Когда ресурсы — деньги, люди и время — находятся в таком дефиците, как сегодня, нужно сконцентрировать их на ключевых функциях или операциях, определяющих успех в конкретном бизнесе. Распределение ресурсов, аналогичное распределению у конкурентов, не даст вам никаких конкурентных преимуществ. Но если вы определите области, которые содержат ключ к успеху в вашей отрасли, и примените к ним правильное сочетание ресурсов, вы обеспечите себе реальное конкурентное превосходство.

Выделить эти ключевые факторы успеха не всегда просто. В сущности в распоряжении стратега два метода. Первый — проанализировать рынок как можно более творчески, чтобы выявить его ключевые сегменты; второй — определить, что отличает компании-победители от компаний-аутсай-деров, и затем проанализировать эти различия.

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА

На рис. 3.1 показано, как японская судостроительная компания сегментировала свой рынок, прежде чем решить, где сосредоточить главные ресурсы. В левой колонке перечислены ее продукты — танкеры и грузовые суда. Обратите внимание, что компания не рассматривает танкеры как однородную группу, а выделяет несколько категорий согласно размерам. Точно так же ее грузовые суда классифицируются по уровню добавленной стоимости, а именно по тому, для перевозки каких грузов они предназначены (дорогие, средней стоимости или дешевые), поскольку суда для перевозки дорогих грузов можно продать в два раза дороже за тонну водоизмещения, чем суда для перевозки дешевых грузов.

Группы потребителей для каждой категории товаров различаются по своим характеристикам. Например, европейские клиенты первого класса отличаются от европейских клиентов второго класса по важности и харак-

теру заказов, а греческие судовладельцы первого класса ведут себя совершенно иначе, чем мелкие греческие владельцы судов.

Сегментировав общий рынок судостроения подобным образом, компания смогла выделить широкий спектр продуктово-рыночных сегментов и определить стратегически важные для себя. На следующем этапе она разработала продуктово-рыночные стратегии для ключевых рыночных сегментов и назначила ответственных за их реализацию в каждом сегменте. (Например, для работы с греческими судовладельцами 1-го класса компания назначила регионального менеджера, эксперта по большим балкерам.) Сформулировав стратегии и распределив ответственность за их реализацию, компания разработала экономическое обоснование — рассчитала вероятную отдачу от предлагаемых стратегий — для каждого сегмента, затем суммировала все требования по ресурсам. На последнем этапе были определы приоритеты в соответствии с доступными корпоративными ресурсами.

Другая японская компания — производитель вилочных автопогрузчиков — сегментировала рынок к немалой для себя выгоде. Эта компания сначала поняла, что в разных сегментах рынка автопогрузчиков предъявляются разные требования к продукту и его характеристикам и что нужды четырех из пяти ее клиентов может удовлетворить машина, стоимость производства которой на 20% меньше стоимости производства машины, предназначенной удовлетворить требования всего рынка.

После того как компания сегментировала свой рынок и определила требования каждого сегмента, она решила сосредоточиться на клиентах, которые работают в розничной торговле и строительстве. Более требовательные сегменты (клиенты, занимающиеся погрузо-разгрузочными работами в портах и транспортировкой леса) компания оставила конкурентам. Это позволило ей запустить недорогую, разработанную на основе ФСП линию продуктов для четко определенного целевого сегмента, где она в скором времени заняла лидирующие позиции.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ

Второй, возможно, более нестандартный подход к определению ключевых факторов успеха — узнать, чем отличаются победители от проигравших и почему. Обратимся снова к японским производителям автопогрузчиков. С точки зрения сегментации потребителей эта отрасль резко отличается от отрасли грузовых автомобилей: 70% всех продаж грузовых автомобилей приходится на три отрасли-потребителя, а покупатели вилочных автопогрузчиков распределены по широкому спектру отраслей. На трех главных покупателей грузовых автомобилей приходится не более 30% всех продаж автопогрузчиков.

Представим, что компания, которая производит и успешно продает грузовые автомобили, решает заняться продажей автопогрузчиков. Что произойдет? Продавцы, которые привыкли работать только с тремя главными отраслями — покупателями грузовых автомобилей, найдут среди них относительно немного желающих купить автопогрузчики. Они упустят остальные 70% рынка, и их продажи автопогрузчиков будут весьма скромными. Но и компания с хорошей сетью сбыта для автопогрузчиков тоже вряд ли преуспеет, если попытается продавать грузовые автомобили по привычной схеме. Хотя охватывается весь рынок грузовых автомобилей, компания не будет фокусироваться на трех ведущих отраслях-покупателях, за счет которых можно захватить значительную долю рынка.

