СИЛА ИМИДЖА

Рассмотрим случай компании Sony. Долгое время Sony имела в США репутацию производителя, гарантирующего превосходное качество, что позволяло ей продавать свои цветные телевизоры гораздо дороже, чем конкуренты. Но в Японии у нее такого имиджа не было, поэтому продукты Sony продавались по цене наравне с продуктами Matsushita (Panasonic) и других компаний. Почти такая же ситуация сложилась и с автомобилями Honda (Civic, Accord и Prelude). Дело в том, что и Sony, и Honda больше инвестировали в связи с общественностью и в продвижение товара и управляли этими функциями гораздо внимательнее, чем их конкуренты. Проистекающее различие в имидже отражалось на цене, что позволяло обеим компаниям продавать свои продукты на 5-10% дороже, чем их конкуренты, при одинаковых характеристиках.

В Японии продукция компании Max Factor считается гораздо более качественной, чем продукция ее крупных американских конкурентов, просто потому, что Max Factor придает большое значение управлению своими маркетинговыми функциями, особенно продвижением и распределением. Компании Yamaha и Nikon также реализуют стратегии, построенные на имидже превосходного качества. Nikon, однако, слишком долго почивала на лаврах своего имиджа и была выведена из равновесия, когда Olympus представила на рынке свой маленький и легкий однообъективный зеркальный фотоаппарат Canon — электронную установку экспозиции, a Konica — автоматическую зарядку, перемотку пленки и фокусировку. Во всех этих случаях конкуренты Nikon переместили поле конкурентной борьбы с имиджа на технологию.

Когда характеристики продукта и способ распространения дифференцировать очень трудно, имидж может быть единственным источником положительной дифференциации. Но, как напоминают нам швейцарские производители часов, стратегия, построенная на имидже, может быть рискованной и требует постоянного контроля. Более того, из-за различий в культуре и структуре средств массовой информации имидж не всегда способен пересечь национальные границы.

В главе 4 мы говорили о том, что доля рынка компании Sakura уменьшалась, а, соответственно, росла доля компании Fuji только потому, что название первой «цветок вишни» ассоциировалось с нежной, немного расплывчатой розоватой картинкой, а название второй — с зелеными деревьями, голубым небом и сверкающей снежной шапкой священной горы Фудзияма. Интересно, что Fuji даже выбрала зеленый цвет для своих коробочек (у Sakura — красный), сознательно делая акцент на своем «свежем зеленом» имидже. Хотя «слепое» тестирование не выявило никаких различий, люди почему-то считали, что фотографии Sakura имеют красноватый оттенок.

Когда компания завязана на такого рода имидже, изменить его бывает очень трудно, не сменив одновременно название бренда и фирменный стиль, а это, как правило, означает начать все с нуля. Но сохранение существующего имиджа приводит к порочному кругу: постепенное уменьшение рыночной доли ведет к ухудшению имиджа среди потребителей, что ведет к дальнейшей потере рыночной доли и т. д. Тем не менее в некоторых случаях производитель решает сохранить имидж, от которого он предпочел бы избавиться. Компания Exxon по-прежнему именует себя в Японии как «Esso» по той причине, что звук «ксо» в японском языке эквивалентен английскому слову, которое не принято употреблять в благовоспитанном обществе даже сегодня.

 

ЭКСПЛУАТАЦИЯ ВИДИМЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Но компании предпочитают сражаться, используя свои реальные функциональные преимущества. Это видно на примере компании Toyota. Понимая, что сервисная сеть — это критический фактор для покупателей автопогрузчиков, Toyota решила сделать его своим главным козырем. Это было важным стратегическим решением, поскольку оно влекло за собой высокие постоянные затраты, настолько высокие, что главным конкурентам компании оказалось не по карману повторить ее ход. Сегодня компания Toyota имеет широчайшую сеть обслуживания автопогрузчиков и утверждает, что ее техническая бригада может прибыть практически в любую точку Японии в течение двух часов. В результате, несмотря на свой вполне обычный продукт и стандартные схемы ценообразования, доля компании Toyota в этой жадной до сервиса отрасли продолжает расти.

Отношения с клиентами могут стать хорошим источником дифференциации. Многие японские чиновники, которые уходят на пенсию в 55 лет, не прочь сделать вторую карьеру. Общеизвестно, что компания, которая предоставляет приемлемые должности с разумной гарантией занятости для ушедших в отставку высокопоставленных чинов, получает особые привилегии на открытых торгах, начиная от раннего доступа к информации по заявкам, заканчивая влиянием на принимающих решение чиновников, умело пользуясь тем, что когда-то ее сотрудник занимал высокий пост в этой структуре. Впрочем, число военных высокого ранга, уходящих в отставку на высшие руководящие посты на предприятиях оборонной промышленности США, говорит о том, что это наблюдается не только в Японии.

Многие японские производители автомобилей в полной мере используют свои отношения с семьями сотрудников, их родственниками и друзьями, а также свою рыночную власть над продавцами комплектующих и субподрядчиками. Естественно, в этой области крупные компании имеют преимущество перед мелкими, что объясняет, почему «Большая Тройка» — Toyota, Nissan и Mitsubishi — придает столь большое значение продаже продукции «своим людям».

Вряд ли нужно говорить, что сама по себе положительная дифференциация не означает хорошую стратегию. Преимущество, которое она дает, следует постоянно реализовывать и наращивать, чтобы конкуренты не могли преодолеть разрыв и, как следствие, проигрывали сражение за потребителей.

 

КАПИТАЛИЗАЦИЯ РАЗЛИЧИИ В СТРУКТУРЕ ПРИБЫЛИ И ЗАТРАТ

Если конкурент имеет очевидное преимущество в структуре затрат и решает выразить его в цене, то компания, имеющая более высокие затраты, обречена на поражение, если она вступит в открытую войну цен. Ей нужно найти другие приемы ведения войны: другими словами, она должна искать функциональную дифференциацию, о которой мы уже говорили.

Но если две конкурирующие компании имеют очень разные структуры затрат и/или прибыли? Один из вариантов — извлечь все возможное из имеющегося структурного различия в экономике без оглядки на потребителя.

Во-первых, можно использовать разницу в источниках прибыли. Предположим, компания А зарабатывает всю прибыль на обслуживании, не получая ничего от продажи нового оборудования, а у компании Б ситуация обратная. Компания А может снизить цену на свое оборудование, чтобы лишить компанию Б прибыли. Сервис в любой отрасли — грузовые автомобили, станки или офисная техника — относительно защищенный от конкуренции, стабильный бизнес по сравнению с продажей нового оборудования. Таким образом, скорее компания А отнимет у компании Б часть продаж нового оборудования, чем компания Б отнимет у компании А часть рынка сервиса, даже если в ответ последняя снизит расценки на услуги.

Во-вторых, можно использовать разницу в соотношении постоянных и переменных издержек. Предположим, вертикально интегрированная и автоматизированная компания В имеет более высокий коэффициент постоянных затрат, чем компания Г, которая закупает базовые компоненты у внешних поставщиков. Когда рынок вступает в период застоя, компания Г может снизить цены и значительно увеличить свою рыночную долю. Напротив, компания В окажется в невыгодном положении, потому что рыночная цена будет слишком низкой, чтобы окупить операции с высокими постоянными затратами и незначительным объемом производства. Когда рынок восстановится и спрос снова активизируется, компания Г может установить более высокие цены, чем компания В, и заработать максимальную прибыль. Компания В может столкнуться с нехваткой комплектующих, обусловленной ограниченными производственными мощностями.

В-третьих, есть похожая (отличается в одном аспекте) стратегия, которую может использовать небольшая компания в борьбе с гигантом. Благодаря размеру крупная компания, естественно, будет в разработке, производственных мощностях или рекламе иметь преимущество в виде положительных эффектов масштаба, обусловленных лучшей структурой постоянных затрат. Если небольшая компания решит конкурировать на основе постоянных затрат, она проиграет, потому что для поддержания конкурентоспособности требуется определенная критическая масса вложений в основной капитал; если эту критическую массу поделить на годовой оборот, то ясно, что у крупной компании будет более низкая себестоимость (как процент объема продаж). Поэтому, если возможно, небольшая компания должна стараться конкурировать на основе переменных затрат, которые пропорциональны объему продаж и, следовательно, не ставят ее изначально в невыгодное положение.

ТАКТИКИ ДЛЯ ЛЕГКОВЕСОВ

Если небольшая косметическая фирма хочет, чтобы потребители выбрали ее продукцию, то можно посоветовать предложить более элегантные контейнеры и более привлекательную упаковку (переменные затраты), а не пытаться получить преимущество при помощи телевизионной рекламы. Если такая компания решит соперничать с тяжеловесом в рекламе, то дополнительные постоянные затраты поглотят львиную долю ее прибыли и у нее не хватит сил противостоять сильному сопернику. Точно так же масштабное начинание в области НИОКР с целью разработать новый дезодорант будет игрой в постоянные затраты и, следовательно, немудрым решением для небольшой компании. Исключением будет случай, когда цель исследований четко определена и выглядит вполне достижимой.

Подобную тактику можно применить и к структуризации поощрительных премий для дилеров. Чтобы защитить свое доминирующее положение на рынке бытовой техники, три ведущих японских производителя — Matsushita, Toshiba и Hitachi — платят своим дилерам поощрительные вознаграждения пропорционально общему объему продаж (в иенах). Любой конкурент со значительно меньшим объемом продаж, который попытается состязаться с тремя ведущими производителями на этой основе, проиграет, не успев начать.

Но одна компания решила рассчитывать поощрительные премии на основе прогрессивных процентов, а не абсолютного объема продаж, гарантируя дилерам более высокий процент за каждый дополнительно проданный товар. «Большая Тройка» не могла предложить такой высокий процент своим франчайзи; если бы она это сделала, ее прибыли очень быстро значительно уменьшились бы.

Использование различий между структурами постоянных и переменных затрат необязательно гарантирует небольшой компании положительное стратегическое преимущество, но зачастую помогает уравновесить силы с соперниками-тяжеловесами. В приведенном выше примере мелкий производитель бытовой техники успешно вел паразитическое, если можно так сказать, существование благодаря своим гигантским конкурентам. Как видите, при столкновении с тяжеловесами можно выжить и без применения грубой силы.

 

ГЛАВА 12

Корпоративная

стратегия

До сих пор мы изучали элементы стратегии для простого бизнеса. Разумеется, большинство компаний сегодня осуществляют несколько видов коммерческой деятельности, а у современных крупных корпораций таких направлений может быть более 100. Поэтому в отношении конгломератов и многопрофильных компаний нужно ответить на два вопроса:

1. Каким образом отдельные направления бизнеса должны интегрироваться в общую корпорацию?

2. Должна ли существовать на уровне корпорации стратегия, которая отличалась бы от суммы стратегий, применяемых на уровне отдельных направлений бизнеса?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно рассмотреть понятия: корпорация, бизнес и ресурсы.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАЦИЯ?

Послевоенная история американского бизнеса — это история путаницы в самом определении термина «корпорация» и обусловленной этим путаницы в определении понятия «корпоративная стратегия». Во многих книгах и статьях утверждается, будто они посвящены корпоративной стратегии, хотя на самом деле они описывают стратегии бизнеса или, в лучшем случае, стратегии компаний, например Xerox или Polaroid во времена, когда они были фактически монопродуктовыми компаниями.

На самом деле существует три типа корпораций: монопрофильные компании, конгломераты и многопрофильные компании. Стратегия монопро-фильной компании, которая не планирует диверсифицироваться, идентична стратегии бизнес-единицы, которая обсуждалась выше. Но конгломераты и многопрофильные компании — другое дело. Задача конгломерата — максимально улучшить благосостояние своих акционеров при помощи финансовых мер, например распределения ресурсов, особенно распределения средств. Многопрофильная компания идет дальше — она пытается максимально улучшить благосостояние самой компании, используя синергию (совместную деятельность или «перекрестное опыление») между различными направлениями бизнеса.

Например, корпорация General Electric распространяет свое оборудование для производства и передачи электроэнергии (распределительные устройства и трансформаторы) через мощную единую службу продаж, которая охватывает практически каждую коммунальную компанию в США. Matsushita Electric, крупнейший в Японии производитель бытовой техники, продает широчайший ассортимент своей продукции, от стереоаппаратуры до белой техники, через единую сеть сбыта. У компании Hitachi есть несколько очень крупных лабораторий, занимающихся фундаментальными исследованиями в области электроники. Ее производственные подразделения, работающие в разных отраслях (компьютеры, бытовая электроника и промышленные роботы), используют технологии БИС и сенсорные технологии, которые разрабатываются в этих центральных исследовательских лабораториях.

Как видно из этих примеров, многопрофильная компания принципиально отличается от конгломерата, потому что ее структура позволяет использовать: 1) возможности для функциональной синергии, чтобы получить превосходство в себестоимости и качестве над узкоспециализированными конкурентами, и 2) более глубокое понимание каждого конкретного бизнеса и его ключевых факторов успеха, чтобы получить преимущество над конкурентами-конгломератами. В число функциональных элементов «общего назначения», применимых в различных видах деятельности, входят: технология массового производства, длительность цикла проектирования и разработки, НИОКР, каналы распределения, корпоративный имидж и т.п. Все они предоставляют возможности для синергии.

Многопрофильная компания, в которой нет синергии между различными направлениями бизнеса, ничем не отличается от конгломерата, представляющего собой набор автономных компаний. В этом случае лишь управление финансами и распределение персонала оправдывают существование корпоративной штаб-квартиры.

Конгломерат можно сравнить с высокопоставленным управляющим портфелем инвестиций, задача которого — обеспечить максимальную прибыль на инвестированный капитал в течение длительного времени. С этой целью он может приобрести электронную компанию для долгосрочного роста, страховую компанию для потока денежных средств, сеть заведений быстрого питания для краткосрочного роста и фармацевтическую компанию для краткосрочной и среднесрочной прибыли. Эти направления бизнеса никак не связаны между собой, за исключением того, что все вместе они образуют удобный инструмент для самодостаточной системы управления капиталом. Как правило, конгломерату трудно сформулировать свою корпоративную

цель в иных терминах, помимо финансовых или количественных — «максимизировать ROI» или «достичь 15%-го годового роста EPS». Сама природа конгломерата ограничивает его цель зарабатыванием денег, и, вероятно, это правильно.

Серьезная и фундаментальная проблема, возникшая в американской деловой среде, связана с тем, что корпоративные цели такого рода начали все больше проникать в многопрофильные и монопрофильные компании. На рис. 12.1 показано, как внимание руководства конгломератов и многопрофильных компаний постепенно перемещалось с бизнеса на финансовые аспекты.

Такое смещение целей усилилось, когда слияния и приобретения стали популярным способом роста путем диверсификации. Поскольку любой приобретенной компании трудно соединить свою корпоративную культуру и систему ценностей с культурой и ценностями покупателя, многопрофильные корпорации, операционные подразделения которых перемешаны с большим

количеством приобретенных, со временем отказываются от искреннего стремления интегрировать ресурсы и системы ценностей «новичков» с собственными. Это отсутствие объединяющих сил между разными направлениями бизнеса вынуждает многопрофильные компании вести себя точно так же, как конгломераты.

В 1970-е гг. многие компании ушли еще дальше от традиционной ориентации на бизнес, обратившись к сложным моделям и методам корпоративного планирования, например управлению портфелем продуктов (УПП). Как видно из названия, в основе этого метода лежит концепция управления портфелем инвестиций. Это инструмент оптимизации общекорпоративной целевой функции (рост или рентабельность инвестиций) при наличии ограничений (свободные средства или численность персонала). Отдельные направления бизнеса изображаются в виде точек на матрице, состоящей из четырех или девяти ячеек, где их расположение зависит от привлекательности (часто приравниваемой к росту и общему размеру) рынков, на которых они конкурируют (вертикальная ось), и предполагаемой силы каждого бизнеса по сравнению с конкурентами на этом рынке. При условии, что главной целью корпорации является составление портфеля, который адекватно уравновешивает риски и доходность, стратегии для отдельных направлений бизнеса будут зависеть от их положения на матрице (рис. 12.2).

Например, при прочих равных условиях агрессивная инвестиционная стратегия считается подходящей для сильного бизнеса, конкурирующего на очень привлекательном рынке. Средний бизнес в отрасли, переживающей упадок, рассматривается как кандидат на «сбор урожая», если только руководство не найдет способа «переместить точку» в более многообещающую ячейку внутри матрицы.

В таком контексте отдельные направления бизнеса превращаются в обезличенные точки на портфельной матрице и рассматриваются только с позиции статических, количественных показателей рыночной привлекательности и конкурентоспособности бизнеса. Относительная привлекательность бизнеса А по сравнению с бизнесом Б становится единственной основой для распределения корпоративных ресурсов. Хотя этот метод прививает ценные качества — объективность и беспристрастность, обычно он игнорирует ряд важных факторов успеха — творчество, изобретательность и упорство. А их наличие в значительной мере зависит от талантов и темперамента руководителя, который задает тон и направление всему бизнесу. Если этот человек лично не проявляет этих качеств и не вознаграждает за это своих подчиненных, указанные поведенческие модели в такой компании постепенно чахнут и исчезают.

Полезность и эффективность любой системы зависит от того, как она используется, и УПП (его часто критикуют люди, которые никогда по-настоящему не работали с этим инструментом) не исключение. Если прилагаются усилия, чтобы понять причины существующего положения «точки» на матрице, и если матрица используется как отправная точка, чтобы генерировать

Средняя

Конкурентоспособность/сила бизнеса

Рис. 12.2. Примеры стандартных стратегий

творческие идеи для каждого направления бизнеса, учитывая его положение относительно других направлений бизнеса в корпорации, УПП может быть очень полезным инструментом. Беда в том, что многие руководители так спешат вскарабкаться вверх по корпоративной лестнице, что им не хватает времени глубоко понять каждое направление бизнеса, представленное в их диверсифицированных «портфелях». В их руках метод УПП, который был задуман как инструмент для определения приоритетов в инвестиционном портфеле, превратился в орудие убийства одних направлений бизнеса с целью усилить другие, исключительно ради максимального улучшения финансовых результатов корпорации. Как следствие, УПП еще больше сместило внимание руководства в сторону чисто финансовых целей и ускорило в США процесс превращения многопрофильных компаний в конгломераты.

Такое ослабление акцента на бизнесе наблюдалось довольно долго. Чтобы изменить эту ситуацию, многопрофильную компанию необходимо рассматривать как совокупность связанных между собой видов деятельности и управлять ею соответствующим образом. В этом случае корпоративная штаб-квартира должна будет изыскивать возможности для функциональной синер-

гии и реализовывать в конкретных направлениях бизнеса стратегические преимущества объединенных ресурсов. Как показано на рис. 12.3, в многопрофильной компании в идеале можно выделить пять основных уровней, которые не обязательно будут отражены в ее организационной структуре.

Нижний уровень — продуктово-рыночные сегменты — состоит из самых мелких бизнес-единиц, участвующих в конкуренции. Следовательно, он наиболее важен. Если, например, «шампуни» — это единица стратегического планирования (ЕСП, второй уровень снизу), то «шампуни для детей» и «шампуни против перхоти» — это продуктово-рыночные сегменты.

Уровень ЕСП («шампуни» или, как их сейчас называют, «средства для мытья волос») подходит для разработки деловой стратегии, потому что ЕСП по логике может иметь свою инженерную службу, производство и службу продаж. Но ее статус — независимая операционная и исполнительная единица и единица планирования или сгруппированная с другими ЕСП в стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) — зависит от двух моментов.

Первый — экономика. Чтобы получить превосходство в себестоимости в данной отрасли, некоторые функции можно разделить между несколькими ЕСП, если есть возможность для эффективной функциональной синергии. Чтобы спрогнозировать результаты такой синергии, необходимо разработать вероятные структуры затрат и оценить чистую разницу по каждой статье затрат в случае автономных и объединенных ЕСП. На рис. 12.4 представлен типичный пример взаимоотношений между ЕСП и стратегическими бизнес-единицами (третий уровень снизу). Так, разработка двигателей моделей 2 и 4 требует почти идентичных усилий в области НИОКР, различаться будут лишь второстепенные специализированные насадки. Двигатели моделей 1 и 2 имеют общий канал распределения, поэтому тут также имеется хороший потенциал для синергии. Объединение этих ЕСП сэкономит компании 6 млн долл., которые были бы потрачены четырьмя автономными ЕСП в случае слабосвязанной многопрофильной компании, в которой отсутствует координация между различными ЕСП или четырьмя конкурирующими монопро-фильными компаниями.

Второй момент, который нужно учитывать при формировании СБЕ, — концентрация руководства на каком-либо конкретном бизнесе. При объединении некоторых ЕСП цена синергии может быть слишком высокой, если внимание и приверженность руководства отдельным направлениям бизнеса ослабевают.

Например, три ЕСП, занимающиеся соответственно шампунями, мылом и зубной пастой, можно объединить в одну СБЕ «туалетные принадлежности», поскольку все три имеют общую сеть распространения и, следовательно, могут объединить персонал, занимающийся продажами. Но эта СБЕ должна быть операционной единицей, а не единицей бизнес-планирования, потому что ЕСП и продуктово-рыночные сегменты в ее составе по-прежнему требуют разработки отдельных деловых стратегий. Теперь предположим, что руководитель СБЕ, ее операционный директор, игнорирует тонкие различия

между мылом и другими туалетными принадлежностями — например, что мыло часто используют для подарков, его закупают предприятия и отели. В отсутствие увлеченного, компетентного менеджера, чья единственная забота — продавать мыло, игнорирование ЕСП «мыло» внутри СБЕ «туалетные принадлежности» приведет к снижению продаж мыла в пользу специализированных конкурентов.

Ясно, что в данном случае объединение трех ЕСП, предпринятое с целью получить превосходство в себестоимости, только навредило здоровому росту бизнеса, связанного с производством мыла. Следовательно, эту СБЕ надо расформировать и позволить каждой ЕСП самостоятельно сражаться со своим хорошо известным противником.

Чтобы определить, должна ли СБЕ быть исполнительной единицей (и, таким образом, производственным подразделением), необходимо внимательно оценить компромисс между преимуществом в себестоимости в результате синергии и ценностью концентрации руководства на каждой предлагаемой для объединения ЕСП, а затем сравнить выводы с ситуацией у основных конкурентов. Если говорить кратко, то СБЕ — это единица, ориентированная главным образом на исполнение, и целью планирования на уровне СБЕ должна быть только разработка эффективных функциональных стратегий для объединения ресурсов с целью достичь искомой синергии. Поэтому период планирования для СБЕ редко превышает 3-5 лет. Корпоративное руководство должно регулярно проверять стратегическую целесообразность каждой СБЕ, потому что последние склонны быстро устаревать из-за изменений в структуре отрасли или в относительном значении главных составляющих себестоимости. Кроме того, актуальность СБЕ может уменьшаться под влиянием стратегических ходов со стороны конкурентов.

Стратегический сектор (СС), единица четвертого уровня, охватывает несколько СБЕ. Его можно рассматривать как организационную единицу, функция которой состоит в распределении корпоративных ресурсов на более длительные периоды, скажем на 5-10 лет. Например, СБЕ «туалетные принадлежности» может быть сгруппирована с СБЕ «посуда» и «салфетки» в стратегическом секторе «товары повседневного спроса». Если также включить скобяные товары (кухонные принадлежности) и пластиковые емкости, этот стратегический сектор можно назвать «хозяйственные товары». Он будет концептуально позиционироваться отдельно от других секторов (бытовая техника, мебель, осветительные приборы, аудио- и видеоаппаратура), но в единой корпоративной стратегии.

На самом деле крупная многопрофильная компания может производить все вышеперечисленное. В этом случае корпоративная цель — общая цель для всех образующих ее секторов — может звучать так: «создать комфорт в каждом доме» или «обеспечить людей самыми лучшими и полезными товарами повседневного спроса». Такая компания — назовем ее Корпорацией потребительских товаров — должна гибко перераспределять людей и средства в ответ на изменение социально-политической среды, состава валового национального продукта, уровня жизни, привычек потребителей, способов использования дохода и свободного времени, стремлений к качеству жизни, уровня искушенности пользователей и представлений о роскоши.

Такие перемены происходят постепенно. Нашей Корпорации потребительских товаров не нужно отслеживать их ежегодно. Но за 5-10 лет каждый из этих элементов претерпит заметные изменения. Следовательно, стратегический сектор логично использовать как единицу долгосрочного планирования, хотя необязательно как операционную и исполнительную единицу. Например, если интересы потребителей постепенно перемещаются от стремления к чистоте и уходу за собой к развитию внутренней культуры и социальному престижу, корпоративное руководство может решить перенести акцент с туалетных принадлежностей и хозяйственных товаров на мебель и аудио- и видеоаппаратуру.

Поскольку наша Корпорация потребительских товаров погружена в культурную среду и систему ценностей общества, она, по сути, тесно связана с нуждами потребителей. Но это не означает, что она может пренебречь исследованием рынка. Гораздо важнее, что каждый сотрудник корпорации заинтересован (или должен быть заинтересован) в том, как живет обычный человек, и должен искренне стремиться улучшить условия его жизни, предлагая лучшие хозяйственные товары.

