СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Существует два базовых способа сегментации рынка. Первый — сегментация по целям, т.е. в зависимости от способов использования данного продукта разными потребителями. Возьмем, к примеру, кофе. Одни люди пьют кофе, чтобы проснуться или взбодриться, другие рассматривают кофе как способ расслабиться или пообщаться (перерывы на кофе). В разных группах потребителей могут различаться способы приготовления, вкусовые предпочтения, количество потребляемого кофе за один раз и даже тип чашки, из которой пьют кофе. В принципе, со всеми этими группами может работать одна «кофейная» бизнес-единица, хотя сегмент использующих кофе для отдыха можно объединить с группами «домашние развлечения» или «свободное время».

При сегментации рынка нужно понять, действительно ли разные группы потребителей имеют настолько непохожие цели, что будет оправдано предложение компанией (или конкурентами) дифференцированных продуктов и услуг. Очевидные различия в возрасте, расе, профессии, религии, размере семьи и т.д., конечно, могут быть основной для сегментации, но они образуют, скорее, удобные статистические категории, чем стратегические сегменты. Только различий недостаточно, у каждого сегмента должны быть четко определенные общие цели, их может отражать способ, которым компания завоевывает рынок.

Высокодоходные потребители

Вот почему так важно понять тонкие оттенки желаний потребителей. Принятие решения о покупке часто зависит от степени полезности, качества или роскоши, которые ожидают получить конкретные группы потребителей при данном уровне цены. Для искушенных потребителей важно соотношение цена—качество, а другие могут обращать внимание только на цену. Поскольку на большинстве рынков повышение цены обычно снижает спрос, размер группы потребителей зависит от политики ценообразования компании.

Ценность, которую потребитель видит в продукте или услуге, может быть как материальной (производительность, надежность, эксплуатационные расходы, удобство, стоимость перепродажи, условия оплаты, доступность запасных частей или удобное расположение торговых точек или точек обслуживания), так и нематериальной (роскошь, мода, удовлетворение собственного эго или имидж бренда). Поскольку ценность, воспринимаемая потребителями, зависит от их нужд, внимательный анализ потребителей часто приводит к эффективной стратегической сегментации.

 

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ОХВАТУ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Второй способ сегментации рынка зависит от ситуации в компании. Даже если имеется большая группа или подгруппа потребителей с похожими запросами, способность компании обслуживать ее может быть ограничена имеющимися ресурсами, пробелами в охвате рынка по сравнению с конкурентами. Ограничительным фактором может быть стоимость обслуживания фрагментированного рынка с уровнем ценообразования, приемлемым для потребителя, который в случае слишком высокой цены может отказаться от продукта или прибегнуть к альтернативе: радио вместо телевизора, карандаш вместо авторучки, автобус вместо такси.

Такая стратегическая сегментация обычно становится результатом поиска компромисса между затратами на маркетинг и охватом рынка. Затраты на маркетинг (могут включать затраты на продвижение товара, на деятельность по сбыту, на поддержание сервисной сети, хранение товарных запасов, на доставку, на физическое распределение, а также комиссионные и премии, чтобы мотивировать дилеров и дистрибьюторов) обычно диктуются требуемой скоростью и степенью проникновения в целевую группу потребителей. В соотношении маркетинговые затраты / охват рынка всегда есть точка снижения доходности. Поэтому задача компании — оптимизировать свой охват рынка по географии или по каналам распределения, чтобы ее затраты на маркетинг были более эффективными, чем у конкурентов.

Как показано на рис. 9.2, продвинутые компании часто разрабатывают для себя четкую матрицу стратегической сегментации, в которой представлено два типа сегментации — по целям потребителей (тип I) и по возможностям охватить рынок (тип II). Ключевая задача — добиться, чтобы продук-

Тип I *

(сегментация 3 по целям

потребителей) 4 5

А В С D Е Тип II (сегментация по географическому охвату или по каналам распределения)

I j Сегменты, в которых компания работает в настоящее время ф Сегменты, в которых она может иметь положительные отличия

Рис. 9.2. Матрица стратегической сегментации ты и/или услуги компании имели положительные отличия от конкурентов в каждом из выбранных сегментов (в матрице соответствуют квадратам, отмеченным •).

