На этом этапе вы сможете
• Подсчитать выручку, ожидаемую от одного клиента.
• Учесть разницу между выручкой и теми средствами, которые вам со временем придется выплатить инвесторам.
Сейчас, когда вы определили по меньшей мере первый шаг на пути к созданию модели прироста стоимости, начните базовые математические расчеты для нового мероприятия. Можете ли вы привлечь покупателей такой ценой, которая будет существенно меньше, чем их ценность для вашего предприятия, в течение всей их жизни?
Вы уже провели важнейший анализ на основании взаимодействия с покупателями в реальном мире и в целом понимаете, будет ли работать ваше новое предприятие, и если да, то каким образом. Пришла пора начать расчеты микроэкономического плана, чтобы выяснить, насколько ваш бизнес жизнеспособен и привлекателен с этой точки зрения. Подсчет пожизненной ценности привлеченного покупателя (ПЦП) наряду со стоимостью привлечения клиента (СПК) поможет определить, насколько доходным ваш бизнес окажется на позиции для завоевания рынка. ПЦП служит наиболее фундаментальной проверкой того, насколько жизнеспособно предприятие. Оно также показывает, хорошо ли вы представляете себе, от чего зависит надежность и доходность вашего бизнеса, так что можно будет, сосредоточившись на этом, двигаться дальше.
Конкретный пример важности столь дорого обошедшихся ПЦП, СПК и микроэкономических расчетов – история . Компания была основана в августе 1998 года, чтобы продавать пользователям интернета продукты для домашних питомцев. Идея состояла в следующем: люди готовы тратить много денег на домашних животных, а новая компания способна завоевать этот рынок и стать крупной и доходной, построив новую бизнес-модель, которая не включала расходы на поддержание розничных магазинов. Эта идея и сильная команда управленцев позволили привлечь миллионы долларов инвестиций. Стремясь к созданию узнаваемого бренда и привлечению покупателей, они агрессивно рекламировали свой сайт – даже давали резонансную рекламу во время Супербоула в 2000 году. Они привлекали покупателей, но не провели анализа юнит-экономики. Когда же команда все-таки этим занялась, то все оказалось не так радужно. Вопреки ожиданиям из-за низкой прибыльности продаваемых продуктов и очень высокой стоимости привлечения клиента, которая оставалась примерно на одном уровне, не уменьшаясь, компания теряла деньги с каждым новым привлеченным покупателем.
Денег не хватало, но руководство удвоило ставки и заявило: это всего лишь вопрос объема, и когда клиентская база будет велика, движение средств станет положительным. Однако это были пустые мечтания, а не настоящий экономический анализ. Руководство не разработало ни конкретного пути увеличения ПЦП, ни четкого плана по существенному снижению СПК. Поэтому нехватка денег с притоком покупателей только увеличилась. Вскоре инвесторы поняли, что математика расчетов не сработала. В ноябре 2000 года компания была закрыта, а ее активы ликвидированы. Триста миллионов долларов инвесторских денег были потеряны. Если искать в этом положительные моменты, то это плата за урок. Всегда следует прежде всего убедиться, что предприниматели честны в своей юнит-экономике и достаточно подготовлены, прежде чем они вложат в предприятие слишком много времени, денег и энергии.
Можно было ожидать, что этот урок отучит от ошибок в будущем, но не тут-то было. Новым, более дорогостоящим примером пренебрежения к юнит-экономике при создании нового предприятия, судя по всему, станет Groupon. Она была основана в 2008 году и поначалу росла медленно, но потом стала быстро расширять свой продукт. Это предполагало во многих регионах ежедневные скидки для разных отраслей бизнеса. Компания использовала вирусную рекламу в социальных сетях, чтобы ускорить рост; она стала любимчиком почти всех – инвесторов, прессы, покупателей, но в этом и таился корень проблемы. Groupon не создала жизнеспособного ядра бизнеса, поэтому с усилением конкуренции ее ПЦП, вероятно, снизится, а СПК пойдет вверх, потому что сражаться за новых покупателей на переполненном рынке сложно. Они никогда не занимались юнит-экономикой, и, когда шум утих и команда все-таки занялась финансовыми показателями, проблема вскрылась. На момент написания книги история сервиса еще не подошла к печальному финалу . Но уверяю вас, уже многие сожалеют, что не потратили больше времени на юнит-экономику в начале функционирования компании.