Именно такая философская основа в сочетании с взаимопереплетенной и синергетической природой составляющих ее направлений бизнеса отличает настоящую многопрофильную компанию от конгломерата. Компания не может рассчитывать на стабильное процветание, если она пытается управлять своим хозяйственным портфелем с чисто финансовой точки зрения. Финансовые показатели — хорошая мера успеха в достижении корпоративных целей, но они не могут быть единственной целью корпорации. В отличие от многопрофильной компании конгломерат, у которого нет подобной философской основы и возможностей для синергии, может обращаться со своими направлениями бизнеса как с автономными инструментами для достижения финансовых целей.

БИЗНЕС ПРОТИВ ПРОДУКТА

Рассмотрев понятие «корпорация», вернемся к понятию «бизнес». Возможно, читатель удивился, почему на рис. 12.3 использован термин «единица стратегического планирования», а не «линия продуктов». Разумеется, шампуни — это линия продуктов, но бизнес, которым занимается производитель шампуней, — обеспечить людей средствами для мытья волос. Точно так же, радиоприемники — линия продуктов, а бизнес — передача звуковой информации и/или звуковые развлечения. На рис. 12.5 проиллюстрирован один из эффектов такого различия в восприятии.

Многие финансово ориентированные, многопрофильные американские производители считали радио разновидностью аппаратуры, другими слова-

ми, относились как к точке на матрице портфеля продуктов. Убежденные, что каждая линия продуктов имеет свой естественный «жизненный цикл», они рассматривали радио как продукт, уже переживший свой пик, а радиобизнес — как главного кандидата на финансовую «дойку» или «сбор урожая». Испытывающая хроническую нехватку финансовых ресурсов и лишенная управленческого таланта линия продуктов под названием «радио» влачила жалкое существование. Это был наглядный пример самореализующегося пророчества.

В отличие от них, японские производители не рассматривали радио как завязанную на «железе» линию продуктов. Они фокусировались не на продукте, а на категории товара. Вместо того чтобы слепо исходить из предположений — каждый продукт имеет свой жизненный цикл и их бизнес был производством радиоприемников, они создавали спрос, используя концепцию звуковых развлечений, основанную на базовой потребности людей слушать. Не заботясь о том, что лучшие времена радио остались позади, они изучали время, место и причины поведения потребителей — прослушивание радиопрограмм, запись и прослушивание записанной музыки — и пришли к совершенно иному выводу. Появившиеся в результате этого композитные продукты — магнитофоны с радио и знаменитые «Walkman» компании Sony — стали историей. Тот факт, что американские потребители сегодня в таком количестве покупают эти продукты, неопровержимо доказывает, что потребность людей слушать со временем нисколько не уменьшилась.

Следовательно, самое важное: как вы определяете свой бизнес и как вы к нему относитесь. Если вы уверены в ценности продукта и эмоционально привержены ему, вы не будете смотреть на него как сторонний наблюдатель, как это делают портфельные менеджеры, опирающиеся на «объективные» показатели. Бизнес — это творение рук управляющего им человека. Если вы считаете, что судьба вашего бизнеса всецело зависит от вас, вы можете продлить его жизнь, приспосабливая свои продукты и услуги к меняющимся нуждам потребителей в широких рамках определения бизнеса, которым вы занимаетесь.

Неважно, в какой отрасли работает компания; важно, как она работает. Даже в самых быстрорастущих отраслях — факсимильная связь, офисные компьютеры и система быстрого питания — неудачников хоть отбавляй. По крайней мере в Японии быстрорастущие отрасли обычно привлекают массу новых игроков, так же как Юкон когда-то притягивала к себе толпы золотоискателей. Например, на японском рынке факсимильных аппаратов с оборотом 200 млн долл. работает тринадцать компаний. Хотя рынок растет на 35% в год, на каждого участника приходится в среднем менее 20 млн долл., вряд ли этого достаточно, чтобы окупить инвестиции в разработку технологий цифровой передачи данных и в поддержание сложных сетей распространения и сервиса.

Меня радует тот факт, что в последние годы внимание компаний начало перемещаться с вертикальной на горизонтальную ось матрицы портфельного планирования, или силу компании (рис. 12.6). Первоначально концепция УПП придавала одинаковое значение обеим осям, однако трансформация многопрофильных компаний в конгломераты в 1970-е гг. привела к их избыточной озабоченности вертикальной осью. Одним словом, они превратились в охотников за золотом. Сегодня, когда эти компании на собственном опыте поняли, что невозможно построить привлекательный бизнес на привлека-

тельном рынке, конкурируя с теми, кто лучше знает этот бизнес, акцент переместился в сторону горизонтальной оси — силы компании или «как вы это делаете».

Девиз охотников за золотом может звучать: «Инвестировать, чтобы расти!» Но как? Консультанты могут говорить о необходимости большей избирательности, но в чем именно и до какой степени? Ответить на эти вопросы можно только при условии глубокого понимания бизнеса. Ценность любого совета зависит от того, как он используется и кем. Руководство — люди, и именно люди, а не планы, делают бизнес успешным. За каждой историей делового успеха стоят люди, которые генерировали идеи, разрабатывали стратегии и упорно исполняли задуманное. Я убежден, что XXI в. станет эпохой возрождения предпринимательства и предпринимателей, которые в очередной раз продемонстрируют нам, сколь сильно успешность бизнеса зависит от того, как им управляют.

Несомненно, быстрорастущие отрасли предлагают наилучшие возможности для бизнеса, но даже в такой отрасли компания вряд ли сможет добиться устойчивого лидерства, если ею управляют исключительно с финансовой точки зрения. В то же время, как видно из рис. 12.7, при умелом управлении компания вполне может расти и зарабатывать прибыль, даже если отрасль в целом переживает упадок.

В действительности даже в самой плохой отрасли можно найти способы зарабатывать деньги с удивительной стабильностью, так долго, пока имеется разумный уровень спроса. У компании Kanzaki Seishi дела идут отлично, хотя японская целлюлозно-бумажная промышленность, в которой она работает, переживает глубокий спад. Компания обеспечивает себе высокую добавленную стоимость благодаря низким затратам на создание и хранение товарных запасов и низким транспортным расходам, а также благодаря ориентации своей номенклатуры продукции на верхний эшелон рынка.

Внутри каждой отрасли показатели рентабельности одного вида операционных издержек в разных компаниях могут различаться на 7-12%. В результате лучший исполнитель (компания А) в переживающей спад отрасли может зарабатывать прибыль, сопоставимую с прибылью худшего исполнителя (компании Б) в отрасли, где операционная прибыль на 15% выше (рис. 12.8). Похожий феномен можно наблюдать и в американской экономике.

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

Под распределением ресурсов обычно понимают распределение свободных средств. Но корпоративные ресурсы — это больше, чем деньги. Любимая формула японских бизнесменов — «хито — кане—моно», или «люди — день-

Объем продаж

ги — вещи (основные средства)». Они считают, что нормальная деятельность корпорации возможна только в том случае, если эти ключевые ресурсы находятся в равновесии, без дефицита и без избытка (рис. 12.9). Например, выделение денежных средств свыше суммы, которую компетентные люди могут разумно расходовать, это напрасная трата денег. И наоборот, если не вьщелить достаточно денег, менеджеры будут впустую расходовать свои силы и втягивать своих коллег в бумажную войну за распределение ограниченных средств.

Из трех ключевых ресурсов деньги должны распределяться в последнюю очередь. Исходя из имеющихся моно — завод, оборудование, технологии, производственные ноу-хау, функциональные сильные стороны и т.д. — компания в первую очередь должна распределять людей, талантливых управляющих. После того как хито (люди) разработают креативные идеи, которые позволят использовать растущий потенциал бизнеса, кане (деньги) должны выделяться уже под конкретные идеи и программы.

Даже в контексте УПП финансовые ресурсы не должны распределяться только потому, что бизнес находится в привлекательной категории. Они

должны инвестироваться в привлекательные программы, а не в привлекательные отрасли. Как мы увидели, творческое планирование и исполнение в переживающей спад отрасли может принести более высокие прибыли, чем плохо запланированные и плохо выполненные операции в быстрорастущих отраслях. Только хорошие люди могут генерировать хорошие идеи, и только хорошие менеджеры могут реализовать хорошие стратегии. Деньги — это средство достижения корпоративных целей, центростремительная сила, которая притягивает друг к другу и объединяет три главных корпоративных ресурса.

Многопрофильная компания может перемещать не только своих менеджеров, но и своих рабочих, инженеров и продавцов. Например, в инфляционные 1970-е гг. компания Hitachi, многопрофильный производитель электротехнического оборудования и электроники, переводила свои инженерные ресурсы из сферы промышленного производства и производства электроэнергии в сферу информационных технологий, в такие направления, как электронные компоненты (например, БИС) и компьютеры. Одновременно компания аккуратно сокращала общую численность рабочей силы (рис. 12.10).

Аналогично заводских рабочих можно переучить на агентов по сбыту или специалистов по техническому обслуживанию и даже в некоторых случаях на программистов, если компания прилагает усилия удержать их.

На основе данных финансовых отчетов Hitachi and Matsushita (Okamoto).

NEC, крупнейший японский производитель телекоммуникационного оборудования и электронных устройств, все дальше отходит от опоры на государство как своего главного потребителя и расширяет продажи стандартных продуктов промышленности; в процессе этого компания переместила большое количество своих рабочих в сферу продаж (рис. 12.11). Хотя массовая автоматизация производства привела к сокращению большого количества рабочих мест, общее число сотрудников в NEC не изменилось. Хотя это не подвиг для Японии, где крупные корпорации не сокращают и не увольняют своих сотрудников.

Обратите внимание, что каждая из этих компаний перемещала свои человеческие ресурсы на протяжении длительных периодов в соответствии с конкретной стратегической целью. Перераспределение ресурсов компания Hitachi, по-видимому, предприняла с целью вывести свой хозяйственный

портфель из отраслей, где она была вынуждена конкурировать в себестоимости с компаниями, базирующимися в Юго-Восточной Азии, и переместить его в отрасли с более высокой добавленной стоимостью. В случае NEC очевидной целью было стремление играть более важную роль в процессе объединения компьютерной и телекоммуникационной индустрии.

Лучшие игроки на рынке — Hitachi и NEC — весьма успешно справляются с разработкой долгосрочных стратегий и организацией своих бизнес-единиц для достижения максимальной синергии.

Эти компании также превосходны в производстве. Благодаря мудрому распределению ресурсов хито—кане—моно, они умело уравновешивают эти управленческие функции, достигая выдающихся результатов.

НАЗАД К КОРПОРАЦИИ

Теперь, когда мы изучили понятия «корпорация», «бизнес» и «ресурс», вернемся к вопросам о роли корпоративного уровня в разработке стратегии, заданным в начале этой главы. Отвечая на первый вопрос — «Как автономные направления бизнеса должны интегрироваться в единую корпорацию?» — можно сказать, что настоящая многопрофильная компания должна иметь достойный стратегический raison d'etre (смысл существования) для каждого направления бизнеса. Крупная многопрофильная компания не должна управлять различными направлениями бизнеса как независимыми образованиями, она должна стремиться получить превосходство в себестоимости или в качестве благодаря синергии, т.е. объединению функциональных ресурсов. В результате отдельные направления бизнеса также становятся более сильными и конкурентоспособными, потому что они являются частью большой, сильной корпорации, а не автономными монопрофильны-ми компаниями. К сожалению, многие многопрофильные компании душат составляющие их направления бизнеса сложными финансовыми и бюрократическими принципами. Они успешно сводят на нет любые попытки синергии, предельно усложняя схемы взаимодействия со штаб-квартирой и другими операционными подразделениями.

На второй вопрос — «В чем уникальная роль корпоративной штаб-квартиры помимо долгосрочного снабжения ресурсами и их распределения?» — мы можем ответить так: корпоративный уровень выполняет еще одну жизненно важную функцию разработки и внедрения общекорпоративной системы управления. Как правило, культура компании в значительной мере отражает природу ее корпоративных систем управления, особенно связанных с бухучетом и оценкой деятельности сотрудников. Высшему руководству зачастую удается обойти или игнорировать эти системы, но руководители среднего звена должны им подчиняться. Поэтому разработка и внедрение систем управления — мощный, но тонкий способ задавать организации темп и тон через общую систему ценностей. Со временем управленческие процессы и системы создают и формируют культуру корпорации.

ЧАСТЬ III

Современные

стратегические

условия

 

ГЛАВА 13

Понимание

экономической

среды

Здравый смысл подсказывает, что самый внимательный продуктово-рыночный анализ и самое творческое применение концепции управления портфелем продуктов мало чего стоят, если стратег не учитывает важнейших экономических изменений. В этой главе мы рассмотрим ключевые экономические факторы, которые влияют на стратегии бизнеса (рис. 13.1):

— продолжительный медленный рост;

— зрелость рынка и стратегический застой;

— неравномерное распределение ресурсов;

— усложнение международных отношений;

— инфляция.

Ясно, что стратегический мыслитель должен хорошо понимать причины каждого из пяти указанных факторов, их последствия для руководителей компаний, а также знать, как выстроить корпоративную стратегию с учетом этих последствий. Рассмотрим каждый из этих факторов.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНЫЙ МЕДЛЕННЫЙ РОСТ

Когда экономика в течение долгого времени растет медленно, мало говорится о том, каких конкретно изменений в способе ведения бизнеса требуют условия затянувшегося медленного роста. Многочисленные красивые рассуждения о новых открывающихся перспективах редко сопровождаются практическими советами.

Пожалуй, самый настораживающий эффект медленного роста заключается в том, что он существенно ограничивает поле для ошибок в управленческих решениях и сужает временной коридор для исправления их последствий. В периоды экономического процветания сверхоптимизм и другие

1. Экономический рост внутри страны

2. Рынки для ключевых отраслей

3. Корпоративные ресурсы

4. Усложнение международных отношений

5. Инфляция

1. Продолжающийся медленный рост

2. Зрелость, застой

3. Неравномерное распределение людей, сырьевых и финансовых ресурсов

4. Индивидуальные изменения в каждой стране, регионе и т.д.

5. Снижение нормы прибыли и повышение стоимости капитала

1. Ограниченность поля для ошибок

2. Стоимость «изменений» возрастает

3. Стоимость уравнивания возрастает, психологически оно становится труднее

4. Возрастает сложность стратегической корректировки

5. Снижаются стимулы для инвестиций

Рис. 13.1. Фундаментальные изменения в деловой среде

ошибки в суждении часто остаются безнаказанными, но во времена экономической стагнации становятся катастрофически дорогими. Вот почему сразу после нефтяного кризиса 1973 г. некоторые компании поступили мудро и провели срочную ревизию всех значимых управленческих решений, принятых за последние десять лет. Это было сделано с целью отсеять решения, которые потеряли свою актуальность, выявить решения, которые остались обоснованными в новой экономической ситуации, а затем внести необходимые корректировки, чтобы удержать компанию на правильном курсе.

В периоды быстрого экономического роста все знают, что нужно инвестировать, хотя и не всегда знают, сколько. Избыточные инвестиции — не такая уж серьезная проблема, потому что излишек средств, скорее всего, будет освоен за год или два в результате роста рынка. Если же инвестиции окажутся недостаточными, в любой момент можно ввести дополнительные средства. Другими словами, здесь имеется широкое поле для ошибок.

Напротив, затянувшийся медленный рост усугубляет последствия стратегических ошибок. Внезапно рынок перестает прощать ошибочные решения. Вот почему компании, в которых глубоко укоренилось скептическое отношение к общепринятому «здравому смыслу», а привычка к анализу и стратегическое мышление стали образом жизни, успешно процветают не только в хорошие, но и в плохие времена.

ЗРЕЛОСТЬ РЫНКА И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАСТОЙ

Сегодня основной принцип маркетинговой стратегии гласит: компания на растущем рынке должна стараться увеличивать свою долю, инвестируя в обгон роста рынка, т. е. идти на более высокие риски, чтобы увеличивать свои продажи быстрее, чем растет рынок. Если все конкуренты в какой-либо степени участвуют в росте рынка, то увеличение доли одной из компаний редко вызывает негативную реакцию со стороны других участников.

Но когда рынок растет медленно или вообще прекращает свой рост, т.е. когда он достигает зрелости, рыночные доли чаще всего становятся фиксированными, а в конкуренции наступает застой. На зрелом рынке с жестким распределением рыночных долей ожидания потребителей и их представления о конкретных продуктах изменяются мало, поэтому стимулировать дополнительный новый спрос бывает очень трудно. На самом деле любое изменение становится трудным и дорогим.

Компания, которая прибегает к различным стратегическим мерам, чтобы увеличить свою долю на зрелом рынке, часто обнаруживает, что требуемые инвестиции намного превышают доходы. Опыт показывает, что такие шаги, как снижение цен, реклама и разработка новых продуктов, предпринятые в подобной ситуации, почти всегда ставят рентабельность под угрозу.

На застойном рынке даже сохранение имеющейся доли может быть очень дорогим. Как правило, постепенно увеличивается разрыв между компаниями с большой долей рынка и компаниями с малой долей. Дело в том, что факторы, которые позволяют компаниям завоевывать большие доли рынка в период роста — активное инвестирование в производственные мощности, расширение сетей сбыта, разработка новых или улучшенных продуктов, часто продолжают работать даже после того, как стратегический акцент перемещается с активной рыночной экспансии на поддержание существующего положения. Это особенно заметно на рынках, где конкуренция сосредоточена на единственном продукте — пиво, шины, автомобили и мотоциклы.

На застойном рынке увеличение рыночной доли — дорогостоящее удовольствие не только для компаний с небольшой долей, но зачастую и для всех остальных. Иногда все попытки компаний с высокой рыночной долей увеличить ее заканчиваются безрезультатно, особенно если свобода их действий ограничена антимонопольным законодательством или давлением со стороны потребителей. Пока никто, насколько мне известно, не создал по-настоящему убедительного научного метода анализа вложений и отдачи для оценки вариантов действий компаний с большой рыночной долей.

Когда такая компания сталкивается со стратегическим застоем, при котором рост вверх перестает себя окупать, лучшая фундаментальная смена курса — постараться заработать более высокую прибыль и инвестировать ее в другие, более многообещающие направления, например, диверсификацию или проникновение на иностранные рынки. В действительности, если рыночная доля компании уже достигла такого размера, что дальнейшие инвестиции в существующие направления вряд ли окупятся, это может быть единственный логичный вариант действий.

Компания, которая развила свой основной бизнес настолько, насколько это возможно, может подумать о диверсификации как способе использования избыточных ресурсов. Но если компания не реализовала потенциал своего главного бизнеса в полной мере, диверсификация может быть одним из наиболее рискованных стратегических решений. В этом случае руководство будет иметь дело с двумя областями неопределенности — рынком и продуктом, который нужно предложить. Каждая область имеет свои, заметно отличающиеся ключевые факторы успеха, которыми компания на данный момент не располагает. Следовательно, руководство должно подумать дважды или даже трижды, прежде чем принимать решение о диверсификации.

А что можно посоветовать публичным компаниям, которые уже завоевали большую долю рынка и наслаждаются высокой рентабельностью, но не намерены ни осваивать новые рынки, ни диверсифицироваться? Один из вариантов — ликвидировать долги, но для долгосрочной стратегии он явно не подходит. Еще один вариант — увеличить дивиденды. Однако в Японии это сделать не так-то просто; считается, что если эта тактика получит широкое распространение, она может нарушить равновесие на фондовом рынке, и в результате компаниям, особенно компаниям с относительно слабой позицией, будет гораздо труднее привлечь капитал путем выпуска акций.

И наконец, как быть компаниям, участвующим в свободной конкуренции, рынки которых сформировались, а рыночная доля не меняется? С такой ситуацией сталкивались многие менеджеры, ответственные за планирование рыночной стратегии. Эти компании могут выбрать разную тактику — более активную рекламу, снижение цен и концентрацию на конкретных географических регионах. Но экономическая эффективность таких шагов невысока, и они редко приводят к мало-мальски значимому увеличению рыночной доли (хотя в период роста рынка компания могла успешно завоевать его долю благодаря энергичному использованию какой-либо комбинации указанных тактик).

Когда стратег ищет решения в условиях зрелого рынка, один из методов — подвергнуть сомнению традиционные представления о продукте и рынке. Пока рынок рос, эти предположения могли точно отражать реальные условия успеха. Сегодня же они могут сковывать стратегический потенциал компании. Иногда, чтобы вырваться из тупиковой ситуации, стратегический мыслитель должен взять на себя смелость разорвать эти кандалы, даже если это кажется противоречащим здравому смыслу. (Надо признать, что бросить вызов здравому смыслу — это не абсолютно надежный способ вырваться из стратегического застоя, но придерживаться исключительно общепринятой «мудрости» — надежная формула неудачи!)

Система генерирования цвета, лежащая в основе кинескопов Trinitron компании Sony, с единственной электронно-лучевой пушкой бросала вызов здравому смыслу в отрасли, где всегда использовались три электронные пушки для трех основных цветов. Компания Sanyo, которая засомневалась в верности сложившихся представлений о бытовых пылесосах малой емкости, совершила прорыв на этом рынке со своей супермощной моделью Shopcleaner.

Бросая вызов общепринятому мнению, что реактивные самолеты — это очень дорого, Джим Тейлор, в то время вице-президент по маркетингу компании Cessna, дал задание своим конструкторам разработать легкий реактивный самолет бизнес-класса. Все, кто пытался прогнозировать будущее исходя из истории реактивных самолетов до этого момента, предсказывали полный провал проекта. Но самолет Citation от Cessna радикально встряхнул рынок, потеснив на нем производителей дорогих реактивных и турбовинтовых самолетов бизнес-класса.

Кто-то может назвать эти триумфы компаний Sony, Sanyo и Cessna изобретениями. Но мне кажется, что это были не столько вдохновенные творения конструкторского гения, сколько естественные выходы из тупиковой ситуации, найденные людьми, которые отказались подчиняться существующему порядку вещей. Любой человек, я уверен, будет способен на такого же рода стратегическое мышление, когда приобретет привычку подвергать сомнению то, что другие считают аксиомой.

Чтобы найти выход из тупика, постарайтесь составить исчерпывающий список предположений, которые считаются «здравым смыслом» в вашей конкретной продуктово-рыночной ситуации. Затем посмотрите, нельзя ли придумать пути и способы их опровергнуть. Один из методов — просто спрашивать, почему это должно делаться так, как это делается сейчас, вновь и вновь подвергать сомнению очевидные ответы при помощи одного и того же вопроса «Почему?». Давайте выполним несколько упражнений, чтобы освежить наши знания из главы 5.

Электрические лампочки. Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть «точечным»? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую?

Кондиционеры воздуха. И в методе охлаждения, и в используемом хладагенте производители кондиционеров, кажется, застряли на одном месте. Используемый в настоящее время метод испарения фреона очень дорог; так, стоимость кондиционеров воздуха в автомобилях составляет 10-20% первоначальной стоимости самого автомобиля. Но ведь испарение фреона — не единственная возможная технология. А как насчет эффекта Джоуля-Томсона, известного уже много лет, или тепловой трубы, или термоэлектрического эффекта Пельтье? Мне трудно объяснить, почему в этой области не происходит никаких радикальных перемен.

Вилочные автопогрузчики. Традиционная конструкция погрузчиков с двумя «зубцами», которые синхронно движутся вверх и вниз, остается неизменной вот уже много лет, хотя в ней можно найти много недостатков. Почему у оператора должен ухудшаться обзор, когда машина загружена? Из-за груза! Но почему груз должен находиться именно в этом месте?

Нет конца списку общепринятых предположений, которые стратег должен подвергать сомнению. Если на вопрос «почему?» нет простого ответа, это ваш шанс. Если даже эксперты не могут дать удовлетворительного ответа, значит, это может стать камнем преткновения, который блокирует всеобщее мышление. Устраните это препятствие, и вы расчистите путь для новых идей, в том числе по созданию новых продуктов.

Когда возможный вариант уже найден и четко сформулирован на бумаге, на вопрос о его осуществимости ответить легко, потому что вы четко увидите допущения, которые нужно доказать или опровергнуть в процессе исследования рынка или анализа требуемой технической разработки. А чтобы превратить новую идею в успешный продукт или коммерческую операцию, требуется обыкновенный упорный труд.

Вырваться из характерного для зрелых рынков застоя нелегко. Но возвращение к основам и критическое отношение к «здравому смыслу» порой могут дать путеводную нить, которая приведет вас к действительно радикальному прорыву. Как ни странно, но именно ситуация застоя дает талантливому менеджеру, который не стал пленником здравого смысла, но обладает свободным и творческим стратегическим умом, шанс ввести новые, благоприятные для себя правила игры.

НЕРАВНОМЕРНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Согласно теории предельной полезности, появившейся в XIX в., экономические ресурсы состоят из трех элементов: рабочая сила, земля и капитал. Впоследствии ученые добавили четвертый элемент — предпринимательство. Сегодня нам нужно принимать в расчет еще два ресурса: материалы и технологии. Неравномерность распределения этих ресурсов в мировом масштабе поражает.

У большинства людей при упоминании о «неравномерном распределении ресурсов» в сознании тут же всплывают нефтяные богатства OPEC. Но это лишь один из примеров. К сожалению, добиться более равномерного распределения ценного сырья через национальные границы неимоверно дорого и чрезвычайно трудно по политическим причинам. Кроме того, будет ошибкой рассматривать неравномерное распределение сырья как проблему, затрагивающую только развивающиеся страны.

