На этом этапе вы сможете

• Определить, сколько стоит привлечение покупателя в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе на основании процесса продаж.

Мы любим предпринимателей и их оптимизм, но он почти всегда мешает им реально смотреть на стоимость привлечения клиента. Необходимы максимально точные вычисления и своевременные поправки.

Внимание! Стоимость привлечения клиента (СПК) – чрезвычайно важный показатель, понять и подсчитать который сразу трудно. Требуется много усилий и системное мышление. Ни в коем случае не пропускайте этот шаг, потому что правильные расчеты СПК сложны и необходимы.

Процесс продаж, который вы определили на предыдущем , непосредственно влияет на вашу СПК. При определении стоимости привлечения клиентов понадобятся все расходы на продажи и маркетинг, необходимые для окончательного привлечения среднего клиента. СПК не включает фиксированные производственные расходы и другие траты помимо затрат на продажу и маркетинг продукта, например на исследования и разработку, финансовые, административные и накладные расходы. Однако в СПК входят все затраты на продажи и маркетинг, даже в том случае, когда потенциальный покупатель решает не приобретать ваш продукт. На этом этапе вы подсчитаете СПК для трех непрерывных временных периодов, первый из которых начинается с первоначальных затрат на продажи.

Когда вы дальше продвинетесь в процессе продаж, вы внесете изменения в подсчет СПК. Для определения стартовой стоимости привлечения покупателя нужно понять, какие факторы на нее воздействуют, установить реалистичные значения для них и решить, что вы можете предпринять, чтобы со временем СПК начала снижаться.

 

Почему СПК так важна

Как правило, на ранних стадиях процесса продаж СПК превосходит пожизненную стоимость привлеченного покупателя. В устойчивых предприятиях СПК со временем уменьшается, пока не становится существенно меньше, чем ПЦП. Один из основных вопросов вашего бизнеса состоит в том, сколько времени пройдет, прежде чем СПК упадет ниже пожизненной ценности покупателя, поскольку до этой отметки ваш бизнес будет тратить больше, чем зарабатывать (см. рис. 19.1).

Рис. 19.1. В жизнеспособном бизнесе стоимость привлечения клиента (СПК) постепенно упадет ниже пожизненной ценности покупателя (ПЦП). Во время долгосрочной стадии процесса продаж СПК начнет постепенно снижаться и, хотя по-прежнему потребует некоторых инвестиций (представленных на диаграмме пунктирной линией), ее значение будет ниже ПЦП. Часто ПЦП со временем увеличивается благодаря дополнительным возможностям продаж существующим покупателям («отрицательному перемешиванию», как называет это Дэвид Скок). Если ваш продукт становится стандартом, а конкуренции мало, то порой увеличивается и резерв ценообразования. На графике отражен особенно агрессивный рост ПЦП: в реальной жизни такое бывает редко, но он добавляет графику наглядности. Красная зона отражает отрицательное сальдо до достижения положительного притока средств

 

Как

не надо

рассчитывать спк: восходящая перспектива

Допустим, мы продаем деталь с торговым циклом в полгода и одна двадцатая рабочего времени нашего специалиста по прямым продажам уходит на то, чтобы определить, заинтересовать, отследить, поддержать покупателя, продать ему товар и получить с него деньги.

Мы платим этому менеджеру по продажам 150 000 долларов в год, если он достигнет стопроцентного результата (часто это называют сдельной оплатой). Предположим, что менеджер добился нужного результата. Сколько тогда мы должны заплатить менеджеру по продажам за привлечение одного потребителя? Чтобы определить стоимость услуг менеджера по продажам за один торговый цикл, умножим его годовую зарплату на продолжительность цикла продаж: 150 000 долларов × 0,5 года = 75 000 долларов за цикл. Если на оформление одной продажи у менеджера уходит двадцатая часть его времени, то расходы на менеджера за одну сделку составят 75 000 × 1 / 20 = 3750 долларов. Хотя все кажется логичным, эта сумма даже не приближается к подлинной стоимости привлечения покупателя. Перед нами цена лишь одного компонента продажи – менеджера по продажам.

