Все мыслительные стратегии, направленные на достижение качественного прорыва, потерпят поражение, столкнувшись со стойкими ограничивающими установками. Ограничивающие установки способны ослабить и нейтрализовать любые действия, направленные на поощрение поведения, способствующего качественному прорыву. Они могут превратиться в скалу, о которую разбиваются все усилия.

Ограничивающие установки формируют рамки подхода постепенных улучшений. Не изменив установок, невозможно преодолеть эти рамки.

Как и в случае с мыслительными стратегиями, здесь важны обе части уравнения. Качественный прорыв возможен лишь при глубокой неудовлетворенности ограничивающими установками (кнут) и привлекательности выгод от раскрепощающих установок (пряник).

Недостаточно просто воспринять новый взгляд на будущее. Для достижения качественного скачка необходимо избавиться от ограничивающих установок, которые у вас присутствуют.

На это указывали Г. Хамел и К.К. Прахалад в своей книге «Конкурируя за будущее»:

«Несмотря на то что обучающие организации входят в моду, их создание – всего лишь половина дела. Не менее важно создать организации, которые избавляют от знаний. Почему дети обучаются всему новому гораздо быстрее взрослых? Отчасти потому, что их нужно меньше переучивать. Преподаватели музыки и спортивные тренеры уделяют внимание раннему освоению правильных приемов: они знают, что учиться легче, чем переучиваться».

Для формирования будущего компания должна отказаться по крайней мере от части прошлого. Нам всем знакомо понятие «кривая обучения». А как насчет «кривой избавления от знаний», то есть скорости, с которой компания способна отказаться от привычек, препятствующих будущему успеху? Чем более успешной компания была в прошлом, тем более плоской будет ее «кривая забывания».

О том же говорит Том Питерс в своей работе The Circle of Innovation («Цикл инноваций»):

«Обучение организаций – это одна из самых горячих тем для обсуждения среди руководителей 1990-х годов. Но я хочу заявить, что забывание гораздо важнее обучения. В настоящее время забывание становится основным направлением деятельности».

Столкнувшись с выбором – изменить свою точку зрения или доказать, что в этом нет необходимости – почти все люди начинают искать доказательства (Джон Кеннет Гэлбрейт).

 

Что такое установки?

Установка – это фиксированный взгляд на вещи. У всех людей есть установки, как полезные, так и ограничивающие. Люди и компании имеют установки, зачастую даже не осознавая этого.

Установки – это образ мышления. Заставьте свой мозг смотреть на вещи определенным образом, и он тут же заметит, выявит и представит целую серию доказательств и причин правильности этого восприятия.

Успех в большей степени зависит от наших установок, а не от остроты ума. Это справедливо как для отдельных людей, так и для компаний.

Тем не менее мы очень часто «надеваем шоры» на свой разум. Согласитесь с установкой «Сегодня будет плохой день» – и ваш мозг найдет множество примеров и причин, поддерживающих эту точку зрения, и закрепит ваше мрачное настроение. Если же вы предложите своему мозгу подумать над вопросом «Как мы можем сделать этот день удачным?» – он предложит потрясающие идеи для достижения этой цели. Согласитесь с установкой «Меня недооценивают» – и вы обнаружите признаки критики там, где ее никогда не было. Примите установку «В центральном офисе не ведают, что творят» – и вам на ум тут же придет множество примеров, подтверждающих эту точку зрения, да так много, что в будущем любая идея, предложенная штаб-квартирой, будет вами сходу отметаться.

Некоторые установки основываются на отрывочных данных, и впоследствии ваш мозг будет фильтровать информацию, которая согласуется с ними. Сила установок может быть различной – от общего мнения до твердого убеждения и даже предрассудка.

Ограничивающие установки обладают двумя главными отличительными особенностями.

• Очень легко принять ограничивающие установки, не осознавая этого.

• После того как вы приняли ограничивающую установку, ваш мозг искусно отбирает только те данные, которые согласуются с ней.

Именно поэтому даже очень умные люди и эффективные компании могут быть чрезвычайно ограниченными, и их часто описывают при помощи следующих выражений:

• они закоснели;

• они зашорены;

• они просто не способны это увидеть;

• они прячут голову в песок;

• это для них мертвая зона;

• в этом вопросе они проявляют узколобость;

• их предрассудки непоколебимы;

• они не желают этого слышать;

• они не способны увидеть мир вокруг себя.