На следующих трех этапах вы будете определять ПЦП и СПК. Начнем с ПЦП. Важны оба показателя, поскольку если не существует очевидного пути закончить работу с ПЦП существенно большего размера, чем СПК, то вы не сможете покрыть издержки своего бизнеса – разработку продукта, финансовый контроль, управление и накладные расходы. Вся работа, которую вы проделали на предыдущих шагах – определение СХЕ, составление схемы процесса привлечения покупателя, определение ядра бизнеса и планирование его роста, – поможет со временем определить юнит-экономику. Крупные перемены, затрагивающие эти факторы, например СХЕ, могут повлиять и на юнит-экономику. Нужно стремиться, чтобы результаты вашей предыдущей деятельности были как можно достовернее, и вовремя реагировать на происходящие изменения.
Основные исходные данные для подсчета ПЦП
Сейчас я объясню, как именно рассчитывать пожизненную ценность покупателя. Хотя конечная цифра, вероятно, получится приблизительной, важно понимать, от чего зависит величина ПЦП. Иными словами, нужно знать не только сумму: следует понимать все факторы, от которых она зависит, чтобы вовремя определить риски и способы со временем увеличить ПЦП. Это поможет и тогда, когда у вас появятся реальные платежеспособные покупатели и нужно будет определить, какова их ПЦП и ее тенденции. Вот почему и тогда вы будете вносить поправки, следя за тем, чтобы ваша юнит-экономика продвигалась к надежному и привлекательному будущему. Привожу ключевые исходные данные, которые нужно рассмотреть, чтобы оценить ПЦП:
1. Разовый приток средств, если он существует. Обычно разовый приток средств – это авансовый платеж за ваш продукт.
2. Регулярные притоки средств, если они существуют. Стоимость подписки и техобслуживания, а также постоянное приобретение расходных материалов образуют регулярные притоки средств.
3. Дополнительные возможности прибыли. Если есть возможность продать покупателю больше, когда он приобретает дополнительные продукты с минимальными дополнительными усилиями со стороны вашей команды продаж, включите эту возможность в качестве притока средств. Не забывайте учитывать СХЕ и торговый цикл, которые вы определили ранее. Недооценка любого из этих факторов может привести к искажению восприятия.
4. Валовая прибыль от каждого из потоков поступления дохода. Валовая прибыль – это цена продукта минус стоимость производства одной единицы товара. Эта стоимость производства не включает затраты на продажи и маркетинг (они учтены в СПК) или накладные расходы, например расходы на разработку или административные затраты.
5. Доля сохранения клиентов. Для каждого регулярного потока средств это доля клиентов, которые продолжают регулярно выплачивать деньги за продукт. Обычно ее выражают в процентах за месяц или за год. (Противоположность доле сохранения клиентов – доля потерь: доля клиентов, которых вы потеряли.) Предположите для простоты, что, когда покупатель прекращает осуществлять регулярные выплаты, ему больше ничего не удастся продать. Не исходите из того, что клиенты с многолетним или многомесячным контрактом выплатят все, что положено. Досрочное прекращение контракта со стороны покупателя должно быть учтено в доле сохранения клиентов.
6. Жизнь продукта. Для каждого разового потока доходов это промежуток времени, в течение которого, по вашим расчетам, продукт должен функционировать, прежде чем покупатель будет вынужден либо приобретать замену, либо прекращать им пользоваться.