Многие богатые редкими ресурсами страны не хотят продавать их другим странам в виде сырья. Например, провинция Альберта на западе Канады имеет богатые месторождения природного газа, но его продажа ограничена сложными условиями. К продукту должна быть добавлена стоимость, причем канадской рабочей силой (например, его необходимо перерабатывать и продавать как метанол, а не как природный газ), его запрещено сжигать как топливо.

Диверсификация источников поставки была традиционным методом уравнивания дисбаланса в сырьевых ресурсах (через поставку сырья в страны, которые его не имеют) и стабилизации потока. Но когда страны-производители объединяются, как это сделали члены OPEC, такая тактика перестает работать, и единственное остающееся у стран-потребителей средство — применение политической или военной силы. В любом случае диверсификация источников поставки обходится относительно дорого, потому что затрудняет достижение положительного эффекта масштаба. Если только речь не идет о действительно больших объемах, поставщиков нелегко заставить снизить цены.

Вообще любое сглаживание дисбаланса в распределении сырья между странами дается с трудом. Например, Япония, экономика которой основана на экспорте товаров, произведенных из импортированного сырья, вынуждена приобретать дорогую нефть, газ и железный лом за границей. Чтобы выжить в условиях подобной дороговизны сырья, японцам приходится постоянно бороться — осуществлять концентрированные инвестиции в производственные мощности, поскольку только так они могут обеспечить конкурентное преимущество своих товаров на международных рынках.

Японская сталелитейная и судостроительная индустрии до настоящего времени успешно поддерживали это конкурентное преимущество. Но в других отраслях, например в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, выплавке алюминия, эффекты масштаба не достигли того уровня, когда японские компании могли бы производить конечные продукты с достаточно низкими затратами, чтобы компенсировать высокую стоимость сырья. Эти отрасли, находясь под постоянной угрозой со стороны иностранных компаний, вынуждены делать выбор между крупными капиталовложениями, с одной стороны, и закрытием или сокращением — с другой, и никаких радикальных изменений здесь пока не предвидится.

Дисбаланс в распределении другого ключевого ресурса — технологии — можно рассматривать с двух позиций. Первая исходит из того, что выбор технологии уже сделан, и рассматривает технологические решения как точки на множестве между двумя противоположными концепциями: фундаментальная технология против прикладной, технология разработки продуктов против технологии производства, системы управления против оборудования. Стандартный вопрос: достигнут ли баланс между этими двумя противоположностями и насколько правильно выбран акцент. Люди, которые подходят к вопросу технологии с этой точки зрения, часто утверждают, что компании традиционно пренебрегают фундаментальной технологией в пользу прикладной или что технология производства доминирует над технологией разработки продуктов, имея в виду внимание руководства и распределение ресурсов. Иногда компания никак не контролирует отдачу многомиллионных инвестиций в исследования и разработку, но поднимает шумиху вокруг проекта, который обещает радикальное технологическое улучшение, а к работе над ним привлекается консультант или другая помощь извне, затраты на которых составляют крошечную долю всего бюджета на НИОКР. Лучший способ исправить подобный дисбаланс — как можно быстрее локализовать узкие места в технологии, которые препятствуют росту компании и повышению ее рентабельности.

Должна компания наращивать свои производственные мощности или инвестировать в улучшение методов управления и обучение персонала? Кажется, руководство некоторых компаний подобные вопросы не беспокоят. «Почему не то и другое вместе? — спрашивают они. — Мы должны улучшать все подряд».

В действительности перераспределение ресурсов — одна из главных задач руководства. Одно дело, когда корпоративное руководство собирает всех глав подразделений и отделов и поручает им лично проследить, чтобы отныне вся организация делала все возможное в направлении улучшения. И совсем другое дело, когда корпоративному руководству нужно решить, какую функцию или операцию сделать приоритетной с точки зрения распределения средств и персонала. Ясно, что эти виды управленческих действий различаются.

Представьте, что над компанией висит невидимый резервуар, в котором находится 250 млн долл. свободных средств (рис. 13.2). Стратег должен решить, какие краны открыть и насколько, чтобы максимально увеличить прибыль компании. Как стратег может определить, какое распределение ресурсов будет наиболее эффективным?

По моему опыту, когда у компании имеется, скажем, 250 млн долл. для инвестиций, эти средства обычно распределяются по подразделениям бюрократическим путем, без учета общего баланса в корпоративном хозяйственном портфеле. Но один раз в 5-10 лет вопрос о том, сколько денег вливать в каждую область, подробно анализируется. Как правило, происходит основательный пересмотр существующего распределения ресурсов, без опоры на прошлые критерии (процесс, родственный бюджетированию с нуля). В этом

случае препятствия для роста прибыли могут быть классифицированы с точки зрения дисбаланса в любом из упомянутых выше видов технологии, а поиск узких мест должен быть основан на анализе компании в целом.

Второй подход к технологическому дисбалансу затрагивает не вопросы акцента, а вопрос выбора. Другими словами, какую технологию — полупроводники или схемотехнику, ядерные реакторы или судостроение — следует выбрать, чтобы добиться роста или повышения рентабельности компании в целом. До недавнего времени корпоративному руководству было позволительно мыслить «не по существу». Но сегодня изменившиеся условия требуют сосредоточенности при определении приоритетов и вдумчивости при перераспределении корпоративных ресурсов.

УСЛОЖНЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ

На международной арене происходят фундаментальные изменения, которые больше не поддаются объяснению с позиции противостояния Востока и Запада, Севера и Юга или других простых концепций. Одно из последствий таких перемен заключается в том, что сегодня очень трудно получить точную, надежную информацию, необходимую для принятия долгосрочных стратегических решений. В 1959 г. Гилберт Кли, впоследствии управляющий директор McKinsey & Company, ввел термин «мировое предприятие». В основе концепции мирового предприятия лежала смелая формула: закупать сырье там, где оно дешевле, производить там, где самая низкая зарплата, и продавать там, где самые высокие цены. Опираясь на эту концепцию, американские транснациональные корпорации столь успешно проникли и укоренились на европейских рынках, что некоторые европейцы испуганно заговорили о фактическом захвате Европы американцами (le defi americain — американский вызов).

Гилберт Кли и сторонники его теории исходили из того, что традиционные жесткие границы, разделяющие страны — США, Великобританию, Японию и т.д., устарели, и корпорация может зарабатывать по-настоящему большие прибыли только при условии, что рассматривает весь мир как единую арену для бизнеса.

В середине 1980-х гг. стало очевидно, что мир больше нельзя рассматривать с такой простой, унитарной точки зрения. В каждой стране своя система налогообложения, свои законы и своя идеология. Представление о мире как едином рынке кажется сегодня старомодным. Слишком многие факты подтверждают его несостоятельность.

— Американские производители полупроводников, которые переместили свое производство в Юго-Восточную Азию, где низкие зарплаты, почти все были вынуждены прекратить свои операции или перевести их обратно домой. Компании, которые остались дома, успешно выжили, потому что сама отрасль стала больше капиталоемкой, чем трудоемкой.

— Практически все японские компании, которые начали работать в Испании, желая воспользоваться преимуществом низких затрат на рабочую силу, потерпели неудачу.

— Американские и японские компании, пришедшие в Португалию с целью построить производственные плацдармы в Европе до создания Европейского экономического сообщества, также потерпели неудачу почти во всех случаях.

— В настоящее время большинство компаний, работающих в Южной Америке, предпочитают финансировать свои дочерние предприятия за счет привлечения местного капитала, сокращая свою долю инвестиций.

Мир 1980-х — это раздробленный мир. Его нельзя рассматривать как единое экономическое пространство, для которого компания может сформулировать единую глобальную стратегию. По сути без досконального изучения каждого из более чем 150 независимых государств, которые сегодня образуют наш мир, эффективное проникновение на зарубежные рынки вряд ли возможно. В 1960-е гг. таких ограничений почти не существовало, а в тех редких случаях, когда они все-таки были, их можно было безопасно игнорировать.

НЕОБРАТИМАЯ ИНФЛЯЦИЯ

Последний фактор, действующий в новом экономическом окружении, — уверенный марш инфляции. Согласно и кейнсианской, и марксистской теориям инфляция — это необратимое явление, которое практически невозможно сдержать политически приемлемыми средствами. В принципе инфляцию можно взять под контроль, если мы готовы заплатить цену в виде высокой безработицы, но, учитывая современный уровень нашей технической компетентности в политической и экономической сферах, мы не сможем одновременно решить обе эти проблемы удовлетворительно. Другими словами, нам придется научиться жить в условиях инфляции. А руководство компаний должно смириться с более низкими прибылями, в некоторых случаях едва превышающими размер капитала.

Возьмем, к примеру, амортизацию. Инфляция приводит к неадекватной амортизации. Предположим, в первый год компания инвестирует 12 млн долл. в новый завод и оборудование. При норме амортизации 3 млн долл. в год эта сумма будет списана со счета за четыре года. Но когда пройдет четыре года и компании потребуется модернизировать производство, за эти 12 млн долл. она уже не сможет купить эквивалентные производственные мощности. Если в таких обстоятельствах использовать стандартный метод начисления износа, компания не сможет, как должна бы, поддерживать непрерывный, циклический процесс самовосстановления.

Следовательно, необходимо каким-то образом повысить нормы амортизации; для этого экономисты и бухгалтеры ввели многочисленные методы начисления износа. Но все это, в свою очередь, повышает себестоимость производства, а повышенная себестоимость производства должна быть отражена в цене продукции. А это значит, что компания сама способствует инфляции. Если конкуренты лучше справляются с амортизацией своих производственных мощностей, компания может проиграть им, если только она поднимет цену. Ее доля рынка может уменьшиться, причем значительно.

Таким образом, необратимая инфляция ограничивает желание предпринимателей инвестировать, и здоровый цикл самовосстановления коммерческого предприятия нарушается. Это одна из главных причин, почему компании стараются приобретать налаженный бизнес, а не создавать новый с нуля. Сегодня войти во многие фондоемкие отрасли стало чрезвычайно дорого, особенно на фоне прочно обосновавшихся там компаний, у которых стоимость капитального оборудования разумно амортизируется, а стоимость недвижимости выросла в результате инфляции. Во многих сферах деятельности инфляция значительно повысила вступительный взнос для новых игроков, а тех, кто уже занял свое место, сделала опасно самодовольными.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОТВЕТА

До энергетического кризиса пять вышеуказанных проблем едва ли вызвали бы интерес или беспокойство руководства компаний. Но когда разгорелся кризис, многие руководители вдруг столкнулись со всеми этими проблемами одновременно и, по понятным причинам, пришли в полнейшее замешательство. Осознать сложные изменения, которые происходят в современной деловой среде, — трудная задача для любого. Как же тогда подойти к еще более трудной задаче — разработке стратегических планов?

Поскольку предсказывать будущее мы не умеем, нам нужно начать с настоящего, а именно — классифицировать отрасли деятельности компании по четырем категориям: спрос, обусловленный необходимостью возмещения, международное размещение, новый экономический порядок и ускоренный жизненный цикл. Рассмотрим каждую категорию (рис. 13.3).

Спрос, обусловленный необходимостью замещения. Первая категория включает отрасли деятельности, в которых спрос колеблется в прямой зависимости от текущих экономических условий. Один из примеров — потребительские товары длительного пользования. Срок службы холодильника или стиральной машины составляет в среднем четыре-пять лет или даже больше; в любом случае он измеряется годами, а не днями или неделями. Потребители планируют замену этих продуктов, ориентируясь на свои доходы; следовательно, они могут продлить или сократить срок их эксплуатации. Если они решают использовать такой продукт пять лет вместо четырех, как раньше, результатом будет падение годового спроса на 20%. Поэтому отрасли, связанные с производством товаров длительного пользования, в зрелой фазе подвержены достаточно сильным колебаниям спроса в результате изменений экономической среды.

В принципе, после того как эти продукты были внедрены во все целевые домашние хозяйства и базовые нужды потребителей были удовлетворены, рынок становится «зрелым» и подверженным колебаниям. В этот момент стратегу необходимо переключить свое внимание с внедрения и охвата рынка на управление колебаниями спроса.

Компания быстро станет неконкурентоспособной, если ее структура прибыли сильно зависит от изменения спроса. Следовательно, первое, что необходимо сделать, — снизить точку безубыточности, увеличив соотношение переменных и постоянных затрат. Необходимо ограничить естественное

стремление инвестировать в дополнительные производственные мощности и переключиться на субподрядчиков в целях увеличения доли переменных затрат. Если ожидаются значительные затраты на рекламу, их следует распределить на определенный период. Также нужно позаботиться о том, чтобы не создавать слишком больших товарных запасов, особенно если на рынке начинается падение спроса. Никогда не следует увеличивать постоянные затраты, ценообразование должно быть агрессивным в период роста, но сразу после того, как пик спроса пройден, цены должны снижаться быстрее, чем у конкурентов.

Международное размещение. Рынки этой категории товаров не претерпевают серьезных колебаний, и нет опасений, что они исчезнут. По сравнению с прошлым эти рынки остались практически неизменными. К данной группе относятся отрасли, в которых произошло резкое повышение цен на энергоносители и сырье — выплавка алюминия и нефтехимическая промышленность, а также те, в которых особенно резко повысились затраты на рабочую силу — текстильная и обувная промышленность, производство фанеры.

Для этих отраслей, где конкуренция ведется на международном уровне, названные мной в предыдущем разделе меры — сокращение издержек или снижение точки безубыточности — будут недостаточными. Производитель алюминия может компенсировать растущие цены на энергоносители, построив самый современный и высокопроизводительный завод, но только это не восстановит его конкурентоспособность и уровень прибыли в Японии.

Следовательно, руководство компаний в этих отраслях должно серьезно рассмотреть возможность вертикальной интеграции. Нисходящая интеграция имеет смысл в том случае, если прибыли увеличиваются непропорционально. В ином случае компании лучше превратиться в поставщика, чтобы продавать сырье, а не перерабатывать его самостоятельно. В качестве альтернативы компания может выбрать восходящую интеграцию, инвестируя средства с целью получить контроль над сбытом и сетью распространения.

Новый экономический порядок. Отрасли, входящие в эту группу, в основном производят капитальные товары и товары промышленного назначения, они потеряли надежду на высокий рост в результате повышения цен на нефть и другие виды топлива. Из-за серьезного падения спроса на эти товары инвестиции в производственные мощности, когда-то считавшиеся критическими, оказались не нужны.

Самый наглядный пример — нефтяные танкеры. Сегодня в мире существует переизбыток танкеров. Раньше считалось, что продажи танкеров будут расти даже после нефтяного кризиса 1973 г., с обновленной, более высокой ценовой структурой. Но на практике из-за уменьшения количества заказов судостроители были вынуждены сохранить старую ценовую структуру, введя новую структуру себестоимости. Через семь лет после энергетического шока эта индустрия по-прежнему переживает серьезные трудности. Электроэнергетическая промышленность находится в похожей ситуации, поскольку из-за высоких цен на электроэнергию спрос на нее упал.

Единственным выходом для лидеров в таких отраслях, вероятно, остается реструктуризация путем слияний и приобретений. Как уже говорилось, стратегия снижения точки безубыточности подходит для отраслей, ориентированных на сборку потребительских товаров длительного пользования, которые подвержены колебаниям спроса; но из-за изменения структуры цены и себестоимости в неблагоприятную сторону производитель капитальных товаров не выживет, если попытается работать с низкой точкой безубыточности. Такой компании нужно либо диверсифицироваться в другие отрасли, либо избавиться от некоторых крупных основных средств и приготовиться к выживанию в период спада деловой активности почти без надежды на рост.

Следовательно, руководство может оказаться перед неприятным выбором: вступить в партнерство с компанией, которая имеет избыток капитала и работает в отрасли с привлекательными перспективами, или свернуть часть своих операций и распродать активы, которые используются неэффективно. Если эти компании попытаются просто задержать дыхание под водой, им вряд ли удастся когда-нибудь снова вынырнуть на поверхность.

Ускоренный жизненный цикл. В эту категорию входят отрасли, в которых жизненные циклы продуктов постепенно становятся все короче; такая ситуация требует ускоренного графика внедрения новых продуктов. Наряду с другими факторами развитие микроэлектроники значительно сократило длительность цикла разработки некоторых продуктов.

Настольные электронные калькуляторы — хорошо известный пример. Еще недавно их жизненный цикл составлял один-два года. Сегодня менее полугода, а в некоторых случаях — всего три месяца. Что же касается стереоаппаратуры, то тут большую роль играет мода. Несколько лет назад, когда единственной целью потребителей было качество звука, жизненный цикл стереосистемы составлял два-три года. Сегодня, когда мода стала неотъемлемым элементом дифференциации продукта, его жизненный цикл сократился до 6-8 месяцев. Совсем недавно в цифровых часах начали использоваться микропроцессоры, что существенно упростило разработку этих продуктов. Следовательно, здесь также можно ожидать постепенного сокращения жизненного цикла. Это верно и в отношении периферийного компьютерного оборудования.

Особенно интенсивное ускорение жизненных циклов продуктов происходит в компаниях, которые используют микропроцессоры. В ряде отраслей сформировались условия, когда фирмы, которые по старинке начинают разработку продуктов с чистого листа и осторожно продвигаются от производственного плана к маркетинговому, обречены плестись в хвосте.

Чтобы справиться с проблемой укороченных жизненных циклов, многим компаниям необходимо перенаправить свои усилия в области НИОКР с фундаментальных исследований на прикладные, чтобы не начинать с чистого листа всякий раз, когда требуется изменить конструкцию продукта. Более того, некоторые компании из этой категории передают маркетинговой службе контроль над исследованиями и разработкой (из инженерной службы и производства). Другие вводят системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления производством (САПР/АСУП), чтобы сократить производственный цикл для своей продукции.

Руководство компаний в этих отраслях должно оперативно использовать любую возможность, которая возникает на рынке. Традиционная маркетинговая теория учит, что компания должна активно инвестировать, принимать некоторые убытки в период роста рынка этих товаров и ожидать прибыли только тогда, когда их продукты достигнут этапов роста спроса и зрелости. Но с тем типом продуктов, который мы здесь рассматриваем, стратег должен быть готов войти на рынок в момент зарождения товара, расти прибыльно вместе с рынком и столь же проворно выйти, когда конкуренты начнут нагонять. Другими словами, каким бы высокотехнологичным ни был продукт, к этим рынкам нужно относиться, как к индустрии моды.

Сталкиваясь с проблемами, которые несет с собой новая экономическая среда, стратег должен прежде всего решить, к какому из четырех типов бизнеса, только что рассмотренных нами, относится его отрасль или компания. Тогда правильный общий подход — снижение точки безубыточности, вертикальная интеграция, реструктуризация отрасли или сокращение жизненного цикла продуктов — станет очевидным.

 

ГЛАВА 14

Стратегические

изменения

На фоне сильных экономических тенденций, которые мы обсудили в главе 13, в мировой промышленности происходят важные изменения, которые будут определять успешность большинства деловых стратегий на протяжении долгого времени. Не все эти изменения пока до конца понятны; некоторые выпадают из поля зрения большинства топ-менеджеров как в Японии, так и на Западе, где восприятие по-прежнему сильно зависит от национальной культуры и условий деловой среды. Тем не менее понимание этих явлений делает более реалистичным мышление стратега и дает возможность учитывать глобальную перспективу в планировании.

По моим наблюдениям в эту категорию попадает семь серьезных изменений: 1) переход от трудоемких к капиталоемким отраслям; 2) переход от мультинациональных к мультилокальным компаниям; 3) изменение соотношения постоянных и переменных затрат в некоторых отраслях; 4) переход от железа к электронике; 5) изменение в определении бизнес-единицы;

6) отказ от международного в пользу местного финансового менеджмента;

7) переход к так называемой скоординированной корпоративной системе ценностей. Рассмотрим каждое изменение.

ОТ ТРУДОЕМКОСТИ К КАПИТАЛОЕМКОСТИ

Традиционные, ориентированные на сборку отрасли — производство автомобилей, бытовой техники, полупроводников и фотоаппаратов, в которых 25% всех затрат обычно составляли затраты на рабочую силу, постепенно меняются. Благодаря передовым производственным технологиям, автоматизации, роботизированным обрабатывающим центрам и станкам с цифровым управлением издержки на рабочую силу в настоящее время уменьшились до 5-10%. Другими словами, вчерашние трудоемкие отрасли сегодня становятся капиталоемкими. Они уже не поглощают большое количество рабочей силы.

Руководители в этих отраслях, которые вовремя не поняли эту тенденцию, вдруг обнаруживают, что их компании начинают проигрывать конкурентам из-за очень высоких затрат на рабочую силу. Разумеется, ничто не мешает им вложить необходимые средства, чтобы стать более капиталоемкими, но это ничего не даст, потому что они не знают, как избавиться от лишних людей или как создать достаточно рабочих мест. Следовательно, эти компании вынуждены и дальше придерживаться традиционного способа производства своей продукции, что наносит серьезный урон их конкурентоспособности.

Особенно хорошо это изменение видно при сравнении аналогичных отраслей в Японии и США. Рассмотрим, например, как японские производители бытовой техники отреагировали на так называемый энергетический шок. В 1973 г., за год до энергетического кризиса, их затраты на рабочую силу выросли на 30%, а затраты на материалы — более чем на 50%. Традиционно производители перекладывали свои возросшие издержки на плечи потребителей. Но японские производители бытовой техники поступили иначе: они уменьшили количество деталей на 40% (тогда использовались малые интегральные схемы) и начали применять средние интегральные схемы. Одновременно они снизили потребляемую мощность своих продуктов в среднем на 44%.

В это время компании Matsushita, Sony и еще четыре ведущих производителя автоматизировали свои заводы цветных телевизоров, благодаря чему сократили численность занятых в основном производстве рабочих на 40-50% и повысили производительность на 25%. Уменьшив количество деталей в своих продуктах, они повысили их качество. Это можно сказать и о других японских производителях бытовой техники. Вместо того чтобы делать вещи так, как их делали десять лет назад, они изменили психологию отрасли. Потребители не увидели никакого повышения цен, потому что производителям не нужно было перекладывать на них свои высокие издержки.

Как видно на рис. 14.1, цена бытовой техники для японского потребителя держалась примерно на одном уровне в течение пяти лет, хотя общий индекс потребительских цен устойчиво повышался. Это стало возможно исключительно благодаря переходу от трудоемкой к капиталоемкой структуре автоматизированного производства.

Одно из важный последствий этого фундаментального изменения заключается в том, что традиционное ценообразование, основанное на кривой опыта или обучения, устаревает. Поскольку затраты на рабочую силу составляют лишь малую долю общих затрат, сегодня имеется гораздо меньше простора для улучшения через обучение персонала или накопление опыта. В условиях более высокой доли постоянных затрат стратег должен выбрать совершенно другой подход к производству таких же или улучшенных продуктов. Сам по себе опыт больше не гарантирует компании конкурентного преимущества, потому что ее конкуренты начинают смотреть на отрасль и свою роль в ней совершенно иначе.

Например, за десять лет численность персонала компании Toyota Motor, одного из лучших производителей автомобилей в мире, осталась неизменной: примерно 45 тыс. человек, а объем выпускаемой продукции увеличился в 2,5 раза. Таким образом, производительность компании Toyota — и ее конкурента Nissan, который пошел тем же путем — сегодня примерно в 2 раза выше, чем у иностранных конкурентов, даже с учетом различий в вертикальной интеграции (рис. 14.2). Преодолеть столь мощное конкурентное преимущество, как накопленный опыт, можно лишь в том случае, если начать все с чистого листа, с нуля, и проектировать завод и продукт одновременно. Сделав именно это, Toyota раньше других в автомобильной промышленности перешла от трудоемкого к капиталоемкому производству. В отличие от Генри Форда, который был готов продавать потребителям любой цвет по их желанию, пока это был черный, господин Тайити Оно из компании Toyota решил, что каждый покупатель желает иметь хоть немного, но другую модель, и что нет причин не удовлетворить это желание. Для этой цели он придумал и внедрил так называемую систему канбан (таблички), которая позволяет производить множество разных моделей в той последовательности, в которой завод получает заказы от своих дилеров. Поставщикам комплектующих рассылаются компьютерные распечатки спецификаций конкретного автомобиля, в которых указываются тип и количество требуемых комплектующих, а также день или время, когда они должны быть доставлены. Эти распечатки вывешиваются вдоль главного сборочного конвейера. Чтобы собрать любую машину, необходимо синхронизировать по времени доставку всех деталей этой конкретной модели, чтобы они встретились в нужный момент в нужном месте сборочной линии. Такую схему производства в Toyota называют «производством точно вовремя» (рис. 14.3).

70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

Кроме того, компания заменила свой старый прессовочный станок, в котором на смену пресс-форм уходило несколько часов, на новейший штамповочный пресс, похожий на гигантскую Lazy Susan [Lazy Susan — «Ленивая Сюзанна» — крутящийся столик для закусок, приправ и соусов в американских заведениях быстрого питания. — Прим. пер.], где пресс-формы для разных моделей, от Celica до Corolla, можно сменить за две минуты.

Выгоды этой системы для компании Toyota очевидны. Во-первых, она избавляет компанию от необходимости хранить запасы сырья и комплектующих, за нее это делают поставщики. Во-вторых, при возникновении любой производственной проблемы останавливается вся сборочная линия, поэтому корректирующие меры принимаются руководством очень быстро.