 

Тренировка широты мышления

 

Автомобильная авария

Отец с сыном ехали в автомобиле с огромной скоростью и столкнулись лоб в лоб с тяжелым грузовиком. Представьте себе картину: искореженная груда металла и двое раненых внутри. На место происшествия прибыли две пожарные машины и скорая помощь. Мальчика, который был тяжело ранен, решили вытаскивать первым. Его перенесли в карету скорой помощи, и та, включив сирену, помчалась в ближайшую больницу. Дорога заняла 20 минут. В больнице раненого переложили на каталку и быстро доставили в отделение реанимации. У дежурного врача вырвалось: «О Боже, это мой сын!» Объясните, возможно ли это.

 

Почему хозяева похожи на своих домашних питомцев?

Вы замечали, что со временем владельцы домашних животных становятся похожими на своих питомцев? Почему это происходит? Потому что хозяева неосознанно перенимают манеры животных? Или наоборот – животные перенимают манеры хозяев?

Замечали ли вы это явление раньше? Если нет, попробуйте одну или две недели понаблюдать за владельцами домашних животных. Гарантирую, что очень скоро вы начнете замечать сходство между хозяевами и их питомцами.

Почему такое происходит? Вы приняли некую установку, и ваш мозг сосредоточивается на данных, которые подтверждают ее. Возможно, до сих пор вы не очень внимательно присматривались к домашним животным и их владельцам. Однако теперь вы не только начнете замечать те или иные их черты, но и находить среди них общие.

Наш изощренный мозг всегда найдет общие черты. И действительно, для доказательства любого утверждения иногда достаточно всего трех фактов – и вы без труда обнаружите три общие черты у владельца домашнего животного и его питомца.

 

Ответ к задаче «Автомобильная авария»

Некоторые люди приходят к выводу, что речь идет об отчиме и пасынке. Иногда высказывается предположение, что отец мальчика сумел быстро выбраться из разбитой машины, пересел в вертолет и раньше сына оказался в больнице. Иногда в слова «мой сын» вкладывается церковный смысл – то есть врач был одновременно и священником. И только сильная ограничивающая установка может помешать вам найти правильный ответ: врачом была мать мальчика.

Вам должно быть стыдно, особенно в нынешнюю эпоху эмансипации! Вы убедили себя, что врач – мужчина, и это помешало найти такое простое решение задачи.

 

Чему мы можем научиться?

Эти два упражнения иллюстрируют две главные отличительные особенности ограничивающих установок.

Во-первых, приобрести ограничивающие установки очень легко. В задаче с автомобильной аварией установка остается невысказанной, и вы даже не осознаете этого препятствия. Если вас спросить: «Все ли врачи мужчины?» или «Обязательно ли врач должен быть мужчиной?» – вы, скорее всего, дадите отрицательный ответ. Ваше ограничение является не явным, а скрытым. Разумеется, после знакомства с этой задачей вы уже вряд ли попадетесь в подобную ловушку.

Но если у вас обнаружилась ограничивающая установка в таком простом вопросе, представьте, сколько их накопилось в профессиональной сфере. Только подумайте, сколько людей с ограничивающими установками работают в вашей компании, даже не сознавая этого. Это могут быть скрытые допущения о позиции того или иного подразделения, и ваш мозг настраивается на любые данные, поддерживающие и укрепляющие эти допущения – порой неточные и непродуктивные. Это могут быть и невысказанные установки, касающиеся отдельных людей – возможно, клиентов – и даже скрытые ограничивающие установки об эффективности женщин-руководителей или, наоборот, руководителей-мужчин.

Во-вторых, очень легко найти информацию, подтверждающую ограничивающие установки, и сосредоточиться только на ней, не замечая данных, которые подкрепляют противоположную точку зрения. В примере с владельцами домашних животных люди обращают внимание только на две или три черты, которые согласуются с их установкой, и таким образом «подтверждают» ее, игнорируя тысячи признаков, противоречащих выдвинутому предположению. Сколько раз вы и ваша компания вели себя точно так же?

Сегодня, когда поток информации значительно увеличился, становится все труднее избегать этой ловушки. Например, в крупной транснациональной корпорации, имеющей отделения в более чем 100 странах, всегда можно отыскать данные из двух или трех стран, подтверждающие любую установку.

Третья особенность заключается в том, что очень легко приобрести ограничивающую установку и отстаивать ее до самого конца. Механизм этого процесса следующий.

 

Упражнение со словом «долото»

 

Сосредоточьтесь на слове «долото» (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Слово «долото»

Теперь громко произнесите слово «долото» 12 раз. Произнося его, загибайте пальцы, считая количество раз.

