СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ

Руководители компаний не исключение. Чем напряженнее становится ситуация и чем настоятельнее требуется широкое видение, тем опаснее сужается их поле зрения. Это особенно характерно для менеджеров, которые одержимы идеей победить и рассматривают все с позиции победы или поражения. Будучи в шорах, они не способны увидеть имеющийся широкий простор для маневров. Но если они попробуют переключиться с режима «успех любой ценой» на режим «избежать худшего», они сразу увидят множество приемлемых вариантов.

И в Японии, и на Западе крах крупных компаний — не редкость. Но я не знаю ни одного случая, когда компания не могла резко изменить направление, пока не стало слишком поздно. Я заметил, что в какой-то момент руководство просто перестает видеть разумные варианты, которые еще имеются, и упрямо идет, ведомое постоянно сужающимся туннельным видением, по пути к разрушению.

 

ЗАБЛУЖДЕНИЕ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»

В реальном мире ни одна компания не способна оперировать в рамках четкой, черно-белой, основанной на принципе «да-нет» двоичной системы. Ее реакции на окружающую среду, на результаты, которых она может достичь через свои стратегические инициативы, подчиняются принципу, свойственному всем органическим процессам: принципу бесконечной изменчивости. Абсолютный успех может быть недостижим, но проблемы можно взять под контроль, препятствия можно преодолеть, а худшего можно избежать. Хотя порой руководству приходится буквально сражаться за выживание, всегда есть шанс на возрождение, пока компания не стала банкротом.

Когда я работаю с компаниями, которые уже находятся в пределах видимости от успеха или уверенно стоят на пути к нему, моя задача как профессионального консультанта — помочь руководству поставить идеальную цель и выработать конкретные меры ее достижения. Для компаний, находящихся на спаде или идущих к катастрофе, я почти всегда пытаюсь представить наихудший возможный вариант развития событий и затем разработать пути и средства его предотвращения.

Стратегическое деловое мышление должно вырываться за пределы узкого туннельного восприятия, в ловушку которого попался олень на скоростной магистрали. Оно должно подкрепляться ежедневными творческими усилиями и постоянной тренировкой логического мышления. Успех нужно заработать; он не приходит неожиданно. Нельзя в повседневной деятельности компании руководствоваться слепым оптимизмом, а стратегическое мышление применять от случая к случаю, при столкновении с неожиданными препятствиями. Руководители компаний должны развить у себя привычку мыслить стратегически, и должны делать это как нечто само собой разумеющееся. В идеале они должны подходить к стратегическому мышлению с подлинным энтузиазмом, как к стимулирующему умственному упражнению.

Чтобы стать успешным стратегом, требуется постоянная практика в стратегическом мышлении. Это инструмент повседневной деятельности, а не секретное оружие, которое в хорошие времена можно прятать подальше в чулане и доставать, когда наступают плохие.

Не существует готовых к употреблению упакованных стратегий, лежащих в широком ассортименте на полке супермаркета. Построение стратегии — это логичный продукт привычных мыслительных процессов человека. Другими словами, это продукт долгосрочной философии, а не краткосрочных мыслительных усилий. По сути, стратегическое мышление — это проявление вашего отношения к жизни. Но, как и любая другая творческая деятельность, искусство стратегического мышления приводит к наиболее впечатляющим результатам, когда соблюдаются определенные принципы и сознательно обходятся стороной некоторые ловушки.

 

ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ

Охватывая весь спектр имеющихся вариантов и регулярно взвешивая вероятные вложения и отдачу, настоящий стратег способен гибко реагировать на неизбежные изменения ситуации, с которыми сталкивается его компания. Такая гибкость мышления в свою очередь увеличивает его шансы на успех.

Изучение вариантов требует от нас задавать вопросы «что — если?». Например: «Если бы ситуация разворачивалась так-то и так-то, какой образ действий был бы для нас наилучшим?» Но что касается умственной работы, то тут мы на самом деле очень ленивы. Возможно, это связано с недостатком уверенности в себе с точки зрения самого мыслительного процесса. Какой бы ни была причина, мы не любим уводить свой разум слишком далеко или очень серьезно рассматривать вопросы «что — если?».

В некоторых компаниях менеджеры давно оставили любые притязания на смелое мышление. Они превратились в простых наемных работников, начисто лишенных предпринимательской жилки и состязательного духа, а ведь именно эти качества нужны для победы в любом сражении. Мыслительный процесс директора по маркетингу, разрабатывающего продуктоворыночную стратегию, мало отличается от мыслительного процесса военачальника, составляющего стратегический план пехотного сражения. На самом деле у этих двух процессов очень много общего. Прежде всего важность прагматизма в достижении цели.

