Коротко о главном

Сегодня едва ли не каждый хочет быть хозяином своего дела. Происходит так потому, что, с одной стороны, существует некий посыл от государства, транслирующего мысль о том, что быть предпринимателем – это важно и нужно. И это действительно так: в развитых странах субъекты предпринимательства, в частности малый бизнес, дают от 50 до 80% ВВП. В России же эта цифра равна 20%, и совершенно очевидно, что развитие предпринимательства – это развитие экономики в целом.

С другой стороны, кроме государственного, существует также личный посыл: бытует мнение, что, став предпринимателем, человек решит если не все свои проблемы, то большинство. Здесь ошибки сразу две: во-первых, если и решатся какие-то старые проблемы, то добавятся новые, доселе неведомые. Во-вторых, успешным предпринимателем может стать далеко не каждый. О том, какие именно качества обеспечивают предпринимательскую успешность, я расскажу в третьей части книги. В первой же хочется коснуться темы предпринимателя и предпринимательства как такового – в исторической перспективе. Ведь сама история появления этого класса и множество попыток трактовать – то есть осмысливать – термин «предприниматель» пока не дают полного понимания феномена предпринимательства вообще.

Российское предпринимательство развивалось в особых условиях, а в конце ХХ века практически формировалось заново. По сути, нашему предпринимательству чуть больше двух десятков лет, и только часть из них – время цивилизованного, «умного» бизнеса, а не рэкет-стратегии «отнять и поделить». Поэтому важно знать, откуда «ноги растут» у сегодняшнего бизнеса; какой путь прошли современные «люди дела», имеющие бизнес больше 20 лет, какие уроки вынесли из истории.

Также эта часть служит своего рода «договором о терминах», что является необходимым условием не только для деятельности научных сообществ, но и для бытовой коммуникации: ведь это то, что обеспечивает взаимопонимание. Часто мы не можем договориться друг с другом, потому что вкладываем совершенно разное значение в одни и те же слова. Мы разберемся в том, что обозначают понятия, активно используемые как по отношению к предпринимательской среде, так и внутри нее. Выясним, чем, например, отличаются друг от друга «бизнесмен», «предприниматель» и «менеджер» и что такое на самом деле «малый, средний и крупный бизнес».

Дав определение предпринимателю как таковому, мы рассмотрим, какие классификации существуют внутри этой группы; чем предприниматели отличаются не только от людей, не занятых бизнесом, но и друг от друга. Эта информация станет отличной платформой для изучения конкретных качеств характера, которые делают успешными одних и неуспешными других.

 

Глава 1

В мировом контексте

Осмысливание термина «предприниматель» в историческом контексте – тема, казалось бы, не очень важная. Особенно для тех, кто хочет получить результат здесь и сейчас. Между тем информация, содержащаяся в этой главе, – это «база», подобная знанию истории своей страны или собственной родословной. Информация, без которой невозможно эффективно планировать и строить будущее.

Понятие «предприниматель» (англ. еntrepreneur) и «предпринимательство» впервые в современном смысле употребил в XVIII веке английский экономист и банкир Ричард Кантильон, автор знаменитого «Эссе о природе торговли вообще». Именно тогда появилось понятие «рыночной экономики», основанной на товарных сделках – обменах. Важную функцию в таких сделках играли торговые посредники. Именно их, несущих бремя риска и финансовой неопределенности, Кантильон называл «предпринимателями», характеризуя как людей, устремленных в будущее, рискующих и готовых к потерям.

Интересно то, что предпринимателями Кантильон считал всех, кто не имеет стабильных доходов и сталкивается с рисками: купцов, ремесленников, фермеров и даже разбойников и нищих.

В том же XVIII веке один из основоположников современной экономической теории, шотландский экономист и философ-этик Адам Смит в своем главном труде «Богатство народов» определяющим признаком предпринимательства называл получение прибыли и обозначал предпринимателя как собственника капитала.

Однако французский экономист Жан-Батист Сэй, имевший, как и Кантильон, предпринимательский опыт (владел ткацкой фабрикой), утверждал иное: предприниматель – не капиталист. Он – организатор производства, не обязательно имеющий собственность. Сфера, в которой работает предприниматель, может быть любой: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т. д.

Комментарий 1.

Согласно этимологии, учении о происхождении и правильном толковании смысла слов, «предприимчивость» происходит от прилагательного «предприимчивый» и глагола «предпринимать». Далее – из праславянской формы от которой в числе прочего произошли старославянскоие,, а также,, то есть близкие глаголы и (по данным словаря М. Фасмера). В английском языке также этимологически связано с глаголом («брать»). То есть предприимчивость – это некие активные действия, которые приводят к получению чего-либо. jьmet, jęti, имети имамьвъзяти възьмииметь взять enterprise to take

Согласно толковому словарю Ушакова предприимчивость – это находчивость, соединенная с энергией и практичностью. Синонимы: авантюристичность, активность, деловитость, инициативность, ловкость, смелость, умение находить выход в затруднительных обстоятельствах, энергичность.