Повторите это слово еще громче шесть раз, тоже загибая пальцы.

Затем повторите «долото» три раза, стараясь, чтобы ваш голос звучал еще громче.

А теперь ответьте на вопрос: «Что пьют коровы?»

 

Обсуждение

Что пьют коровы? Коровы не пьют молоко – они пьют воду. При выполнении этого упражнения часто наблюдаются три явления. Во-первых, люди действуют в условиях весьма ограничивающей установки. Они убеждают себя в следующем: «Меня хотят обмануть и заставить произнести слово “долото”. Не позволю себе свалять дурака и ответить «долото». Когда речь заходит о коровах, в мозгу возникает ассоциация с молоком, и он воспринимает это как ответ – в рамках установки «говорить что угодно, только не “долото”».

Второе явление наблюдается в группах. Вы слышите, что остальные отвечают «молоко», и не ставите под сомнение свой ответ. «Остальные думают именно так, значит, этот ответ правильный». Даже если повторить вопрос, вы не отказываетесь от ответа «молоко», поскольку так думают все.

И наконец, попадаются люди, которые решили упорно придерживаться ответа «молоко». Они займут оборонительную позицию и будут настаивать на своей правоте, утверждая, что где-то должна найтись корова, которая пьет молоко. Таких коров не бывает, если, конечно, не считать телят, которые сосут молоко матери. Некоторые люди и компании постараются доказать свою правоту даже в тех случаях, когда их ошибка очевидна. Этим они попытаются подтвердить свою установку, которая не имеет никакого значения и была приобретена за доли секунды. Они делают это из гордости. Установка, предназначенная для защиты чьей-то гордости, имеет ярко выраженный ограничивающий характер.

 

Выбирайте раскрепощающие, а не ограничивающие установки

В начале 1980-х годов я стал СЕО греческого подразделения компании P&G, которое относилось к ближневосточному департаменту и отличалось от остальных западноевропейских департаментов. Мы должны были запустить на местный рынок марку гигиенических прокладок Always одновременно с западноевропейскими странами. Тестирование продукта проводилось на юге Франции. Западная Европа решила на этой стадии не торопиться. Впоследствии, примерно через пять лет, западноевропейские подразделения вернулись к этому вопросу и добились потрясающих успехов.

Греческое же подразделение компании столкнулось с дилеммой: отложить запуск марки, как это сделала Западная Европа, или двигаться вперед самостоятельно.

Было бы легко принять ограничивающую установку и вслед за другими подразделениями компании объявить о своей неготовности. Можно было найти много доводов, которые способствовали бы принятию ограничивающей установки. Однако ситуация, сложившаяся на рынке Греции, вынуждала нас принять раскрепощающую установку.

Подразделение традиционно опиралось на продажу моющих средств. Однако перспективы этого бизнеса были неважными: существовал жесткий контроль за ценами со стороны правительства, имелись ограничительные процедуры, касающиеся новых товаров. Единственный выход для греческого подразделения состоял в диверсификации своей деятельности. Мы просто обязаны были принять позитивную установку относительно работоспособности таких проектов, как Always, поскольку обеспечить прибыльность подразделения на одних только моющих средствах было невозможно.

Установки, предполагающие неудачу проекта, были вполне обоснованными. На это имелось множество причин.

• Эта категория товара не могла рекламироваться на греческом телевидении из-за консервативных взглядов населения.

• Цена на прокладки Always не могла быть существенно выше, чем на конкурирующие местные марки, в первую очередь из-за низких доходов населения.

• Греческие женщины с трудом отказываются от традиционных торговых марок – они скорее будут придерживаться старых привычек, чем попробуют что-то новое.

• Новая упаковка Always не понравится греческим женщинам, и они не будут покупать товар.

• Греческое подразделение компании не может в одиночку представить на рынок эту торговую марку без поддержки со стороны других европейских стран.

Приняв такие ограничивающие установки, мы могли бы привести огромное количество данных в их поддержку и отложить реализацию проекта.

Вместо этого каждая ограничивающая установка была заменена на раскрепощающую, в результате чего мы выработали энергичный план действий.

• Если бы нам удалось решить проблему запрета рекламы гигиенических прокладок на телевидении, то информация о преимуществах Always оказала бы огромное влияние на греческого потребителя. Рабочая группа по продвижению товара должна была убедить руководство греческого телевидения разрешить рекламу: сначала после девяти часов вечера, с демонстрацией превосходных впитывающих свойств прокладки без показа самого изделия. Следующий шаг – добиваться отмены и этих ограничений.

