В почте мне попался буклет японской туристической фирмы, которая приглашала «насладиться занятиями спортом среди сказочно живописных красот природы». Притягивающая взгляд реклама обещала «гольф, теннис, стрельбу из лука, езду на велосипеде, парусный спорт — любой вид спорта по вашему выбору» в «идеальном для отдыха месте» — в центре Национального парка Исе-Сима, знаменитого своим изрезанным скалами побережьем и выращиванием искусственного жемчуга.

Поскольку я когда-то работал гидом, то знал, насколько утомительной может быть поездка из Токио на полуостров Сима, которая занимает целый день; но реклама заинтересовала меня.

График экскурсии был напряженным. Автобус отправлялся из Токио в 9 часов утра в субботу и прибывал в Исе-Сима в 5 часов вечера, проехав больше 200 миль. Следующее утро, как рекламировал буклет, отводилось на занятия спортом. В воскресенье после обеда, в 14:30, автобус отправлялся назад и прибывал в Токио поздно вечером, в 22:30.

Мне показалось, что остается слишком мало времени на то, чтобы насладиться разрекламированными в буклете красотами природы — «величественными, покрытыми лесом хребтами, соединяющими вершины гор, высоким голубым небом, лазурным морем и живописными маленькими бухтами, усеянными плотами с гирляндами раковин-жемчужниц». Мой карманный калькулятор подтвердил, что почти 43% всего времени тратится на поездку в автобусе. Сон, еда, душ, смена одежды и т.д. занимают еще 40%. Следовательно, на занятия спортом и прогулки, которые предположительно являются целью поездки, остается всего 6,5 часов, или жалких 17% времени. Стоимость экскурсии составляла 125 долл., что соответствовало примерно 19,25 долл. за час занятий спортом. Если взять, например, теннис, то лучше за полчаса доехать до какого-нибудь теннисного клуба в предместьях Токио, заплатить 12 долл. и наслаждаться игрой целый день.

Разумеется, туристическая фирма продавала не только «занятия спортом», а целый пакет, состоящий из различных элементов, включая «атмосферу». Но большинство людей платит 125 долл. за пакет, не пытаясь определить, сколько они платят за каждый отдельный элемент и действительно ли совокупность всех элементов стоит этих денег. Для ответа на эти вопросы человек должен разобраться, что ему реально предлагают, выделить в пакете части и понять стоимость каждой.

Из моего примера понятно, что если брать чистый спорт, то любитель тенниса получит за свои деньги в десять раз больше, если останется в городе и поиграет на местном корте. Но предположим, вы любите играть в теннис в окружении живописной природы и, кроме того, желаете насладиться широко разрекламированными красотами Национального парка Исэ-Сима. В этом случае будут ли эти дополнительные соображения оправдывать цену? Ответ может быть «да» или «нет». Анализ позволит вам заменить навязанный другими способ приобретения пакета — когда вы платите за «атмосферу», даже не подозревая об этом, — сознательным суждением и решением.

Анализ лежит в основе стратегического мышления. Сталкиваясь с проблемами, тенденциями, событиями и ситуациями, которые на первый взгляд составляют гармоничное целое или воспринимаются как целое, стратег разделяет их на элементы. Затем, изучив значение каждого элемента, он заново собирает их таким образом, чтобы преимущество было максимальным.

В бизнесе, как на поле боя, цель стратегии — создать наиболее благоприятные для себя условия, правильно выбирая моменты для атаки или отступления и всегда точно оценивая возможности компромисса. Наряду с привычкой к анализу, мышление стратега отличается гибкостью ума, которая позволяет ему правильно реагировать на изменение ситуации, а не просто видеть тонкие различия между разными оттенками серого.

Стратег стремится прежде всего четко понять характер каждого элемента и затем использует весь потенциал человеческого разума, чтобы объединить эти элементы наиболее выгодным образом. Явления и события реального мира редко соответствуют линейной модели. Следовательно, если нужно критически разобрать ситуацию и затем создать нужную структуру, то пошаговая методика, например системный анализ, не работает. Здесь требуется в высшей степени нелинейный инструмент мышления — человеческий разум. Подлинное стратегическое мышление резко отличается от традиционного механического системного подхода, основанного на линейном мышлении. Но оно отличается и от чисто интуитивного подхода, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа (рис. 1.1).

