ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ

После того как компания проанализирует и поймет запросы и цели своих потребителей, ее стратегия должна быть нацелена на их удовлетворение наиболее эффективным способом. Но стратегии претворяются в жизнь не в вакууме. В скором времени конкуренты увидят, что делает компания, и последуют за ней. Если это произойдет, единственный способ для компании выстоять в прямой конкуренции и при этом заработать прибыль — быть более сильной в одной или нескольких ключевых функциях. Эти ключевые функции зависят не только от отрасли, но и от стратегической цели (рыночная доля или прибыль). В главе 3 мы говорили о том, что рентабельность уранодобывающей компании в значительной степени определяется источником сырья. Поскольку цена на желтый кек во всем мире одинакова, доступ к богатым месторождениям руды может дать компании важное преимущество в затратах на добычу и рафинирование, которое сводит на нет любые различия в других стратегиях.

На рынке стандартных комплектующих (выключатели, таймеры и реле) рыночная доля и рентабельность в значительной степени зависят от номенклатуры продукции. Инженер, который разрабатывает схему, обычно ищет самый толстый каталог с самым широким выбором комплектующих изделий. Следовательно, в этой отрасли производитель с богатым ассортиментом может забрать долю рынка у конкурентов даже при относительно небольшом штате продавцов. Такое двойное преимущество перед компаниями, у которых ассортимент меньше и потому ниже эффективность продаж, объясняет, почему в этом бизнесе рентабельность компаний различается. Конечно, более слабой компании можно посоветовать увеличить свой штат продавцов, но, учитывая ее небольшой объем продаж и высокие постоянные затраты, это может стать серьезным ударом по прибыли. Таким образом, ключевыми функциями в этом бизнесе будут разработка и проектирование продукции, а также производство. Компания должна разрабатывать множество разнообразных линий продуктов с меньшим количеством людей, чем ее конкуренты, и/или иметь превосходную планировку заводов и высококвалифицированную рабочую силу, чтобы производить продукцию разных видов и размеров, не увеличивая пропорционально свои постоянные затраты. Таковы базовые требования для успешной конкуренции в отрасли, где ключевым фактором успеха является широкая номенклатура продукции.

Поддержание превосходства в ключевых функциях — это залог стабильно высоких прибылей и высокой рыночной доли. Компания, которая тщательно изучает своих потребителей и конкурентов, но не может усилить наиболее важные для успеха в этой отрасли функции, похожа на армию с сильным штабом, но слабыми войсками.

 

ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД

Чтобы одержать победу, компании не нужно лидировать во всех функциях — от добычи сырья до обслуживания. Если она сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции, то сможет превзойти конкурентов и в остальных функциях, которые в настоящее время находятся не в лучшем состоянии. К сожалению, этот процесс не работает в обратном направлении. Руководитель, который вкладывает деньги в улучшение всех функций одновременно, может добиться желаемого операционного улучшения, но его компания все равно проиграет, потому что в ключевой функции она будет работать хуже, чем конкуренты.

Секрет успеха многих японских компаний состоит в их последовательном подходе к повышению своей функциональной компетентности (рис. 10.1). В 1950-х и начале 1960-х гг. многие компании осуществляли серьезные инвестиции в машиностроение, в том числе привлекая талантливых людей. Технология производства и низкие на тот момент затраты на рабочую силу составляли главный источник их силы. На этом этапе инвестиции в исследования и разработку, а также заграничный маркетинг были незначительными — в этих сферах компании опирались на импортные технологии и торговые компании соответственно. Затем они переместили свой акцент на контроль качества и разработку новых продуктов. Сегодня они активно занимаются фундаментальными исследованиями и прямым маркетингом. На каждом

этапе компании были способны зарабатывать деньги и реинвестировать их в усиление позиций в других функциональных областях.

В некоторых отраслях ключевые функции чрезвычайно динамичны. Например, условием выживания в полупроводниковой промышленности является способность быстро переключаться с одной функциональной области на другую. Постоянные капиталовложения в НИОКР, технологию производства, повышение производительности и контроль качества — слишком дорогостоящий подход. Необходимо усиливать не каждую функцию как таковую, а пособность компании перемещать ресурсы — финансы и персонал — в нужную функциональную область в соответствии с изменением ключевых функций в течение жизненного цикла данного продукта. На рис. 10.2 этот процесс проиллюстрирован на примере конкретной модели интегральной схемы одного японского производителя.