Во-первых, при этом подсчете не были приняты во внимание все остальные расходы, связанные с оформлением сделки. Бонусный пакет менеджера по продажам (страховка, отпуск, пенсионный план и т. д.) обычно обходится в 25–30 процентов его заработка. Есть еще расходы на поездки и представительские расходы, демонстрационные модели товара, техническая поддержка, счета на оплату мобильных телефонов, расходы на выставки-продажи, маркетинговые кампании по лидогенерации, стоимость интернет-данных и т. д. Мы могли бы провести восходящий анализ, скрупулезно изучая чеки и счета и относя расходы к каждому покупателю. Нужно также принять во внимание и другие расходы, связанные с менеджерами по продажам: офисную мебель, компьютер, счета за интернет и телефон, стоимость аренды или покупки офиса и т. д. Допустим, все эти расходы, сложенные и разделенные на число новых покупателей, составят еще 2500 долларов на клиента. Итак, наша СПК: 3750 + 2500 = 6250 долларов? Нет!

Когда мы говорили, что менеджер по продажам уделяет двадцатую часть своего времени на оформление одной сделки, и делили его зарплату за торговый цикл на 20, получая таким образом стоимость расходов в пересчете на покупателя, мы предполагали, что менеджеру удается закрыть все сделки, над которыми он работает (20 сделок за шестимесячный торговый цикл). Однако это предположение крайне неправдоподобно: ни один менеджер по продажам не в состоянии успешно завершить каждую сделку. Если он закрывает хотя бы 50 процентов сделок с клиентами, то, вероятно, зарабатывает гораздо больше, чем 150 000 долларов, а стало быть, вряд ли работает в вашей компании. Даже если предположить, что менеджер закрывает 25 процентов сделок (а это очень смелое предположение), то окажется, что он продает 5, а вовсе не 20 единиц товара за торговый цикл. Таким образом, на каждую двадцатую часть времени, которое менеджер по продажам тратит на покупателя, приобретающего товар, приходятся еще три двадцатые, проведенные с потенциальными клиентами, которые в итоге продукт не купят. Эти расходы тоже должны быть учтены в СПК.

Восходящий анализ, учитывающий все эти расходы, вскоре собьется с правильного пути и при этом может породить ложное ощущение точности. По опыту знаю, что этот метод не работает. Абсолютно точную оценку стоимости приобретения одного нового покупателя дать сложно, но можно с уверенностью сказать: оценка СПК в 6250 долларов – это серьезная ошибка, это всего лишь вершина айсберга подлинной СПК. Реальная СПК в описанном примере, вероятно, в 10–20 раз больше приведенного числа (рис. 19.2).

Рис. 19.2. Осторожнее с восходящими подсчетами СПК: они могут содержать существенную недооценку

 

Как правильно считать СПК: нисходящая перспектива

Более эффективный способ точного подсчета СПК таков: свести в таблицу суммарные расходы на продажи и маркетинг за определенный временной период и разделить на общее количество новых привлеченных покупателей за тот же период. Поскольку СПК(t) будет существенно изменяться со временем, так как трансформируется сам процесс продаж, ваша организация извлекает важные уроки и о ней распространяется положительная информация в целевой аудитории, СПК нужно периодически пересчитывать. Я рекомендую делать это трижды, что поможет выявить тенденции.

Соответствующие периоды зависят от жизненного цикла вашего продукта, который непосредственно связан со временем, необходимым вашим покупателям на осознание ценностного предложения нового продукта. Обычный способ определить первых три временных периода для подсчета СПК – взять первый год продаж, потом второй и третий, а затем четвертый и пятый годы. В зависимости от типа нового предприятия эти периоды могут быть различными. Но в большинстве сомнительных случаев подходит именно такое деление: первый, второй и третий, четвертый и пятый годы.