Но такая система стоит денег. Производители автомобилей из Детройта тоже начали преобразовывать свое традиционно трудоемкое производство в капиталоемкое через 10-15 лет после того, как это сделала Toyota, одновременно стараясь реагировать на нужды потребителей и сохранить поддержку со стороны своих рабочих. Такое фундаментальное изменение — непростая задача, поэтому все ориентированные на сборку компании, в какой бы отрасли и стране мира они не работали, должны отнестись к нему очень серьезно.

ОТ МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ К МУЛЬТИЛОКАЛЬНЫМ

Уход от трудоемкого производства неблагоприятно сказался на развивающихся странах. Поскольку доля затрат на рабочую силу в структуре себестоимости значительно снизилась, таким компаниям, как Toyota, отныне нет надобности искать дешевую рабочую силу в Малайзии, Индонезии или на Филиппинах.

Если исходить из теории Гилберта Кли об однородности мира и снижении важности политических границ и конфликтов интересов между компаниями и правительствами стран-хозяев, разумно предположить, что компании могут работать в глобальном масштабе, чтобы оптимизировать свой потенциал прибыли.

Как мы теперь знаем, этого не произошло. На самом деле, в течение 20 лет происходило обратное. На рис. 14.4 представлена структура добавленной стоимости одной японской компании, имеющей около 30 производственных баз по всему миру. Первое, что бросается в глаза: затраты на рабочую силу, занятую в основном производстве, составляют всего 5% общих издержек компании. Даже с учетом накладных расходов и других переменных затрат их доля немного превышает 10%. Если же взять затраты на рабочую силу

всех производителей бытовой техники из стран, входящих в ОЭСР, средний показатель составит 14-15% валовых издержек. Разумеется, в развивающихся странах рабочая сила стоит раза в два меньше, но разница 7-8% недостаточна для того, чтобы покрыть расходы на страхование и транспорт, которые обычно составляют 10-15% (рис. 14.5).

Сегодня большинство отраслей не в силах преодолеть экономический барьер, который мешает им воспользоваться потенциально более дешевой рабочей силой, предлагаемой развивающимися странами. Вот почему все мультинациональные корпорации, которые традиционно размещали свое производство в регионах с дешевой рабочей силой и делали акцент на снижении переменных затрат, в настоящее время организуют свои операции в меньшем количестве мест, где они могут обеспечить себе достаточно большие местные рынки. Другими словами, они превращаются в мулътилокалъные компании (МЛК). Безудержно растущий протекционизм в странах-хозяевах еще больше ускоряет эту тенденцию. Успешные мировые корпорации — IBM, Pepsico и др. — на самом деле представляют собой группы успешных местных компаний.

Разумеется, остается вопрос, до какой степени компания должна локализовать и децентрализовать свои операции и какой централизованный конт-

роль над некоторыми функциями она должна сохранить. Но сейчас разговор о том, что мультинациональные корпорации, которые раньше рассматривали мир как единое экономическое пространство со свободно перемещающимися ресурсами, сегодня вынуждены учиться работать как мультилокальные компании, расположенные там, где находятся их рынки, и беспокоиться о высоких постоянных издержках производства, т.е. об эффектах масштаба и загруженности мощностей на каждом рынке, на который они вышли. Но и развивающиеся страны останутся не у дел, если не смогут стимулировать рост отраслей, требующих высококвалифицированной рабочей силы, которые трудно автоматизировать и, как следствие, невыгодно размещать в странах — членах ОЭСР с дорогой рабочей силой.

Хотя переход к МЛК — компаниям in situ [на местах] — неизбежен, неизбежно и важнейшее изменение на рынке ОЭСР. На этом рынке постепенно формируется ядро из 450 млн потребителей, имеющих общие нужды, вкусы и желания. А это значит, что появляется возможность разрабатывать продукты, нацеленные на мировой рынок. Данную стратегию уже приняли компании Sony, Canon, Technics и Levi Strauss. Эти представители новой породы мультинациональных компаний, которые разрабатывают стратегии исходя из того, что развитые страны мира по сути представляют собой общий рынок, но реализуют их с учетом местных условий.

ОТ ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ К ПЕРЕМЕННЫМ

Третье изменение заключается в том, что отрасли с традиционно высокими постоянными затратами — цемент, текстиль, пластмассы и нефтехимия — становятся отраслями с высокими переменными затратами. Из-за дорогого сырья и энергоносителей их доля переменных затрат увеличилась до 70%. Сегодня управлять компанией в такой отрасли нужно совсем иначе, чем лет десять назад. Но многие, кто в ней работает, говорят, что в новой экономической среде химическая промышленность не может избавиться от своего привычного отношения к управлению бизнесом.

На рис. 14.6 приведены графики, на которых показан удельный вес переменных затрат в производстве четырех нефтепродуктов, при полной загрузке производственных мощностей. Обратите внимание, что за шесть лет доля переменных затрат выросла до 90% общих издержек. Учитывая такую экономику, стратег будет управлять нефтехимической компанией почти так же, как торговой фирмой, и определенно не будет делать акцент на «загруженность мощностей», как это обычно бывает, поскольку потери (в связи с перепроизводством) в переменных затратах могут означать жизнь или смерть компании.

Подобный пример можно увидеть в отраслях с высокой добавленной стоимостью. Традиционно считается, что высокая добавленная стоимость означает высокие прибыли. Отрасли, основанные на информационных технологиях, характеризуются особенно высокой добавленной стоимостью с точки зрения системных ноу-хау, интегральных схем и т.д. Это приносит им огромные прибыли? Незаметно. А причина простая. В этих отраслях руководство компаний постепенно на сборочных линиях заменяет рабочих высококвалифицированными специалистами. Другими словами, синие воротнички заменяются белыми, «отбеливаются», так сказать. Дело в том, что объем продаж таких компаний примерно пропорционален числу работающих в них белых воротничков, или инженеров. А это значит, что если руководство хочет на 20% увеличить продажи миникомпьютеров, то придется нанять на 20% больше инженеров и системотехников, если только не планируется кардинально изменить подход к проектированию, например, путем внедрения систем автоматизированного проектирования (САПР). В этих отраслях высокая добавленная стоимость не означает высокие прибыли хотя бы потому, что здесь едва ли существуют положительные эффекты масштаба, а преданные делу белые воротнички ведут себя точно так же, как переменные затраты.

ОТ СТАЛИ К ЭЛЕКТРОНИКЕ

Четвертое важное структурное изменение — это постепенный переход от стали к электронике как основе экономического процветания страны. После Второй мировой войны японское правительство напрягало все силы, чтобы

Рис. 14.6. Удельный вес переменных затрат в нефтехимической промышленности при полной загрузке производственных мощностей (основные нефтепродукты)

построить мощную сталелитейную индустрию. Предоставляя дешевые ссуды через Министерство внешней торговли и промышленности, оно стимулировало рост сталелитейной промышленности, производительность которой сегодня достигла 150 млн т в год, это самая конкурентоспособная отрасль. В свою очередь, успех металлургии позволил японским производителям автомобилей как самым крупным в стране потребителям стали, а также судостроителям и производителям бытовой техники тоже стать лидерами на мировых рынках. Стратегия, в которой акцент был сделан на сталь как источник японской экономической силы, оказалась триумфальной. Шведы и немцы поступили точно так же..

Но сегодня акцент смещается. В Швеции и Германии, несмотря на их сильную сталелитейную промышленность, не так много быстрорастущих отраслей. Самые перспективные отрасли в наше время основаны на электронике, а не на стали. Такие отрасли, обычно связанные с компьютерами и телекоммуникациями, сосредоточены в США и Японии, и постепенно они становятся гигантскими.

По сути они захватывают ту лидирующую позицию, которую традиционно занимало судостроение, производство автомобилей и бытовой техники. Заметьте также, что в последних двух отраслях резко увеличивается применение электроники. Например, в 1983 г. в автомобилях, произведенных в Японии, стоимость электронных компонентов составляла не менее 10% полной стоимости автомобиля.

ИЗМЕНЕНИЕ В ОПРЕДЕЛЕНИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

Смещение мировой экономики в сторону электроники создает еще одну проблему на организационном уровне — проблему определения бизнес-единицы. По мере того как электронное содержимое в разных продуктах увеличивается, некогда четкие границы между различными отраслями деятельности начинают размываться. В компании могут быть две отдельные бизнес-единицы: одна производит и продает копировальные аппараты, другая производит и продает видеомагнитофоны. Но как показано на рис. 14.7, в обеих категориях продуктов используются одинаковые сенсоры изображения, устройства памяти и микропроцессоры, обе бизнес-единицы используют одинаковую технологию — сверхбольшие интегральные схемы. Это значит, что руководство компании не может определять «копировальные аппараты» как абсолютно автономную бизнес-единицу, забывая о факсимильных аппаратах, печатных машинках, текстовых процессорах, фотоаппаратах и т. д.

Дело в том, что одна или даже несколько компаний, которые сегодня разрабатывают компьютеры, завтра могут выйти на рынок копировальных аппаратов. То же самое могут сделать и производители фотоаппаратов. Все успешные японские производители копировальных аппаратов — Canon, Ricoh, Minolta и Konica и др. — начинали с производства фотоаппаратов. Если технологическая база станет полностью электронной, их сильная позиция в сфере офисной автоматизации позволит производителям защищать свой традиционный бизнес — фотоаппараты. Следовательно, в этих отраслях бизнес-единица должна определяться таким образом, чтобы охватывать все возможные виды продукции, которые можно произвести на основе критических и общих технологий.

ОТ МЕЖДУНАРОДНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ К МЕСТНОМУ

Шестое важное структурное изменение, влияющее на деятельность корпораций в 1980-е годы, — это децентрализация управления финансами. Еще недавно большинство японских компаний с энтузиазмом развивали так называемый международный финансовый менеджмент. В поисках дешевых денег они активно брали кредиты в Швейцарии, где проценты были самыми низкими. Сегодня им нужно возвращать эти кредиты швейцарским банкам в японских иенах. Но за это время валютный курс поменялся, причем в невыгодную для них сторону. Хотя проценты швейцарских банков остались такими же низкими, неравенство валют делает погашение займов очень дорогим для японских заемщиков.

На самом деле, если принять во внимание все переменные — валютные риски, процентные ставки и тенденции, а также темпы инфляции, очень вероятно, что результат будет почти одинаковым во всех странах. А если это действительно так, международный финансовый менеджмент едва ли стоит хлопот.

Это значит, что если компания не является финансовым институтом, способным перемещать деньги из страны в страну в течение суток или за приемлемо короткое время, то она должна очень хорошо управлять своими финансами на местном уровне. Другими словами, ориентированные на производство мультинациональные корпорации, которые не способны быстро перемещать за рубеж крупные суммы денег для уплаты налогов и других целей, должны создать сильную финансовую базу в каждой стране, где ведут операции. Местное финансирование — ключевой аспект в модели мульти-локальной компании.

ОТ СИСТЕМ К ЧЕЛОВЕКУ

Седьмое и последнее важное изменение, которое стратег должен принимать во внимание, — изменение корпоративных систем ценностей и корпоративного самосознания.

Все мы были свидетелями времен расцвета гигантских корпораций, когда казалось, что крупные американские и чуть позже европейские компании в конце концов возьмут под контроль весь мир. Но что-то помешало им это сделать. Причиной было резкое снижение способности крупных корпораций справляться с возникавшими изменениями. В таких компаниях «ум и мышцы» существовали отдельно друг от друга, нарушая координацию всего тела. Наверху находились «умы» — руководство; внизу «мышцы» — рядовые сотрудники. «Мышпы» были нужны для того, чтобы претворять в жизнь планы и выполнять указания «умов».

Или, говоря иначе, в компании были умные люди и были глупые люди. Умные люди были настолько умны, что им приходилось в мельчайших деталях расписывать корпоративную стратегию на три-пять лет вперед. Они планировали все; они знали должностные инструкции для каждой функции. Следовательно, глупые люди никогда не знали полную картину. Но вместо того чтобы требовать полной картины, они послушно занимались скучными мелкими деталями, которые им позволяли контролировать (рис. 14.8).

В Японии, где люди воспринимают свой карьерный рост как данность, такое разделение «умов и мышц» — большая редкость. Человек проводит

I

25 лет в Sumitomo или Mitsubishi как «никто». Через 25 лет он начинает становиться кем-то. Через 35 лет он уже важная персона. По мере того как этот человек поднимается по ступенькам корпоративной лестницы, никакого разделения «ума и мышц» не происходит. На каждой ступеньке могут находиться люди с ничем непримечательным «умом», но могучими «мышцами», и наоборот, но разделение происходит редко. Благодаря этому крупные компании остаются активными, напористыми и гибкими.

Если проанализировать, что отличает выдающиеся компании будь то в Японии или любой другой стране мира, мы обнаружим, что главное отличие состоит в их ориентированности на людей. Эти компании вступили в так называемую новую эру активного предприятия. В такой компании стратегия и организация пребывают в гармонии, в ней все нацелено на исполнение. Именно так они достигают своих превосходных результатов.

Короче говоря, самые успешные крупные корпорации сегодня, независимо от их национальности или отрасли, имеют ряд общих характеристик. Вместо того чтобы проводить глобальные кампании по найму, они предлагают своим людям гарантию занятости, продвижение по службе на основе стажа и возможности для развития. Они всячески вовлекают своих сотрудников в управление предприятием. Они рассматривают своих людей как партнеров, а не как наемных работников, продвигают общую систему ценностей. Осознавая важность длительного и стабильного благосостояния компании, такие корпорации проявляют подлинную приверженность бизнесу, которым занимаются, а не преследуют чисто финансовые цели, заботясь только об акционерах.

И вновь Toyota дает нам отличный пример. Ящик для предложений компании Toyota определенно не уникален в Японии. В далеких 1950-х гг. 45 тыс. сотрудников компании ежегодно опускали в него всего несколько сотен предложений. Сегодня Toyota получает 900 тыс. предложений в год, т. е. в среднем по 20 предложений на сотрудника, благодаря которым она ежегодно экономит примерно 230 млн долл. Даже для такой компании, как Toyota, это немалая сумма.

Другая компания, Hitachi, запустила программу «улучшения управления», которая эквивалентна функционально-стоимостному анализу всех основных и вспомогательных функций. Прибыль от этих конкретных усилий в 1977 г. составила примерно 71% общей прибыли, или 251 млн долл.

Стоимость Hitachi 10 млрд долл., компания входит в пятерку самых прибыльных японских компаний. Если бы не ее программа улучшения управления, она была бы одной из наименее прибыльных компаний такого размера.

Когда компании говорят об участии персонала в управлении и о повышении благосостояния своих сотрудников, это служит важным доказательством того, что их системы ценностей и все процессы управления действительно ориентированы на людей. Они не просто вывешивают ящик для предложений и ждут, что кто-нибудь придумает для них хорошие идеи.

подводим итоги

К каким выводам приводят нас эти структурные изменения, взятые вместе? Первое и самое главное: многие освященные временем теории, системы взглядов и концепции менеджмента устарели или по крайней мере не позволяют больше справляться с динамическими изменениями, происходящими во всем мире. Сегодня не требуется новая теория, концепция или система взглядов, нужны люди, которые умеют мыслить стратегически.

Стратег должен обладать острым восприятием, проницательностью и пытливым умом, который умеет ставить под сомнение существующее положение. Ему нужно видеть все в перспективе; он не может быть специалистом, который разбирается только в одной узкой области. Он должен быть интегратором решения задач, поскольку многие современные проблемы возникают на стыке разных функций, географических факторов, т. е. там, где традиционный опыт бесполезен.

Интересная информация была получена в результате опроса японских и американских руководителей высшего звена, которых попросили назвать текущие проблемы, беспокоящие их больше всего. Участвовавшие в опросе американские топ-менеджеры сказали, что их главной заботой является государственное регулирование. Японские участники опроса обычно отвечали: «Новые продукты» или «Новые направления бизнеса». В 1970-е гг. они были озабочены плохим состоянием своего бизнеса и необходимостью пересматривать портфель заказов после энергетического кризиса. Сегодня они успешно решили эти проблемы и, по-видимому, приходят к заключению, что хорошо налаженного бизнеса недостаточно для того, чтобы обеспечить адекватный рост. Они думают о диверсификации и о создании новых видов бизнеса.

Чтобы генерировать новые идеи, создавать новые виды бизнеса и новые продукты, стратег имеет в своем распоряжении три основных метода: 1) устранение узких мест; 2) создание новых комбинаций; 3) максимальное использование стратегических степеней свободы.

Чтобы посмотреть, как работает метод устранения узких мест, возьмем простую проблему. Многие пианино в японских домах — примерно 6 млн — требуют настройки. Дело в том, что настройка пианино стоит очень дорого, потому что для этого требуется квалифицированный настройщик. Цена — это узкое место, и задача стратега — устранить его. Решение: электронный настройщик. Высококвалифицированный специалист больше не нужен; всю работу за него делает осциллоскоп. Отныне для настройки пианино требуется осциллоскоп и механик, который знает, как регулировать настроечные колки. Механик делает это за 15 минут и за 15 долл. за пианино. Результат: новый бизнес стоимостью 19 млн долл., 3600 новых рабочих мест и 6 млн настроенных пианино.

Придумывать новые комбинации из имеющихся элементов несложно. Можно просто посмотреть на существующие сочетания вещей и затем мысленно попытаться скомбинировать их по-другому. Например, что получится, если соединить вместе эти линии продуктов? Как показано на рис. 14.9, благодаря таким вопросам рождается масса идей по созданию новых продуктов, будь то пиво или бытовая электроника.

Один австрийский экономист сказал, что все новое в мире — это необычное сочетание хорошо знакомых элементов. Когда стратег наткнется на новую интересную комбинацию, приходит очередь аналитика, который должен протестировать ее рыночный потенциал и осуществимость в текущих условиях.

Составные продукты

Дополнительный продукт

Рис. 14.9. Как новые комбинации имеющихся элементов могут привести к созданию нестандартных новых продуктов

И, наконец, третий метод — максимально использовать имеющиеся стратегические степени свободы, чтобы достичь максимальной конкурентной дифференциации в удовлетворении нужд потребителей. Концепцию стратегических степеней свободы мы уже обсуждали в главе 6. Я лишь хочу еще раз подчеркнуть, как важно возвращаться к основам, т. е. базовым нуждам потребителей, когда вы ищете способы достичь отличия от своих конкурентов. Поразительно, как мало компаний делают хоть какое-то усилие в этом направлении, нужно лишь спросить, чего хочет потребитель от их продуктов и нельзя ли удовлетворить его желание кардинально иным и лучшим способом.

Разумеется, компания не сможет удовлетворить все желания своих потребителей, если только она не готова раздавать свои продукты бесплатно. К тому же ей необходимо принимать во внимание цели своих акционеров, т. е. зарабатывать больше денег. Но где-то посередине существуют хорошие идеи продуктов, которые удовлетворят оба набора целей, а какая-то идея, самая лучшая, приведет компанию в совершенно новый бизнес.

Стратегические озарения часто приходят тогда, когда мы анализируем действующие в отрасли силы с позиции предпринимателя. Возьмем, к примеру, бытовую технику. Мы видим, что все конкуренты используют похожие технологические решения и что возможности для технологических инноваций не выглядят многообещающими. Наше стратегическое озарение: давайте не будем нокаутировать сами себя, пытаясь дифференцировать сам продукт, а поищем другой путь. Что мы можем сделать? Если мы сумеем достичь превосходства в распространении и обслуживании, возможно, мы выиграем. Мы защитим себя от конкурентов, а недифференцированные продукты не имеют значения.

Или возьмем аудио- и видеотехнику. На рынке постоянно появляются новые продукты, но они очень дорогие и многие из них имеют одинаковые функции. Радио в моей гостиной имеет усилитель, две колонки и приемник FM. У телевизора есть все то же самое плюс экран. У стереосистемы — большой усилитель и красивые колонки. В сумме это дает избыточность функций, которая стоит примерно в два раза дороже, чем стоил бы пакет лучших функций, объединенных в виде модулей в одну систему. Другими словами, производители домашней аудио- и видеотехники увеличивают свои продажи в два раза и живут за счет избыточности функций. Для них это риск; для кого-то еще это станет возможностью.

В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: «Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю». Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит.

Победить или хотя бы сохранить имеющееся в противостоянии с гигантом можно только при условии, что вы делаете что-то совершенно другое. А чтобы придумать «что-то совершенно другое», требуется объективность, проницательность, активная постановка вопросов, т.е. стратегическое мышление. Теории и концепции могут устаревать; разум и мышление — нет. В сегодняшнем высококонкурентном мире ум стратега становится активом, цена которого постоянно растет.

ГЛАВА 15

Япония:

мифы

и реальность

В предыдущих главах я много раз ссылался на японские товары и японские компании, чтобы проиллюстрировать какие-то общие моменты, касающиеся стратегического мышления и стратегии. Разумеется, эти примеры я выбирал вовсе не потому, что считаю, будто японские методы ведения бизнеса обладают особой привлекательностью для западных читателей. Объяснение простое. Хотя мне приходилось сотрудничать в качестве консультанта со многими ведущими компаниями из Европы и Северной Америки, все же японский бизнес и стратегии бизнеса я знаю лучше. И, возможно, именно «японский акцент» подтолкнул вас купить и начать читать эту книгу. Принимая во внимание успехи японского бизнеса во всем мире, имеет смысл прочитать, что японский консультант по вопросам управления может сказать о деловых стратегиях.

Западные бизнесмены много слышали о Японии, и многое из того, что они слышали, одновременно завораживало и сбивало с толку. И в этой главе я хочу откровенно поговорить о Японии, обсудить некоторые мифы, которые вводят в заблуждение западных бизнесменов, и кратко обрисовать, что лежит в основе некоторых стратегических успехов японских компаний на мировой сцене. Не забывайте, что мы будем рассматривать относительно крупные корпорации; небольшие компании редко могут успешно конкурировать на международном рынке.

Между японской и западной системами бизнеса существует четыре кардинальных отличия. Позвольте мне сформулировать их в виде простых утверждений.

— Концепция корпорации в Японии принципиально иная.

— Для японского бизнесмена компания — это прежде всего люди.

— Государство в Японии играет роль помощника, а не диктатора.

— Центральная идея японской стратегии бизнеса — поменять поле сражения.

КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАЦИИ

До Второй мировой войны Япония копировала западную корпоративную систему — капиталисты и рабочие, имущие и неимущие. Крупные капиталисты появились в конце XIX в. как прямой результат стремления правительства Мейдзи догнать сильные западные страны. Большинство из них, включая пять знаменитых дзайбацу — Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa и Yasuda, тем или иным образом, по очень низкой цене, завладели государственными текстильными фабриками, медными рудниками, судостроительными и металлургическими заводами и т. п. В те времена японские компании работали точно так же, как большинство западных предприятий после промышленной революции; другими словами, богатые становились богаче, а бедные беднее. Рабочие, нещадно эксплуатируемые и лишенные какой-либо гарантии занятости, участвовали в традиционных организационных ритуалах. Коммунисты были очень активными, и компании находились под постоянной угрозой забастовок с требованиями улучшить условия труда.

Большинство западных аналитиков считают существующую в Японии корпоративную систему с ее уникальными особенностями — пожизненное трудоустройство и послушные профсоюзы — результатом древних культурных традиций. На самом деле эта система родилась в период послевоенной разрухи. Работы тогда почти не было. Фабрики и заводы были сожжены дотла. Деньги ничего не стоили, а инфляция превышала 100% в год. Капиталисты — Большая пятерка, а также множество мелких компаний — были ликвидированы в результате политики дзайбацу кайтай, потому что генерал Макартур был убежден, что именно военно-промышленный комплекс подтолкнул Японию к войне.

Не было практически ничего, с чего можно было бы начать дело. К счастью, в головах инженеров сохранились технологии, которые раньше использовались для строительства танков, самолетов и военных кораблей, и некоторые инженеры объединились с горсткой менеджеров из довоенных дзайбацу, чтобы открыть маленькие фабрики для производства рисоварок, одежды и других предметов первой необходимости. Эти предприятия приглашали на работу квалифицированных рабочих, но денег на зарплату не было, поэтому большинство работодателей платили едой, которая в те дни была важнее денег.

Эти зарождающиеся компании были больше похожи на деревенские общины, чем на корпорации. Люди вместе жили, работали и преодолевали трудности. Если кто-то пытался организовать компанию и управлять ею по-старому, т.е. эксплуатировать голодных рабочих, начинались беспощадные забастовки. Неудивительно, что в то время японцы предпочли — хотя и ненадолго — жить под правлением социалистов. Если честно, люди приветствовали бы любой режим, который пообещал бы им еду.

Спустя время некоторые из этих общин достигли определенных успехов в производстве потребительских товаров для населения и скобяных изделий для оккупационных войск. Но их будущее выглядело весьма неопределенным, пока не началась Корейская война. Неожиданно они были вынуждены производить свои товары в огромных количествах. Они получали щедрые прибыли и сразу инвестировали их в расширение производства, платили зарплату жителям общины, которые, соответственно, превратились в наемных работников, получающих ежемесячное жалованье.

С этого момента история хорошо известна. Японцы с энтузиазмом несли свои сбережения в банки, которые в свою очередь довольно либерально ссужали деньги компаниям, которые хотели расти и расширяться. Несмотря на резкий рост, большинство компаний сохранило и первых жителей общины как своих отцов-основателей, и ментальность деревенской общины, которая преобладала на заре их деятельности и осталась практически неизменной до наших дней.