• Если бы нам удалось сделать приемлемой более высокую цену товара по сравнению с местными марками, то проект стал бы прибыльным. Рабочая группа должна была заняться решением этой проблемы. Дело в том, что гигиенические прокладки используются не так часто – всего одну неделю в месяц. В этой ситуации разница в цене между Always и конкурирующими марками равнялась бы стоимости одной чашки кофе. В то же время лучшая впитывающая способность и защита прокладок Always делали дополнительные затраты вполне приемлемыми.

• Если бы нам удалось убедить греческих женщин познакомиться с превосходным качеством Always, они были бы готовы отказаться от привычных марок. Рабочая группа нашла эффективный способ испытаний – поквартирный обход с бесплатной раздачей товара каждой женщине.

• Если бы нам удалось заставить потребителей по-другому взглянуть на упаковку, они оценили бы достоинства нового товара. Рабочая группа придумала новое название для упаковки – Alveonet, – подчеркивающее ощущение сухости, которое должен испытывать потребитель.

• Если бы нам удалось привлечь персонал и специалистов из других стран в помощь греческому отделению компании, то решение остальных стран отложить проект не имело бы решающего значения. Рабочая группа пришла к выводу, что деловые поездки в Грецию могли бы заинтересовать группы специалистов или отдельных экспертов.

В итоге принятие раскрепощающих установок вместо ограничивающих помогло реализации проекта. Марка Always была выпущена на греческий рынок, и успех ее был огромен – больше, чем в любой другой европейской стране.

 

Удвоение прибыли – почему это невозможно

 

Очень легко, приняв ограничивающие установки, найти данные, которые подтверждают и оправдывают их. Особенно справедливо это для тех случаев, когда нужно добиться ранее невиданных результатов. Принять установку о возможности таких действий – значит признать неудовлетворительность своих действий в прошлом. Поэтому большинство компаний предпочитают утверждать, что «это невозможно», и приводят доводы, подтверждающие свою позицию. В результате они получают самореализующееся пророчество.

Рассмотрим компанию, которая достаточно динамично развивается и имеет прирост прибыли 5–10 % в год. Эта компания столкнулась с необходимостью резко увеличить прибыль – скажем, удвоить ее в течение двух лет.

Самая распространенная реакция – такого результата достичь невозможно, поскольку в противном случае это уже было бы сделано. И компания приведет причины, по которым сделать это нереально.

• Мы не можем снизить затраты на производство товара, потому что от этого пострадает его качество и, как следствие, упадут продажи. Эта установка будет обоснована примерами из прошлого опыта, когда подобные попытки заканчивались неудачей.

• Мы не можем повысить цены, потому что это тоже приведет к снижению продаж, объемов выпуска и прибыли. Примеры таких случаев станут обоснованием этой установки.

• Мы не можем снизить затраты на маркетинг, потому что это приведет к снижению продаж и прибыли. Доказательством этой позиции тоже станут примеры из прошлого.

• С другой стороны, если мы увеличим затраты на маркетинг, это приведет к росту издержек, но не обязательно вызовет быстрый рост продаж, поскольку рынок находится в состоянии стагнации. Прибыль и в этом случае уменьшится. Примеры из прошлого и из других отраслей бизнеса подтверждают неэффективность такого подхода.

• Мы не можем снизить затраты на содержание персонала, потому что это означает сокращение его численности, сокращение взаимодействия с клиентами, сокращение продаж и прибыли. Примеры, когда такой подход заканчивался неудачей, тоже не заставят себя ждать.

• Мы не можем снизить накладные расходы, потому что это уменьшит количество реализуемых проектов и поставит под угрозу те аспекты деятельности, которые служат основой нашего успеха. В доказательство будет представлен длинный перечень важных мероприятий, которые не будут реализованы при сокращении накладных расходов.

Все эти установки ведут к одному выводу: в течение двух лет удвоить прибыль невозможно.

Очень важно осознать, что здесь нет никакого лукавства. Никто не лжет. Никого нельзя упрекнуть в намеренном обструкционизме или трусости. Никто не преувеличивает трудности и не искажает историю. Просто принятие ограничивающих установок заставляет мозг сосредоточиться на поиске аргументов, фактов и примеров в поддержку этих установок. В результате он честно и искренне пропускает данные, которые противоречат принятой установке, он просто не ищет их. К этому примеру мы вернемся чуть позже.