Конец комментария 1.

В общем, теорий было великое множество. Объединяло их одно: все они рассматривали предпринимателя только с точки зрения его функций. Разве что Жан-Батист Сэй в свое время высказывал важную и нужную теорию, согласно которой предпринимательство не является неотъемлемым атрибутом капитализма. То есть роль предпринимателя определяется не внешними обстоятельствами, а некими внутренними свойствами человека, которые проявляются в любых социально-экономических условиях.

Собственно, это было началом разговора о предпринимателе как об особом типе человека. И продолжил эту тему знаменитый австрийско-американский экономист и социолог Йозеф Шумпетер, живший и работавший почти сто лет назад, в конце XIX – начале ХХ века, и создавший портрет предпринимателя, по большому счету, актуальный и по сей день.

Шумпетер назвал несколько отличительных свойств предпринимателя. Он отметил, что предприниматель не обязательно является капиталистом, так как не всегда обладает правом на имущество: к примеру, предпринимателю может принадлежать производство, но помещение, где производство расположено, он может арендовать.

Еще одни интересный момент – специфическая мотивация. Свою бурную деятельность предприниматель разворачивает не для быстрейшего удовлетворения своих потребностей, а совсем для других целей – для создания предприятия, победы над конкурентами, преодоления возникающих трудностей.

Также Шумпетер отметил важную черту предпринимателя – новаторство. Причем, по версии Шумпетера, новатор – не изобретатель. Он – человек, не создающий новое, но внедряющий его. Придумывающий новые комбинации и уникальные способы организации пространства, открывающий новые рынки сбыта. Именно этим предприниматель отличается от менеджера, не реализующего нововведения, а лишь выполняющего рутинную работу. Кстати, об отличиях менеджера и предпринимателя как такового Шумпетер заговорил первым из исследователей.

Комментарий 2.

Основатель первой крупной сталепромышленной компании в США Carnegie Steel Company знаменитый сталепромышленник и мультимиллионер Эндрю Карнеги сделал свое состояние в сталелитейной промышленности благодаря инновационному подходу. Мистер Карнеги, тогда еще не миллионер, однажды из газет узнал, что из отходов угольной промышленности можно производить кокс, более эффективный, чем уголь, но не используемый в Америке. То же самое с чугуном, который в то время был широко распространен в производстве рельсов и мостов: сталь была и прочнее, и дешевле. Внедряя эту идею на американский рынок, Карнеги сделал свою компанию крупнейшим производителем чугуна, стальных рельсов и кокса в мире. В 1888 году Карнеги купил своего конкурента – Гомстедский металлургический комбинат. К 1889 году производство стали в США превысило аналогичное стали в Великобритании.

Конец комментария 2.

Однако при способности к новаторству предпринимателю «по Шумпетеру» свойственна и узость кругозора, которая, как считал исследователь, очень ему полезна: ведь благодаря некоторой интеллектуальной ограниченности предприниматель не тратит силы и время на сопоставление множества вариантов, а концентрируется на одной задаче и быстро принимает решение.

Книга Йозефа Шумпетера «Теория экономического развития» была написана в 1911 году, более ста лет назад. Между тем именно в ней содержится определение предпринимателя, актуальное и на сегодняшний день. Шумпетер первым подчеркнул особую роль предпринимателя в мировой экономике. Он считал, что экономическое развитие – это не просто количественный рост производства в результате вложения финансовых и материальных ресурсов, но результат действия неких внутренних механизмов, ведущих к качественным изменениям в экономике. Ключевую роль в этих изменениях играет предприниматель: ведь именно он создает новые комбинации и методы производства, тем самым нарушая равновесное состояние в экономике и обеспечивая ее развитие.

Комментарий 3.

Триумфальный путь будущего создателя знаменитой гостиничной империи Конрада Хилтона начался с маленького отеля в городке Сиско. Это было старое здание, в вестибюле которого томилась толпа жаждущих получить ночлег хотя бы в холле. Тридцатилетний Конрад разговорился с хозяином, признавшимся, что с удовольствием продал бы этот «поганый бизнес».

Купив отель, мистер Хилтон сразу принялся за модернизацию: переоборудовал столовую в еще одну спальню, превратил нелепые колонны в холле в стеклянные витрины с газетами, журналами, бритвенными лезвиями, зубными щетками и многим другим. Последнее решение в будущем станет одним из ноу-хау корпорации Hilton Hotels: все, что вам нужно, от зубной щетки до утюга, вы можете получить в гостинице. В итоге каждая колонна принесла Хилтону прибыль в 8 тысяч долларов. Постепенно обветшавшее здание превратилось в приличное прибыльное место.