Задолго до создания политических партий, не говоря о национальных профсоюзах, эти жители общин организовывались в небольшие корпоративные профсоюзы, чтобы обеспечить лучшую коммуникацию с руководством компаний и справедливое участие в прибылях. Даже сегодня избрание лидером такого корпоративного профсоюза считается для молодого честолюбивого рабочего хорошим стартом, способствующим его восхождению по корпоративной лестнице.

Все эти обстоятельства оказали сильнейшее влияние на японский корпоративный сектор, и современные аналитики часто указывают на них как на главные причины успеха японского бизнеса. Кое-кто даже пытается скопировать особенности нашей системы. Но японская концепция корпорации, основанная на идее деревенской общины, принципиально отличается от западной модели, которая считает акционеров настоящими владельцами компании, а сотрудников лишь наемной силой.

В представлении японца компания — это группа людей, где каждый является тя-ин, или партнером (не наемным работником). Акционеры — это группа состоятельных и заинтересованных лиц, или кредиторов. Как и банки, они являются всего-навсего еще одним источником капитала, и их цель — заработать деньги на коллективной мудрости и трудолюбии корпорации.

Многие руководители японских компаний на вопрос, что они считают своей главной ответственностью, отвечают, что они работают ради благополучия своих людей. В перечне их забот акционеры располагаются немного выше, чем банкиры. На самом деле в Японии большинство генеральных директоров работают почти на таких же условиях найма, как и заводские рабочие. В свое время они проделали стандартный путь по корпоративной лестнице: пришли в компанию, когда им только исполнилось 20, потом вступили в профсоюз, лет в 35 стали катё (начальниками отделов) и т. д.

Преимущественно институциональное владение акциями и относительно неразвитый фондовый рынок можно объяснить только с этой исторической точки зрения. Важно, что знаменитая японская «система» с пожизненным наймом, с повышением по службе на основе стажа и с покладистыми корпоративными профсоюзами — следствие послевоенного общинного развития, а не какой-то заранее задуманной стратегии. И дело здесь не в древнем культурном наследии, а в прагматичности и эффективности институционального устройства.

Как долго смогут просуществовать общественные ценности крупной японской компании, зависит от искусства конкретных корпоративных лидеров. Я же считаю, что присущая японцам особая креативность позволит большинству компаний достаточно долго сохранять свои традиции и культуру.

Следует заметить, что описанный мною социальный климат характерен для более старых, крупных и престижных компаний; его не встретишь в небольших молодых фирмах. В 1979 г. в Японии обанкротилось более 17 тыс. компаний, и, разумеется, у их сотрудников не было никакой гарантии занятости. Небольшие фирмы, в которых редко имеются профсоюзы, обычно нанимают и увольняют людей в зависимости от своего объема работ. Это дает системе внутренний динамизм, поскольку поощряет рабочую силу переходить в более конкурентоспособные компании. Такой естественный отбор, когда слабым компаниям позволяют умирать, а не посылают туда государственные команды спасения, — еще одно непредумышленное преимущество японского подхода.

КОРПОРАЦИЯ - ЭТО ЛЮДИ

Теперь, когда мы выяснили исторические корни японской промышленной системы, должно быть понятно, в каком смысле «корпорация» в Японии означает «люди». Но попробуем продвинуться в этом понимании дальше.

В большинстве японских компаний отсутствует даже слабое подобие того, что принято называть организационной схемой. Вряд ли кто-то будет спорить, что Honda с годовым оборотом 5 млрд долл. — очень гибкая, стратегически ориентированная корпорация, способная принимать быстрые и дальновидные решения. Однако никто не знает, как она организована, кроме того, что она очень часто использует проектные команды. В большинстве крупных компаний управляющий директор (дзёму), имеющий очень серьезные полномочия, даже не показан в линейной организационной схеме; он скромно упоминается как «ответственный за...». Многие «заместители» (как часто называют второго руководителя отдела или подразделения) имеют линейные обязанности, но также не показаны в схеме. С точки зрения западной корпорации подобное организационное устройство беспорядочное и неработоспособное. Но большинство японских компаний могут реагировать на любые изменения гораздо оперативнее и эффективнее, чем их западные коллеги.

Западная концепция организации, это нужно помнить, скопирована у военных. В ней нет дублирования функций, что имеет целью устранить любую путаницу в цепи инстанций и обеспечить безошибочное реагирование в чрезвычайных ситуациях. Она отделяет мыслителей от исполнителей, а сборщиков информации — от стратегов. Довольно странно, что японцы скопировали эту концепцию у западных компаний. Хотя обычно они копируют только форму; содержание же остается чисто японским, или общинным.

Грубо говоря, в Японии все жители корпоративной общины равны и признаются универсалами. Что же касается разделения труда, то по взаимному согласию один человек занимается бухучетом, а другой — разработкой новых продуктов. Менеджеры так часто переходят с места на место, что теоретически каждый имеет равные шансы стать президентом. Конечно, если говорить о современных крупных компаниях, то эта теория граничит с фантазией, но она очень хорошо показывает присущий японской организации дух.

Благодаря этому духу сотрудник, на которого возложены конкретные обязанности, не ограничивается их исполнением, а рассматривает свой служебный долг гораздо шире. Так как работник знает, что проработает в этой компании всю жизнь, и понимает, что его благополучие зависит от благополучия компании и наоборот, он смотрит на все с позиции топ-менеджера. Он знает, что его коллеги — это коллеги на всю жизнь, поэтому они должны между собой ладить. Таким образом, пожизненное трудоустройство не дает этим экспансивным универсалам ввязываться в разрушительную борьбу за власть и обычно заставляет их искать здравый консенсус, который способствует долгосрочному процветанию корпорации.

В отличие от японской, западная организация военного типа четко определяет функции при помощи должностных инструкций и старается нанимать сотрудников в соответствии с ними. К сожалению, очень трудно найти сотрудника, который удовлетворял бы всем требованиям должностной инструкции. Как правило, ему всегда чего-то не хватает. Если же он отличный исполнитель и превосходит должностную инструкцию, он либо уходит в другую компанию, где ему предлагают лучшую должность, либо его переводят на более высокую должность. Поэтому западная корпорация никогда не укомплектована слишком компетентными менеджерами; скорее, она бывает укомплектована недостаточно компетентными менеджерами, которые достигли предельного для себя — и посредственного вообще — уровня (хорошо известный принцип Питера).

Это одна из причин, почему многие западные компании не могут реагировать на изменения так же успешно, как японские, которые быстро приспосабливаются к энергетическим кризисам, колебаниям валютных курсов, революционным новшествам в микроэлектронике, резкому прогрессу в производственных технологиях и другим серьезным переменам. Причины конкурентной отсталости обычно кроются в областях межфункционального взаимодействия, что еще больше усложняет проблему для большинства западных компаний. Рассмотрим несколько вопросов.

— В области взаимодействия между проектированием и маркетингом и, возможно, другими функциями: должна ли компания А внедрить САПР, чтобы высвободить и направить часть инженеров в службу маркетинга, где они смогут разрабатывать концепции продуктов, больше отвечающие реальным нуждам конечных пользователей?

— В области взаимодействия между НИОКР, проектированием и закупкой: должна ли компания В производить большие интегральные схемы своими силами, чтобы сохранить в секрете схемное решение, или она должна покупать схемы у поставщиков, чтобы воспользоваться их преимуществами масштаба?

— В области взаимодействия между отделом международных операций, отделом персонала, юридическим и производственным отделами и, возможно, другими функциями: должна ли компания С объединить свои зарубежные производственные базы и создать современные производственные мощности в одном месте?

— В области взаимодействия между всеми подразделениями: должна ли компания D разрешить каждому производственному подразделению самостоятельно вести международные операции или она должна жестко руководить работой заграничных филиалов?

Как знает любой опытный менеджер, на такие вопросы редко можно быстро и однозначно ответить. Как, впрочем, и удовлетворить всех затронутых лиц. Это вопросы, от которых непременно пострадают некоторые руководители (главным образом те, кто беспокоится о защите своих традиционных функциональных или операционных полномочий), когда будет сделан окончательный выбор.

Отдельные функциональные единицы обычно не способны решать такие сложные вопросы, поэтому компания, организованная на основе функциональных подразделений, не сможет решить их без общей центральной структуры, координирующей решение проблем. В отличие от западных, японским компаниям, в которых функции определяются довольно свободно, а сферы ответственности руководителей частично перекрывают друг друга, гораздо легче выявлять проблемы, возникающие в областях межфункционального взаимодействия, и решать их без необходимости крупных реорганизаций и переписывания должностных инструкций.

Но эта тенденция не ограничивается Японией. Нечто похожее можно увидеть в некоторых американских и европейских компаниях, обычно расположенных в небольших городах и ключевые менеджеры которых росли вместе с компаниями, что напоминает японскую систему пожизненного трудоустройства. Согласно исследованию McKinsey & Company выдающиеся американские компании проявляют многие качества, присущие столь восхваляемой японской системе. Наиболее важно здесь, что каждая компания, независимо от формы собственности, управляется по-настоящему демократичным и человечным образом, как организация «из и для» людей.

Еще одна бросающаяся в глаза особенность американских корпораций — их сильный акцент на долгосрочном стратегическом планировании. В Японии, где, как и в Западной Германии, нет ни одной школы бизнеса, умение американских менеджеров разрабатывать скрупулезные и объективные стратегии вызывает зависть. Один японский руководитель, которому показали комплексный компьютеризированный процесс стратегического планирования крупной американской корпорации, воскликнул: «Боже мой, да это сложнее, чем построить химический завод!». Если честно, большинство крупных корпораций в США управляются почти так же, как советская экономика. У многих имеются разработанные в централизованном порядке планы на три-пять лет вперед, где действия руководства расписаны впечатляюще подробно для нормальных условий и на случай непредвиденных обстоятельств. В ходе реализации плана из центра контролируется, насколько точно каждый руководитель придерживается поставленных в плане целей.

Продолжительное изучение коммунистических и социалистических режимов убедило многих наблюдателей, что тотальное долгосрочное планирование в сочетании с жестким контролем из центра — самый эффективный метод искоренить творчество и предпринимательство «на местах». Напротив, опыт крупных японских корпораций показывает, сколь мудро опираться на индивидуальный и групповой вклад, инициативы по улучшению, инновации и творческую энергию. В Японии компании в полной мере задействуют творческий и трудовой потенциал каждого сотрудника при помощи таких методов, как ящики для предложений, кружки качества и соревнования по функционально-стоимостному анализу и проектированию. Такая компания выглядит живой и предприимчивой, в противоположность механистической и бюрократической. В ней меньше планов и жестких структур, больше ориентированности на видение и миссию, чем в западных компаниях. Основное отличие японской компании заключается в том, что она начинается с людей, или индивидуальных составляющих, всецело доверяя их способностям и потенциалу.

В японских корпорациях много внутренних инструментов для развития индивидуальных способностей сотрудников, начиная с обучения языкам и курсов повышения квалификации, заканчивая длительными стажировками в Дзиэтай (Силы самообороны) и пребыванием в буддистских храмах для ментального и духовного роста. Пожизненная преданность компании и своим коллегам действует как очень позитивный и стабильный стимул для саморазвития.

Еще одна ключевая особенность крупных японских корпораций — стандартное продвижение по служебной лестнице, в том числе и для элиты. Даже лучшие выпускники самых престижных университетов, включая закончивших аспирантуру, начинают как «начинающие», а не как «эксперты». Например, если они приходят на работу в банк, то сидят в окошке кассира или обивают пороги, взыскивая кредиты с частных домовладельцев и магазинов детских товаров. В производственной компании они могут начать как плановики производственного графика, работая с операторами станков и руководителями низшего звена. Иными словами, каждый новичок начинает с передовой, а не со штаба, который, казалось бы, больше соответствует его образованию и умственным способностям.

Такой акцент на реальном опыте лежит в основе прагматизма и долгосрочной ориентации японских руководителей, в противоположность краткосрочной, аналитической ментальности западных. Их сила проистекает из понимания ситуации во внешнем мире (среди потребителей и конкурентов), а также в их собственных цехах, лабораториях и т.д.

Мне кажется, что многие западные компании в действительности страдают от избытка стратегического планирования. На Западе, и особенно в США, уму придается слишком большое значение. Это можно назвать «синдромом Макнамара» или «комплексом фон Брауна». Принято считать, что, поскольку некоторые люди умнее других, долг умных людей говорить менее одаренным — посредством скрупулезного планирования или подробнейших должностных инструкций, — что они должны делать. «Умные» люди, обычно выпускники юридических или экономических факультетов, начинают корпоративную жизнь с такого уровня зарплаты, на который вряд ли могут надеяться большинство менеджеров среднего звена. Сравните, например, зарплату сегодняшнего выпускника экономического факультета с зарплатой уходящего на пенсию синего воротничка или даже руководителя низшего звена.

В Японии, где зарплата традиционно зависит от трудового стажа, недавний выпускник университета зарабатывает — несмотря на свои «мозги» — не больше, чем опытный рабочий со средним образованием. Западному обществу каким-то образом удается обеспечить равноправие при трудоустройстве, без дискриминации по половому или расовому признаку, но мне кажется, что большее равноправие в обучении и продвижении по службе, без оглядки на образование и интеллект, было бы для компаний очень полезно.

По моим наблюдениям, многие проблемы западных корпораций связаны не со стратегией, а с исполнением. Разделение мыслителей и исполнителей вполне может быть той самой первопричиной, что лежит в основе порочного круга снижения производительности и потери конкурентоспособности на мировых рынках, в который попала американская промышленность. Мне довелось работать с топ-менеджером компании—голубой фишки, пришедшим в компанию извне, как и многие другие. Он всегда очень охотно рассказывал мне о политике ценообразования и анализе затрат, но его энтузиазм заметно угасал, стоило мне заговорить о плохой производственной технологии и плохих методах закупки, т.е. подлинных причинах низкой рентабельности его компании. Более того, этот топ-менеджер совершенно не умел общаться со своими рядовыми сотрудниками. Простые прямолинейные люди из производственных цехов не понимали его замысловатой терминологии — DCF, ROI, EPS, гибкость ценообразования и т. д. Они вели себя так, будто на самом деле решили, что они низшие по сравнению с элитой, поэтому им лучше выполнять чужие приказы, а в отсутствие приказов придерживаться должностных инструкций.

Как разительный контраст, японские топ-менеджеры, которые сами начинали «там, где шины соприкасаются с дорогой», никогда не устают напоминать своим сотрудникам, что именно они, кто работает на передовой, знают дело лучше других, и что инновации и улучшения должны исходить из гемба (оттуда, где разворачиваются основные события). [Гемба в переводе с японского означает «острие меча». — Прим. пер.]

Неудивительно, что в таких успешных компаниях, как Toyota, Matsushita и Hitachi, именно в гемба рождаются многие лучшие идеи. Когда японцы говорят, что организация — это люди, они говорят это серьезно. Они понимают, что многие проблемы, с которыми сталкивается современная корпорация, выходят за пределы бюрократической организации или бумажного планирования. Только активные и бдительные члены организации, которые работают как единая команда, могут успешно выявлять и решать такие проблемы.

ГОСУДАРСТВО КАК ПОМОЩНИК, А НЕ ДИКТАТОР

Немногие аналитики осознают, какую важную роль играет в Японии начальная школа. В возрасте с 6 до 12 лет мои учителя постоянно вбивали мне в голову мысль о том, что Япония — это островная страна, не имеющая природных ресурсов, с покрытой горами территорией, всего 10% которой пригодно для земледелия (меньше, чем штат Калифорния) и которой, несмотря на это, нужно кормить население в 100 млн человек. Единственный выход для Японии, постоянно напоминают ученикам, — импортировать сырье, добавлять к нему стоимость и экспортировать готовую продукцию, поскольку только так можно заработать деньги на покупку еды за границей. Иначе все умрут с голоду.

Такое культурное воспитание — главный источник японского «трудоголизма». Люди не боятся работы, потому что, если они перестанут работать, перестанет существовать их страна. Если они не будут экспортировать, им нечего будет есть. В каком-то смысле это похоже на менталитет робота, гипнотическое внушение, навечно имплантированное в сознание японцев. Некоторые говорят, что раз Япония теперь богата, она может начать вести себя как большая страна. Но столетняя психология нации так быстро не меняется. Японцы по-прежнему уверены, что, если ослабнет трудовая этика, страну ждет гибель.

Сто миллионов человек искренне преданных работе — это грандиозный триумф японской системы образования. Хотя это не сформулировано в виде официальной политики, японское правительство делает все возможное, чтобы воспитать нацию с общей системой ценностей. Эта система ценностей разделяется всеми министерствами, от Министерства образования до Министерства внешней торговли и промышленности (MITI). Я бы предпочел, чтобы детей в детском саду учили считать и читать, но детсадовская программа делает акцент на том, чтобы научить их работать и играть с другими детьми. Нужно сказать, что меня воспитывали точно так же. Как только я хотел заняться чем-то своим, мне всегда напоминали, что ноготь, который стоит торчком, обрезают.

Поскольку японская система образования придает особое значение гармонии в коллективе, она не одобряет героев и выскочек. Ни одному гению не позволяется перепрыгивать через классы или продвигаться вперед быстрее других. Одаренных детей учат использовать свои умственные способности, чтобы сглаживать межличностные отношения и помогать своим менее способным одноклассникам. А именно такого рода талант требуется сегодня для того, чтобы стать успешным корпоративным лидером. Без такого воспитания и образования главные составляющие японской системы управления — кружки качества, ящики для предложений, продвижение по службе на основе стажа и многое другое — не работали бы так, как они работают.

Западное воспитание, напротив, делает акцент на индивидуализме. На Западе людей учат отстаивать свою точку зрения и бескомпромиссно защищать свои права. Редко кто думает о том, как сказываются подобные ценности на социальной гармонии и сотрудничестве в перенаселенном, урбанистическом индустриальном обществе. Стоит ли удивляться, что такие индивидуалисты, работая в крупной компании, подчас проявляют огорчительное отсутствие заботы о благополучии этой компании? Во всяком случае западным корпорациям, которые захотят скопировать японскую систему управления, необходимо помнить об этом фундаментальном различии культур и воспитания.

Японское правительство сформулировало такую образовательную политику целенаправленно, с тайным умыслом поддержать свою дальновидную стратегию промышленного развития. Вероятно, нет. Скорее, это продукт истории. До Второй мировой войны то же понимание — Япония является маленькой страной без ресурсов — привело к совершенно другому выводу: «Страна должна расширяться». Теперь, когда история показала, что такое решение проблемы не работает, люди пришли к выводу: «Мы должны работать упорнее, чем любая другая нация».

Несомненно, это гораздо более конструктивный настрой, чем экспансионистская доктрина 1930-х гг. Однако и сегодня японцы, сталкиваясь с давлением со стороны встревоженного их экономическими успехами Запада, начинают мыслить в терминах торговой войны. Они считают, что Запад пытается давить на Японию, как в 1930-е гг., когда в Лондоне проводились морские конференции и когда США поддержали Великобританию в требовании установить соотношение по тяжелым крейсерам 6 к 10 не в пользу Японии.

И это неудивительно. Если для западных стран торговля — лишь один из путей, то для послевоенной Японии это был единственный путь. Благодаря, главным образом, конституции, которая запрещает иметь вооруженные силы, вся энергия гипердинамичной нации была направлена на восстановление экономики и торговли. Чувствуя, что сегодня с таким трудом завоеванная торговля находится под угрозой, Япония ощущает напряжение, похожее на то, какое предшествовало военной конфронтации.

Вероятно, это трудно осознать неяпонцу, но это становится более понятным после близкого знакомства с нашей системой образования. И снова я хочу повторить, что дело здесь не в характере японцев. В Японии детей дошкольного возраста балуют, как никаких других детей в мире. Потом их учат вести себя так, чтобы способствовать благосостоянию общества, учат жить в гармонии с другими и учат работать, чтобы не умереть с голоду. Воспитание начинается в таком раннем возрасте, а указанные ценности прививаются столь повсеместно, что легко упустить из виду, что трудовая этика является прямым результатом воспитания.

Многие развивающиеся страны страдают от недостатка трудовой этики и, как следствие, от проблем, связанных с частой сменой места работы квалифицированными работниками. Неудивительно, что их рабочая сила ведет себя по-западному, а не по-японски — ведь большинство этих стран скопировали свои системы образования у колониальных хозяев. Таким образом, образование можно считать главной причиной различий в социальном и трудовом поведении японцев и их азиатских соседей.

Далеко не случайно, что высшая система ценностей в Японии активно поддерживается двумя на первый взгляд далекими друг от друга министерствами — Министерством образования и Министерством внешней торговли и промышленности. Со времен Второй мировой войны существует негласный национальный консенсус, что источник жизненной силы для Японии — торговля, основанная на добавленной стоимости. Вот почему наше правительство, хотя и самое небольшое среди стран — членов ОЭСР, всегда играло мудрую роль помощника и наставника, помогая нации достигать ее главной цели: добиться экономического процветания без наращивания военной мощи.

Эта мудрая роль государства-помощника была очевидна с самого начала. В начале 1950-х гг., например, Министерство внешней торговли и промышленности поощряло активные инвестиции в сталелитейную промышленность под девизом «Сталь — это нация». То, что оно делало с точки зрения субсидий, было ничтожно мало, но благодаря открытой поддержке одной из компаний (Kawasaki), которая претворяла в жизнь очень смелую стратегию роста, министерство подтолкнуло целую отрасль с энтузиазмом присоединиться к инвестиционной игре «я тоже». В результате Япония научилась производить высококачественную сталь дешевле всех в мире. А эта конкурентоспособная сталь, в свою очередь, позволила ей завоевать лидирующие позиции в судостроении (50% мирового производства), автомобилестроении (30%) и многих других ориентированных на экспорт отраслях — бытовая техника, станки, стальные конструкции и средства производства.

Сегодня Министерство внешней торговли и промышленности считает, что времена господства стали подходят к концу, и делает ставку на сверхбольшие интегральные схемы (СБИС) как движущую силу новой индустриальной эры. Министерство называет СБИС «рисом индустрии», подразумевая, что отныне СБИС станут такой же основной, повседневной «едой» для всех отраслей, как рис для японцев. Такая открытая поддержка вызывает доверие у компаний, работающих в сфере информационных технологий, и побуждает их присоединиться к массовой гонке за разработку СБИС. Многие иностранцы негативно относятся к подобным «субсидиям» японского правительства и ворчат по поводу Japan, Inc., или недобросовестной конкуренции. Правда состоит в том, что государство вложило всего 130 млн из 320 млн долл., необходимых для реализации четырехлетнего проекта. Другие страны могут потратить в десять раз больше на финансирование исследований и разработок в области микроэлектроники только в оборонной и космической отраслях.

Если не считать этих незначительных инвестиций, Министерство внешней торговли и промышленности ограничивается открытой поддержкой наиболее важных программ, главным образом связанных с разработкой альтернативных технологий производства СБИС. В 1976 г. пять компаний — Hitachi, Fujitsu, Mitsubishi, NEC и Toshiba — создали специальную группу, чтобы объединить свои усилия в этой области. В 1980 г. группа была распущена, но эти компании, работающие в условиях очень жесткой конкуренции, продолжают серьезно инвестировать в СБИС. Например, только NEC в производство БИС вкладывала почти 150 млн долл. в год. Ни одна из пяти компаний не позволила себе отказаться от использования плодов этих четырех лет совместных усилий.

Уже сегодня продукты, которые в полной мере отражают мастерство японцев в области микроэлектроники — электронные кассовые аппараты, ручные калькуляторы, цифровые и аналоговые кварцевые часы, автомобили, оборудованные микропроцессорами, микроволновые печи и т.д., — стали главными козырями японского экспорта. А это значит, что благодаря японским производителям СБИС, в том числе в виде компьютерной памяти или микропроцессоров, продолжается триумфальное шествие японской промышленности на международном рынке.

И вновь политика MITI в отношении СБИС очень похожа на политику в отношении стали: стимулировать развитие отрасли, критически важной для выживания нации, вынужденной жить за счет продажи добавленной стоимости. Собственный финансовый вклад министерства в это многомиллионное начинание — капля в море. Что интересно, а в глазах американцев, возможно, даже и странно, так это огромное доверие к государству со стороны промышленности. Когда министерство публикует долгосрочный план, официальное заявление или что-то в этом роде, компании изучают этот документ очень серьезно, и принимая во внимание высококонкурентную природу японской экономики тут же начинают действовать, чтобы опередить конкурентов.

В разговоре с высокопоставленным чиновником министерства промышленности одной европейской страны я высказал предложение, что, возможно, его министерству нужно изучить опыт MITI с публикацией «белых книг» как способ косвенно руководить перераспределением ресурсов в промышленности. Чиновник уныло ответил: «Бесполезно. Нам не доверяют; наша промышленность будет смеяться над нами. Более того, министерство торговли будет всячески нам противодействовать». Только тогда я осознал, насколько удачной была идея японцев объединить в одном министерстве внешнюю торговлю и промышленность. Здесь мы в очередной раз видим отражение твердой убежденности японцев в том, что международная торговля должна быть национальным образом жизни.

ПОМЕНЯТЬ ПОЛЕ СРАЖЕНИЯ

Понимание того, что Япония — бедная природными ресурсами страна, поздно вышедшая на индустриальную сцену, оказывает большое влияние на японские корпоративные стратегии. Технология, маркетинг и капитал — со всем этим в Японии обращаются иначе, чем на Западе. Рассмотрим каждый из этих ресурсов и их влияние на корпоративную стратегию «в японском стиле».