 

Тренировка широты мышления. Который час?

Хорошо ли вы чувствуете время? Можете ли определить, который час, не глядя на часы? Произнесите свое предположение вслух. Теперь проверьте себя.

Возможно, вы указали время довольно точно.

Теперь, снова не глядя на часы, скажите, как выглядит на циферблате цифра шесть? Это может быть римская или арабская цифра, черта, точка или двойная черта. Не смотрите на часы и произнесите ответ вслух.

Это задание не должно стать очень трудным – ведь вы только что смотрели на часы. Проверьте себя.

Удивительно, как много людей дают неправильный ответ. Человек смотрел на часы десятки тысяч раз, но не знает, как обозначена на них цифра шесть.

Можно возразить, что мы смотрим на часы для того, чтобы узнать время, а не для того, чтобы выяснить, как выглядит цифра шесть.

Совершенно верно. Все зависит от установки. Если вы смотрите на часы, имея обычную установку, то не замечаете цифры шесть. Если же вы хотите рассмотреть внешний вид часов, циферблат и цифры, то, конечно, обратите внимание на то, как выглядит шестерка.

 

Сосредоточьтесь на наблюдении

Из вышеприведенного упражнения можно сделать важный вывод: нас окружает такое количество информации, данных и сигналов, что мозг избирательно подходит к их обработке – определяет, что он должен или не должен замечать. Сколько раз мы видели, но не замечали – вероятно, потому, что это не имело отношения к предмету наших размышлений. Сколько раз мы слушали, но не слышали – потому что мы не можем слышать все, что доносится до наших ушей.

Представьте, какое количество предметов видят ваши глаза каждый день и какое количество звуков ежеминутно достигает ваших ушей. Подумайте, сколько сигналов от других людей вы ежедневно воспринимаете, какому количеству событий становитесь свидетелем дома, на работе, на улице. Ваш мозг обязан выбирать те из них, на которые следует обратить внимание, а которые игнорировать, в противном случае его ждет перегрузка. Мы по необходимости не обращаем внимания на большинство окружающих нас явлений и сигналов. Как говорится, в одно ухо влетает, в другое вылетает.

Помимо того что мозг должен избирательно подходить к поступающей информации, он хранит огромное количество данных, представляя собой гигантский банк памяти. Все услышанное или увиденное может вызвать определенные воспоминания и ассоциации. Мы часто произносим такие фразы, как «это мне напоминает…» или «мне на память приходит…», и действительно, большая часть наших мыслей извлекается из нашей памяти.

Что именно выберет мозг из огромного потока информации, определяется нашей установкой, то есть тем, каким образом мы настроим свой мозг. Поэтому установка «это невозможно» заставляет его отбирать из поступающей информации и из памяти все факты, доводы и примеры, поддерживающие эту установку. Установка «это возможно» направляет мозг на отбор той информации, которая может иметь отношение к достижению поставленной цели. Если вы хотите добиться выдающихся результатов, вторая установка более эффективна.

Это основа для позитивного мышления и постановки конкретных целей. Если вы приверженец определенной цели, то ваш мозг ищет и обнаруживает все, что помогает достичь ее. Поэтому у целеустремленных людей обстоятельства «сами собой» складываются благоприятно. И это никакое не чудо. Просто они настроились на то, чтобы находить возможности, которые помогут решить поставленную задачу.

Представьте себе, что у вас собственное дело, и вы принимаете решение, каким образом лучше рекламировать свой товар. До настоящего времени вы не обращались к наружной рекламе, а просто размещали рекламные объявления в газетах и журналах. Но теперь задумались об эффективности наружной рекламы и, в частности, о том, какие придорожные щиты и плакаты могут быть наиболее полезными. Внезапно вы начинаете замечать плакаты, которые встречаются вам по дороге на работу. Вы постоянно видите их из автомобиля, из окна поезда и во время пеших прогулок. Вы прошли этим маршрутом сотни раз, но не замечали их, пока не заинтересовались именно проблемой наружной рекламы.

Я верю, когда вижу

или

Я вижу, когда верю?

Все это означает, что ваш мозг занят поисками определенных сведений или возможностей. Ваши установки – это способы настроить мозг на поиск. Мозг не в состоянии воспринять и обработать все приходящие сигналы и вынужден проявлять избирательность. Именно вы определяете, на что ему следует обратить внимание.