Опасность стремления к совершенству. Конкурируя за долю рынка, нет смысла пытаться разработать «совершенную» стратегию. Рыночная доля зависит от суммы ваших продаж и продаж ваших конкурентов; следовательно, чтобы обойти конкурентов, достаточно стратегии минимального превосходства.

Что жизненно важно, так это время. Самая блестящая стратегия будет абсолютно бесполезной, если она не учитывает постоянно меняющихся рыночных тенденций. Ключ к победе — разработать такую рыночную стратегию, которая даст преимущество, пусть самое незначительное, над конкурентами, и затем реализовать это преимущество точно в нужный момент.

Это похоже на задачу военачальника — разведать (или спрогнозировать как можно точнее) численность неприятельских войск и его предполагаемые действия и на основе этого знания или прогноза разработать стратегию, которая позволит быть на шаг впереди врага. Победа достается той стороне, у которой на поле боя остался хотя бы один солдат. Поэтому, особенно в условиях численного превосходства, очень важно ввести свои войска в бой как можно раньше, не тратя понапрасну время и силы. Если военачальник боится взять на себя ответственность и откладывает решительные действия из страха понести потери, скорее всего он обнаружит, что его батальоны либо разбегаются, либо гибнут.

Военный стратег должен решить, как далеко он может зайти в поиске идеальной стратегии, и определить степень доработанности, свыше которой стремление к совершенству становится помехой. Если же стратег решительно настроен разработать стратегию, лишенную даже мелких недостатков, ему и его штабным офицерам потребуется абсолютно точная и исчерпывающая информация и, главное, он не должен быть ограничен во времени. Военачальник, который стоит на вершине холма посреди поля боя и делает последние штрихи на безупречной картине победы, а в это время его армию теснят назад, столь же некомпетентен, как генерал, который проигрывает сражение из-за вопиющего просчета.

Теперь, думаю, понятно, почему я сравниваю стратегическое мышление в бизнесе и военном деле. В задаче военного стратега и задачах бизнес-стратегов из высшего и среднего управленческого звена есть общее: понимание состояния рынка, объективная оценка сил и слабостей своей компании, быстрое изменение направления при необходимости и расчет прибылей и убытков, возможных в результате того или иного управленческого действия. Но и бизнес-стратег, и военный стратег склонны попадать в ловушку стремления к совершенству.

Одержимость деталями. Родственный стремлению к совершенству порок — робость. Очень многие люди, занимающие ответственные руководящие посты, кажется, не способны принимать самостоятельные своевременные решения. Кто-то из них поднялся по служебной лестнице, опираясь на чужие суждения. Кому-то может не хватать необходимой базовой информации или умения должным образом анализировать информацию, которую они получают. Но даже компетентный, хорошо информированный, обладающий аналитическим умом управленец может страдать от одержимости деталями, которая ведет к потребности все уточнять, и от боязни утверждать, что то-то и то-то совершенно правильно и верно. В основе этой боязни лежит интеллектуальная робость — недоверие к любым точным ответам, безнадежное ощущение того, что проблемы слишком сложные и разносторонние, чтобы иметь четкое однозначное решение. Это классический пример самореализующегося пораженчества.

Существует простое и эффективное средство для руководителей, склонных чрезмерно беспокоиться о деталях при составлении общего суждения, вероятность правильности которого составляет всего 90%. Они должны записать на бумаге все области неопределенности; оценить вероятность положительного или отрицательного исхода для каждого неопределенного события; оценить вероятное воздействие на общий результат, если исход каждого такого события будет отрицательным. Если окажется, как это часто бывает, что отрицательный исход всех неопределенных событий не окажет существенного влияния на общий результат, руководитель может и должен отставить неопределенности в сторону и смело составлять общее суждение.

Выбрав направление, многие успешные японские предприниматели, например Коносуке Мацусита и Соисиро Хонда, упорно претворяли в жизнь свои планы, невзирая на мелкие отклонения в обстоятельствах. В отличие от них многие крупные компании при разработке стратегических планов настаивали на тщательной проработке всех деталей. В результате они упускали множество благоприятных возможностей для бизнеса. А порой бывает и так, что компании старательно шлифуют детали стратегического плана, само направление которого ошибочно.

Шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев на палубе «Титаника». Например, попытки улучшить точность механических часов сегодня совершенно бессмысленны, поскольку с появлением кварцевых осцилляторов точность перестала быть проблемой. Реальной стратегической проблемой может быть выбор — разработать более дешевые механические часы с приемлемой точностью для продажи на рынках развивающихся стран, где даже самые дешевые часы считаются роскошью; переключиться на производство электронных часов; внедрить программы, которые позволяют обеспечить более высокую добавленную стоимость (например, благодаря имиджу или дизайну) по сравнению с конкурентами, предлагающими такую же точность.