 

РЕСЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

На рынках с интенсивной конкуренцией компания и ее прямые конкуренты часто разбивают рынок похожими способами. Естественно, через какое-то время эффективность этой первоначальной сегментации начинает снижаться. В такой ситуации надо заново изучить пожелания небольшой группы ключевых потребителей, т. е. чего же они хотят на самом деле. Производитель факсимильных аппаратов, который привык классифицировать своих потребителей по требуемой скорости передачи данных — высокая (1 минута) и низкая скорость (4-6 минут), решил выяснить, почему большие компании неохотно используют факсимильные аппараты и почти не проявляют интерес к приобретению доступного оборудования. Он узнал, что крупные корпорации обычно имеют множество точек по всей стране. Но так как факсимильные аппараты с высокой и низкой скоростью передачи данных были несовместимы друг с другом, компаниям было невыгодно создавать национальные сети. Тогда производитель решил разработать аппарат со средней скоростью передачи данных (2 минуты), изменив сегментацию рынка в соответствии с потребностью пользователей в местных, региональных или национальных сетях. Предоставив этим группам потребителей низкоскоростные, среднескоростные и низко-/среднескоростные модули, а также высокоскоростное оборудование для магистральных линий, компания смогла отказаться от более трудных клиентов, которым требовалось множество интерфейсов между низко- и высокоскоростными аппаратами.

 

СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Рыночные сегменты постоянно изменяются. Внешние силы все время влияют на вкусы и предпочтения потребителей, меняя воспринимаемую полезность продуктов и смещая покупательские приоритеты. Тенденции в социально-политической сфере, новые правительственные постановления, угрозы замены, исходящие от других видов продуктов и услуг, множество других сил время от времени меняют позиции трех главных стратегических игроков. Любой такой сдвиг несет с собой новые возможности и угрозы для компании.

Возможны два типа сегментации рынка: по целям потребителей и по охвату рынка. Соответственно, возможны два типа структурных изменений рыночных сегментов: первый — вследствие изменения целей потребителей со временем, второй — вследствие изменения (географического или демографического) распределения потребителей. Как правило, структурные изменения вынуждают компанию по-новому распределить свои ресурсы либо между функциями, либо между продуктово-рыночными сегментами.

 

ИЗМЕНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Так как со временем цели потребителей меняются, наступает момент, когда компания вынуждена задуматься о предложении другого товара или услуги. Например, с конца 1960-х гг. новые экономические силы изменили цель многих владельцев автомобилей — вместо высокоскоростной езды и престижа предпочтение отдается удобству, экономичности и полезности. В результате компании Honda, Suzuki, Daihatsu и некоторые европейские производители вывели на рынок малолитражные городские автомобили для людей, которым приходится ездить на относительно короткие расстояния — в магазины или на работу — в городской зоне. Точно так же дорогие перелеты на реактивных самолетах стали оправданными только потому, что время стало самым дефицитным ресурсом для большинства бизнесменов.

Комнатные обогреватели компании Mitsubishi Electric, которые забирают воздух с улицы для сжигания газа, а двуокись углерода выбрасывают наружу, стали в Японии неимоверно популярными, потому что люди начали больше заботиться о своем здоровье. Когда люди покупали обогреватели только ради тепла, комнатный электрообогреватель был бы неконкурентоспособным, потому что стоимость его эксплуатации была чуть выше, чем у керосинки. Этим можно объяснить и рост продажи погрузчиков с питанием от аккумуляторов (электропогрузчиков), несмотря на их малую мощность и сложные требования к техобслуживанию — операторы устали от шума, вибрации и выхлопных газов, производимых погрузчиками с дизельными и бензиновыми двигателями.

Влияя на цели потребителей, эти фундаментальные силы создают массу возможностей для успешной замены. Вместо того чтобы рассматривать это явление как простое изменение номенклатуры продукции — например, переключение с бензиновых и дизельных автопогрузчиков на электропогрузчики, нужно постараться понять его фундаментальные причины. Только так мы сможем предугадать его воздействие на рынок: в каких сегментах наиболее вероятно изменение, насколько глубоким будет это изменение, какие факторы будут влиять на его скорость. Со стратегической точки зрения компании важно занять в возникающих сегментах рынка лучшую позицию по сравнению с конкурентами. Предлагая оригинальные продукты, нацеленные больше на новое поколение потребителей, чем на старое, компания может заставить эти факторы работать на себя, что позволит ей быстрее расти и зарабатывать больше прибыли, чем конкуренты.