Ограничивающие установки – это неверный выбор, так же как негативные мысли. Они заставляют мозг сосредоточиться на отборе данных и воспоминаниях, которые укрепляют эти ограничения.

Раскрепощающие установки настраивают мозг на поиск информации и воспоминаний, которые помогут вам добиться выдающихся результатов.

Рассмотрим некоторые типичные для бизнеса установки, возникающие во взаимоотношениях между подразделениями компаний, которые работают непосредственно на местах, и отдаленными центральными офисами.

Работники на местах часто чувствуют, что поступающие к ним указания и инструкции не имеют смысла на местном рынке. Они выглядят неприменимыми на практике и не связанными с реальной ситуацией. В то же время некоторые действия местных подразделений с точки зрения штаб-квартиры выглядят странными. Иногда руководству кажется, что на местах повторяют одну и ту же ошибку и игнорируют опыт, который тяжело достался в других местах. Или на местах предпринимают шаги, которые им кажутся правильными, но имеют негативные последствия в других регионах.

Со временем могут сформироваться два вида установок.

• Отделения на местах: в центральном офисе не знают состояние дел на местах.

• Штаб-квартира: на местах не видят общей картины.

Как только обе стороны принимают такие установки, они находят все больше и больше примеров, подкрепляющих эту точку зрения. Сотрудники, работающие на местах, находят все больше примеров того, что центральный офис утратил связь с реальностью и не представляет, что происходит на рынке. Тем временем в штаб-квартире находят все больше доказательств того, что на местах выбирают не самый оптимальный вариант действий, потому что не видят общей картины.

По мере укрепления этих установок двум частям компании становится все труднее работать друг с другом: любое предложение, исходящее из центрального офиса, отвергается в регионе; любое предложение оттуда встречается в штыки штаб-квартирой.

Альтернативой может стать раскрепощающая установка для обеих частей компании – постараться увидеть одновременно и деревья, и лес, причем сделать это сообща.

 

Предельно ограничивающая установка: «Это невозможно»

Возможно, это наиболее вредная ограничивающая установка. Она сосредоточивает энергию людей и компаний на объяснении, почему данная идея неработоспособна, поставленные задачи невыполнимы, а также на поиске всевозможных препятствий и проблем. При помощи логики и убеждения все эти факты выстраиваются в теорию, которая подтверждает невозможность достижения той или иной цели.

Всем нам знакомы подобные установки. Вот несколько примеров.

• «Мы уже пытались делать это раньше, и ничего не вышло». В результате повторные попытки не предпринимаются – даже если обстоятельства изменились или необходимые шаги отличаются от тех, что были предприняты в прошлом. Более того, большинство полезных мер не приносят результата с первой попытки, их внедрение требует настойчивости и гибкости, которые, возможно, не были проявлены ранее.

• «Мы не сомневаемся в правильности своего решения». Поэтому любой другой вариант считается неприемлемым, не говоря уже о том, чтобы казаться лучшим. В результате отвергается любой новый подход, даже если он сулит лучшие результаты.

• «Факты говорят, что ничего не выйдет». В этом случае прежние попытки тоже не отличались достаточной настойчивостью. Эти факты могут быть неполными или даже неверными, а разные люди имеют разный опыт.

• «В этой идее ничего нет». Поэтому ее не стоит даже рассматривать. Идею с ходу отвергают, даже если в действительности она способствует достижению качественного прорыва.

• «Я считаю, что это не поможет». Но является ли ваша точка зрения единственно возможной?

• «Нет никакого способа претворить это в жизнь». И не будет, пока вы его не найдете.

• «Я знаю, что я прав – ничего не получится». Если все зависит от вашей убежденности, то действительно ничего не получится. Вам нужно принять другую установку: «Как я могу это реализовать?»

Ограничивающие установки получили такое широкое распространение, что необходим системный подход, чтобы сменить их на более позитивные.

В предлагается понятие программного обеспечения для мозга. Это важные «системные блоки» для компьютера, расположенного в вашей голове. В конце книги подробно рассказывается о том, как они позволят заменить ограничивающие установки раскрепощающими. Они могут использоваться в любых ситуациях, например во время совещаний, в самостоятельной работе, а также быть переданы другим членам организации, чтобы помочь в выработке определенной точки зрения.

Их основное достоинство заключается в способности превратить распространенные ограничивающие установки типа «это невозможно» в более позитивные, которые способствуют достижению качественного прорыва.