Технология. До Второй мировой войны японское правительство весьма либерально относилось к иностранному капиталу в японских компаниях. Вот некоторые данные: до 1945 г. немецкая промышленная группа Siemens владела 30% акций Fuji Electric; в 1910 г. американской корпорации General Electric принадлежало 50% акций Shibaura (Toshiba), в 1923 г. Westinghouse владела 10% акций Mitsubishi Electric, в 1917 г. B.F.Goodrich принадлежало 45% акций Yokohama Rubber, а в 1899 г. Western Electric владела 54% акций Nippon Electric (NEC). После войны, когда большинство этих предприятий были полностью разрушены, государство ввело жесткие ограничения на долю иностранного капитала в ключевых японских компаниях. Такая ситуация сохранялась почти до середины 1970-х гг., когда были смягчены законы, регулирующие участие иностранного капитала в японских корпорациях. На протяжении 30 лет японские компании активно заимствовали технологии у западных компаний через лицензионные договоры, поэтому технология не стала препятствием для их роста. Именно в этот период японцев называли «подражателями». Это одна сторона.

Другая сторона — японцы так бережно относятся к имеющимся ресурсам, что сознательно не начинают сразу все виды деятельности, необходимые для создания и выведения продукта на рынок. Например, многие японские компании заимствовали базовую технологию или конструкцию на Западе, а сами работали над такими функциями, как технология производства, обеспечение качества и повышение производительности, чтобы зарабатывать прибыль и инвестировать ее в импортные технологии и расширение производственных мощностей. В итоге они сравнялись со своими лицензедателями в технологии. Сегодня многие компании в таких отраслях, как микроэлектроника, металлургия, производство аудио- и видеоаппаратуры, определяют современный уровень техники, а наиболее прогрессивные даже оказывают техническую помощь западным коллегам.

Безусловно, привычка экономить ресурсы сослужила Японии хорошую службу. Японская промышленность определенно не была бы там, где она находится сегодня, если бы компании пытались одновременно развивать свои маркетинговые, технологические и финансовые возможности. Они не смогли бы конкурировать с западными гигантами, у них не было бы возможности вырваться из порочного круга недостаточных инвестиций, неконкурентоспособных товаров, низкой рентабельности и нехватки капитала. Они никогда бы не стали конкурентоспособными в сфере высоких технологий, где дешевая рабочая сила перестала быть решающим фактором. Поэтому не надо удивляться, что некоторые известные японские компании заключают контракты на поставку комплектующих и даже готовых изделий для продажи под торговыми марками западных конкурентов. Просто эти компании ставят долгосрочный успех выше краткосрочной гордости и удовлетворения собственного эго от продажи товаров исключительно под своими торговыми марками.

Многие западные компании, особенно автомобильные гиганты, ошиблись, считая свое превосходство в ресурсах постоянным, особенно в технологии, в инженерных и маркетинговых находках. Они изнуряли свои инженерные умы, заставляя их трудиться над созданием автомобилей с газотурбинными двигателями и двигателями на солнечных батареях, хотя более актуальными проблемами были повышение эффективности сжигания топлива в традиционных двигателях внутреннего сгорания и уменьшение выброса выхлопных газов. Неожиданно для себя западные производители обнаружили, что отныне они вынуждены конкурировать совсем на другом поле. Изменив принципиальные основы конструкции, относительно небольшие, стратегически мыслящие японские компании — Honda, Toyo Kogyo (Mazda) и Mitsubishi —доказали, что чистый двигатель возможен.

Поменять поле сражения — это привычная стратегия японских компаний. Они считают ее одним из наиболее эффективных способов конкурировать с западными гигантами, с их более крупными рынками и большим накопленным опытом в технологии, производстве и маркетинге.

Сегодня некоторые японские компании стали мировыми лидерами не только в технологии производства, но и в разработке фундаментальной технологии и в проектировании. Более того, поскольку многие технологические инновации рождаются из сочетания нескольких передовых технологий, неудивительно, что именно японцы с их талантом извлекать максимальную пользу из скомбинированных различными способами имеющихся ресурсов способствуют техническому прогрессу.

Прорывы в технологии СБИС основаны на сочетании технологии выращивания монокристалла и технологии электронного микроскопа, а в этих областях японцы очень сильны. Или взять бытовой видеомагнитофон, который стал коммерчески жизнеспособным благодаря увеличению плотности записи на магнитную пленку и высокоточных методов механической обработки. Промышленные роботы, успех которых на мировых рынках предопределен, также основаны на хорошо развитых в Японии технологиях (датчики трехмерного изображения, микропроцессоры и приводы). Еще одной областью специализации японцев становятся антибиотики, большое и растущее направление в фармацевтической промышленности.

Маркетинг. В маркетинге, как и в технологии, японцы предпочитают не сразу выходить на мировую сцену. Когда у них появляется пригодный для экспорта продукт, они тестируют его в Юго-Восточной Азии и некоторых городах США (особенно в Лос-Анджелесе), чтобы понять, каким образом следует выводить этот товар на зарубежный рынок. Если ситуация кажется рискованной, они поручают иностранным торговым фирмам заняться маркетингом и сбытом от их лица, опять-таки чтобы отсутствие ключевого ресурса (в данном случае маркетинговых решений) не препятствовало их международному росту.

Подобная осторожность вовсе не говорит об отсутствии интереса к международной торговле. Наоборот, компания обычно отправляет высокопоставленного сотрудника в Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес с конкретным заданием разработать планы возможного прямого маркетинга. Тот факт, что компания может обращаться за помощью в зарубежном маркетинге к торговым фирмам или соглашаться на сделки в качестве производителя оригинального оборудования известных американских или европейских торговых марок, скорее всего, отражает ее методичный пошаговый подход к достижению долгосрочной цели — стать мировым брендом.

И Canon, и Ricoh, и Panasonic, и Pentax ставили перед собой дерзкую цель — стать мировыми лидерами, но каждая из них начинала с торговой фирмы, дилеров и/или сделок как производитель оригинального оборудования. Когда они были уверены в качестве и ценовой конкурентоспособности своих товаров, они переходили к новой маркетинговой политике, постепенно учились обходиться без торговых фирм, отказывались от роли дистрибьюторов и партнеров — производителей известных брендов. В США стратегиями двойного бренда в любом случае управлять очень трудно из-за антимонопольного законодательства и внутренних административных сложностей и конфликтов по поводу распределения инженерных ресурсов. Именно из-за этих трудностей Pentax отказалась от Honeywell, a Ricoh от Savin. И та, и другая компания ставят цель — со временем стать лидерами мирового рынка.

Последовательный подход к маркетинговым ресурсам — очень мудрое решение для компаний, человеческие и финансовые ресурсы которых ограничены. В немалой степени такой подход стал возможен благодаря умению японских компаний прийти к консенсусу по поводу высшей общекорпоративной цели и успешно его поддерживать. Если бы они были организованы, как их западные коллеги, и укомплектованы менеджерами, не соответствующими требованиям должностных инструкций, было бы чрезвычайно трудно предпринять пошаговый подход, в том числе и потому, что некоторые менеджеры могли бы выглядеть очень слабыми исполнителями.

Капитал. Еще один пример того, как японские компании не позволяют своим слабым сторонам препятствовать достижению поставленных целей — их высокий уровень финансового рычага.

В послевоенный период японские компании испытывали острую нехватку капитала. Японцы были и остаются очень бережливыми людьми, но будущее большинства корпораций выглядело столь неопределенным, что люди просто боялись вкладывать свои деньги в частные предприятия. Вместо этого они несли их в банки, которые пользовались огромным доверием. Поэтому нацеленные на активный рост компании занимали деньги в банках. Избавленные от необходимости обосновывать сложные планы роста перед индивидуальными акционерами или потенциальными инвесторами, как и от необходимости поддерживать высокий курс акций, корпоративные руководители могли сосредоточить все свои силы на бизнесе: персонале, производстве и продуктах. Они были убеждены, что превосходно работая с этими тремя П, они заработают четвертую П — прибыль, необходимую для погашения займов. И они оказались правы. Если бы им приходилось наводить лоск на финансовое состояние компании, чтобы получить финансирование, они попали бы в порочный круг косметического финансового менеджмента, делая акцент на краткосрочной максимизации прибыли и пренебрегая долгосрочными инвестициями.

И вновь решающим оказался последовательный подход. Благодаря интегративному японскому стилю управления и правительственной системе, от компаний не требовалось показывать отличные результаты, пока они не были к этому готовы.

Еще одним важным благоприятным фактором для корпоративных финансов стало отрицательное отношение японского правительства к иностранному капиталу. Министерство финансов и Министерство внешней торговли и промышленности, полные решимости помешать иностранному капиталу скупать акции японских компаний на Токийской фондовой бирже, поощряли институциональное владение акциями. Хотя в 1970-е гг. эта политика постепенно смягчалась, почти 70% акций японских корпораций по-прежнему принадлежат институциональным инвесторам. Это чрезвычайно помогло японским компаниям, и не только потому, что курс акций меньше зависел от сделок с индивидуальными инвесторами, но и потому, что институциональные акционеры, как и банки, с большим вниманием относились к долгосрочным стратегиям компаний, в которые они инвестировали. Кроме того, взаимное владение акциями внутри группы компаний сделало невозможными краткосрочные покупки и продажи.

РЕЦЕПТ УСПЕХА

Эти примеры хорошо демонстрируют подход японских компаний к корпоративной стратегии. В большинстве случаев их долговременная цель — стать лидерами мирового рынка, потому что только так маленькая островная страна может расти и развиваться. Однако реалистичное понимание своих слабых сторон — в данном случае нехватки ресурсов — заставляет их сдерживать свои амбиции и применять последовательный подход: делать скромные шаги. При таком подходе отсутствие каких-либо ресурсов не становится препятствием для их роста и заставляет компании прибегать к гораздо более широкому спектру стратегических вариантов в разработке, производстве и маркетинге.

Понятно, что у этого подхода есть свои подводные камни; немало компаний пошло ко дну в результате неправильного стратегического выбора. Ежегодно в Японии становятся банкротами в среднем 13-15 тыс. фирм. Но именно жесткая борьба за выживание помогает свободной японской экономике оставаться здоровой.

Еще одна ключевая особенность японских корпоративных стратегий, обусловленная пониманием ограниченности ресурсов, — тенденция менять поле сражения в конкуренции с западными гигантами. Например, в начале 1970-х гг., после принятия законов о контроле над выбросом выхлопных газов, корпорация Honda начала собственное производство автомобилей. Компания одновременно разработала завод и автомобиль (Civic), чтобы успешно конкурировать в производительности с такими опытными соперниками, как Toyota и Nissan. Этот подход, известный как функционально-стоимостное проектирование и производство с нуля, был одним из главных факторов, который обеспечил успех ориентированным на сборку японским производителям.

Выбор такого поля сражения, где не нужно вступать в прямое противостояние с западными гигантами, был ключом к победе японских компаний. Они искали рынки, функции и номенклатуру продукции, в которых на начальных этапах могли избежать ценовой конкуренции. В результате японские методы производства, подходы к проектированию и разработке продукции, а также философия управления персоналом так сильно отличаются от западных, что последним сложно дать достойный отпор или хотя быть догнать своих соперников из Страны восходящего солнца.

Делать так, как делают японцы, даже если возможно, — не решение проблемы. Но японские подходы к стратегии, будучи правильно понятыми, могут стать ценным источником озарений для вдумчивого корпоративного стратега.

ГЛАВА 16

Принятие

дальновидных

решений

Если проанализировать историю успешной компании, то может сложиться впечатление, будто она была создана и управлялась мудрым провидцем. Когда я слышу истории успешных предпринимателей, меня всегда поражает их дар предвидения в принятии деловых решений: каждое решение при взгляде в прошлое кажется логичным и единственно правильным. Но когда человек принимал это решение, у него вряд ли были большие возможности для анализа. Он просто строил предположения о том, каким может быть будущее, и, несмотря на множество областей неопределенности, успешно принимал правильные решения, одно за другим.

Значит ли это, что предприниматель просто играл и выиграл? Вряд ли. Процесс принятия управленческих решений кардинально отличается от чисто вероятностного процесса, действующего в такой игре, как рулетка. Это верно, что такие решения частично основаны на догадках, поскольку доступные для анализа время и деньги всегда ограничены, но эти догадки могут быть построены на логических умозаключениях. Более того, в стабильно успешном принятии дальновидных управленческих решений можно выделить четкую пошаговую схему. Особенно важно выполнить пять ключевых условий. Предприниматели, которые следовали этому пятишаговому процессу, сегодня известны как выдающиеся бизнесмены. Вот эти условия.

1. Четко определить область бизнеса.

2. Определить действующие силы в деловом окружении и экстраполировать их действие в будущее на основе причинно-следственных связей; просто и лаконично сформулировать наиболее вероятный сценарий.

3. Из множества доступных для компании стратегических вариантов выбрать несколько. Когда выбор сделан, смело и активно выделять на них людей, технологию и деньги. Концентрируя большее количество ресурсов на меньшем количестве вариантов, компания получает преимущество над своими конкурентами в этих областях и таким образом повышает свой коэффициент успеха. Именно по этой причине обычно разрыв между успешными и неуспешными компаниями со временем увеличивается.

4. Компания должна соизмерять темп своей стратегии со своими ресурсами, а не лезть из кожи вон, чтобы добиться как можно большего за возможно более короткий срок. Ей не следует чрезмерно перенапрягаться и истощать свои силы.

5. Руководство должно придерживаться базовых предположений, лежащих в основе первоначального стратегического выбора, до тех пор пока эти предположения остаются верными. Но если изменившиеся условия потребуют, оно должно быть готово изменить все, вплоть до основного направления бизнеса.

Проанализировав каждый из этих элементов по очереди, мы сможем понять основные составляющие процесса принятия дальновидных решений и узнать, почему терпят крах бизнесмены, которые не проходят один или несколько из этих пяти «тестов».

ОПРЕДЕЛЯЕМ ОБЛАСТЬ БИЗНЕСА

Чтобы избежать распыления скудных корпоративных ресурсов, не нужно чрезмерно расширять область бизнеса, в которой будут концентрироваться инвестиции и усилия. Но самое важное — насколько точно определена эта область. Генити Каваками, который восстановил корпорацию Yamaha, в своей автобиографии написал, что сразу после войны, во время своего путешествия по США, он принял решение развивать в Японии индустрию развлечений. Взглянув сегодня на деятельность Yamaha, любой, кто не знает об этом факте, может предположить, что компания просто переключилась, причем в довольно бесцельном процессе горизонтальной диверсификации, с пианино на электронные органы, затем на аудиотехнику, а с корпусов пианино — на мебель. На самом деле, все эти шаги естественно вытекали из первоначального решения г-на Каваками о том, что отныне его областью бизнеса будет «индустрия развлечений». Этого определения бизнеса компания придерживается по сей день, поэтому неудивительно, что она производит снаряжение для стрельбы из лука и занятий лыжным спортом, лодки, теннисные ракетки, создает парки развлечений. Хотя неизвестно, насколько рентабельно каждое конкретное направление бизнеса компании Yamaha, ее доминирующая доля на всех рынках неопровержимо доказывает важность четкого определения области бизнеса.

Во многих крупных многопрофильных компаниях область бизнеса обычно воспринимается как данность. Это видно из названий их производственных подразделений: стиральные машины, аудиотехника, телевизоры, микроволновки и т.д. Считается само собой разумеющимся, что подразделение телевизоров имеет дело только с телевизорами и ничем больше. Но если такая классификация не проверяется и не подвергается сомнению в течение довольно долгого времени, она может создать проблемы.

Например, FM-мульплексоры для телевизоров бросают очень интересный вызов существующему способу определять производственные подразделения в компаниях — производителях «коричневых товаров». Сам по себе мультиплексор FM — простое устройство, которое позволяет телезрителю слушать стереовещание через систему передачи звука на телевизоре. Для этого нужно лишь добавить к телевизору еще один громкоговоритель с частотным модулятором. Но типичный потребитель размышляет иначе: «Зачем покупать еще одну колонку для телевизора? Если все дело в двух колонках, то у меня в гостиной уже есть стереосистема. А в ней есть FM-приемник». Он воспринимает это как попытку заставить его потратить деньги на товар, который у него уже есть. И в этом он совершенно прав.

Но большинство производителей аудиотехники не имеют подразделения телевизоров, а в типичной компании, занимающейся «коричневыми товарами», подразделения телевизоров и аудиотехники — два разных мира. С целью эффективно конкурировать со специализированными производителями аудиотехники, которые славятся высоким качеством, многопрофильные компании — Matsushita, Toshiba и Hitachi — ввели специальные бренды для своей аудиоаппаратуры (Technics, Aurex и Lo-D соответственно). Иными словами, хотя потребители рассматривают домашние аудио- и видеосистемы как одинаковые способы времяпровождения, производители традиционно относятся к аудио и видео как к двум совершенно разным областям. Вот почему японская ассоциация производителей телевизоров, желая договориться о единой совместимой технологии мультиплексоров FM, приняла за стандарт систему AM/FM-приемника, несовместимую с существующей FM-радиосистемой, т. е. проигнорировала тот факт, что во всех семьях уже есть FM-приемники. На самом деле производители вводят в заблуждение обычного потребителя. Чтобы преобразовать существующие FM-приемники для приема мультиплексного вещания, нужно добавить один-единственный компонент стоимостью около 15 долл. (1/10 стоимости адаптера), чтобы существующие телевизоры могли принимать стереофоническое вещание.

Тот факт, что никто до сих пор не подошел к проблеме мультиплексора с интегративной, ориентированной на пользователя точки зрения, предоставляет традиционному производителю аудиотехники, например Pioneer, редчайшую возможность: приобретать кинескопы у производителей оригинального оборудования и предлагать телевизор как один из компонентов своей стереосистемы. Пользователь, как и раньше, сможет выбирать между прослушиванием стереозаписи на пластинке или кассете, но если он захочет посмотреть передачу по телевизору со стереозвуком, одним щелчком переключателя стереосистема будет подключена к телеэкрану.

И наоборот, для производителя телевизоров это может быть чрезвычайно благоприятным моментом, чтобы войти в традиционный аудиобизнес со стратегией, основанной на идее, что производитель аудиотехники без возможности производить телевизоры устарел. В любом случае, здесь очень важно определение новой области бизнеса: «аудиовидеосистемы». Традиционные определения бизнеса — телевизоры, радиоприемники и стереосистемы — основаны больше на «железе», чем на функции домашнее развлечение, которую это «железо» предназначено выполнять. В то же время определение «аудиовидеосистемы» включает видеомагнитофоны, проигрыватели для аудио-/видеодисков и кодово-импульсные модуляторы, а также обычные проигрыватели для пластинок и кассетные магнитофоны.

Определение области бизнеса для стиральных машин и моющих средств затрагивает еще одну интересную проблему. Сегодня производители моющих средств с огромными штатами химиков считают, что их бизнес заключается в том, чтобы производить и продавать как можно больше как можно лучших моющих средств. Но если подумать, то очевидно, что на самом деле никто не хочет покупать моющие средства. Потребитель хочет купить возможность сделать одежду чистой. С точки зрения потребителя, моющее средство — это нечто, что используется в процессе стирки; вещество, которое сначала нужно добавить, а потом тщательно удалить при помощи полоскания, расходуя на это большое количество воды. По существу, потребитель хочет — это его целевая функция, как мы ее называли в главе 5, — избавиться от грязи на одежде, не добавляя и не удаляя моющее средство. Поэтому компания, которая не определяет свой бизнес с позиции главной целевой функции своего потребителя, не может утверждать, что она ориентирована на потребителей.

Но предположим, что компания определит свою область бизнеса как «делать одежду чистой». Тогда ее исследователи и разработчики перестанут ограничивать себя только моющими средствами и другими химическими веществами, а начнут разрабатывать разные методы стирки, которые попадают в рамки нового определения бизнеса, включая даже физические методы, например ультразвуковые волны. Такая компания сохранит устойчивость, если производитель бытовой техники выйдет на рынок с ультразвуковой стиральной машиной, не требующей ни моющих средств, ни полоскания.

Разумеется, химики попытаются контратаковать. Разрабатывая моющие средства, которые очищают одежду от грязи просто при замачивании (без необходимости физического воздействия, как в современных стиральных автоматах), они постараются разрушить такой плохо сформулированный бизнес, как стиральные машины, в котором определение области бизнеса основано на средствах, а не на целях.

Таким образом, первый шаг в развитии «дара предвидения» — осознать, что единственным способом обеспечить стабильность бизнеса в течение длительного времени будет определение области бизнеса с позиции целевой функции потребителей и сегментирование рынка в соответствии с этим.

В случае потребительских товаров задача стратега — отказаться от устоявшихся представлений о нуждах потребителей и постараться дать новое определение области бизнеса. Что касается промышленных товаров, то здесь целевая функция вероятнее всего связана с экономикой потребителя — повышение производительности, рационализация, повышенная точность, т. е. любые аспекты, которые наиболее сильно влияют на принятие решения о покупке в данной категории потребителей.

РАЗРАБАТЫВАЕМ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИЙ

Когда область бизнеса определена, следующий важный шаг — идентифицировать ключевые действующие силы в этой области и резюмировать их в коротком утверждении, показывающем значимые причинно-следственные связи. Анализ показывает, что суть долгосрочных стратегий успешных и дальновидных предпринимателей почти всегда можно выразить очень просто и лаконично. Этому не надо удивляться, потому что в действительности стратегия не более чем план действий, максимизирующих силу компании по отношению к окружению.

Это определение стратегии замечательно согласуется с таким передовым методом управления, как управление портфелем продуктов (УПП). В сущности, УПП — более простой способ выразить то, что мы понимаем под стратегией. На рис. 16.1 показано, как соотносится наше определение стратегии и базовая концепция УПП, которая, несмотря на свою простоту, может применяться в очень сложных бизнес-системах или использоваться как инструмент для управления очень крупной и многопрофильной компанией.

Рассмотрим несколько примеров того, что я называю действующими силами в данной области бизнеса. В Японии производство автомобилей и электроприборов — преимущественно сборочные отрасли. Высокая конкурентоспособность японских производителей готовой продукции на мировых рынках означает, что японские производители деталей и комплектующих, т.е. их тыл, также высококонкурентоспособны. Следовательно, последние могут работать напрямую с партнерами из стран, где эти отрасли относительно слабы (например, в Западной Европе) с большой выгодой для обеих сторон. Но если производители, которые занимаются конечной сборкой, решат сделать прямые капиталовложения в производственные мощности в США или ЕЭС, им настойчиво порекомендуют найти поставщиков деталей и комплектующих с эквивалентным уровнем конкурентоспособности.

Рыночное окружение в таких отраслях, как пищевая промышленность и бытовая техника, меняется под действием социальных сил. Рост акцента на качестве жизни и независимости означает устойчивое увеличение числа работающих женщин. Соответственно, для производителей продуктов питания это означает, что будет расти потребление полуфабрикатов и готовых продуктов.

Какими бы сложными ни были бизнес-процесс и структура организации, эффективное планирование требует от стратега помнить о главном предназначении любой стратегии.

В то же время среди молодых работающих пар, живущих в пригородах крупных деловых и промышленных центров, будет расти спрос на высококачественные продукты питания (которые они теперь могут себе позволить), простые в приготовлении, но при этом сохраняющие качество домашней пищи. Поэтому розничные точки, торгующие такими продуктами, следует размещать на станциях пригородных поездов, чтобы возвращающиеся с работы люди могли делать покупки по пути домой.

Хотя жилищные условия в Японии улучшаются не очень быстро, количество свободного времени и уровень доходов стабильно растут. Следовательно, принимая во внимание очень ограниченную жилую площадь средней семьи, можно ожидать роста спроса на бытовую технику и мебель, сделанных в виде модулей, которые можно подбирать по вкусу и компоновать в различных конфигурациях.

Быстрый рост в Японии сетей заведений быстрого питания, обслуживающих семьи со средним доходом, создает возможность другого рода. Существующие сети предъявляют требование к минимальному размеру ресторана, что в свою очередь устанавливает нижний предел для размера площадки под ресторан. Цены на землю в Японии, особенно в городской зоне, по американским меркам просто астрономические. Однако площадки, которые слишком малы для ресторанов, но слишком велики для установки на них торговых автоматов, даже если они расположены в хороших для ресторана местах, продать очень трудно и, соответственно, цена на них относительно невысокая. Это наводит на мысль, что новый формат сети заведений быстрого питания — с центральной кухней в каждом районе, обслуживающей несколько местных точек — будет экономически выгоден. Ограничив деятельность каждой точки только подачей еды, такая сеть сможет выгодно использовать эти дешевые мини-площадки.

Или возьмем другой пример. Автозаправочные станции в Японии традиционно зарабатывали большую часть своего дохода на техническом обслуживании и текущем ремонте автомобилей. Сегодня их рентабельность находится под угрозой из-за тенденции «сделай сам» в среде автолюбителей и того факта, что японские автомобили требуют все меньше ремонта. Это значит, что необходимо изменить определение функции автозаправочных станций. Вместо старого определения «место, где заправляют горючим и проводят техобслуживание автомобилей» можно использовать концепцию «маленький удобный торговый комплекс с бензоколонками и местом для парковки». Соответственно, автозаправочные станции могут диверсифицироваться в такие сферы, как прачечная самообслуживания, фотосалон или продажа небольших электроприборов, спортивных товаров и товаров для дома.