7. Доля покупки следующего продукта. Для каждого разового потока доходов эта доля показывает относительное количество потребителей, которые приобретут у вас продукт на замену, когда жизнь предыдущего окончена.
8. Доля стоимости привлечения капитала для вашего бизнеса. Обычно это годовая доля. Она выражает, во сколько вам обходится (в долгах или в собственном капитале) получение денег у инвесторов. Для начинающего предпринимателя, не имеющего предыдущих проектов, такая доля обычно составляет от 35 до 75 процентов в год. Она велика, потому что деньги, которыми снабжает вас инвестор, он не может окупить в течение нескольких лет (неликвидное вложение). К тому же он сильно рискует, инвестируя в совершенно новый бизнес. Все это означает, что инвесторы сорвут с вас кругленькую сумму.
Как считать пожизненную ценность
Пожизненная ценность – это чистая текущая стоимость ваших доходов с года 0 до года 5. Как новый бизнес, вы будете рассчитывать пожизненную ценность за пятилетний промежуток времени. При расчете более чем на пять лет суммарная стоимость привлечения капитала для стартапа так велика, что превосходит все средства, которые вы получите от потребителей за пятилетний срок. Покупатель продолжает приносить прибыль и через пять лет, но вы должны учесть в своих расчетах долю стоимости привлечения капитала.
ПЦП выражается в долларах на покупателя, так что для подсчетов используйте ту цену, которую платит отдельно взятый клиент. Для каждого потока доходов возьмите валовую прибыль и долю сохранения клиентов, чтобы подсчитать сначала доход за первый год, когда покупатель приобретает у вас продукт («год 0»), а затем и за последующие пять лет. (При подсчете за те годы, когда покупателю придется приобретать продукт на замену, используйте не долю сохранения клиентов, а долю покупки следующего продукта.)
Затем сложите все доходы от всех потоков за каждый год. Прежде чем получить ПЦП, нужно сделать еще кое-что. Последняя переменная называется текущей прибылью выше стоимости привлечения капитала. Она учитывает, что инвесторам нужно с лихвой возвратить свои вложения в ваш бизнес. Текущая стоимость для года 0 равна годовым доходам. Чтобы подсчитать текущую стоимость для следующих лет, воспользуйтесь формулой:
Текущая стоимость = Доход × (1 – стоимость привлечения капитала) t ,
где t = количество лет после года 0.
ПЦП сама по себе не объяснит, насколько привлекателен ваш бизнес. Для этого нужно подсчитать СПК, чем вы займетесь на следующих этапах. ПЦП размером 10 000 долларов на покупателя – прекрасный показатель, если ваша СПК составляет 1000 долларов, но плохой или проблемный, если СПК равняется 50 000 долларов на покупателя.
Венчурный капиталист Дэвид Скок прекрасно пишет о юнит-экономике в своем блоге . Ему удается максимально упростить объяснения. Он считает, что для компаний, занимающихся программным обеспечением как услугой (SaaS), неплохое отношение ПЦП к СПК – 3 к 1. Хотя эта идея кажется агрессивной, у нее есть как минимум три главные причины. Во-первых, помните, что ПЦП не включает многие другие расходы бизнеса – исследования и разработку, финансовые и административные расходы, иные накладные расходы (о доходах здесь не говорим). Таким образом, эти факторы вам необходимо учесть самим. Во-вторых, обычно в ПЦП и СПК предполагается чрезмерный оптимизм; отношение 3 к 1 оставляет пространство для возможных ошибок. В-третьих, новое предприятие – чрезвычайно изменчивая система, поэтому высокое соотношение – 3 к 1 или больше – обеспечит вам возможность продержаться при наступлении трудных времен, в момент неожиданных неприятностей (например, задержек в производстве продукта, ответных мер конкурентов, кризиса).
Как подсчитать ПЦП: «виджет» плюс ежегодное обслуживание
Ниже следует пример подсчета ПЦП для компании, которая производит «детали». В бизнес-модели предусмотрены разовый платеж за саму деталь и ежегодные постоянные платежи за обслуживание.