 

СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРАХ

Как ни странно, но менеджеру, которому удалось избавиться от стремления к совершенству в описанном смысле, в другой области стремление к совершенству все же потребуется. В одной области навязчивая дотошность необходима и оправданна — в поисках ключевых факторов успеха стратегический мыслитель не может позволить себе ничего иного, кроме стремления к совершенству.

В любой деловой ситуации конечный результат по существу определяется лишь несколькими из огромного числа действующих факторов, поэтому успешной будет стратегия, которая возьмет под контроль или умело задействует эти несколько факторов. Мы называем их ключевыми факторами успеха.

Например, для непрофессионала банковское дело кажется неимоверно сложным бизнесом, понять который под силу только самым изощренным умам. В каком-то смысле это действительно так. Однако главный ключевой фактор в банковском деле абсолютно прост и понятен: научиться находить дешевые деньги и ссужать их под возможно более высокий процент, т.е. подобрать правильное «сочетание», при котором стоимость капитала для банка будет минимальной, а доходы на него — максимальными.

В судостроении и производстве стали после выбора определенной производственной технологии ключом к превосходству станут положительные эффекты масштаба производства. В пивоварении ключевой фактор — также эффект масштаба, но в распространении, а не в производстве. Если взять мороженое, то здесь два ключевых фактора: контроль сезонных колебаний спроса и обеспечение рентабельных холодильных мощностей в системе сбыта.

Стратег никогда не теряет из виду ключевых факторов успеха в том бизнесе или деятельности, за которые он отвечает. Постоянно помня о них, он выстраивает свою стратегию — стратегию не тотальной войны по всем фронтам, а стратегию ограниченных военных действий по нескольким фронтам, где находятся эти ключевые факторы. Только стремление к совершенству в ключевых факторах — не больше и не меньше — обеспечивает прибыль. Другими словами, именно фокусирование на ключевых факторах определяет направление или ориентацию деятельности, которую мы называем стратегическим мышлением.

 

НАЙТИ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Когда мне как консультанту приходится сталкиваться с незнакомым бизнесом или отраслью, первым делом я обязательно спрашиваю у специалистов: «В чем секрет успеха в вашей отрасли?» К сожалению, я редко получаю прямой и точный ответ на этот вопрос, поэтому я провожу исследование, задавая множество других вопросов под самыми разными углами, чтобы как можно быстрее выдвинуть гипотезы о возможных ключевых факторах успеха. Как правило, в ходе таких расспросов становится понятно, какие виды анализа необходимы, чтобы подтвердить или опровергнуть мои гипотезы. Этот метод — сначала определить наиболее вероятные ключевые факторы успеха, а затем подтвердить или опровергнуть свои предположения — позволяет стратегу очень быстро добраться до сути проблемы.

Путешествуя по США, я однажды оказался в самолете рядом с директором одной из крупнейших в стране лесозаготовительных компаний. За пять часов полета можно узнать очень много полезного, и когда разговор коснулся бизнеса, я спросил: «Какие факторы ключевые для успеха в вашей отрасли?» К моему удивлению, он, не задумываясь, ответил: «Владеть большими лесными участками и максимизировать выход пиломатериалов».

Первый ключевой фактор был относительно прост: приобрести хорошие лесные участки. Но второй требовал дальнейших разъяснений. Соответственно, мой следующий вопрос был такой: «Какую переменную или переменные вы контролируете, чтобы максимизировать выход пиломатериалов с конкретного участка?»

Директор ответил: «Ключевая переменная — скорость роста деревьев. Как правило, рост деревьев зависит от двух факторов: количества солнечного света и количества воды. Леса, которыми владеет наша компания, не имеют в достаточном количестве ни того, ни другого. В Аризоне и Юте, например, солнечного света более чем достаточно, но мало воды, поэтому деревья там растут очень медленно. Если бы мы смогли дать деревьям в этих штатах достаточно воды, они вырастали бы менее чем за 15 лет вместо 30, как сейчас. Поэтому в настоящее время самый важный проект для нас — найти способы, как это сделать».

Впечатленный тем, что директор знает, как разработать стратегию на основе ключевых факторов успеха, я выдвинул свое предложение: «Тогда на участках с противоположными условиями, где много воды, но мало солнечного света — например, в низовьях реки Колумбия — ключевыми факторами может быть использование удобрений, чтобы ускорить рост деревьев, и выбор таких пород деревьев, которые не требуют много солнечного света».

Установив за несколько минут общие рамки того, о чем мы собирались говорить, я провел остаток долгого полета с большой пользой для себя, подробно узнав от директора о каждом затронутом факторе.