В зрелых отраслях с относительно простыми продуктами, которые трудно дифференцировать конкурентоспособным образом, глупо строить стратегию на предположении, что конкурентного превосходства можно добиться благодаря продукту как таковому. Гораздо больше шансов увеличить долю рынка и рентабельность имеет стратегия, которая нацелена на улучшение бренда компании, имиджа продукта или сети распространения.

Еще один пример: поскольку развитие пищевой промышленности вероятнее всего обгонит развитие индустрии здоровья и спорта, количество людей с избыточным весом будет постепенно расти. Следовательно, компания, предлагающая различные комбинации товаров и услуг для снижения веса (лекарственные препараты, пищевые добавки, домашние спортивные тренажеры, справочники по здоровью, спортивные группы и консультационные услуги), будет иметь массу клиентов.

Менеджеры, которые ограничиваются разработкой планов внутри строго заданной области бизнеса, могут в лучшем случае улучшить конструкцию продукта или снизить издержки. Эта ситуация, типичная для крупных компаний, получила название «синдрома большой корпорации». С таким синдромом невозможно принимать дальновидные деловые решения или создавать уникальные, способные завоевать мир продукты. Вокруг нас существуют тысячи деловых возможностей. Осознать их нам мешает отсутствие творческого взгляда на деловое окружение и потребителей, которых мы хотим обслуживать.

Вот несколько полезных подсказок, как определить действующие силы и выделить реальные деловые возможности, когда вы думаете, какие виды товаров и услуг можно предложить.

— Проанализируйте общие потребительские экономические показатели внутри рассматриваемой области бизнеса. Так как обычно вы заинтересованы в привлечении группы потребителей с конкретной целевой функцией, вам будет достаточно понять экономику конкретного целевого сегмента; анализировать весь рынок не требуется. Когда целевая группа потребителей определена, исчерпывающее понимание их общей экономики поможет вам определить возможности для максимизации потребительской выгоды.

— Если вы работаете в индустрии обслуживания, проанализируйте соответствие вашей услуги нуждам потребителей с точки зрения времени и содержания, не предполагая никаких серьезных изменений в существующих системах. Внедрение новой системы в индустрии обслуживания обычно требует крупных вложений в основной капитал; следовательно, использование существующей системы и предложение «дополнительных» услуг, как правило, лучший (и наименее рискованный) способ преуспеть. Когда область потенциальной дополнительной прибыли или усилий определена, необходимо за очень короткое время достичь определенного объема, чтобы воспользоваться преимуществами масштаба, потому что только когда цена за услугу будет доведена до приемлемого уровня, можно надеяться на быстрое расширение бизнеса. Недостаточные инвестиции — самый быстрый способ уничтожить деловую возможность, основанную на новой идее или концепции обслуживания, какой бы революционной она ни была. Воспринимаемая выгода любой услуги всегда должна соотноситься с ценой, которую за нее готов заплатить потребитель.

— Постарайтесь понять, почему в настоящее время принята существующая система, а затем подвергните сомнению эти фундаментальные предположения.

Один из наиболее эффективных способов достичь конкурентной дифференциации — усилить ключевые факторы успеха в рассматриваемом бизнесе. На рис. 16.2 показано, как этот подход к генерированию новых идей может быть использован в индустрии обслуживания. Когда вы пытаетесь найти новые деловые возможности, используя анализ причинно-следствен-

ных связей, особое внимание следует уделить: 1) целевому сегменту, т. е. потребителям, которым вы будете предлагать продукт или услугу; 2) природе услуги и ее обоснованию с точки зрения целевых потребителей; 3) ключевым факторам успеха; 4) возможности вхождения конкурентов в ваш целевой сегмент и способам повысить барьеры для входа; 5) примерному размеру рынка для нового бизнеса и объему инвестиций, которые необходимы для реализации этого потенциала.

Успех компаний Honda, Seiko и YKK в создании всемирно признанных брендов — верный признак того, что они превосходно поняли ключевые причинно-следственные связи и сумели выразить их лаконично, просто и логично. Я считаю, что любой, кто намеревается создать новый бизнес, только выиграет, если постарается выразить выбранную деловую стратегию в виде короткого, связного утверждения размером в одно предложение. Если вы не можете сформулировать свою стратегию в одном емком, естественно звучащем предложении, это означает, что в данной стратегии что-то не так.

Новый бизнес Настройка пианино Восстановление металлических поверхностей

Целевой рынок Владельцы пианино Все домашние хозяйства

Суть услуги Настройка пианино за 15 минут с помощью электронного настройщика Удаление ржавчины, пятен и коррозии с металлических изделий, имеющихся в каждом доме, — ножей, кухонной утвари, велосипедов, инструментов, бытовых приборов

Обоснование Большинство домашних пианино чаще всего бывает не настроено, потому что предлагаемые услуги по настройке очень дороги Большинство этих вещей редко, если вообще проходит подобную обработку после покупки, поэтому со временем обычно теряет внешний вид. Владельцы не любят запущенные вещи и согласны платить за восстановление их первоначального вида

Ключевые факторы успеха • Сокращение продолжительности визита; минимальное время поездки• Охватывающая всю страну организация, известная своей надежностью• Заключение договоров на регулярную настройку • Внимательное планирование визитов• Контроль издержек• Технология удаления ржавчины и пятен• Наличие квалифицированного персонала/обучение персонала работе с инструментами и химикатами

Размер рынка 15 долл. за настройку/один раз в год х 6 млн пианино = 90 млн долл. в год (3600 рабочих мест для настройщиков) 5 долл. за операцию/раз в два года х х 10 млн домашних хозяйств = 25 млн долл. в год (1000 рабочих мест)

ДЕЛАЕМ КРИТИЧЕСКИЙ ВЫБОР

Когда стратегия коммерциализации творческой деловой идеи разработана, компания может увидеть несколько путей ее реализации и увлечься идеей воплотить эту стратегию в жизнь сразу во всех областях.

Чтобы развить новый крупномасштабный бизнес в индустрии обслуживания, можно назначить цену за услугу ниже уровня безубыточности той же услуги для мелких компаний. Рассмотрим два примера.

Этому соблазну нужно сопротивляться. Успешные предприниматели не распыляют свои ресурсы — время, деньги и людей — на слишком большое число областей. Они завоевывают один ключевой фактор успеха за другим, по очереди. Принцип здесь тот же, что и при революционном совершенствовании технологии, особенно в условиях ограниченных корпоративных ресурсов. Избирательное распределение капитала в наиболее важные области — золотое правило окончательного успеха.

Это напоминает игру на скачках. Если ставить на всех лошадей во всех заездах, вы выиграете столько раз, сколько будет заездов. Но если вы случайно не сделаете несколько ставок, которые принесут вам огромные выигрыши, вы скоро станете банкротом. И наоборот, если вы поставите все деньги на одну лошадь, у вас не будет возможности отыграться, если эта лошадь проиграет или даже придет одной из первых. Гораздо больше шансов выиграть у вас в том случае, если после внимательного изучения ключевых факторов— истории побед этой лошади, ее соперников, условий заезда и т.д., — а также руководствуясь вашей интуицией игрока, вы выберете несколько лошадей. Искусство состоит в том, чтобы найти оптимальное соотношение между разделением ресурсов и подходом «поставить все на одну карту». Это соотношение будет разным в каждой деловой ситуации в зависимости от доступных ресурсов и разнообразия и качества доступных вариантов.

Руководство успешных японских компаний очень эффективно переключает свое внимание с одной функции на другую по мере перемещения акцента между ключевыми факторами успеха в их бизнесе. Это перемещение акцента в результате изменений во внешней среде, с одной стороны, и изменений в степени интернационализации и усложнения корпорации — с другой, создает отличную основу для пошагового развертывания стратегии. Компании, которые применяют противоположный подход — одновременную эксплуатацию всех функций и всех рыночных сегментов, распыляют свои ресурсы таким тонким слоем, что им не удается создать мало-мальски ощутимую функциональную дифференциацию, и они полностью теряют конкурентную силу.

Сравните этот подход со стратегией таких компаний, как Honda и Seiko, которые сегодня считаются мировыми лидерами. Обе компании начинали с нижнего эшелона рынка, созданного их западными коллегами. Когда они создали собственный фонд производственных технологий и ноу-хау и накопили достаточно опыта в разработке и производстве собственных продуктов, компании постепенно переместились в средний и верхний эшелоны рынка. Они не стремились охватить сразу все продукты и все сегменты потребителей. Другие японские компании следовали такой же стратегии: накопить достаточную конкурентную силу в нижнем эшелоне рынка, расширить свою номенклатуру продукции на средний и высший ценовые сегменты и затем постепенно сделать своим целевым рынком весь мир.

На начальных этапах такой стратегии задача компании состоит в создании ценовой конкурентоспособности; следовательно, достижение эффекта масштаба будет важнее широкой пропаганды бренда. Поэтому такая компания будет готова играть роль производителя оригинального оборудования и передать весь свой сбыт дистрибьюторам, чтобы не тратить преждевременно свои ресурсы на международный маркетинг и продажи. Это позволяет ей очень быстро довести объем производства до порогового уровня, чтобы начать зарабатывать прибыль от производственной деятельности и стать признанным мировым игроком, хотя и немногофункциональной компанией. Когда необходимое преимущество масштаба будет достигнуто, компания начнет постепенно уходить от роли производителя оригинального оборудования и отношений с дистрибьюторами и сосредоточится на создании собственного бренда и собственной сети распространения. На этом этапе комбинация конкурентоспособных продуктов и начальной осведомленности о бренде может обеспечить компании некоторую дифференциацию относительно конкурентов.

Довольно странно, что в каждой отрасли, где японцы следовали этой стратегии, сегодня имеется по меньшей мере два крупных японских игрока: Sharp и Casio в персональных калькуляторах; Technics, Pioneer и JVC в стереоаппаратуре; Panasonic, Sony, Toshiba и Hitachi в телевизорах; Canon, Nikon, Konica и Olympus в фотоаппаратах; Теас и Akai в магнитофонах; Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki в мотоциклах; MHI и IHI в судостроении и т.д.

Несмотря на успешное проникновение на зарубежные рынки, японские компании продолжают бороться друг с другом за мировое лидерство. Поэтому мировая конкуренция в этих отраслях по большому счету представляет собой соперничество между японскими компаниями, соперничество, в котором медлительные западные корпорации постепенно остаются не у дел. Вполне вероятно, что однажды свободная конкуренция в этих отраслях в мировом масштабе станет невозможной, потому что выжившие японские компании будут настолько сильнее выживших западных компаний, что последние будут в принципе неспособны преодолеть разрыв, особенно учитывая социально-политическое окружение, в котором они вынуждены работать.

Если произойдет окончательная поляризация, экономическая блокада будет неизбежной, разумеется, если только японцы не сумеют придержать свой конкурентный пыл и не научатся мирно сосуществовать со своими западными коллегами как члены свободного промышленно развитого мира. Но сегодня разрыв между Японией и другими странами ОЭСР в методах разработки и производства, в социальной и организационной гибкости настолько велик, что практически исключает возможность найти общую основу для разумных торговых переговоров.

ЗАДАЕМ СТРАТЕГИИ РЕАЛИСТИЧНЫЙ ТЕМП

Один из наиболее важных элементов стратегии — темп. Компания может мудро выбрать цель и разработать абсолютно правильную стратегию, но ее возможности все равно будут до некоторой степени ограничены имеющимися у нее ресурсами и областями ее компетентности. Поэтому успешные компании соизмеряют темп своих стратегий со своими ресурсами. Они понимают, что постепенное продвижение вперед — это гораздо более надежный способ победить, чем стремительная атака по типу «все или ничего», которая может привести к полному истощению сил в тот момент, когда цель видна. История знает немало японских компаний, которые чрезмерно перенапрягли свои силы и «умерли» именно из-за такого рода просчетов. Ataka стала банкротом после приобретения нефтеперегонного завода в Канаде, a Mitsui переживала серьезные трудности из-за своих высокорискованных инвестиций в Иране. Этим компаниям не следовало идти на риски, на которые они пошли. Хотя они сделали это сознательно и загнали себя сами, потому что слишком сильно хотели обогнать своих конкурентов.

Особенно хорошо иллюстрируют это правило компании, которые увлекаются неразборчивой горизонтальной диверсификацией на основе общей технологии. Поскольку они не достаточно понимают, что требуется для успеха на новых рынках, на которые они выходят, они плохо контролируют рынок и плохо взаимодействуют со своими потребителями. Довольно часто такая многопрофильная компания обнаруживает, что каждая категория ее товаров оказывается нерентабельной в каждом сегменте рынка, хотя с самими товарами все в порядке. Просто руководство не осознает, что ключом к прибыли в конкретном сегменте рынка является полный контроль над ключевыми факторами успеха в этом сегменте. А чтобы овладеть ключевыми факторами успеха в целевом сегменте и накопить деловой опыт, позволяющий эксплуатировать их в полной мере, требуются значительные вложения времени и денег в сочетании с четким, пошаговым стратегическим сценарием.

Что делать, если вы увидели отличную деловую возможность, которую пока не заметили другие компании, но ваши собственные ресурсы очень ограничены? В такой ситуации вам нужно проанализировать имеющиеся варианты и предельно внимательно и реалистично взвесить все за и против для каждого из них. Например, представим, что компания, которая работает в быстро растущей сфере офисной автоматизации, решает заняться текстовыми процессорами, потому что у нее имеются технологии в области компьютеров и обработки документов.

Даже если она располагает многими элементами требуемой технологии, а также требуемой товаропроводящей сетью, для успеха ей будет не хватать технологии электронно-лучевой трубки (ЭЛТ) и технологии электронной обработки текста. Пробел между настоящими возможностями компании и выявленной деловой возможностью должен быть заполнен либо с помощью исследований и разработок, либо через партнерство с другой компанией, у которой имеются необходимые технологии.

Стратегически эти варианты сильно отличаются друг от друга, во-первых, с точки зрения времени, которое потребуется для вывода этого продукта на рынок, во-вторых, с точки зрения корпоративных ресурсов, которые необходимы для реализации этой деловой возможности. Компании придется либо мобилизовать всех своих инженеров-разработчиков на устранение узких мест в технологии, возможно, за счет отказа от других деловых возможностей, либо постараться первой выйти на рынок, позаимствовав технологию у другой компании. Первый вариант сопряжен с высоким риском (внутренние усилия по разработке могут не быть успешными), но он обещает более высокую прибыль. Второй вариант может быть менее рискованным, но и потенциальное вознаграждение будет относительно ниже (пожалуй, кроме случаев, когда руководство решает сосредоточить все силы на достижении успеха в этом бизнесе). Какой из этих двух вариантов выбрать, зависит от того, какой риск компания готова принять и насколько важным она считает время. Если компания уверена, что для успешного вхождения на рынок оборудования для электронной обработки текста чрезвычайно важна скорость и натиск, она с большей вероятностью выберет вариант, дающий ей преимущество во времени.

Дальновидные и успешные предприниматели очень хорошо умеют принимать решения такого рода. Например, чтобы освоить электронные технологии, Matsushita объединилась с Philips, создав совместное предприятие с равным распределением долей (по 50%) на каждую компанию. Она также приобрела производителя факсимильных аппаратов Matsushita Denso, а не стала развивать этот бизнес самостоятельно в одной из своих дочерних компаний. Эти стратегические ходы говорят о чрезвычайной дальновидности ее руководства, поскольку все эти технологии в итоге можно объединить под одним огромным зонтом «системы офисной автоматизации».

Компания Tokyo Electric отказалась от производства механических кассовых аппаратов, когда увидела уникальную возможность захватить лидирующую позицию на японском рынке, переключившись на производство электронных кассовых аппаратов. Она вошла в новый сегмент с небывалым размахом и мощью — ценой того, что ее квалифицированные операторы-станочники перестали быть нужными, потому что ресурсы не позволяли ей одновременно производить механические и электронные кассовые аппараты. Если бы она попыталась делать и то, и другое, она распылила бы свои силы и никогда бы не смогла совершить настоящий прорыв. Вместо этого, сосредоточив свои ресурсы на одном направлении, за несколько лет она захватила более 40% японского рынка электронных кассовых аппаратов.

В калькуляторах компания Sharp упорно придерживалась стратегии максимально использовать технологию жидких кристаллов, а ее конкуренты следовали весьма расплывчатым стратегиям, берясь за самые разные продукты — калькуляторы с жидкокристаллическими и светодиодными дисплеями, настольные принтеры, калькуляторы для научных расчетов и т. д. Sharp сконцентрировала свои усилия на персональных карманных калькуляторах, сделав их толщину названием новой конкурентной игры. Целенаправленность компании окупилась. В 1975 г. в Японии насчитывалось 45 производителей карманных калькуляторов, сегодня на рынке осталось всего две ведущие компании. Силы других истощились и они выбыли из гонки.

Компания Seiko еще один отличный пример бережного отношения к ресурсам, которое в данном случае заключалось в том, чтобы не участвовать в конкурентной борьбе на рынке дешевых цифровых наручных часов. Хотя Seiko имела технологии производства и цифровых, и аналоговых кварцевых часов, она сосредоточилась на расширении своей дистрибьюторской сети и увеличении доли в верхнем эшелоне рынка аналоговых кварцевых часов, отказавшись от борьбы в сегменте цифровых часов с низкой добавленной стоимостью.

И только в 1979 г., когда на рынок дешевых наручных часов вышла компания Casio, Seiko решила дать отпор ей и потоку дешевой продукции из Гонконга. Однако, вместо того чтобы использовать бренд Seiko, компания ввела новый бренд Alba, чтобы защитить свою традиционную политику ценообразования.

Вполне возможно, что все это время Seiko в плановом порядке перемещала свое производство с механических на цифровые наручные часы, чтобы в течение переходного периода задействовать таланты своих сборщиков часов. На самом деле скорость перехода к цифровым часам вряд ли могла быть выше. Руководство могло рассуждать, что поскольку аналоговая технология требует больше сборщиков, чем цифровая, компании будет гораздо выгоднее конкурировать на этом поле, по крайней мере до тех пор, пока она должным образом не передислоцирует своих сборщиков часов. Это была чрезвычайно сложная и продуманная стратегия, которая кардинально отличается от стратегии компаний, выводящих на рынок новые продукты просто потому, что у них имеется технология их производства. Параллельно с постепенным переходом к цифровой электронике Seiko предпринимала выверенные, сконцентрированные усилия по созданию имиджа, маркетинговой системы и сетей распространения по всему миру, которые смогли бы выдержать любой натиск конкурентов в случае серьезной войны цен. И одновременно с этим она активно развивала свои технологические возможности (двойной кварц), которые должны позволить ей контролировать большую часть мировой индустрии наручных часов в будущем. Но я думаю, что, если бы события развивались по непредвиденному сценарию, Seiko была бы готова сражаться на любом поле. Технологии Seiko положили конец многовековому соперничеству за точность часов и переместили поле конкурентной борьбы в область дизайна и распространения.

Или другой пример. Компания Matsushita, несмотря на активные НИОКР в области электроники, никогда не рассматривала свои полупроводники (особенно БИС и СБИС) как источник прибыли. Она работала в телекоммуникационной отрасли, но быстро ушла из компьютерного бизнеса и никогда не пыталась в него вернуться. Однако она продолжала разрабатывать технологии, которые позволили бы ей в любой момент выйти на эти рынки. Сегодня, если компания выходит на рынок полупроводников, местные «заправилы» немедленно втягивают ее в войну цен, и часто ей с трудом удается, если вообще удается, заработать какую-то прибыль. Но что касается Matsushita, то ее технологии интегральных схем и БИС развиты до такой степени, что обеспечивают компании одну из лучших позиций в области приборов с зарядовой связью (ПЗС) и микропроцессоров. Используя эти компоненты, Matsushita разработала высокоскоростной процесс факсимильного копирования, который позволит ей легко выйти на рынок копировальных аппаратов, если потребуется.

Скомбинировав все эти технологии, Matsushita, в конечном счете, может стать лидером в таких областях, как видеокамеры, цифровые фотоаппараты, копировальные аппараты, факсимильные аппараты и промышленные роботы, потому что везде используются датчики изображения и микропроцессоры, а также некоторые приводы. Предположительно долгосрочная стратегия Matsushita предусматривает, что компания займется цифровым изображением, когда отрасль четко переместится в этом направлении. В любом случае у нее отличные позиции, чтобы завладеть хорошими долями этих рынков, когда наступит время. Тот факт, что Matsushita пока воздерживается от вхождения в этот бизнес, почти наверняка отражает обдуманное стратегическое решение ее руководства.

По похожей причине General Electric, крупнейший в мире производитель электротехники, временно ушел из полупроводникового и компьютерного бизнеса. Но это следует истолковывать не как уход в обычном понимании, а как сознательно выбранный способ достижения неких деловых целей, которые иначе были бы для GE недостижимы. Очень многие компании потерпели неудачу, потому что вошли в слишком много видов бизнеса без четкого понимания, какие ресурсы необходимы для долгосрочного успеха. Из всех этих случаев можно извлечь один вывод: избирательность и последовательный подход являются обязательными условиями успешных, дальновидных деловых решений.

СОХРАНЯЕМ ВЕРНОСТЬ ОСНОВАМ

Если компания удовлетворяет всем перечисленным выше условиям, скорее всего она процветает. Но бывает и так, что компания, кажущаяся дальновидной и мудрой, терпит поражение, потому что ее лидер забывает о фундаментальных причинах своего успеха: главном целевом сегменте и ключевых факторах успеха в этом сегменте, или предположениях, на которых основана первоначальная концепция бизнеса. Рассмотрим несколько примеров.

— Магазины-дискаунтеры строят свою стратегию на формуле «Прибыль равна разности цены и издержек, помноженной на объем продаж». Соответственно, они отказываются от сервиса и других излишеств и конкурируют исключительно на основе цены и объема продаж; именно так дискаунтеры зарабатывают деньги. Но когда дискаунтер становится успешным и известным, личность его управляющего претерпевает серьезные изменения. Он начинает вести себя как руководитель крупной корпорации, и соответственно меняет свои цели. Тщеславие подталкивает его переделывать розничные точки, увлекаться дорогими товарами, предлагать и рекламировать высококлассный сервис и даже повышать зарплаты и предоставлять щедрые дополнительные льготы сотрудникам, а все это означает увеличение издержек. Таким образом, формула больше не работает, если только бывший дискаунтер не поднимет цены или не откажется от прибыли. Забывая первоначальную формулу успеха своего бизнеса, он ставит его выживание под угрозу.

— Успех любого производителя комплектующих изделий зависит от его способности поставлять производителям готовых изделий высококачественные комплектующие по низкой цене. Но когда производитель комплектующих становится большой и мощной компанией, имидж поставщика и субподрядчика порой начинает его раздражать. Вытекающий отсюда комплекс неполноценности подталкивает его заняться конечной сборкой, даже если у него нет ни опыта, ни сети распространения, чтобы доставлять эти продукты потребителям.

Чтобы успешно продавать на рынке готовые потребительские товары, компании нужна хорошая товаропроводящая сеть, которая будет охватывать всех рассредоточенных и невидимых конечных пользователей. Но традиционная сеть сбыта типичного производителя комплектующих охватывает только агентов по закупкам производителей готовых изделий. Поскольку этот предприниматель вряд ли когда-либо пытался изучать нужды конечных пользователей, то желая достичь конкурентной дифференциации, он вероятнее всего разработает весьма специфическую концепцию продукта, мало соответствующую реальным нуждам потребителей.

Производитель комплектующих не знает, как продать готовый продукт потребителям, а еще он обнаруживает, что отныне вынужден конкурировать со своими традиционными клиентами, производителями готовых изделий. Таким образом он подвергает опасности свой основной бизнес еще до того, как сумеет реализовать свой честолюбивый замысел — стать производителем готовой продукции. (Точно так же производители промышленных товаров зачастую совершают фатальную ошибку, решая заняться производством потребительских товаров.)

— Рентабельность сети заведений быстрого питания зависит от ее способности достичь очень высокого оборота за счет ограничения меню. Однако ее конкуренты, семейные рестораны, зачастую подталкивают сеть быстрого питания расширить меню, что снижает оборот материалов и увеличивает потери. А это верный рецепт неудачи.

— Японские национальные железные дороги (JNR) в полной мере пользовались своим положением монополистов, вынуждая правительство регулировать деятельность частных автотранспортных и железнодорожных компаний, чтобы лишить их доступа к прибыльным маршрутам. С наступлением эры легковых автомобилей, когда у людей есть возможность ездить когда и куда они хотят, JNR быстро потеряла большую часть своих пассажирских и грузовых перевозок. Но компания по всей день опирается на предположения, которые были действительны только в те времена, когда люди были вынуждены пользоваться плохим сервисом JNR, чтобы попасть из одного места в другое. В результате участились забастовки, а ежегодное повышение тарифов стало обычным делом; однако руководство JNR продолжает наслаждаться безмятежной жизнью за счет японских налогоплательщиков.

— Когда промышленно развитая страна начинает экспортировать заводы (т.е. инвестировать в производственные мощности) в развивающиеся страны мира, это значит, что в долгосрочной перспективе развитая страна готова уйти из данного бизнеса или, по крайней мере, отказаться от экспорта на рынки, где будет продаваться продукция новых зарубежных предприятий. Такие инвестиции могут быть оправданы только в том случае, если компания имеет долгосрочную стратегию диверсификации в другой бизнес.