• Разовая прибыль: стоимость детали – 10 000 долларов.
• Регулярная прибыль: стоимость годового обслуживания составляет 15 процентов в год после шестимесячного гарантийного периода. Таким образом, стоимость обслуживания – 750 долларов в год 0 и 1500 долларов в последующие годы.
• Дополнительные возможности прибыли: нет.
• Валовая прибыль от каждого из потоков поступления дохода: деталь – 65 процентов; обслуживание – 85 процентов.
• Доля сохранения клиентов: обслуживание – 100 процентов в год для первого года, 90 процентов в год для следующих лет.
• Срок жизни продукта: пять лет.
• Доля покупки следующего продукта: 75 процентов тех покупателей, которые по-прежнему выплачивают за обслуживание детали ко времени покупки следующего продукта.
• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.
Как видно из табл. 17.1, все перечисленные факторы имеют значение при оценке ПЦП. Однако самое главное, что новые компании вынуждены платить высокую стоимость привлечения капитала, поскольку имеют ограниченную способность привлекать инвестиции. Это значит, что будущие доходы гораздо менее ценны, чем сегодняшние. Следовательно, бизнес-модели, основанные на подписке и расходных материалах, вовсе не так успешны, как кажется. Среди других серьезных факторов – валовая прибыль со всех потоков доходов и доля сохранения клиентов. Обычно дешевле удержать имеющегося клиента, чем привлечь нового.
Табл. 17.1. ПЦП для детали
Пункты «Доля сохранения клиентов» и «Стоимость привлечения капитала» не являются частью вычислений: их надо пересчитать в «кумулятивную долю сохранения клиентов» и «фактор чистой текущей стоимости» соответственно.
Существует множество факторов, на которые предприниматели сначала не обращают внимания при определении пожизненной ценности своих потребителей. Но главный из них – стоимость привлечения капитала. Если у вас есть доступ к дешевому капиталу, это может стать решающим фактором. Когда предприниматели проделывают эти подсчеты, оказывается, что пожизненная ценность потребителя для их бизнеса удивительно низка.
Нужно отметить также, что, хотя мы используем для определения ПЦП стоимость привлечения капитала, неплохо было бы знать и абсолютную величину притока доходов и пользователей во все годы. Это может стать решающим фактором для ценности созданного вами актива, что позволит проще получить доступ к дешевому капиталу и потенциально сделать вас привлекательной целью для приобретения. Так что если ПЦП критична для того, чтобы сделать ваш стартап жизнеспособным и независимым от других, то ее общее понимание едва ли не значимее, чем сам цифровой показатель. Для вас как для предпринимателя важно руководствоваться не слепым оптимизмом, а реальными цифрами и понимать, что за ними стоит.
Важно учитывать дополнительные факторы
При определении пожизненной стоимости покупателя нужно учитывать и ряд менее значимых факторов. Даже если ПЦП окажется слишком низкой, чтобы продукт был жизнеспособен, проверьте, насколько верны эти элементы, а затем подумайте, нельзя ли оказать положительное влияние на ПЦП, исправив некоторые из них.
1. Очень важен выбор бизнес-модели. Он может повлиять на ПЦП и сумму выручки. Модели постоянного дохода, например подписка, часто увеличивают доход, но требуют больше инвестиционного капитала, так что стоимость привлечения капитала становится очень высокой. Разовый авансовый платеж снижает потребность в инвестициях, но эта модель не так доходна, как регулярные платежи.
2. ПЦП имеет отношение к доходу, а не к прибыли. Ваша валовая прибыль и стоимость привлечения капитала – неотъемлемые элементы для точного определения ПЦП. Самая распространенная ошибка при подсчете ПЦП состоит в том, что предприниматели просто суммируют потоки прибыли, но главное – это итоговый доход.