Подсчитывая затраты на продажи и маркетинг, не забудьте включить все ключевые элементы плана продаж и маркетинга: услуги менеджеров по продажам, расходы на автомобили, командировки и представительские расходы, счета за телефон и интернет, демонстрационные модели, техподдержку продаж, разработку сайта, услуги консультантов, выставки-продажи, недвижимость, административную поддержку, компьютеры и т. д. Подсчитайте также время, которое менеджеры вашей команды вынуждены тратить на продажи, как если бы это были очень ощутимые и значительные расходы.

Это требует четкого понимания процесса продаж. Не волнуйтесь, если ваши вычисления вначале окажутся не вполне точными, но постарайтесь привлечь опытного человека к разработке бюджетных ожиданий. Необходимо понять, как изменение расходов воздействует на доходность вашего бизнеса.

Разделение стоимости расходов на продажи и маркетинг на определенный период времени выльется в подсчет общих расходов на маркетинг и продажи за период времени, или ОРМП(t), где t – первый, второй или третий период времени. Если большую долю ваших ОРМП(t) составляет стоимость удержания существующих покупателей, а не приобретения новых, вычтите ее из ОРМП(t). Мы будем называть стоимость удержания расходами на поддержание клиентской базы за период времени, или РПКБ(t). Теперь определите количество новых клиентов, сделки с которыми вы закроете за этот период (то есть предоставите им продукт и получите деньги). Это будут новые покупатели за период, или НП(t). Выработав эти определения, предлагаем такую формулу подсчета СПК для любого данного периода:

Получив числа за каждый из трех периодов, поместите их на график, где ось x – время, а ось y – СПК за этот период. Можно провести также наилучшую кривую. Рис. 19.3 иллюстрирует хорошую СПК, которая со временем уменьшается. Горизонтальная линия на отметке х представляет устойчивое состояние СПК, когда продажи набирают объем и наступает состояние зрелости продукта, компании и рынка, что обычно происходит на долгосрочной стадии вашего процесса продаж.

Рис. 19.3. График изменения СПК со временем

 

Как снизить СПК

Как видно на рис. 19.3, СПК почти всегда начинается на очень высоком уровне (то есть гораздо выше, чем итоговая СПК, и почти наверняка выше, чем ПЦП), потому что сначала нужно создать рынок. Ваша компания будет искать способы снизить эти расходы, чтобы бизнес стал гораздо более привлекательным. Вот несколько обычных методов.

1. Хотя прямые продажи – мощнейший инструмент, используйте их с осторожностью, потому что они очень дороги. Наем команды по прямым продажам может оказаться необходимым, но это очень дорогое удовольствие. Обдумайте альтернативный вариант – инвестирование в технологии: телефонный маркетинг, эффективное присутствие в интернете, работа в социальных сетях помогают существенно снизить расходы.

2. Автоматизация и еще раз автоматизация. При любом удобном случае старайтесь автоматизировать процесс привлечения покупателей, даже если это требует существенных инвестиций. Например, старайтесь продвигать продукт на сайтах, имеющих большую сеть пользователей, добивайтесь вирусной рекламы. Как сетевые эффекты Facebook и LinkedIn, так и механизмы предпочтений Amazon.com – это отличные каналы распространения информации о продукте. Вы можете автоматизировать и маркетинг, создав побудительные схемы для клиентов, подобно тем, которые прославила Avon, или тем, что использовала компания Groupon, стоимость которой сейчас оценивается в несколько миллиардов долларов.

3. Повысьте коэффициент обращаемости в продажах. Всегда старайтесь улучшить коэффициент обращаемости от своих лидов. Как вы могли видеть при анализе восходящих расчетов, существуют значительные расходы на сделки, которые впоследствии не удается закрыть. Если получится улучшить коэффициент обращаемости, то можно проводить больше сделок, что увеличит выручку и снизит СПК.