 

Тренировка широты мышления

 

Избирательное восприятие

Если вам требуются дополнительные доказательства, попробуйте выполнить следующее упражнение самостоятельно или в группе. Попросите группу людей внимательно осмотреться и найти в комнате все предметы синего цвета. Пусть посмотрят везде: на потолке, стенах, на полу, близко и далеко от себя. Потратьте на это одну или две минуты.

Затем попросите людей закрыть глаза и вспомнить комнату, которую они только что изучали. Теперь они должны назвать все зеленые предметы. Сосредоточившись на поисках синего, они не смогут вспомнить большое количество зеленых предметов. Теперь предложите испытуемым открыть глаза и посмотреть, сколько зеленых предметов они пропустили.

Урок, который можно извлечь из этого упражнения, заключается в следующем: ограничивающая установка заставляет мозг избирательно искать поддерживающую ее информацию.

 

Фиксированная установка

Приведенный выше пример продемонстрировал, насколько легко принять фиксированную установку, а затем отбирать информацию, ее подтверждающую.

Глаз видит то, что ищет, а ищет он то, что уже присутствует в голове (Девиз французской Высшей национальной школы полиции).

Именно поэтому так много людей верят в гороскопы. Гороскоп предлагает довольно расплывчатые предсказания, и всегда можно найти несколько случаев, примеров или событий, которые совпадают с ними.

Этим же объясняется эффективность плацебо. Пациент принимает установку, что его состояние улучшится, а затем находит симптомы, подтверждающие ее. Тем не менее если ограничивающая установка сохраняется на протяжении длительного времени, она может принести значительный вред как компаниям, так и отдельным людям.

Рассмотрим утверждение:

Фридрих Великий (1712–1786) проиграл битву при Йене (1806).

Смысл этой абсурдной на первый взгляд фразы (Фридрих Великий скончался еще до наполеоновских войн) состоит в том, что установка Фридриха Великого относительно методов ведения войны сохранялась еще долгое время после его смерти, и именно она помешала одержать победу его последователям 20 лет спустя.

Вот почему при дворах многих королей имелись шуты. Задача этих людей состояла в высказывании альтернативного взгляда на окружающую действительность, чтобы не позволить королю принять фиксированные, ограничивающие установки. Не забывайте, что многие истины сформулированы именно в виде шуток.

 

Выбор есть всегда

Секрет этой мыслительной стратегии заключается в том, что у вас есть выбор. Мы имеем возможность выбрать установку, которой будем следовать.

Возьмем, к примеру, людей, которые выбирают себе девизы. Они находят в повседневной жизни примеры, которые подтверждают истинность их девизов. «Смотрите, я же вам говорил: семь раз отмерь – один отрежь; вот вам еще одно доказательство справедливости этой поговорки». Однако в других случаях справедливым оказывается прямо противоположное высказывание. В жизни и в фольклоре можно найти множество примеров, подтверждающих обе точки зрения. В любой жизненной ситуации вы имеете возможность выбрать, какому совету следовать.

Разумеется, совсем нетрудно выбрать подходящую пословицу и для компании (см. табл. 8.1). При этом действия и результаты ее деятельности будут определяться выбранным девизом, то есть принятой установкой.

Табл. 8.1. Противоречивая народная мудрость

Компании, принявшие установку «Поздно переучиваться на старости лет», будут совсем иначе подходить к обучению персонала, чем те, которые считают, что «учиться никогда не поздно».

Компания, выбравшая установку «Волков бояться – в лес не ходить», выработает не такой план действий, как компания, придерживающаяся принципа «Семь раз отмерь – один отрежь».

Чтобы добиться выдающихся результатов, лучше избегать установок, ограничивающих ваши действия, и остановить свой выбор на тех, которые расширяют возможности. Изменение установок – это форма творческого и в то же время логического мышления. Этот подход способствует формированию нового, продуктивного мышления, к которому вы стремитесь.

 

От ограничивающих установок – к расширяющим возможностям

Установки, нацеленные на преобразование отрасли

 

Пример с кроссовками

Вспомните, что произошло в сфере производства кроссовок, когда кто-то принял новую установку: «Мы предлагаем не профессиональную обувь для спортсменов, а массовую обувь для активного отдыха».

 

Авторучки

Вспомните, что произошло в сфере производства авторучек, когда кто-то принял новую установку: «Мы предлагаем не ручки для тех, кому нечем писать, а ручки-подарки, которые можно подарить любимым людям». Такая смена установки привела к изменению взглядов на упаковку, ценообразование и маркетинг.