 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Функциональные стратегии не следует путать с операционными улучшениями. Последние нацелены на то, чтобы «делать лучше», и основаны на идее, что сокращение издержек — это всегда хорошо (в любом ключевом центре издержек, невзирая на стратегические последствия). В отличие от них, функциональные стратегии требуют досконального понимания потребителей (их запросов и целей, а также географического и демографического распределения) и конкурентов (их поведения и относительно сильных и слабых сторон).

Стратегические акценты

• Анализ рынка

• Технология производства

• Юго-Восточная Азия

(в порядке опыта США)

• Торговые фирмы

Примеры продукции

• Компьютеры Газовые турбины Компрессоры

Строительное оборудование Большие интегральные схемы Цветная фотопленка

Базовая стратегия: захватить средний и верхний эшелоны

Стратегические акценты

• Эффекты масштаба

• Мировой рынок

• Имидж, ориентированный на «высокое качество»

• Производство оригинального оборудования или собственные бренды

Примеры продукции

Турбины/генераторы Копировальные аппараты Пианино Автомобили

Телекоммуникационное оборудование

Стратегические акценты Примеры продукции

Базовая стратегия: «завоевать мир»

• Мировые бренды • Фотоаппараты (более двух компаний) • Стереоаппаратура

• Неценовая конкуренция • Магнитофоны

• Производство за рубежом • Карманные калькуляторы

• Непрерывная инновация • Мотоциклы (продление жизненного цикла) • Наручные часы

• Сталь

После прохождения пика (переключение на новые промышленные страны)

• Радио • Судостроение

• Телевизоры • Фанера

• Текстиль

Создание новых рынков

• Большие интегральные схемы

• Видеомагнитофоны

Кроме того, функциональные стратегии нужно отличать от программ улучшения деятельности конкретных организационных единиц — инженерной службы, отдела снабжения или маркетинга. Цель функциональных стратегий — не решать операционные проблемы отдельного подразделения, а улучшать конкретную функцию, важную для успеха в данной отрасли. Разумеется, ответственность за выполнение этой функции может лежать на конкретной организационной единице; в этом случае стратегия будет реализовываться в рамках существующего отдела. Но так бывает далеко не всегда; в некоторых компаниях рассматриваемая функция не только может не быть приписана конкретному подразделению, но даже может не выполняться коллективно.

Политика «производить или покупать». Рассмотрим пример крупной компании, которая специализируется на трудоемких сборочных операциях. Предположим, компания сталкивается с быстрым ростом ставок заработной платы и затрат на дополнительные льготы. В такой ситуации решение «производить или покупать» может стать ключевой функцией. Однако немногие

компании рассматривают решение «производить или покупать» как ключевую функцию, которую необходимо совершенствовать. Чаще всего ее оставляют в ведении агента по закупкам и/или плановика производственного отдела, который больше озабочен недостаточной загруженностью производственных мощностей.

На рис. 10.3 представлены результаты стратегического изменения политики «производить или покупать», которое предприняла крупная японская фирма Fujitsu. Хотя компания не делала никаких официальных заявлений о подобном изменении политики, из анализа (основанного на опубликованных данных) становится очевидно, что смена курса Fujitsu в 1973 г. отражала ее стратегическое решение перевести на субподряды большую часть своих сборочных операций вследствие повышения затрат на зарплату. Вполне вероятно, что ее конкуренты не смогли так же быстро переключить свое производство на субподрядчиков и продавцов комплектующих, и обусловленная этим разница в структуре себестоимости и/или способности компании справляться с колебаниями спроса могла иметь важные стратегические последствия.

Компания Casio против конкурентов. Еще один наглядный пример — компания Casio, производитель часов и карманных калькуляторов. Большинство ее конкурентов организованы вокруг традиционных функций разработки, производства и маркетинга и делают ставку на вертикальную интеграцию,

х ^ *** ^ Затраты на штатный персонал/Продажи

о

1973

1975

1971

1972

1974

Источник: годовые и финансовые отчеты компании Fujitsu.