 

БРОСЬТЕВЫЗОВ ОГРАНИЧЕНИЯМ

Если, взявшись за разработку стратегии, вы сначала подумаете о всех вещах, которые сделать нельзя, и затем спросите себя, какие возможности у вас остались, вам почти наверняка не удастся вырваться из существующей ситуации. Именно это и беспокоит меня больше всего в беседах с руководителями. Когда в какой-нибудь области возникает проблема, первым делом я стараюсь узнать, как рассматривают эту проблему менеджеры, ответственные за эту область, и затем — какие у них есть предложения по ее решению. Почти всегда я сталкиваюсь с примерно следующим отношением: «Учитывая, как обстоят дела, мы можем сделать немного. Корпоративное руководство не понимает, что происходит... Наши люди не те, что были раньше... Правительство своими постановлениями подрезало нам крылья... Мы заведомо обречены на провал; у них (конкурентов) слишком сильное влияние на дистрибьюторов, и нет никакого способа их обойти».

Как человек со стороны, я могу объективно взглянуть на ситуацию, поэтому спрашиваю: «Скажите, какие конкретно ограничивающие факторы убедили вас в том, что ничего нельзя сделать?» Так мы начинаем конкретизировать ограничивающие факторы и условия, скрывающиеся за общими пессимистичными фразами.

Мой следующий вопрос: «Какие возможности открылись бы перед вами, если бы все эти ограничения были устранены?» Если они считают, что главными препятствиями являются такие факторы, как персонал, финансовые средства или корпоративный имидж, я прошу их представить, что они получили полную свободу действий во всех этих вопросах, и в общих чертах описать, как бы они решили проблему в этом случае. После некоторой паузы они нерешительно говорят: «Ну, наиболее желательным решением было бы...» или «В идеале...». Тогда я понимаю, что указал им правильный путь.

Если вы сможете представить идеальное положение дел, даже если оно выглядит недостижимым на настоящий момент, то ограничения, которые казались непреодолимыми, могут предстать в совершенно ином свете как потенциально преодолимые преграды на пути к идеальному решению. Далее, стратегическое мышление можно сосредоточить на поиске способов устранить эти преграды.

Когда внутри организации нет общего понимания идеальной цели и препятствий для ее достижения, энергия руководителей рассеивается в разных направлениях, и решение проблемы становится невозможным. Но когда общее понимание достигнуто, люди могут сосредоточить все силы на одном направлении и расчистить путь к движению вперед. Запомните: если открыто бросить вызов ограничениям, в большинстве случаев вы обнаружите, что в действительности эти ограничения не такие уж грозные и непреодолимые, как казались.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ШИЗОФРЕНИЯ

Одна корпорация по причинам слишком сложным, чтобы их здесь объяснять, решила разделить производство и продажи на две отдельные компании. Два раза в год проводились совместные планерки, на которых устанавливались отпускные цены и определялся объем производства каждой модели продукции на ближайшие шесть месяцев. Однако со временем компании начали рассматривать друг друга как соперников, и полугодовые собрания превратились в арену взаимного недоверия и конфликтов. Люди в компаниях начали воспринимать эту проблему как неразрешимую.

Но более пристальный взгляд показал иное. Удивительно, но у этих компаний не было общей базы данных на этапе планирования. Каждая составляла собственные сметы и рыночные прогнозы, и, поскольку все вопросы обсуждались исходя из собственных, полученных в одностороннем порядке цифр, решения, которые удовлетворяли бы обе стороны, были невозможны в принципе.

Так как эти компании по существу были двумя разными функциями обычной интегрированной компании, стало очевидно, что решение проблемы кроется в какой-либо форме централизации. В данном случае было создано новое управление, объединяющее обе компании, а два отдела планирования сведены в одну группу, ответственную за разработку единого плана.

 

ВОПРОС ОТНОШЕНИЯ

В этой книге я не предполагал рассматривать конкретные решения конкретных проблем. Проблемы и их решения столь же разнообразны, как отпечатки пальцев. История, окружение и прошлый опыт компании — все оказывает свое влияние, делая каждую проблему уникальной. В мире бизнеса нет готовых решений конкретных стратегических проблем.

Но я хотел доказать, что если изменится отношение тех, кто должен решать проблемы, возможно чудо. Весь секрет заключается в том, чтобы научиться с самого начала рассматривать ситуацию с точки зрения «что мы можем сделать?», а не «чего мы не можем сделать?», а затем упорно, одно за другим, устранять ограничения, из-за которых возможное казалось невозможным.

Деятельность компании — это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление — команда проиграет. Но если рулевой — отличный навигатор, то команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно.

ЧАСТЬ II

Построение

успешных

стратегий

ГЛАВА 8