Независимо от сложности проблемы, лучшее возможное решение предполагает сочетание рационального анализа, основанного на реальной природе вещей, и творческого синтеза имеющихся компонентов в новую структуру при помощи нелинейного мышления. Это всегда самый эффективный

Механическое Интуитивное Стратегическое системное мышление мышление мышление

Локальная Радикальная

оптимизация, трансформация

или «видеть или изменение

деревья, а не лес» конфигурации

подход к разработке стратегий, цель которых — преодолеть трудности, использовать благоприятные возможности и обеспечить победу на рыночной арене или на поле боя.

ПОИСК СУТИ ПРОБЛЕМЫ

На первом этапе стратегического мышления определяется ключевая проблема. Любой человек при столкновении с проблемой пытается найти ее суть. Некоторые думают, что здесь работает любой способ, и найдут ли они эти

причины — по большому счету вопрос удачи. Я считаю, что дело тут не в удаче, а в отношении и методе. В решении проблем важно с самого начала сформулировать вопрос таким образом, чтобы облегчить поиск решения.

Предположим, сверхурочная работа стала хроническим явлением в компании, отрицательно сказываясь на прибыли. Если мы сформулируем вопрос следующим образом: «Что нужно сделать, чтобы сократить сверхурочную работу?», многие ответы напрашиваются сами собой:

— интенсивнее работать в рабочее время;

— сократить перерывы на обед и на кофе;

— запретить длинные личные разговоры по телефону.

Именно так формулируют вопросы компании, которые пытаются снижать издержки и повышать качество своих продуктов при помощи кампаний «нуль дефектов» и кружков контроля качества, привлекая весь персонал. Они собирают идеи, изучают их, отбирают лучшие и затем составляют программы улучшений. Но такой подход имеет ограничения. Вопросы формулируются не в направлении решения, а скорее в направлении найти средства против симптомов.

Возвращаясь к проблеме сверхурочной работы, попытаемся сформулировать вопрос иначе, чтобы он был более ориентирован на решение. Он будет звучать так: «Достаточно ли в компании рабочей силы, чтобы выполнять всю необходимую работу?»

На этот вопрос ответ может быть или «да», или «нет». Для ответа «да» потребуется провести серьезный анализ, в том числе сравнение с другими компаниями той же отрасли, анализ изменения рабочей нагрузки на сотрудника за определенный период, анализ уровня автоматизации и компьютеризации и их экономической эффективности.

Если после тщательного изучения статистических данных об объеме продаж, прибыли на сотрудника, соотношения между основной и вспомогательной рабочей силой, сравнения с другими компаниями и т.д., ответ будет «нет» (т. е. в настоящее время компания испытывает нехватку рабочей силы), это будет равносильно решению первоначальной проблемы. Правильность такого решения — увеличить персонал — будет подтверждена всеми стандартными управленческими индикаторами. И если компания внедрит это решение, она с большой вероятностью достигнет желаемого результата. Таким образом объективный анализ поможет избежать эмоциональных дискуссий.

Но это не единственный вариант формулировки этого вопроса. Мы можем спросить и так: «Соответствуют ли способности работников характеру выполняемой ими работы?» Эта формулировка, как и предыдущая, ориентирована на вариант решения. В этом случае отрицательный ответ будет означать нехватку подходящего персонала. Это говорит о том, что решением проблемы может быть либо обучение имеющихся сотрудников, либо наем более квалифицированных.

Ответ «да» укажет на то, что корень проблемы хронической сверхурочной работы не в характере работы, а в объеме рабочей нагрузки. Следовательно, решением проблемы будет не обучение, а наем дополнительного персонала.

Если задаются правильные вопросы в ориентированных на решение формулировках, если проводится надлежащий анализ, конечный ответ, скорее всего, будет одинаковым, даже если его поиск начинается с разных вопросов и к нему приходят разными путями. В обоих случаях вопрос о характере и объеме работы проливает свет на источник проблемы и показывает путь к ее решению.

Очень важно правильно сформулировать вопрос. Люди, которые обучены и мотивированы правильно формулировать вопросы, не выдвигают расплывчатых предложений об «улучшении», которыми зачастую набиты ящики для рацпредложений. Они приходят с конкретными практическими идеями.

Не умея находить суть проблемы, многие современные топ-менеджеры испытывают неуверенность в своих силах и заставляют испытывать то же самое своих подчиненных, усилия которых заканчиваются неудачей и разочарованием. Вопросы, ориентированные на решение, можно задать только в том случае, если суть проблемы определена и осмыслена. Четкое понимание сути проблемы буквально подталкивает разум к разработке творческих решений. Напротив, нашему творческому мышлению трудно решать задачи, которые неясны или плохо сформулированы. Запомните: чем с большим попустительством человек привык относиться к расплывчатым решениям, полумерам и тому, что британцы называют «сделать кое-как», тем более небрежно и неточно он формулирует вопросы. Вот почему выход на критические компоненты проблемы — другими словами, определение сути проблемы — самый важный этап в поиске решения. Ключ на этой первоначальной стадии — сузить проблему путем тщательного изучения наблюдаемых явлений.