Рис. 10.3. Стратегическое изменение политики «производить или покупать», предпринятое компанией Fujitsu

например, через владение собственными мощностями для производства интегральных схем. В отличие от них, Casio занимается главным образом разработкой, маркетингом и сборкой, осуществляя очень скромные инвестиции в производственные мощности и каналы распределения. Ее сильная сторона — гибкость. Осознав, что ее конкуренты неспособны быстро выводить на рынок новые продукты, Casio применила стратегию ускорения и сокращения жизненных циклов продуктов (рис. 10.4). Так, едва запустив в продажу свой новый калькулятор размером с пластиковую карточку и толщиной 2 мм, Casio начала быстро снижать на него цену, отбив у конкурентов охоту выводить на рынок похожий продукт.

Для Casio функциональная стратегия была такой: объединить проектирование и разработку с маркетингом, чтобы желания потребителей анализировались теми, кто ближе всего к рынку, и быстро превращались в технические чертежи. Поскольку Casio довела эту функцию до совершенства, она

Выводы для традиционных, ориентированных на разработку компаний

■ Подчинить разработку и проектирование маркетингу

■ Разнообразить некритическое производство — например, посредством субподрядов

■ Зарабатывать во время роста, а не потом

■ Ускорить жизненный цикл продуктов Примеры:

■ Калькуляторы

■ Электронные кассовые аппараты

■ Карманные ПК

■ Аудиоаппаратура

■ Радио

может позволить себе быстро делать свои продукты устаревшими. Ее вертикально интегрированные конкуренты, исходящие из предположения о том, что жизненный цикл для такой категории продуктов составляет один-два года, серьезно ей проигрывают, а в некоторых компаниях между подразделениями развязывается настоящая психологическая война. Конструкторский отдел больше не доверяет отделу маркетинга, и наоборот.

Когда у компании иссякнут новые идеи или ее потребители устанут от ускоренных жизненных циклов, Casio столкнется с серьезной проблемой, потому что она не слишком сильна в традиционных функциях — производстве, логистике и продажах. Хотя, с другой стороны, она может постепенно усилить эти функции до приемлемого уровня, прежде чем взорвется бомба замедленного действия.

И еще. Casio предупреждает нас об опасности слепо верить в традиционную теорию жизненного цикла продукта, которая утверждает, что лучшая стратегия — инвестировать на стадии роста, чтобы завоевать хорошую рыночную долю. Casio преподает нам новый урок: во время роста компания должна зарабатывать — это трудная, но потенциально высоко вознаграждающая задача, как демонстрирует Casio на своем примере.

Приведенные мной примеры функциональных стратегий подчеркивают главную мысль. Когда организационная единица определена, как правило, поздно думать о функциональной стратегии. Лучший подход к разработке такой стратегии: сначала пренебречь любыми организационными границами и досконально изучить своих потребителей и конкурентов, чтобы определить наиболее важные для успеха функции. Потом можно выяснять, выполняют ли существующие организационные единицы, по отдельности или вместе, эти ключевые функции лучше, чем это делают конкуренты, и если нет, что необходимо сделать, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. В некоторых случаях ответ на этот вопрос может повлечь за собой фундаментальную реорганизацию. Иногда бывает достаточно возложить несколько дополнительных обязанностей на существующие отделы или провести серьезную работу по улучшению некоторых управленческих процессов.

 

ОПТИМИЗАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ

Корпоративная функция обычно составляет постоянную статью затрат. Например, на конструкторский отдел производителя полупроводников может приходиться 20% всех корпоративных издержек. Такой отдел ведет себя точно так же, как производственная мощность; существует определенный предел численности инженерно-технического персонала, выше которого возможна непрерывная инновация, но ниже которого наступает застой.

Функция продаж — тоже постоянная статья затрат, хотя компания вполне может сделать ее переменной, если переключится на дистрибьюторов и т. п.

При правильной организации эта функция становится стабильно сильной стороной компании. Но если штат продавцов «ниже порогового уровня», она может стать постоянным источником проблем. Оптимальный размер этих функций, т. е. оптимальные постоянные затраты на выполнение этих функций, зависит от двух других ключевых игроков стратегического треугольника: потребителей и конкурентов.