3. Нельзя пренебрегать накладными расходами. Чтобы упростить подсчет ПЦП, из него исключены накладные расходы, но в этом случае ПЦП должна быть существенно выше, чем СПК. Эти накладные расходы, включающие и затраты на исследования и разработку, а также административные расходы, не учитываются при определении валовой прибыли продукта. Эти расходы можно распространить на общее количество проданных единиц продукта: когда объем продаж возрастает, расходы на единицу товара падают.
4. Валовая прибыль очень важна. ПЦП существенно повысится, если вам удастся вместе с основным низкоприбыльным продуктом продавать высокодоходное дополнение к нему. LARK Technologies начинали с продаж бесшумного будильника – аппаратного решения. Однако их бизнес-модель была неустойчива, пока они не обнаружили новый источник доходов – подписку на программу, которая предоставляла экспертный анализ сна пользователя. Это не только увеличило общую выручку, но и создало гораздо более доходный постоянный поток денежных средств и позволило LARK не отдаляться от покупателей, чтобы при случае в будущем продать им другие продукты.
5. Значима также доля сохранения клиентов. Чем дольше вы сможете сохранить клиента, тем лучше будет выглядеть ваша ПЦП. Это одна из тех вещей, которые можно легко контролировать и тем самым улучшить доходность бизнеса. Небольшое увеличение доли сохранения клиентов приведет к существенному увеличению кумулятивных доходов.
6. Чрезвычайно привлекательный вариант – найти дополнительные возможности для новых продаж. Продажа дополнительных продуктов покупателям может существенно повысить ваши доходы, как следует из приведенного выше примера LARK Technologies. Однако эти дополнительные продукты должны отвечать потребностям вашего образа клиента, а не создаваться лишь для улучшения ПЦП. Компании, которые слишком активно ими торгуют, могут позабыть, какую, собственно, ценность они создают для клиента, и лишиться его доверия.
Пример: Helios
Как уже говорилось в главе , Helios создала противообледенительное покрытие для ветровых стекол. Они решили, что цена составит 100 долларов за штуку. Эта сумма (ожидаемая чистая цена после всех скидок) включала как само покрытие, так и годовую подписку на программу для удаленного управления им.
На основе бизнес-модели, ценовых решений и изучения того, сколько тратит на типичную транзакцию средний потребитель, команда определила, что годовой доход составит 100 000 долларов на потребителя. Типичный автопарк потребителя, на которого они нацеливались, составлял 1000 машин (какой-то меньше, какой-то больше, но средняя величина парка примерно такова), отсюда и сумма чистого ежегодного дохода (100 000 долларов). В последующие годы предполагалось, что 20 процентов автопарка будет заменено, так что новым автомобилям тоже понадобится покрытие, что обеспечит постоянный приток доходов.
Как видно из табл. 17.2, было запланировано ежегодное пятипроцентное увеличение цены, 90-процентное обновление состава покупателей (агрессивное предположение), 97 процентов валовой прибыли благодаря дополнительным сервисам и стоимости обслуживания автопарка, а также 40-процентная стоимость привлечения капитала, поскольку у бизнесменов нашелся доступ к относительно дешевым фондам для начала.
Табл. 17.2. Расчеты ПЦП для Helios
Числа могут не совсем соответствовать ПЦП для автопарка из-за округления.
Как видно из вычислений, если потребитель – это автопарк (что справедливо), то ПЦП имеет оценку между 100 000 и 125 000. На примере Helios мы видим много интересных пунктов, как это обычно и бывает при вычислении ПЦП. Они значительно отличаются друг от друга, и понимание оказывающих влияние факторов и точек приложения влияния очень важно.