Но сегодня мы видим, что практически все отрасли тяжелой промышленности ищут возможности экспортировать заводы и умышленно или неумышленно игнорируют эту причинно-следственную связь. Разумеется, когда развивающиеся страны установят эти новейшие заводы, увеличат производительность и начнут поставлять продукцию на внешние рынки, они не только вытеснят развитые страны с этих рынков, но и станут новой мощной конкурентной угрозой у них же дома.

— Неизбежным следствием перехода шинной промышленности с диагональных на более прочные радиальные шины, срок службы которых почти в два раза больше, станет постепенное сокращение рынка замены шин. А это значит, что со временем производителям шин придется сокращать производство шин и осваивать другие отрасли деятельности. Однако вместо того чтобы серьезно продумывать стратегии возможной диверсификации, большинство ведущих мировых производителей безмятежно наслаждаются сегодняшним бумом радиальных шин. Они едва ли могли найти более верный способ последовать печальному примеру текстильной промышленности.

— Судостроители, производители электростанций и других капитальных товаров, чьи продукты имеют длительные периоды эксплуатации, должны соизмерять свои производственные мощности с нуждами рынка замены. Но традиционно эти производители создают избыточные мощности, чтобы удовлетворить краткосрочные пики спроса, характерные для периода роста, а когда спрос уменьшается, вынуждены платить — осуществлять огромные вложения в основной капитал. Неудивительно, что спад в судостроении, последовавший за энергетическим кризисом 1973 г., заставил всех японских судостроителей значительно сократить свои производственные мощности.

— По мере того как бытовые видеомагнитофоны все больше проникают на потребительские рынки, становится очевидным, что продажи восьмимиллиметровой кинопленки будут падать. Однако некоторые производители аппаратуры, в которой используется данный вид кинопленки, пытаются продлить жизнь этой потенциально убыточной отрасли, разрабатывая моментальную восьмимиллиметровую пленку или улучшая качество звука.

Рост и успех любого успешного бизнеса имеет свои причины. Если забыть

о них, рост и даже выживание вскоре могут оказаться под угрозой, потому что бизнес, которому позволяют отклониться от заданного курса, неизбежно потерпит крах. Дальновидный предприниматель ни на минуту не забывает, какой сегмент рынка он обслуживает, какую услугу какому типу потребителей он предоставляет, с помощью какого механизма он зарабатывает прибыль. Пока он помнит об этом, он будет чутко реагировать на любые перемены на рынке, которые могут сигнализировать об изменении фундаментальных причин существования его бизнеса.

Такой предприниматель будет менять направление своего бизнеса, руководствуясь не собственным эго или эмоциями, а твердым знанием и пониманием необходимости такого действия. На первый взгляд может показаться, что он уходит с главного курса. Но на самом деле он охотник, который перемещает ружье вслед за добычей, движущейся в поле его зрения, просто наводит прицел, чтобы точно попасть в первоначальную цель. Ничто не может быть более далеким от этого сравнения, чем компания, которая забывает про фундаментальные предположения, лежащие в основе ее успеха, и позволяет судьбе решать свое будущее.

Таким образом, существует два необходимых условия дальновидности — четкое определение области бизнеса и четкая стратегия прибыльного вхождения в него. Но и это не все. Дальновидный предприниматель должен бережно распределять корпоративные ресурсы, устанавливать реалистичный темп стратегии и оставаться верным исходным предположениям. Но если мир вокруг меняется, он должен быть готов без промедления сменить курс. Таковы необходимые и достаточные составляющие дальновидного принятия решений — условия, которые успешный предприниматель стабильно выполняет.

ГЛАВА 17

Формула

стратегического

успеха

Томас Эдисон сформулировал рецепт гениальности: «1 процент вдохновения и 99 процентов труда». Это соотношение справедливо для любой творческой деятельности, в том числе и для разработки деловой стратегии.

Пусть такая пропорция не вводит вас в заблуждение. Искра вдохновения — главное. Без нее стратегии распадаются на набор избитых фраз. Но чтобы привнести эту искру в свое творение, т. е. создать успешную деловую стратегию, требуются метод, умственная дисциплина и планомерная упорная работа.

До сих пор мы изучали стратегию со стороны мыслительных процессов и способов мышления — т.е. со стороны «99 процентов труда». Теперь же мы подошли к вопросу о творческом вдохновении, и наша задача усложняется. Гораздо легче понять, что такое интуиция, чем объяснить. Наверное, можно сказать, что творческая интуиция — это способность комбинировать, синтезировать или перегруппировывать ранее несвязанные явления таким образом, чтобы получившееся целое было больше суммы его элементов.

Что это означает для стратега? Можно ли научить творчеству? Наверное, нет. Можно ли ему научиться сознательно? Думаю, да, иначе я не написал бы эту книгу. Гениальные творцы, например Томас Эдисон или Эдвин Лэнд, — редкие исключения. Для большинства из нас творческая интуиция — это тлеющие угли, которые нужно постоянно раздувать, чтобы они горели. Но я твердо уверен, что при наличии всех правильных компонентов — чувствительности, восприимчивости и воли — их можно развивать при помощи примера, направления и тренировки. Короче говоря, творчеству нельзя научить, но ему можно научиться.

Если говорить более прозаично, нам нужно выделить и развивать такие мыслительные навыки, которые способствуют творчеству, и одновременно понять ограничивающие условия и факторы, которые определяют вероятность нашего успеха.

ОСОЗНАНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ

По моему мнению, существует не менее трех основных ограничивающих условий, которые должен учитывать стратег. Я называю их «главными R»: реальность (reality), спелость (ripeness) и ресурсы (resources).

Начнем с реальности. В отличие от ученых или художников, деловой стратег — как мы уже говорили — должен хорошо знать своих потребителей, конкурентов и области компетентности своей компании.

Предположим, вы стратег в компании, производящей электрические лампочки. Вы решили взяться за проблему улучшения продукта, ориентируясь исключительно на нужды потребителей, и в конечном счете пришли к гениальной идее создать вечную лампочку. Как вы думаете, обрадуется ваш работодатель стратегии, которая сделает его продукцию никому не нужной? Сомневаюсь. Или как Gillette или Wilkinson отнесутся к стратегии, которая уничтожила бы их рынок лезвий? Как может производитель колготок добиться стабильного процветания с продуктом, на котором не бывает затяжек или ползущих петель?

Я считаю, что в борьбе за лидерство на мировом рынке цветных телевизоров японские производители проигнорировали реалии своей структуры распределения внутри страны, что привело к трудностям. В своем рвении производить лучшие, более надежные продукты они создали цветные телевизоры, срок службы которых составляет в среднем семь лет — почти вдвое больше, чем у предыдущих моделей. На внутреннем рынке ведущие японские производители телевизоров — Matsushita, Hitachi и Toshiba — распространяют большую часть своей продукции через франшизные розничные точки. Поскольку резко упали потребность в ремонте и спрос, обусловленный необходимостью замены, эти розничные точки несли серьезные убытки.

И наоборот, японская стоматологическая индустрия, мудро осознав долгосрочные последствия новой технологии, отказалась от метода пластикового покрытия зубов, разработанного в Швейцарии и в настоящее время широко там используемого. Причина очевидна: такое покрытие, способное значительно замедлить разрушение зубов, неблагоприятно сказалось бы на занятости, а также на доходах японских дантистов и производителей стоматологических материалов.

Спелость, или своевременность, — второе ключевое соображение, которое должен принимать в расчет деловой стратег. Если для предлагаемой стратегии время еще не пришло, она фактически обречена на провал.

Примером преждевременной стратегии может служить выведение на рынок посудомоечных машин, предпринятое в Японии в 1970-е гг. И дело не только в том, что типичная японская кухня была слишком мала, чтобы установить в ней новую технику, но и в том, что среднестатистические японцы не были к ней готовы. Среди домохозяек, которые чрезвычайно гордились своими домашними обязанностями, преобладало отношение, что посудомоечные машины для лентяев и богатых бездельников. Сегодня, когда роль женщины в обществе значительно возросла, увеличилось число работающих женщин и расширилось строительство новых домов с просторными кухнями, пришло время посудомоечных машин.

В 1970-е гг. утилизаторы отходов для кухонных раковин тоже потерпели неудачу на японском рынке, но совсем по другой причине. В то время системы канализации в больших японских городах не могли справиться с дополнительной нагрузкой. Время этого продукта наступило в 1980-е гг.

Производители пневматических амортизаторов потерпели фиаско в середине 1960-х гг., когда предложили устанавливать свои амортизаторы на грузовых автомобилях, желая повторить свой успех с установкой таких амортизаторов на автобусах. Производители автобусов были ориентированы на пассажиров; производители грузовиков больше беспокоились об эффективной транспортировке грузов, чем об удобстве водителей.

Однако по моим наблюдениям большинство стратегий проваливается не потому, что они не созрели, а потому, что перезрели. Подумайте, сколько американских и европейских производителей лишились конкурентного преимущества на международных рынках, потому что упрямо сопротивлялись автоматизации и роботизации до тех пор, пока не стало слишком поздно. Наручные часы, автомобили и фотоаппараты — лишь несколько примеров, которые приходят на ум.

Производители текстовых процессоров, которые едва волочили ноги в разработке и выведении на рынок уникального рентабельного продукта, тоже могут обнаружить, что упустили момент. По моему мнению, персональный компьютер, в который можно легко и недорого интегрировать эту функцию, имеет все необходимое для того, чтобы узурпировать роль текстовых процессоров на внутреннем рынке и в нижнем эшелоне сегмента офисной автоматизации.

Проигрыватели видеодисков могут оказаться еще одним примером перезрелой стратегии внедрения продукта, потому что большинство японцев уже вложили деньги в видеомагнитофоны. В Японии почти 10% домашних хозяйств, составляющих большую долю рынка дорогой потребительской электроники, уже имеют видеомагнитофоны; следовательно, немногие из них будут первыми покупателями новой альтернативной технологии.

Ресурсы, последнее из «трех R», представляют собой настолько очевидный ограничивающий фактор, что непонятно, как их можно игнорировать или пренебрегать ими. Однако я знаю немало примеров, когда стратегии провалились исключительно из-за того, что их создатели не учитывали собственные ресурсные ограничения. Возьмем, к примеру, диверсификацию. Производители продуктов питания, пытающиеся заняться фармацевтикой, химические компании, пытающиеся производить продукты питания, и производители электронных компонентов, решающие заняться конечной сборкой, редко добиваются настоящего успеха. Главная причина чаще всего заключается в том, что эти компании не принимают в расчет такие ограничивающие факторы, как собственные корпоративные ресурсы и навыки.

В отличие от них Toyota совершила успешный грандиозный переход от ткацких станков к автомобилям, потому что производство автомобилей было изначально выделено в самостоятельную единицу, способную формировать собственные ресурсы и развивать собственные функциональные возможности. Но в то же время все попытки компании заняться бытовой техникой были неудачными. Причина вполне может быть в том, что Toyota, вместо того чтобы организовать подразделение бытовой техники как независимую единицу, предпочитает привлекать необходимые ресурсы из своего подразделения автомобилей. Этот подход не работает, потому что тип мышления и организация, ориентированные на массовое производство, не позволяют должным образом реагировать на нужды рынка бытовых электроприборов.

Невыразительная игра Suntory в пивном бизнесе — еще один пример недостаточной чувствительности к внутренним ресурсам. Несмотря на мощные инвестиции и разветвленную сеть сбыта, Suntory не смогла пошатнуть лидирующие позиции Kirin на японском рынке пива, опираясь на свой основной имидж производителя виски. Как у типичного производителя виски, все функции Suntory ориентированы на длительный срок и, таким образом, не приспособлены для экономики распространения пива (например, множество оптовых баз и относительно небольшой радиус доставки) или для удовлетворения покупательских предпочтений и привычек потребителей пива.

Можно вспомнить трудности британской фирмы EMI, которая разработала и запустила в производство первый рентгеновский компьютерный томограф, не имея ресурсов, чтобы финансировать дополнительные исследования и разработки и активно продвигать на рынке свой продукт. Неопытный разработчик вскоре был вытеснен монстрами Siemens, GE и Phillips, которые привлекли свои мощные ресурсы в области НИОКР и быстро расширили первоначальную концепцию компьютерной томографии на другие виды излучений, включая ультразвуковое обследование и ядерный магнитный резонанс.

Еще один пример: компании из разных отраслей не стесняются в средствах, пытаясь захватить долю на расцветающем японском рынке офисной автоматизации. Среди новых игроков есть производители оборудования общего назначения, производители потребительской электроники, телекоммуникационные компании и производители полупроводников. Я считаю, что их рост в индустрии офисной автоматизации будет весьма ограничен, пока они не перестанут ориентироваться исключительно на «железо» и не примут во внимание наиболее важный ресурс, которого им пока не хватает: разработчиков программного обеспечения. Чтобы завоевать 1% японского рынка миникомпьютеров, компании требуется 150 инженеров.

УСЛОВИЯ ТВОРЧЕСКОЙ ИНТУИЦИИ

Чувствительность к «трем R» — это необходимая предпосылка для творческой интуиции, но сама по себе она не высечет искру творческого вдохновения. Для этого требуется еще что-то. Разумеется, не существует абсолютно надежного способа превратить любого человека в суперстратега, но кое-что можно делать сознательно, чтобы развить в себе способность к творчеству. Я считаю, что очень важно совершенствовать три взаимосвязанных элемента: первоначальный заряд, направленную антенну и устойчивость к внешним помехам.

Назовите это, как хотите — видение, фокус, но первоначальный заряд должен быть. Это главная движущая сила интуитивного творчества. Мы видели, как Yamaha, когда-то производитель мебели, трансформировалась в сильнейшего игрока индустрии развлечений именно благодаря такому видению, родившемуся из желания одного человека обогатить и разнообразить жизнь ориентированных на работу японцев. Из этого видения он создал новую суть и новую движущую силу для Yamaha.

К своим пианино Yamaha добавила семейство музыкальных инструментов и принадлежностей — органы, трубы, корнеты, тромбоны, гитары и т.д. За ними последовали стереосистемы, спортивные товары, мотоциклы и прогулочные катера. Были созданы музыкальные школы. Потом появился музыкальный лагерь Yamaha с гостиничным комплексом, игровыми площадками, открытым тиром для стрельбы из лука и другими предназначенными для отдыха и развлечения сооружениями. Сегодня Yamaha организует концерты и управляет концертными залами, зарабатывая хорошие деньги и одновременно обогащая жизнь миллионов японцев.

Если первоначальный заряд дает творческий импульс, то направленная антенна необходима для того, чтобы улавливать идеи, которые, как говорится, «носятся в воздухе». Это важная составляющая творческого процесса, которая помогает находить и выбирать среди беспорядочной массы фактов и условий потенциально прибыльные идеи, которые всегда здесь были, но оставались невидимыми для глаз, ослепленных привычкой.

Вот как эта направленная антенна работает у доктора Казума Татейси, основателя и президента компании Omron Tateishi Electronics. Господин Та-тейси обладает просто сверхъестественным даром видеть, где можно применить концепцию потока. Он воспринимает банковское дело как поток денежных средств, автомобильные пробки и переполненные железнодорожные станции как заблокированные потоки машин и людей, а производственные линии как физический поток деталей. Благодаря такому восприятию была разработана первая в Японии автоматизированная банковская система, введены контроллеры последовательности, которые автоматически регулируют движение транспорта в зависимости от дорожных условий и интенсивности движения, создана первая в мире железнодорожная станция без служащих с полностью автоматической системой (она обменивает бумажные банкноты на монеты, продает билеты и сезонные проездные, определяет стоимость проезда и управляет турникетами). Сегодня автоматизированные системы Omron используются во многих операциях от производства до распространения. Доктор Татейси — замечательный пример человека, который благодаря своей уникальной направленной антенне сумел воплотить в жизнь свое юношеское кредо: «Человек должен делать только то, что должен делать человек».

Творческие идеи зачастую несут не только конструктивный, но и разрушительный аспект. Они могут вдребезги разбивать стереотипы мышления, ставить под угрозу привычный порядок вещей или, по меньшей мере, выводить людей из состояния равновесия. Часто, когда человек решает продать или реализовать творческую идею, он рискует потерпеть неудачу, потерять деньги или просто выставить себя дураком. Вот почему готовность столкнуться с критикой, враждебностью и даже насмешками хотя и не является необходимым условием творческого мышления, тем не менее представляется важным качеством успешных стратегов-новаторов. Эту последнюю часть исходной метафоры я называю «устойчивость к внешним помехам».

Известно ли вам, какие «внешние помехи» пришлось выдержать Соисиро Хонда, чтобы вывести на рынок свой автомобиль с чистым двигателем? Пожалуй, только сотрудники компании могут рассказать, сколько преград внутри корпорации ему пришлось преодолеть. Не секрет, что правительство оказывало на него сильнейшее давление, пытаясь заставить его держаться подальше от рынка автомобилей. Не говоря уже о публичных насмешках, которыми осыпали его идею эксперты из индустрии автомобилестроения.

Доктор Кодзи Кобаяси из компании NEC сталкивался с внешними помехами другого рода. Несмотря на преобладавшие в отрасли тенденции, он оставался верным своему интуитивному убеждению (которое лет на 20 опередило время), что компьютеры и телекоммуникации однажды станут единой системой. Чтобы воплотить в жизнь свою идею, ему приходилось брать большой долг, терпеть внутрикорпоративные разногласия и насмешки.

Все это подводит меня к последнему замечанию: стратегический успех нельзя свести до уровня формулы, и никто не сможет стать стратегом, просто прочитав эту книгу. Тем не менее существуют мыслительные навыки и механизмы, которые в себе можно развить при помощи сознательной тренировки, чтобы выпустить на свободу творческую энергию своего подсознания и научиться создавать по-настоящему успешные стратегические идеи.

Главная цель этой книги — подтолкнуть вас к этому и указать направления, в которых вы должны следовать. Примеры из японской жизни, к которым я прибегал, чтобы проиллюстрировать мысли и подкрепить фактами утверждения, порой придают книге экзотический привкус, но это не важно. Творчество, продуктивность разума и сила стратегической интуиции не знают национальных границ. К счастью для всех нас, они универсальны.

 

Об авторе

В Японии Кеничи Омае называют «Господин Стратегия». Известнейшие японские компании, успешно работающие на международных рынках, регулярно обращаются к нему за помощью при разработке конкурентоспособных стратегий, к его советам прислушиваются в американских и европейских корпорациях.

Как один из директоров McKinsey & Company и ведущий консультант в области стратегического менеджмента Кеничи Омае работал с компаниями разных отраслей: промышленная и бытовая электроника, офисная техника, фотооборудование, промышленное оборудование, пищевая, резинотехническая и химическая промышленность. Сфера его особого интереса — разработка новых стратегий и организационных принципов их внедрения.

Господин Омае написал пять книг, посвященных теме стратегии (три из них стали в Японии бестселлерами), и множество статей. Он автор книг о различных аспектах японской культуры. Г-н Омае публикует научные статьи в журналах Journal of Nuclear Engineering и Journal of Nuclear Materials (он получил степень доктора философии в области ядерной техники в Массачу-сетскомтехнологическоминституте),в Chief Executive, EuropeanManagement, The McKinsey Quarterly и The Harvard Business Review.

Кеничи Омае родился в 1943 г. на острове Кюсю, в настоящее время он живет в Йокохаме вместе с женой Джанет и детьми Соки и Хироки. В свободное время увлекается музыкой (Кеничи — талантливый кларнетист), парусным спортом и дайвингом.

Предметный

указатель

Canon 108,158,161,184,197 Casio 98,99,100,197,200

Е

Eastman Kodak 68,101 F

Fuji Electric 182 Fujitsu 97,98,181

G

General Electric 68,113,182,201 Goodrich, В. F. 182

н

Hitachi 103,111,113,129,130,165,178,181,

189,197,206 Honda Motor89,107,173,183,186,195,196, 197

I

IBM 157

к

Kanzaki Seishi 125 Kawasaki Steel 180,197 Konica 108,161,197

M

Matsushita Electric Industrial 107,111,113,129,

178,189,199,201,206 Mitsubishi Electric 89,182 Mitsubishi Heavy Industries 82

Nippon Electric (NEC) 129,130,181,182,210 Nissan Motor 109,186

О

QmrnTateishi Electronics104,209 P

Pepsico 157

Philips Gloeilampenfabrieken NV 199 Polaroid 101,112

R

Ricoh 161,184

s

Sakura 108

Sako-K Hattori & Co. 195,196,200 SiemensAG 182,208 Sony107,123,158,197 Suntory 208

т

Tokyo Electric 199

Toshiba 103,111,181,182,189,197,206 Toyota Motor 108,109,155,156,165,178,186, 208

w

Western Electric 182 Westinghouse Electric 182

Y

Yamaha107,188,197,209 Yokohama Rubber 182

А

Автоматизация 129,161,198,199,207,208 Автомобильная промышленность 61,161,186, 191,208

в

Война цен 109,201

Воспитание в Японии 178,179,180

г

Германия 161,176

д

Диверсификация 112,114,166,188,193,203, 207

Дискаунтеры 202

Должностная инструкция 163,174,175,177, 185

Е

Единица стратегического планирования 80-83,118,119,121

3

Закон снижения отдачи 65 Затраты 65,87, 94, 97, 98,100-105,107,109, 110,118,156,159,177 переменные 110,111,156,157,159,

160

постоянные 94,101,108, 110, 116,159

и

Индонезия 156 Инфляция 163,171

к

Каваками, Генити 288 Канада 198

Каналы распределения 87,89, 99,113 Ключевые факторы успеха (КФУ) 46, 73, 194-196,202 Кобаяси, Кодзи 210

Конгломерат 112,113,115,116,121,124 Конкурентная дифференциация 66,81,86, 168

Конкурентное преимущество 64, 85,100,207 Консультант по вопросам управления 170

Корейская война 172 Корпоративная штаб-квартира 68,116 Корпоративный имидж 75,113

л

Лэнд, Эдвин 205

м

Малайзия 156

Министерство внешней торговли и

промышленности Японии (MITI) 160, 178,180-182,185 Многопрофильные компании 112,115,116, 121,131,188,189 Мультилокальные компании 157,158

н

Накладные расходы 102,156 Направления стратегической свободы 64, 65 Национальные железные дороги Японии 203 Новые продукты 94, 99,166-168,174,200

о

Ограничивающий фактор 75,207 Опрос фирмы Heidrick & Struggles 103 ОЭСР 157,158,180,197

п

Переменные затраты ПО, 111, 116,156,157, 159,160

Политика 97, 102,179,181,185,200 Портфельная матрица 115 Постоянные затраты 94, 101,108, 110, 116,

159

Прибыль 46, 73, 89, 92-94,104,105,109-111, 113,116,119,125,156,159,165,172, 182,185,194,197-199,201,202,204 Продукт

управление портфелем 191 производство с нуля 186 Профсоюзы 171-173 Прямая конкуренция 66, 90, 93 р

Равноправие при трудоустройстве 177 Развивающиеся страны 156-158,180,203 Рыночная доля 45,46, 65, 70,81, 90, 93, 94, 100,102,104,106-108, ПО, 116,119, 193,207

Рыночная сегментация 85,87,88 Рыночный анализ 96

С

Совместное использование ресурсов 102,103 Стратегические бизнес-единицы 118 Стратегические степени свободы 64-67 , 83, 166,168

Стратегический сектор 120,121 Стратегический треугольник 80,84,101 Стратегическое видение 68 Стратегическое мышление 69-71, 75,84,169, 170

Стратегическое планирование 80,81,83, 90, 175,177

Стратегия 62, 65, 66, 70, 71, 73, 74, 79-85, 91, 93, 95-97, 99,100,102,105,107-110, 112,115,118-120,125,130,158,160, 163,165,170,173,176,177,179,180, 182,183,186,188,190-193,195-198, 200-207

Структура прибьии 82,109,116 Судостроение 46, 73, 82,83, 96,161,180,197, 204

Суть проблемы 73

т

Татейси, Казума 209

Торговля 90,160,178-182,184,185

Трудовая этика 178,180

Трудоустройство пожизненное 171,174,175

У

Управление персоналом 186 Управление ресурсами 125

Ф

Филиппины 156

Финансовый менеджмент 162,163,185 Формулировка вопроса 83 Функциональная стратегия 99,100 Функционально-стоимостное проектирование 286 Функционально-стоимостной анализ 165,176 Функциональные виды деятельности 46

X

Хонда, Соисиро 72,210

ц

Целевая функция 61,62, 66,115,190,194 Ценообразование 86,87,109,177,200

ш

Швеция 161

э

Эдисон, Томас 205 Экономическая среда 159 Экономическая эффективность 65, 102 Электроника 90,113,157,159,161,167,200,

201,207,208 Эффект масштаба 46, 73, 101,197

Я

Япония 69,89, 92,101,107-109,113,123,129, 161,163,165,170-180,182-184,186, 188,191-193,197,200,206,207,209

МЫШЛЕНИЕ СТРАТЕГА

ИСКУССТВО БИЗНЕСАПО-ЯПОНСКИ

Технический редактор Н. Лисицына Корректор И. Баханова Компьютерная верстка А. Абрамов Художник обложки О. Сидоренко

Подписано в печать 06.08.2007. Формат 70x100 1/16 Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.

Объем 14 печ. л. Тираж 3050 экз. Заказ № 5716 Альпина Бизнес Букс 123060, Москва, а/я 28 Тел. (495) 980-53-54 e-mail:

Отпечатано в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова. 14