Фрагментированный рынок обычно требует плотной товаропроводящей сети, чтобы обеспечить достаточно равномерное обслуживание всех потребителей. Но в ситуации, когда на рынке доминирует одна-единственная компания, уровень обслуживания потребителей может быть значительно снижен. Компания Kodak, крупнейший производитель фотопленки в США, предоставляет стандартную услугу по проявке и печати фотографий для клиентов, делающих заказ по почте. Клиенты могут принести пленку лично и забрать напечатанные фотографии через несколько дней. Для оказания этой услуги Kodak сосредоточила свои лаборатории в шести центрах в США, что, с точки зрения компании, дает ей важное преимущество вследствие положительных эффектов масштаба. Но с точки зрения клиентов ждать готовых фотографий от двух дней до недели слишком долго. Таким образом, сосредоточившись на создании эффекта масштаба в своих лабораторных операциях, Kodak сама спровоцировала компанию Polaroid бросить ей вызов — предложить моментальные снимки.

И наоборот, в Японии за долю на этом рынке яростно конкурируют три производителя пленки, которые вынуждены непрерывно улучшать качество своих услуг. В результате в стране, которая по площади меньше штата Калифорния, работает 300 лабораторий, а доля пленок, обработанных и отпечатанных за 7 часов с вызовом и доставкой на дом, составляет 30%. Несмотря на широкомасштабные кампании по продвижению товара, моментальные снимки компаний Kodak и Polaroid не стали в Японии популярными и используются лишь в некоторых узкоспециализированных областях. О накале конкурентной борьбы на американском рынке моментальных фотографий ходит много слухов, но стоит какой-нибудь компании всерьез взяться за фундаментальный вопрос, чего же в действительности хотят потребители — быстро получать готовые фотографии, как температура конкурентных страстей существенно понижается. Более чем в половине случаев пользователям таких фотоаппаратов не нужны моментальные снимки.

Сеть фотолабораторий — постоянная статья затрат. Ни у одной компании нет возможности неограниченно инвестировать в улучшение всех своих ключевых функций — она должна сделать стратегический выбор между функциональными областями, в которые будет направлять ресурсы. И все же дилемма остается: если компания повысит свою производительность, удельный вес ее постоянных затрат станет значительно ниже; но значительное повышение производительности обычно влечет за собой более высокие постоянные операционные издержки, касается ли это сферы продаж или производственных мощностей.

 

ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ

Еще одна важная задача функциональных стратегий — формирование функций, эффективных с точки зрения затрат. Это можно сделать тремя способами. Первый — снижать издержки (с помощью анализа накладных расходов, бюджетирования с нуля или любых других методов) более эффективно, чем это делают конкуренты. Второй — быть более избирательными в отношении принимаемых заказов, предлагаемых продуктов или выполняемых функций. Как правило, себестоимость выполнения функции возрастает пропорционально абсолютному объему выполняемой работы (количеству заявок и количеству сотрудников), а не денежным средствам от продажи как таковым. Быть более избирательным — значит отбирать операции с самой высокой степенью воздействия, чтобы при устранении остальных операций затраты на функцию снижались гораздо быстрее, чем выручка от продаж.

Одна японская машиностроительная компания с крошечной рыночной долей предлагала почти такой же выбор продукции, как и лидер отрасли, владевший 45% рынка. Ни одна линия продуктов этого производителя не была рентабельной. Но проблема заключалась не в конструкции или качестве продуктов, а в высоких накладных расходах, обусловленных непропорционально высокими затратами на разработку и распространение, поскольку компания выделяла средства без разбора, на все подряд. Такая ситуация создает порочный крут, из которого есть один выход — кардинально изменить свою политику и отказаться от подхода к рынку «мастер на все руки» в пользу очень избирательной стратегии «сегмент за сегментом». Когда этот производитель понял, что нужно сократить номенклатуру продукции и сосредоточиться на сегментах, в которых можно преуспеть без охвата остального рынка, таких как владельцы автотранспортных парков, его положение значительно улучшилось.

Третий способ снижения себестоимости функции — разделить данную ключевую функцию с другими подразделениями или даже другими компаниями. Хотя порой это может привести к осложнениям и даже психологической войне, совместное использование ресурсов позволяет выполнять искомую функцию с гораздо меньшими затратами и, таким образом, получить критическое преимущество перед конкурентами, бизнес которых организован иначе.

Типичный пример совместного использования ресурсов — концепция общего штата торговых агентов и менеджеров по работе с клиентами, которую применяют некоторые торговые компании. В бизнесе, где отношения с клиентами или частота и плотность звонков важнее знания конкретного продукта, тактика совместного использования торгового персонала разными подразделениями может оказаться очень эффективной. Если конкурирующая компания организована иначе — каждая бизнес-единица имеет собственный штат сотрудников по продажам, ей будет трудно удовлетворять двум противоречивым требованиям: широкий охват рынка и низкая себестоимость продаж.