 

Наручные часы

Вспомните, что произошло в сфере производства наручных часов, когда кто-то принял новую установку: «Мы продаем не приборы для измерения времени, а модные аксессуары». Такая смена установки привела к изменению судьбы компании Swatch и всей швейцарской часовой промышленности.

Можно найти множество примеров смены установок, которые привели к серьезным переменам в бизнесе.

• Рестораны традиционно пытались добиться конкурентного преимущества за счет квалификации своего персонала – поваров и официантов высшего класса. Компания McDonald’s приняла другую установку – сократить количество персонала, чтобы справиться с его нехваткой, наблюдавшейся после Второй мировой войны.

• Традиционно над изготовлением автомобиля трудились разные бригады рабочих, сменявшие друг друга на неподвижной площадке для сборки. Г. Форд изменил этот порядок после того, как увидел в работе конвейер по переработке и упаковке мяса. Он принял установку о том, что работа должна приходить к работнику, а не наоборот, и изобрел сборочный конвейер.

• Розничные магазины традиционно занимались тем, что доставляли товар поближе к потребителю. Владельцы первого супермаркета пришли к выводу, что потребитель должен сам идти к товару.

• Телевизионные программы новостей традиционно придерживались мнения, что новости должны сообщаться в кратком, отредактированном виде в строго определенные часы, преимущественно по вечерам. Конкурировали между собой только дикторы. Компания CNN приняла другую установку – людям интересно узнавать новости в момент их появления, независимо от времени суток.

• Банки всегда руководствовались установкой, что все клиенты требуют персонального подхода. Банкоматы бросили вызов этой установке и заставили считаться с противоположной точкой зрения.

Очень часто компании меняют установки в результате смены руководства. Означает ли это, что каждый новый сотрудник изначально обладает большими возможностями, чем его предшественник? Совсем не обязательно, просто они привносят в работу свежий подход.

Представьте, каких успехов добьется компания, если ей удастся найти способ принять раскрепощающую установку, не меняя своих сотрудников на новых.

Эффективность компании в большей степени зависит от ее способности менять установки, чем от суммарного коэффициента интеллекта ее сотрудников.

Вспомните пример об удвоении прибыли. Подумайте, какие идеи можно было бы вызвать к жизни, приняв раскрепощающую установку. Примите установку о возможности удвоения прибыли в течение двух лет и подумайте, как этого можно добиться.

Приняв раскрепощающую установку, компания может обнаружить, что ее продукция чрезмерно усложнена и что изменение в сторону снижения затрат будет незаметным или малозначащими для потребителя. И действительно, устранение затрат на несущественные элементы позволит сосредоточиться на совершенствовании существенных, одновременно снизив общие затраты. Если эта идея неприменима ко всем товарам, то раскрепощающая установка поможет вам найти те марки, где она окажется эффективной.

Приняв раскрепощающую установку, компания может обнаружить, что цены на ее продукцию не являются для покупателя решающим фактором и поэтому их можно повысить. Если этот подход неприменим для всех товаров, его можно использовать в отношении некоторых марок или размеров, по крайней мере временно.

Приняв раскрепощающую установку, компания может обнаружить, что не все затраты на маркетинг эффективны с точки зрения стимуляции продаж. У вас есть возможность определить 20 % наименее эффективных затрат и половину из них направить на повышение прибыли, а вторую – на поддержание мер, способствующих росту продаж.

Приняв раскрепощающую установку, компания может обнаружить, что отказ от всех контактов с клиентами, эффективность которых невелика, и усиление контактов с потенциально выгодными клиентами может привести к сокращению затрат и численности персонала с одновременным ростом продаж.

Приняв раскрепощающую установку, компания может обнаружить, что продажи определенных товаров не приносят прибыли. Если избавиться от них, общая прибыльность возрастет. Точно так же одни разновидности товара могут быть менее прибыльными, чем другие. Если избавиться от них, клиенты переключатся на разновидности, которые приносят прибыль.

Приняв раскрепощающую установку, компания может обнаружить, что уменьшение накладных расходов и сосредоточение только на самых важных проектах может повысить прибыльность.

Подумайте над следующими девизами, которые помогут вам и вашей компании добиться выдающихся результатов.

• Одни люди идут под дождем, а другие мокнут.

• Одни мечтают о достижениях, а другие работают над ними.

• Принимайте вызовы – тогда у вас будет возможность ощутить радость победы.

• Никто не скажет, на какую высоту вы сможете подняться – вы и сами этого не знаете, пока не расправите крылья.