На рис. 1.2 показан метод, который часто используют стратеги в процессе осмысления. В данном случае этот метод применен в отношении крупной зрелой компании, которая столкнулась с проблемой снижения конкурентоспособности.

Прежде всего с помощью мозгового штурма и опросов определяются области, в которых компания уступает своим конкурентам. Затем эти области объединяются в группы (перечислены на рисунке под заголовком «Конкретные явления») на основе общих для них факторов.

Далее явления, имеющие общие факторы, объединяются в блоки. После этого определяется ключевая проблема для каждого блока. Прежде чем найти решение общей проблемы, необходимо понять ее суть, а процесс осмысления позволяет нам выйти на критические компоненты проблемы без риска упустить что-либо важное.

После завершения осмысления нужно выбрать правильный подход к поиску решения. Когда будет определено окончательное решение, нужно разработать программу его внедрения и составить подробный план действий.

Ни одно решение, каким бы идеальным оно ни было, не принесет пользы, пока не будет реализовано на практике. Многие компании пытаются «срезать углы» между выявлением сути проблем и непосредственным внедрением решений, пропуская промежуточные шаги: подготовку операционных улучшений и разработку плана действий. Но даже самые выдающиеся линейные руководители вряд ли сумеют превратить абстрактный план в конкретные действия одним взмахом руки.

Чуть позже мы остановимся на примерах промежуточных шагов более подробно. Пока достаточно запомнить, что процесс осмысления, представленный на рис. 1.3, за которым следуют шаги в направлении конкретных улучшений, — неотъемлемый элемент поиска сути проблем.

БЕСПРОИГРЫШНАЯ МЕТОДИКА

Предположим, что мы лишь приблизительно представляем, в чем суть общей проблемы. Как можно определить ее, не тратя много времени? Люди, обладающие талантом интуитивно находить суть проблемы, — большая редкость. К счастью для всех остальных, это можно делать, следуя определенному методу.

Люди, которые имеют опыт программирования или занимались структурированием проблем, хорошо знакомы с таким инструментом, как дерево

решений. Общая проблема разбивается на два или большее число подвопросов, которые дополняют друг друга и охватывают все поле возможных решений; затем этот процесс повторяется для подвопросов и так далее, пока не достигается уровень, на котором подвопросы поддаются решению без разделения на составляющие. Таким образом даже та проблема, которая изначально казалась слишком сложной и большой, чтобы с ней справиться, постепенно разбивается на серию мелких и конкретных проблем. Секрет здесь в том, что каждый конечный пункт должен содержать задачу, которую можно решить, а полученные результаты будут четкими и поддающимися оценке.

Рассмотрим пример. Резко снижается конкурентоспособность продукта А, который производит компания. Причина — высокие затраты. Необходимо уменьшить затраты, но как? Анализ прошлых тенденций и изменений внешней среды компании и продукта А помогут ответить на этот вопрос.

Дерево решений. Чтобы не тыкать пальцем в небо, пытаясь найти решение на основе своего опыта или интуиции, без анализа объективных факторов, стратег возьмет чистый лист бумаги и нарисует дерево решений (рис. 1.4). Рассуждать он будет следующим образом.

Если стоимость продукта А слишком высокая, сначала нужно обратить внимание на его конструкцию. Если продукт производится в соответствии с существующими техническими условиями и уже слишком дорогой, чтобы быть конкурентоспособным, очевидно, он имеет избыточный запас прочнос-

ти. Но это не означает, что нужно прекратить анализ и изменить конструкцию. Прежде чем это делать, нужно изучить основные требования и предпочтения потребителей, а затем оценить, какую долю рынка можно потерять и как это отразится на прибылях, если продавать конструктивно сложный продукт А по более высокой цене, которая отражает реальную стоимость его производства.

Если мы уверены, что продукт А может приносить достаточную прибыль даже в таком узком сегменте рынка, нужно перенести анализ в область маркетинга. Возможно, целесообразно запустить крупную рекламную кампанию, чтобы убедить целевой сегмент потребителей в том, что высокая цена продукта А отражает его высокое качество. (Компании Volvo, Porsche и Mercedes-

Рис. 7.4. Дерево решений

Потребителям р—

нравится _

высококачественный

продукт?