4. Снизьте стоимость лидов и улучшите их качество. Если вы раздадите на бизнес-выставке пачку визиток, это принесет вам много лидов (и притом по низкой цене), но, вероятно, они будут низкого качества. Стоимость лидов можно снизить без ущерба для качества, воспользовавшись такими техниками, как, например, стратегия вовлекающего маркетинга, которую взяла на вооружение компания HubSpot. Внедрение в процесс продаж инструментов и методов, повышающих качество лидов, внимание к тому, откуда берутся лиды, улучшит коэффициент обращаемости.

5. Скорость прохождения воронки продаж. Сконцентрировавшись на скорости, на которой ваши проекты проходят торговый цикл, вы можете его сократить, что положительно скажется на снижении СПК.

6. Выбирайте бизнес-модель, не забывая о СПК. Строение бизнес-модели может серьезно повлиять на СПК. Джим Догерти убедился в этом в IntraLinks – компании, которая предоставляет безопасную онлайн-площадку, где инвестиционные банкиры и юристы делятся документами со своими клиентами. Его бизнес-модель основывалась на использовании, но продать ее покупателям было тяжело: они не могли даже приблизительно предположить, сколько могут потратить на продукт. Когда он переключился на «модель мобильного телефона», при которой потребители ежемесячно платят фиксированную сумму за заранее оговоренный тип услуги, оказалось: это дает возможность легче осуществлять продажи и сокращает торговый цикл.

7. Слухи. Главный фактор, оказывающий влияние на снижение СПК, – распространение положительной информации о компании и ее продукте. Это позволяет заметно сократить торговый цикл, уменьшает желание покупателя добиваться от вас скидок и привлекает квалифицированных потребителей. Последние уже понимают, что им нужен ваш продукт, так что менеджеры по продажам легче могут достигнуть успеха и закрыть с ними сделки. Многие современные компании, большие и малые, пытаются управлять слухами – измеряют их при помощи индекса потребительской лояльности (индекс NPS). Они тщательно отслеживают их, используют в ходе своей деятельности, сообщают менеджерам и даже обсуждают на советах директоров. Со слухами тесно связаны бонусы, так как проверенное реальностью убеждение гласит, что это хороший показатель силы молвы, распространяемой вашими покупателями.

8. Продолжайте сосредоточиваться на целевом рынке. Концентрируясь на своей позиции для завоевания рынка с самых ранних этапов процесса, не размениваясь на потребителей вне избранного рынка, вы поможете создать положительную молву и сделаете более продуктивными ваших менеджеров по продажам. Они станут подлинными экспертами в своей области, а продолжительность торгового цикла сократится (постоянные продажи одной и той же СХЕ в ходе одного и того же процесса привлечения платежеспособного покупателя придают продуктивности любому менеджеру по продажам). Соответственно сократится и СПК.

 

Примеры

Associated Gas Energy: использование модели прямых продаж

При бурении нефтяных скважин обычно выделяется попутный газ. Работы по его утилизации стоят дорого и наносят вред окружающей среде. Часто на месте бурения нет никакой инфраструктуры, чтобы доставлять газ туда, где его могут купить. Мои студенты разработали новый венчурный план – Associated Gas Energy, помогавший нефтедобытчикам трансформировать операционные расходы на утилизацию попутного газа в доход. Посредством технологии сжижения попутный газ превращался в нефть-сырец, что стоило покупателю 70 долларов за баррель. Эту нефть он мог перепродать по рыночным ценам. Если они составляют около 100 долларов за баррель, то покупатель получает прибыль 30 долларов за баррель. Экономия на расходах по обратному закачиванию газа составляла еще 10 долларов за баррель.