 

ИЗМЕНЕНИЯ В СОСТАВЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Структурные изменения рыночных сегментов второго типа связаны с тем, что различные факторы постепенно меняют состав потребителей, влияя на демографию, каналы распределения, доходы потребителей и т.д. Такие перемены требуют перераспределения корпоративных ресурсов и/или изменения абсолютного уровня ресурсов, инвестируемых в данный бизнес. Если правильно не перераспределить ресурсы в свете произошедших структурных изменений, то рост рыночного сегмента, в котором компания относительно слаба, может привести к серьезному снижению общей доли рынка.

Например, производитель грузовых автомобилей обнаружил, что число владельцев одной машины постепенно увеличивается относительно числа владельцев больших автотранспортных парков. Эта компания была очень сильна в сегменте корпоративных клиентов и имела хороший штат преданных делу торговых агентов. Но в сегменте владельцев одной машины, где конкуренты с опорой на дилеров успешно продвигали свои продукты, компания была слаба. Хотя в процентном отношении доля этого производителя в сегментах корпоративных и частных клиентов практически не менялась, его общая доля на рынке постепенно уменьшалась, главным образом из-за относительного роста сегмента, в котором он был плохо представлен (рис. 9.3).

Чтобы исправить эту ситуацию, руководство может либо увеличить штат агентов прямых продаж, чтобы эффективно охватить фрагментированный сегмент частных клиентов, либо усилить свою систему распространения путем привлечения дилеров, чьи ресурсы в сфере сбыта и распределения можно использовать совместно с производителями сопутствующих товаров или с конкурирующими компаниями. В данном случае производитель выбрал первый вариант: расширил свой штат торговых агентов на 20%, нацелив их исключительно на привлечение владельцев одной машины, и за полтора года увеличил свою долю в этом растущем сегменте более чем на 5%.

Похожие изменения происходят и в сфере офисной техники (например, копировальных аппаратов), электроники для розничной торговли (в частности, электронных кассовых аппаратов) и строительного оборудования. На самом деле очень немногие компании теряют свою рыночную долю в прямой конкуренции. По моему опыту в подавляющем большинстве случаев компания теряет долю рынка вследствие структурных изменений, т. е. более быстрого роста ее слабого сегмента относительно сильного.

 

ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ТЕНДЕНЦИИ

Структурные изменения — это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны для участников бизнеса. Четко выраженная тенденция, как правило, проявляется только через большие промежутки времени, скажем, от пяти до десяти лет. Поэтому при стратегическом планировании чрезвычайно важно анализировать изменение относительного значения рыночных сегментов на протяжении длительных периодов.

Если произошли значительные изменения, первым делом необходимо проанализировать действующие силы и экстраполировать их действие на достаточно отдаленное будущее, чтобы дать компании возможность «читать»

рыночное окружение, немного опережая своих конкурентов. Если шаги со стороны правительства или экономическое потрясение, например энергетический кризис, вызывают стремительное изменение условий на рынке, руководство должно решить, требуется в данном случае изменить стратегию и/или предпринять оперативные действия, чтобы зарезервировать для себя новые деловые возможности, которые открылись благодаря действию этих сил.

Стратегии, нацеленные на потребителя, лежат в основе всех стратегий. Если компания не знает запросы своих потребителей и не отслеживает их изменение во времени, ее конкуренты, можно не сомневаться, однажды

решат изменить статус-кво. Следовательно, главной заботой компании должны быть интересы ее потребителей, а не акционеров и других заинтересованных сторон. В конце концов компания, которая искренне заинтересована в своих потребителях, сама будет интересна инвесторам.

В условиях свободной, конкурентной экономики устойчивое благосостояние компании невозможно, если ее внимание отвлекается от основной миссии бизнеса — обслуживания потребителей. И наоборот, если компания последовательно преуспевает в обслуживании своих потребителей и делает это более эффективно, чем конкуренты, стабильная прибыль ей будет гарантирована.

Слишком многие компании сегодня упускают это из виду, вплоть до того, что забывают, каким бизнесом они занимаются. Подобно холдингам «дзай-бацу», существовавшим в Японии в довоенный период, они без разбора входят в любой бизнес и затем управляют им точно так же. Немногим таким компаниям удается построить прибыльный бизнес и удержаться надолго в рядах лидеров.

ГЛАВА 10