Конец комментария 3.

Я бы добавил от себя, что интересы и влияния предпринимательства как класса шире экономики. Его роль выходит за рамки добычи рубля, из которого мы в том числе платим налоги в бюджет. Предпринимательство влияет на другие социальные классы и формирует новые ценности. Причем я говорю не о глобальных корпорациях. Скорее наоборот, отношение к любой стране и государству формируется часто под влиянием модели поведения малого бизнеса. Вас невкусно и дорого накормили в ресторане или в гостинице поселили в плохом номере. Какова ваша реакция? Правильно: «Какая чудовищная страна!» А если администратор отеля, извинившись, быстро исправит ошибку? «Какие молодцы! И вообще страна у них хорошая».

Это важно не только с точки зрения конкуренции и клиентоориентированности конкретного кафе или гостиницы. Это важно в масштабах государства: ведь турист, приехавший в страну, завтра может стать инвестором или потенциальным владельцем бизнеса, который способен привнести новые знания, технологии, ресурсы. Конечно, при условии, что ему будет комфортно в наших отелях и ресторанах. Поэтому так значительна роль малого бизнеса – не только для экономики, но и для политики и даже культуры страны. Поэтому так важны те, кто может и умеет работать хорошо.

Йозеф Шумпетер первым заговорил еще на одну очень интересную тему, к которой мое исследование имеет прямое отношение. Если Жан-Батист Сэй говорил о внеисторическом характере предпринимательства, отмечая его независимость и от времени, и от экономических реалий, то Шумпетер рассматривал понятие «предпринимательство» с точки зрения не только истории и экономики, но и психологии. Шумпетер определял предпринимательство как некий дар, свойство человеческого характера, на которое не могут повлиять классовая и социальная принадлежность его обладателя. То есть предпринимательство «по Шумпетеру» – это не только новаторство, но и умение рисковать, вера в собственные силы, ощущение ответственности, сильная воля и развитая интуиция. В общем, особый характер, не зависящий от классовой принадлежности и внешних обстоятельств.

 

Глава 2

Обстоятельства места

Зарубежное и российское предпринимательство развивались по разным сценариям. Однако самое главное, основное различие было и остается не в принципах и специфике предпринимательства, а в отношении к нему.

Как-то на заре становления моего бизнеса я заявил своему американскому партнеру: «Западные технологии продаж у нас не работают». «Эдвард, под одеждой все мы одинаковы», – ответил мне партнер. С тех пор я повторяю эту фразу всегда, когда слышу рассуждения об особенности российского пути.

Я готов разочаровать многих: простите, друзья, но принципиальной разницы между ведением бизнеса на Западе или на Востоке не существует, и законы маркетинга красноречиво это подтверждают. Все отличия – в частностях, в нюансах.

Везде, будь то Эмираты, где продавец бежит за вами, пока что-то не продаст, или Италия, где в сиесту вас выставляют из магазина, первым пунктом идет понимание спроса и его удовлетворения: не стоит продавать шелковые шарфики на Чукотке или роскошные шубы в Сахаре. И еще более важное – управление потребительскими предпочтениями, умение их формировать, удовлетворять и создавать новые рынки.

К примеру, еще 20 лет назад в Тюмени мало кто задумывался о том, что питьевую воду надо фильтровать. Когда я начинал этот бизнес, многие говорили: «Ты с ума сошел, кто будет покупать твои фильтры, мы как пили воду из-под крана, так и будем пить»… Прошло 20 лет. Сегодня сложно найти человека, который прежде, чем использовать воду, не поинтересуется, очищенная ли она. По сути, мы сформировали потребность в чистой воде, тем самым создав рынок, на котором только в Тюмени работают более 100 предприятий, а моя компания «Кванта+» входит в число лучших в России в области водных технологий.

Сегодня экономика нашей страны интегрирована в мировую, мы живем и развиваемся по одним законам. Это и радостно, и удивительно, если учесть, что зарождение предпринимательства в Европе и России происходило в совершенно разных условиях.

К примеру, в Европе экономическое развитие связывают с Реформацией, религиозным движением XVI – начала XVII века против католической церкви, породившим одно из трех главных направлений христианства – протестантизм. Появившись в Германии, он охватил Европу, а впоследствии с переселенцами был экспортирован на Новую землю – в Америку. Изменение религиозного сознания привело к формированию нового экономического мышления.