Опыт показывает, что во многих ситуациях разделение ресурсов между несколькими основными подфункциями маркетинга оправданно. Это верно для обслуживания, финансирования, продвижения товара, рекламы и физического распределения; единственным исключением, по-видимому, является планирование номенклатуры продукции. Согласно опросу компании Heidrick & Struggles примерно половина американских производителей сосредоточила свои операции по продвижению товара, рекламе и физическому распределению в ведении вице-президента по маркетингу, который, как правило, не имеет никаких обязанностей по конкретным линиям продуктов. Основная конкуренция между компаниями Toshiba и Hitachi развернулась в сфере финансовых услуг; в результате обе корпорации значительно усилили свои дочерние финансовые компании, которые специализируются на кредитовании потребителей от лица отдельных производственных подразделений.

Дистрибьюторы — это наглядный пример маркетинговых ресурсов, используемых множеством производителей. Сервисные центры многих японских производителей ремонтируют как «белые» [холодильники, стиральные машины и другую бытовую технику, покрытую белой эмалью], так и «коричневые товары» [бытовую электронику].

Кроме маркетинга совместное использование ресурсов часто можно встретить в сфере НИОКР в форме лицензирования и совместных разработок. Там, где ключевая функция не связана с технологией или где технологию нельзя монополизировать, как правило, лицензирование становится наиболее практичным способом снизить затраты на разработку. Если затраты на разработку чрезвычайно высокие, то для сохранения конкурентоспособности на мировом рынке компании могут вступить в международную кооперацию в области НИОКР. Самолеты (Airbus), атомные реакторы (консорциум BWR, в который входят корпорации GE, Hitachi, ASEA и Toshiba) и добыча нефти в открытом море (в Северном и Желтом морях) — примеры такой кооперации.

 

ИЗБЕГАЙТЕ ЛОВУШЕК

Хотя совместное использование ресурсов снижает затраты на конкретную функцию, оно вынуждает компанию пожертвовать преимуществами концентрации на конкретном бизнесе и/или сегменте рынка. Конкуренты могут атаковать в этом слабом месте, применив более индивидуализированный подход и более сложные маркетинговые техники или улучшив обслуживание потребителей в определенных регионах или сегментах. В частности, они могут завладеть самыми прибыльными сегментами или направлениями бизнеса. Поэтому любая компания, которая решает объединить ресурсы с целью снизить себестоимость определенных функций, должна создать дежурную группу стратегов и вменить им в обязанность внимательно следить за рынком и деятельностью конкурентов.

Например, компания Omron Tateishi Electronics использует мощную единую службу сбыта, чтобы распространять широкий ассортимент электромеханических и электронных комплектующих изделий. Более половины всех комплектующих попадает в восемь категорий конечных продуктов — включая игровые автоматы, аудио и видеоаппаратуру, станки и автомобили — либо напрямую при продаже производителям, осуществляющим окончательную сборку, либо через продавцов сборочных узлов.

Обнаружив, что конкуренты начали концентрироваться на более узком ассортименте комплектующих большого объема, Omron ввела должности менеджера, который наблюдает за определенными конкурентами, и восьми менеджеров по маркетингу, которые отвечают за анализ тенденций на конкретных рынках готовых продуктов, специализированных ходов конкурентов и потребности в выполнении индивидуальных заказов. Эти менеджеры, не имеющие линейных обязанностей, играют роль источников дополнительной информации для руководства.

Omron было невыгодно реорганизовывать свою службу сбыта на основе конкуренции или конкретных рынков готовых продуктов. Компания потеряла бы свое преимущество в структуре затрат над конкурентами в каждом продуктово-рыночном сегменте и стала бы уязвимой, если бы конкуренты решили отвоевывать у нее сегмент за сегментом. Однако, упорно держась за свое преимущество в структуре затрат, Omron успешно сохранила свою долю — более 40% на многономенклатурном рынке комплектующих изделий.

Если остальные условия равны, функция с более низкими затратами может стать источником прибыли, если цена продукта равна цене конкурентов. Если разница в себестоимости отражается на цене, ее можно использовать как средство увеличения рыночной доли.

ГЛАВА 11