Надо ли удивляться, что компании, имеющие большие доли на рынке автопогрузчиков, используют сети сбыта, предназначенные исключительно для продажи автопогрузчиков, а их коллеги, использующие общую сеть сбыта и для грузовых автомобилей, и для автопогрузчиков, добились гораздо меньших успехов. Компании, которые не поймут этого важного факта, рискуют быть полностью вытеснены с рынка конкурентами, которым хорошо известен этот ключевой фактор успеха. Я знаю компанию, которая избежала подобной участи, вовремя осознав этот факт и переключившись на сеть сбыта, предназначенную исключительно для продажи автопогрузчиков.

Разумеется, в разных отраслях ключевые факторы успеха находятся в разных функциях, областях, каналах сбыта и т.д. Как видно из рис. 3.2, ключевые факторы, обеспечивающие высокую прибыль и хорошую рыночную долю в указанных отраслях, приходятся на разные этапы потока функциональных видов деятельности, который начинается с добычи сырья и заканчивается предоставлением услуг потребителям. Например, в урановой отрасли важный этап — добыча сырья, потому что низкокачественная руда требует более сложной и дорогостоящей обработки. А поскольку цена на уран одинакова и не зависит от производителя, выбор источника урана, по сути, определяет прибыль каждого производителя.

В производстве каустической соды, наоборот, решающим фактором является производственная технология. Так как ртутный метод более чем в два раза эффективнее метода полупроницаемых мембран для получения соды того же качества, прибыль компании, которая использует последний метод,

будет меньше прибыли конкурентов, как бы она ни старалась снизить дополнительные издержки. Следовательно, выбирая технологию полупроницаемых мембран, производитель соды изначально соглашается занять менее выгодное положение относительно конкурентов.

Разумеется, в приведенной выше модели, как и в любой другой, существуют исключения. Иногда в эти базовые принципы может вмешиваться государственное регулирование, например, создается режим наибольшего благоприятствования для менее экономически привлекательной, но более экологически чистой технологии, которая позволяет уменьшить загрязнение ртутью.

Еще один интересный пример ключевого фактора успеха мы видим у производителей лифтов. В Японии ни у кого не хватает терпения ждать по несколько часов, пока его спасут из застрявшего лифта. Поэтому, когда компания решает войти в этот бизнес, она автоматически обрекает себя на внедрение и поддержание дорогостоящей сервисной сети. Это, так сказать, обязательный вступительный взнос. А затраты на обслуживание — решающий фактор, который определяет рентабельность любой компании, производящей лифты.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА: ЗНАНИЕ ПЛЮС ДЕЙСТВИЕ

Пытаясь определить ключевые факторы успеха (КФУ) для конкретной отрасли или бизнеса, стратег должен скрупулезно исследовать всю вертикальную цепочку рассматриваемой системы — от закупки сырья до послепродажного обслуживания потребителей.

В умах людей, которые непосредственно участвуют в какой-либо операции, все факторы обычно переплетаются между собой, складываются в сложную мозаику, скрывая отдельные этапы, из которых в действительности состоит эта операция. Выделить общую схему — первая задача стратега.

Это не значит, что корпоративный стратег должен одинаково подробно проанализировать каждый этап деятельности компании — от закупки сырья до обслуживания потребителей. Попытка добиться решительного преимущества по всем фронтам приведет к перенапряжению корпоративных ресурсов, какими бы большими они ни были. К счастью, контроля над одним или двумя ключевыми этапами обычно достаточно, чтобы создать конкурентное преимущество.

Интересно, что самый короткий путь к серьезному успеху — быстро перепрыгнуть в ряды лидеров, как можно раньше сконцентрировав главные ресурсы на единственной, стратегически значимой функции, стать в этой функции по-настоящему профессиональным и конкурентоспособным, после чего переместить консолидированные ресурсы на другую функцию, используя структуру прибыли, которую обеспечил достигнутый высокий статус. Все сегодняшние отраслевые лидеры начинали со смелого развертывания стратегий на основе КФУ.

И наоборот, большинство проигравших компаний, хотя их деятельность может иметь поверхностное сходство с деятельностью более успешных соперников, потерпели неудачу либо потому, что не сумели довести до совершенства функцию, в которой находятся самые важные КФУ, либо потому, что им не хватило педантичности и упорства использовать КФУ в полной мере.

Успех не приходит автоматически только потому, что компания знает, где находятся ее ключевые факторы успеха. Стратег должен обладать смелостью, чтобы играть и идти на обдуманные риски. Это испытание — стратегическое решение — своего рода узкие ворота, через которые должна пройти компания, если она хочет завоевать превосходство в жесткой конкурентной борьбе, особенно при прямой конкуренции.

Если вы сражаетесь с абсолютно равным соперником, эффективная и упорная работа в наиболее важных функциональных областях может быть единственным дифференцирующим фактором. Настойчивость компании Toyota в искоренении издержек и корпоративная программа улучшения управления компании Hitachi — хорошие примеры превосходного исполнения в областях, с которыми имеют дело все компании.

ГЛАВА 4