Это предприятие было создано, чтобы быстро совершить крупную продажу автопарку и двигаться дальше, а не для создания «прилипчивого» продукта, который побуждал бы довольных клиентов покупать его снова и снова. Крупнейшие платежи поступили бы в первый год (100 000 долларов на экипировку всех машин среднего автопарка – число, которое не нужно уменьшать из-за стоимости привлечения капитала). Поэтому мотивы работать дальше с покупателями и получать последующие заказы в случае 20-процентной замены автопарка были довольно слабыми. Кроме того, 90-процентное сохранение клиентов (то есть 90 процентов покупателей, установивших продукт, продолжат приобретать его и для новых поступлений в свой автопарк) казалось слишком оптимистичной оценкой по сравнению с опытом других компаний.
Удивило также, что ПЦП оказалась слишком низкой, но из-за выбора бизнес-модели и ценообразования компания была вынуждена смириться с этим. Продажа товара новому автопарку занимала много времени, усилий и, главное, средств. СПК превышала бы 30 000, даже 50 000 долларов из-за необходимости большой работы по продвижению товара. После подсчета ПЦП Helios осознала, что ей нужно пересмотреть бизнес-модель и ценообразование и поискать лучшие варианты монетизации и потенциального расширения ценностного предложения, добавления функциональности и большего использования мобильного приложения, которое и активировало противообледенительную систему на транспортных средствах.
Крайний случай ПЦП: Pet Rock
Один из примеров, который я использую, чтобы показать, почему продажа аппаратуры без регулярных потоков дохода может оказаться сложным бизнесом для юнит-экономики, – это Pet Rock, «булыжник в картонной коробке». В 1975 году эту идею предложил менеджер по рекламе Гэри Даль. Pet Rock – это такой «домашний питомец»: за ним не нужно ухаживать, он не требовал никаких расходов, кроме акта самого приобретения. В том и состояла главная привлекательность такого «продукта» (который можно посчитать причудой или еще хуже – аферой). Стоил он 3,95 доллара за штуку. Все было просто и позволяло сделать несложные вычисления. Гэри получал по доллару за размещение рекламы. Не предусматривалось ни регулярных доходов, ни устаревания продукта, после которого покупатель приобретал бы новый, ни расходных материалов, сопряженных с покупкой. Это было ценностное предложение для целевого потребителя, которое создавало дилемму для компании-производителя. Подробности привожу ниже.
• Разовая прибыль: стоимость детали – 3,95 доллара.
• Регулярная прибыль: нет.
• Дополнительные возможности прибыли: нет.
• Валовая прибыль при разовом приобретении (она же единственная прибыль): 25 процентов.
• Доля сохранения клиентов: не имеет значения, потому что потока доходов нет и больше покупать не будут.
• Срок жизни продукта: бесконечен.
• Доля покупки следующего продукта: 0 процентов (больше покупать не будут – на шутке бизнес не построишь).
• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.
Гэри Даль получил по доллару за «камень», а компания (состоявшая из того же Гэри Даля) за год заработала миллион. Ядро у компании отсутствовало, к тому же нагрянули конкуренты. Через год шутка приелась. ПЦП составляла всего доллар, а ее ОАР был очень ограниченным. Это даже нельзя считать общественным или интерактивным преходящим увлечением, которое имело бы вирусный характер и могло бы не только увеличить ОАР, но и сделать возможными дальнейшие продажи, подобно йо-йо или хула-хуп. ПЦП составляла доллар, и этим все сказано. Это не модель для новых инновационных предприятий, которые мы учим здесь создавать. Ваша модель не должна быть похожа на Pet Rock.
Краткие итоги
Расчет пожизненной ценности привлеченного покупателя – это подсчет дохода, который в среднем принесет каждый новый клиент, за вычетом высокой стоимости привлечения капитала, с которой вынужден мириться любой стартап. Важно, чтобы ПЦП была реалистичной, а не оптимистичной. Необходимо понимать факторы, лежащие в основе ПЦП, чтобы работать над ее увеличением. ПЦП нужно сравнивать с СПК. Соотношение ПЦП и СПК, составляющее 3 к 1 и выше, – это то, к чему вы должны стремиться.