашу семью в нужное русло.

Еще до свадьбы мы поняли, что в карьере я занимаю лидирующую позицию, а он больше подходит для ведущего родителя, первого, к кому обращаются с семейными проблемами. В вопросах организации каждой детали ежегодного расписания детей, волонтерства и участия в школьных сообществах, питания, одежды и питья наших детей Лиам стал лидером. Получив эту роль, он раскрыл экстрим во мне, позволил сфокусироваться на экстремальной карьере. А я позволила ему быть таким отцом, каким мечтают стать многие. Он ведет блог о своем опыте в газете Huffington Post.

«Я кую новый путь для мужчин-экстремалов. Но я никогда не считал свой выбор каким-то радикальным. Все очень логично. Сара определенно больше ориентирована на карьеру, чем я. Поэтому имеет смысл, личный и финансовый, играть те роли, которые мы для себя определили. Я в долгу у родителей за то, что они подготовили меня к роли лидирующего родителя без переживания кризиса мужественности. Моя мать была феминисткой, а папа поддерживал ее в бизнесе после того, как дети покинули отчий дом. Он научился убираться и готовить. Но только к ее восьмидесятилетию я понял, что она, возможно, гордилась двумя сыновьями, которые оставались дома, когда их жены делали карьеры, так же как и тем, что подарила миру трех дочерей».

Я глубоко благодарна за тяжелую работу и жертвы, которые принес Лиам ради нашей семьи. Поэтому каждый день я просыпаюсь с целью достичь высшего своего потенциала, чтобы Лиам и дети жили в достатке. Каждый из нас – лидер с фантазией, который привносит экстрим в других.

Не так давно Лиам и я познакомились с Анной-Мари Слотер и ее мужем, Эндрю Моравкзик, который стал ведущим родителем в их семье. Анна-Мари написала книгу «Незаконченное дело: Женщины, мужчины, работа, семья», в которой она оспаривает основы процветания пар и семей. Она говорит, что мы все должны ценить работу заботы так же, как обычную. Она говорит, что пора «прекращать говорить о балансе между работой и жизнью и начать обсуждать дискриминацию в заботе и уходе». Или поставить все в экстремальные рамки: если мы хотим, чтобы все члены нашей семьи раскрыли «экстремальных себя», мы вместе должны давать детям поддержку и заботу, в которой мы все нуждаемся. Это потребует от общества ценить заботу гораздо больше.

 

Экстремальные шаги

Мы вступили в великую эпоху перемен и инноваций, которую когда-либо знал наш мир. И если мы как отдельные личности, компании и даже страны продолжаем состязаться, то должны играть на максимуме своего потенциала. Я верю, что наша обязанность – научиться использовать воображение лидерства, чтобы повсюду раскрывать экстрим. Каждый экстремал в своей карьере играет сразу две роли – лидера и последователя. Я до сих пор каждый день сталкиваюсь с обеими ролями, и не важно, в которой из них я использую один и тот же подход.

1. Представьте будущее

Экстремальное лидерство начинается с представления чего-то великого, или благородного, или забавного, или же необходимого, что должно быть в мире – но этого еще нет. Может быть, вы руководитель огромной организации и вам нужно увидеть новую и более высокую гору, которую необходимо покорить. Или же вы кто-то с прекрасной командой, которая представляет лучшие способы сделать свое дело. Оба пути касаются видения, да, но как именно вы можете это сделать? Используя свое воображение.

Помню, в детстве мои старшие братья и сестры любили дразнить меня за воображаемую подружку Салли. Вся семья знала, кто она такая и даже когда ее отец в бизнес-поездках. Когда я замечаю похожее поведение у моих детей, я зажигаюсь от того, что они начали развивать собственное воображение – магический инструмент, который привел меня во многие замечательные места.

Чтобы представлять будущее, вы должны суперглубоко погрузиться в знания о том, над чем вы работаете или о чем беспокоитесь. Затем оглянитесь в поисках идей, культурных совпадений, новых прорывов или технологий, которые могли бы зажечь ваше дело. Когда вы соедините все вместе, то поразитесь, как отчетливо вы начнете представлять то, чего хотите, и как этого достичь.

Убедитесь, что нашли время ясно себе представить пункт назначения. Как только вы сможете увидеть все в собственной голове, обсудите это с ясностью и страстью. Так вы сможете привлечь воображение других людей, которые разделят ваше видение и присоединятся к путешествию.

2. Шаг вперед

Не имеет значения, играете ли вы роль лидера или последователя, будьте тем, кто развивает видение. Если вы не лидер, всегда есть возможность быть тем, кого Дерек Сиверс назвал «первым последователем». Тем, кто идет за лидером с мужеством предпринимать практические шаги.

Если же вы лидер, не бойтесь начинать с малого – вам нет нужды брать на борт абсолютно всех. Потому что если вы обретете большой успех даже с маленькой группой экстремалов, целая культура подстроится под них, чтобы стать частью их экстрима. Каждая великая история лидерства начинается с одного последователя, затем вырастает в маленькую группу, а потом уже – в целое движение. Ваших ранних последователей легко определить: хватайте их, поддерживайте и защищайте, потому что их страсть будет заразительной.