Идея была очень разумной, финансовые основания тоже казались убедительными, но требовалось тщательно обдумать СПК. Целевой потребитель оказался очень консервативен, ему следовало продавать товар старомодными методами прямых продаж, по крайней мере вначале. Требовалось выполнить большой объем чисто миссионерской работы, чтобы сдвинуться с места. Считалось, что товарный цикл этого дорогого продукта (300 тысяч долларов за первую установку плюс ежегодные отчисления на обслуживание) должен был составить примерно год, несмотря на убедительное ценностное предложение. У компании имелась хорошая технология, но требовалось нанять опытного менеджера по продажам, а также специалиста по технической поддержке, пользующегося доверием клиентуры и понимающего динамику продаж. Кроме того, они собирались в первый год воспользоваться услугами консультанта, чтобы помочь прорваться сквозь потребительскую инерцию и нежелание первыми заиметь такую систему (не забудьте, что это консервативный рынок!), а также позаботиться о нормативных проблемах, всегда сопровождающих проекты, связанные с энергетикой и экологией. Они предполагали, что менеджерам по продажам понадобится время для разгона. Поэтому, по реалистичным предположениям, за первый год наметили продать всего одну систему. Первая продажа должна была стать и самой сложной, после этого консультант уже не понадобился бы. Накопив технический опыт, команда нового предприятия смогла бы начать продажи самостоятельно. Кроме того, наличие успешно работающей установки помогло бы сократить торговый цикл.

Хотя СПК для первого года была очень высока, если бы продукт заработал так, как ожидалось, они смогли бы подтвердить свое ценностное предложение, отбросить фактор крупного риска, получить позитивные отклики и ускорить процесс реализации товара менеджером по продажам. На следующий год можно было бы нанять второго менеджера по продажам и специалиста по техподдержке для увеличения продаж. В табл. 19.1 приведены полные расчеты бюджета на маркетинг и расходы и планы роста. В итоге СПК должна была упасть до 150 тысяч долларов – достаточно крупная сумма, которая впоследствии сократилась бы.

Табл. 19.1. Подсчет СПК для Associated Gas Energy (пример прямых продаж)

FillBee

Команда проекта FillBee великолепно провела работу над СПК. Их план показал, как разработать творческую, убедительную и действенную маркетинговую стратегию, которая к тому же позволяла бы команде следить за количественными показателями своей СПК. Все было сделано очень хорошо. Вы видите план и расчеты, которые эффективно используют современные инструменты и тактики систематического периодического снижения СПК (см. рис. 19.4).

Детальная визуализация общей маркетинговой стратегии компании, включая ориентировочные расходы и лидогенерацию для потребителей для года 1, приведена ниже:

FillBee обращается к технологической стратегии продаж, стремясь динамически оптимизировать опыт пользователя. Компания концентрируется на поставке адресного контента и делает конкретные предложения своим покупателям, тем самым до предела доводя оборачиваемость как мебели, так и образцов дизайна.

Ниже приводится детальная визуализация стратегии продаж компании и соответствующей ей воронки.

Рис. 19.4. Подсчет СПК для FillBee

Пример использования сопоставительного анализа: Speakeasy

Вот еще один способ убедиться, насколько разумно выглядит ваша СПК. План компании Speakeasy состоял в том, чтобы при помощи семинаров в интернете учить людей умению выступать. Привлечение менеджеров по прямым продажам не планировалось, предполагалось, что целевая аудитория узнает о компании через социальные сети. Они составили следующую схему подсчета СПК, которая, по моему мнению, просто великолепна.

Стоимость приобретения клиента для Speakeasy

При определении стоимости привлечения клиента мы провели сопоставительный анализ стоимости по отношению к другим SaaS-компаниям, использующим вовлекающий маркетинг, главным образом Zynga и Groupon. Мы понимаем: наше предприятие не настолько зрелое, как эти компании, но данные позволяют провести сопоставление.

Поскольку наша стратегия привлечения клиента ближе к Zynga, чем к Groupon, мы использовали показатели Zynga в качестве основания для наших оценок (см. табл. 19.2). За последние кварталы СПК Zynga вырос с 0,30 до 0,85 доллара. Чтобы быть консервативнее, мы воспользовались верхним пределом диапазона Zynga. Ориентировочная СПК нашей компании в первый год выше из-за того, что мы гораздо больше полагаемся на исходящий маркетинг, чем на вовлекающий. Во второй и третий годы мы начнем применять исключительно стратегию вовлекающего маркетинга и слухи. Наконец, мы считаем, что использование СПК на единицу товара как фактора, оказывающего влияние на общие маркетинговые расходы, резонно, поскольку позволяет обеспечить четкое сопоставление с другими SaaS-компаниями (см. табл. 19.3).