Перепроектировать с использованием ФСА и ФСП

Сделать акцент на качестве в маркетинговой стратегии

Сократить вспомогательный персонал, контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженности, сократить основные средства

Улучшить методы закупок, сменить поставщиков

Улучшить контроль производственного процесса

Темп работы слишком медленный?

Да

Слишком много простоев?

Улучшить обучение персонала, ввести системы стимулирования

Усилить контроль качества

Улучшить техобслуживание, заменить устаревшее оборудование; провести анализ рабочего процесса

Пересмотреть уровень навыков и способностей персонала

Нет '

Benz продают свои машины именно таким образом, успешно перекладывая их высокую себестоимость на покупателей.)

Но предположим, что из-за сложившейся политики ценообразования или небольшого размера рынка нельзя переложить высокую себестоимость продукта А на потребителей. В этом случае будет правильно прибегнуть к функционально-стоимостному анализу (ФСА) и функционально-стоимостному проектированию (ФСП). Цель этих методик, которые применяются практически всеми японскими производителями как часть стандартного контроля деловых операций, — исследовать и анализировать закупаемые материалы и комплектующие с точки зрения цены, чтобы полученные результаты можно было учесть при планировании снижения издержек и разработки новых продуктов. Закупаемые материалы и комплектующие исследуются на предмет соответствия их качества и надежности конструкции назначению конкретного продукта (функционально-стоимостное проектирование) и насколько их стоимость приемлема для цены продукта (функционально-стоимостной анализ). Аналогично анализируются производственные процессы, структура себестоимости и поставщики.

Вернемся к нашему примеру и предположим, что тщательное изучение компромисса между себестоимостью изделия и требованиями рынка приводит нас к выводу, что продукт А не может быть рентабельным в существующем виде. В этом случае ФСА и ФСП помогут создать условия, которые позволят продукту А успешно конкурировать на рынке.

Рынок формируют продукт А и конкурирующие с ним товары. Цены производителей и различные сегменты потребителей, которым они предназначены, обусловлены конкурентной средой. Что если все производители на рынке производят похожие высококачественные продукты и предлагают их по относительно низкой цене (т.е. довольствуясь небольшой прибылью)? В этом случае для компании будет катастрофой изменить конструкцию продукта А, чтобы уменьшить его себестоимость, даже если чисто технически допустимо заменить пластиковый корпус на металлический, поскольку получившийся продукт будет восприниматься как менее качественный и его вытеснят с рынка недорогие высококачественные продукты, которые уже соперничают за благосклонность покупателей.

Следовательно, методы ФСА и ФСП нельзя применять без учета реальной ситуации. Разработчики не могут удалиться в башню из слоновой кости и придумывать там экономичные модификации продукта А без учета ситуации на рынке. Лучший способ найти эффективный конкурентный ход — поставить рядом продукт А и самый успешный конкурирующий с ним продукт, полностью разобрать их и скрупулезно сравнить все аспекты этих продуктов — конструкцию, количество деталей, качество материалов, компонентов и т.д. Это позволит узнать, какая именно часть или элемент продукта А определяют его высокую себестоимость. Затем, прибегнув к ФСП, можно снизить стоимость этой части или аспекта до уровня конкурента, не снижая конкурентоспособности продукта А на рынке (рис. 1.5).

Но исследование может показать, что, несмотря на более высокую себестоимость продукта А, конкурирующий с ним продукт изготовлен из более высококачественных материалов или его конструкция лучше. В этом случае придется либо повысить технические требования к материалам, либо доработать конструкцию продукта А и смириться с более высокими затратами.

Теперь я хочу немного отклониться от темы нашего разговора. Во многих компаниях разные виды деятельности — проектирование, производство и продажа — разделены на организационном уровне, причем эти подразделения больше сил тратят на защиту своих территорий, чем на поиск путей сотрудничества. В результате они не видят всех возможностей серьезного повышения прибыли, которые зачастую лежат в межфункциональных, пограничных зонах. В рассмотренном нами примере ФСА и ФСП используются как инструменты, которые заставляют компанию обратить внимание на эти пограничные зоны. Как правило, группы инженеров используют ФСА и ФСП как внутренние процедуры для упрощения конструкции изделий, но, если их применять в более широком масштабе, как описано выше, они становятся мощными инструментами снижения себестоимости продукции.