Если же вы сами – последователь, то помните: чтобы стать лидером, нужно добровольно брать инициативу на себя. Не ждите, пока вам скажут это сделать. Вы можете получить хлипкую медаль или мелкое повышение просто за то, что выделитесь. Но продвижение по карьерной лестнице, новые возможности и прорывные идеи не придут к вам от бега на одном месте.

С другой стороны, экстремалы всегда ищут инициативы. Они могут предложить вести протокол собрания, помогать команде на поле во время снежной бури или устраивать встречи, которые принесут пользу команде. Или же просто продолжать делать то, что необходимо, но быстрее других. Они делают это, потому что разделяют общее видение, понимают, куда пытается идти группа, и хотят, чтобы команда шла на шаг впереди. Каждый день они ищут способы взаимодействия с командой, находят лучший путь или потенциальную возможность.

Но позвольте внести ясность: этот вид экстремалов не проявляет инициативу ради того, чтобы их заметили или повысили. Они определенно не просят, чтобы им больше платили за их усилия и потраченное время. Я – показатель того, что все дополнительные усилия и инициативы награждаются в конце, потому что в это время вы получаете глубинный опыт и знания.

3. Отбросьте страх

Противоположная сторона выявления экстрима в других вызывает в людях страх. Они начинают считать, что риск будет наказан, что их босс потеряет терпение или что все продолжат использовать старые методы. Тогда взаимодействие между лидерами воображения и последователями начинает распадаться на куски. Такое происходит в корпорациях по всему миру, и организация замирает в страхе. Самые эффективные лидеры, которых я знаю, борются с этим страхом с любопытством, всегда ищут неизведанные территории и награждают людей за инициативность. Разумеется, под лидером я подразумеваю любого экстремала с видением, которого он или она придерживается. Не важно, какой может быть ее или его официальная роль.

4. Подталкивайте усердно, поддерживайте еще сильнее

Когда вы становитесь лидером и пытаетесь выявить экстрим в других, самая главная ваша роль в том, чтобы поддерживать и быть наставником. Вы выбрали их за экстремальные навыки и опыт, так что разрешите его использовать. Не поправляйте их, не забирайте их драйв и не пытайтесь объяснять, как им выполнять свою работу. Как только ваша команда экстремалов примется за работу и двинется в правильном направлении, позвольте им играть в их собственную особую игру и следовать за тем, куда она их приведет. По-настоящему благодарное чувство на земле – увидеть, как другие люди берут твою идею и развивают ее дальше и лучше, чем вы сами когда-либо смогли бы.

Но не стоит пассивно ждать, когда команда добьется успеха. Ваша роль – держаться высоких стандартов представления и в то же самое время поддерживать их идеи. Вам придется делать для людей, с которыми вы работаете, две сложные вещи одновременно: ясно представлять, чего конкретно вы от них ждете, и также поддерживать их в собственных подходах к делу. Не важно, насколько новыми или малознакомыми для вас окажутся эти люди. Вам необходимо защищать их до тех пор, пока они не преуспеют. Это не выбор между тем, чтобы быть жестким или быть воспитателем. Экстремалам необходимо быть и тем и другим одновременно.

Когда я занималась исследованиями для этой книги, у меня была возможность обсудить лидерство с психологом Ангелой Ли Дакворт, которую мы встречали во второй главе. Ангела построила карьеру, изучая упорство, которое требуется людям для успеха. Я спросила, как она использует идеи по развитию упорства в собственной команде научных исследователей. Она ответила: «От людей, которые работают на меня, я неустанно чего-то требую. Они знают, что если будут выполнять работу для меня, то никогда их работа не будет достаточно хороша. Не существует шаблонного научного проекта, который бы они смогли написать и который я бы приняла сразу. «Великолепно, мы все сделали!» Они всегда получают от меня пачку ответов, как бы они могли сделать все лучше, чтобы мы все в конце концов улучшили свои показатели. Но также, если вы работаете на меня, вы словно становитесь частью моей семьи. Я все для вас сделаю. Если я нужна вам в два часа ночи, позвоните. Если вам необходимы сорок писем с рекомендациями, я их пошлю. Я представлю вас всем, кого я знаю. Эта комбинация позволяет людям понимать, что я требовательный, но поддерживающий лидер».

5. Подберите лучшую команду, которую сможете найти

Это самый важный совет, который я даю людям, начинающим карьеру: убедитесь, что нашли по-настоящему сильных партнеров и наставников, которые справятся с тем, с чем вы пока не можете, которые подтолкнут вас и скажут вам обо всем хорошем и обо всем плохом. Вам необходимо слышать полнейшую правду, чтобы вы могли сделать свою работу лучше и почувствовать, что наставники верят в ваш успех. И что они сделают все, чтобы поддерживать вас на пути. Будь это друзья, семья, партнер по жизни или наставник, экстремалам необходимо иметь несколько дополнительных отношений с приятелями, которые скажут то, чего другие сказать не могут. Это экстремальная поддержка.

Так много написано о том, что делать после падения, но что же делать после успеха? Первый ответ прост: отпраздновать с друзьями! Насладитесь большой победой. Но после этого… что дальше? В финальной главе мы исследуем, что делать, когда ваше воображение лидерства добивается успеха, победа ваша и экстремальный цикл начинается сначала.