Табл. 19.2. Сравнение СПК Groupon и Zynga

Табл. 19.3. СПК для SpeakEasy

Пример творческого подхода к снижению СПК: Dollar Shave Club

Один из моих любимых примеров серьезного и творческого подхода к понижению СПК – компания Dollar Shave Club. Ее основатель и CEO Майк Дубин увидел отличную возможность получить значительную долю на рынке товаров для бритья. Исключив посредников, то есть розничные магазины, и используя обычные лезвия без различных дополнений, он смог поставлять товар по низкой цене. При этом ценностное предложение для покупателей состояло не только в дешевизне: им предлагалось экономить время, так как лезвия доставлялись на дом. Это ценностное предложение подкреплялось инновационной бизнес-моделью, в которой впервые в индустрии товаров для бритья применялась концепция подписки и доставки.

Все это представляло собой замечательную стратегию голубого океана, но оставалась одна проблема: нужно было дать знать о себе покупателям. Причем присутствующие на рынке компании обладали огромными маркетинговыми бюджетами, которые могли просто опрокинуть новое предприятие Майка. Как предприниматель-дебютант он не мог позволить себе прямые продажи или даже дистрибьюторов, что, впрочем, и не вписывалось в его модель. Он мог попытаться дать знать о своем продукте через рекламу, но это тоже стоило дорого и к тому же могло вызвать быструю реакцию более крупных игроков рынка. СПК Майка, очевидно, была слишком высока. Требовался творческий подход.

Майк раньше занимался производством клипов и эстрадным юмором, и у него остались друзья в этой отрасли. Как представитель стартапа он мог снять такой клип, который выходил бы за рамки, установленные для уважаемых компаний типа Procter & Gamble. И львиную долю своих ресурсов Майк направил на съемки эпатажного, но профессионального ролика о Dollar Shave Club (рис. 19.5). Сначала Майк объясняет концепцию компании («за доллар в месяц мы поставляем высококачественные лезвия прямо к вашей двери»), а на экране в это время появляется слоган Shave Time. Shave Money. Все в полном соответствии с ценностным предложением. Но потом он начинает идти на камеру, и этот момент помнят все. Он спрашивает: «Хороши ли наши бритвы?» Камера переезжает на постер, который отвечает на вопрос и определяет тон всей последующей части клипа: «Нет, наши бритвы чертовски хороши».

Рис. 19.5. Скриншот: рекламный клип Dollar Shave Club

Майк продолжает храбро высмеивать конкурентов, позиционируя себя перед целевой аудиторией (молодые, технически подкованные, занятые мужчины, живущие в городе), как обаятельный Давид, стоящий перед Голиафом. Видео сразу же стало вирусным. Время и энергия, которые Dollar Shave Club потратила на клип, были, возможно, лучшим капиталовложением в истории компании. Хотя он не оказал непосредственного влияния на СПК (ведь просмотр клипа не означал немедленного приобретения продукта), этот клип породил много дешевых лидов, и сейчас вопрос только в том, насколько Dollar Shave Club сможет обратить их в платежеспособных покупателей. Конечный продукт можно увидеть на . Используйте его как источник вдохновения, размышляя о нетривиальных способах уменьшения СПК.

 

Краткие итоги

На этом этапе вы совершили много важных шагов по определению того, насколько прочна финансовая составляющая вашего бизнеса. Анализ ПЦП и СПК может убить на корню многие инициативы, сразу же определив проблемы, но чаще всего он подчеркивает значимость контроля за ключевыми факторами, которые делают бизнес успешным. Это гораздо лучше демонстрирует состояние компании, чем финансовые заявления, и позволяет вносить правки и улучшения. Ваш путь к успеху становится более очевидным. Не будьте излишне оптимистичны: это отвлечет вас от вычислений. Числа должны быть реальными, а не такими, как вам бы хотелось.