Некоторые продвинутые японские компании развили эту идею, бросая вызов устоявшемуся порядку вещей: они разрабатывают продукт и производственные мощности с нуля на основе заранее заданной концепции продукта для четко определенной целевой группы потребителей. На таком подходе — проектирование и производство с чистого листа (или проектирование с нуля до стандарта, который примет пользователь) — основан успех автомобилей Civic компании Honda и копировальных аппаратов Ricoh, если говорить о наиболее наглядных примерах.

Вернемся к рис. 1.4. Если мы предположим, что переменные затраты слишком высокие, продолжим наш анализ и обратимся к дереву решений, то увидим, что решением проблемы может быть либо обучение персонала, либо улучшение методов закупок. Если же перепрыгнуть от симптома «высокие переменные издержки» к диагнозу «неэкономичные закупки» и затем принять меры на основе этого диагноза, то шансов решить проблему станет меньше.

Как я уже говорил, процесс сужения проблемы при помощи дерева решений похож на методы, которые используются в программировании. Его можно сравнить с тем, как врач диагностирует заболевание, шаг за шагом перебирая различные варианты. Компания — живой организм, и если болезнь затрагивает какую-то ее часть, это обязательно проявляется в снижении прибыли (или потенциала будущей прибыли), которая является источником энергии для роста и развития компании. Если руководство компании осознает серьезность симптомов, оно должно либо своими силами, либо с привлечением внешних консультантов найти корень проблемы, следуя той же процедуре, что и доктор, который обследует пациента.

Структура прибыли. Предполагая, что затраты на продукт слишком высокие, дерево решений дает инструмент для анализа возможных причин. Но представим, что пока точно не установлено, что высокая себестоимость продукта действительно является проблемой. Пока наверняка известно, что существующие методы продажи продукта в данном сегменте рынка нерентабельны. Чтобы найти причину этого явления, вернемся немного назад.

На этот раз мы начинаем с вопроса «Насколько можно повысить рентабельность продукта?». Поскольку прибыль определяется продажной ценой, себестоимостью и объемом продаж, все три переменные необходимо считать одинаково приоритетными на первых этапах постановки диагноза, конечная цель которого — повышение рентабельности.

Станкостроительная компания обратилась ко мне с просьбой найти способы повышения рентабельности ее продуктов. Первым делом я составил диаграммы, представленные на рис. 1.6-1.8. Эти диаграммы применимы к большинству категорий продуктов и напрямую связаны с прибылью (основой любого бизнеса). Эти диаграммы можно использовать и в случае продукта А.

Повышение рентабельности продукта А зависит от ответов на два вопроса:

1. Можно ли зарабатывать больше прибыли на рынке?

2. Можно ли повысить рентабельность продукта при существующей продажной цене, повысив внутреннюю эффективность (т.е. благодаря снижению себестоимости)?

Первый вопрос может быть разбит на два подвопроса (рис. 1.6):

1. Можно ли увеличить объем продаж?

2. Можно ли повысить цены?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно продолжить диаграмму, как показано на рис. 1.7 и 1.8. Справа от каждой диаграммы приведены примерные перечни пунктов, которые необходимо проанализировать для ответа на каждый подвопрос в приведенной формулировке.

Каждый вид анализа требует серьезных навыков и опыта и может быть проведен только в том случае, если в вашем распоряжении имеется точная и исчерпывающая маркетинговая информация. Компании, которые понимают всю важность маркетинга, регулярно собирают маркетинговые данные и постоянно анализируют их. Компании, менее ориентированные на маркетинг, обычно собирают такую информацию от случая к случаю. Поэтому, чтобы проанализировать любой из указанных мной пунктов с надеждой на достоверные результаты, придется немало потрудиться, чтобы заполнить пробелы в потоке маркетинговых данных.

Настоящая деловая стратегия не может быть построена на фрагментарном знании или анализе. Если такая стратегия и приводит к хорошим результатам, то только благодаря удаче или вдохновению. Настоящий стратег не полага-

ется ни на то, ни на другое. У него есть более надежный рецепт успеха — сочетание аналитического метода и гибкости ума, которое я называю стратегическим мышлением.

Я считаю, что эти две вещи дополняют друг друга. Чтобы стратегическое мышление работало, творило, ему необходим стимул в виде серьезного, проницательного анализа. В свою очередь, чтобы провести такой анализ, требуется пытливый ум, который умеет задавать правильные вопросы в ориентированной на решение формулировке. Анализ, который проводится только для подтверждения чьих-то устоявшихся представлений и предубеждений, не ведет к творческим решениям. На одной интуиции или чутье нельзя построить надежные бизнес-планы. Таким образом, успешная деловая стратегия — это всегда результат равновесия между аналитическим творчеством и творческим анализом.

ГЛАВА 2