«Протестантская трудовая этика» – термин, введенный в общее употребление в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером. Основывалась она на труде, который воспринимался как добродетель, и богатстве, как следствии упорного правильного труда и хорошо исполненного долга перед Богом. Протестанты возводили в культ трудолюбие, бережливость, честность, расчетливость. Труд «по-протестантски» приобретал черты своеобразного мирского аскетизма: материальное вознаграждение полагалось не употреблять лично, а экономить, вкладывать в дело. Именно протестантская этика, по предположению Вебера, закрепилась в общественном сознании как «дух капитализма».

Что же касается предпринимательства на Руси, то историки предлагают разные теории его возникновения. Одни называют IX век, то есть времена дохристианской Руси, относя к предпринимательству купечество. Другие связывают зарождение предпринимательства с появлением в XVII веке предприятий нового типа – мануфактур. Тогда из крупных купцов формировались первые династии промышленников-предпринимателей: Никитниковы, Светешниковы, Шорины, Филатьевы, Строгановы, Демидовы.

Третья группа исследователей не согласна применять слово «предприниматель» к русскому человеку вплоть до второй половины XIX века, определяя предпринимателя как человека универсального, способного действовать в любой сфере и отрасли. В дореформенной России существовали разные типы «людей дела»: заводчики, фабриканты, купцы, процентщики, подрядчики, лавочники. Но не было этакого ловкого универсала, готового заниматься любой деятельностью, от заводского производства до торговли.

Реформации в России не случилось. Но возникло явление, схожее с ней, – и называлось оно раскол (образование старообрядчества).

Старообрядчество и протестантизм при всех своих довольно существенных различиях имели одно важное сходство – доминирование мотива труда и прибыли как главного условия спасения. То есть обычной бытовой деятельности человека придавался глубоко нравственный, даже религиозный смысл. В российском обществе конца XIX – начала XX века старообрядцы занимали лидирующие экономические позиции во многом благодаря особому отношению к труду, производству, собственности, товару, людям, создающим и потребляющим эти товары. Основой развития российской легкой промышленности стали мануфактуры знаменитых старообрядцев – купцов-промышленников Рябушинских, Морозовых, Кузнецовых.

Комментарий 4.

Макс Вебер утверждал: в протестантских странах экономика развивается лучше, чем в католических и православных. Современные исследования подтверждают правоту немецкого философа. В настоящее время протестантизм является преобладающим вероисповеданием в Скандинавских странах, США, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии. В Германии, Нидерландах, Канаде, Швейцарии протестантизм является одним из двух основных вероисповеданий (наряду с католицизмом).

Конец комментария 4.

Между тем в Библии говорится: «Удобнее верблюду пройти сквозь игольное ушко, нежели богатому войти в Царство Божие». Старообрядцы, существовавшие на Руси в положении социальных изгоев, достигали успеха, что называется, не благодаря, а вопреки. Ведь специфика нашей страны заключалась в противопоставлении этике труда чувства долга, распределения благ не по затраченным усилиям, а «по справедливости», боязни гордыни (плохо просить адекватную плату за свой труд). В православной традиции труд, направленный на служение эгоистическим интересам личности или человеческих сообществ, не богоугоден. К тому же на Руси всегда с недоверием относились к обогащению путем интенсивного и честного труда, считая, что такое невозможно в принципе.

Эту точку зрения отчасти поддерживают и в научных кругах. К примеру, доктор экономических наук, член-корреспондент Академии экономических наук и предпринимательства Валентин Катасонов утверждает, что русский человек не очень любил слово «предпринимательство», поскольку оно несло несколько негативный заряд. «Предприятие» и «предпринимательство», несмотря на многообразие значений, ассоциировались лишь с двумя моментами: получением барыша и авантюризмом и даже аферами.

Привнесенному с Запада слову «предпринимательство» с его чуждыми для русского человека смыслами Катасонов противопоставляет слово «домостроительство», подводя черту обобщением: «Русский человек в своей основной массе хочет быть соработником, участвующим в общем деле, имеющем более высокий смысл, чем просто получение барыша».

Комментарий 5.

Бизнес-моделям, которые выстраивали промышленники-старообрядцы в конце XIX – начале XX века, не грех поучиться и современным предпринимателям. Историк Алексей Устинов описывает, например, мощные старообрядческие инфраструктуры, суть которых заключалась в организации производства там, где жили рабочие, в отличие от западноевропейских стран, где на производство собирали разорившихся крестьян. То есть в России не деревня переселялась в город, а город рос там, где были села. Старообрядцы также по-особенному относились к человеческому капиталу: их предприятия были полностью крестьянскими. Старообрядческий купец – это просто богатый крестьянин, который выделился за счет каких-то определенных качеств: оборотистости, умения создать свое дело. В отношении к этому человеку со стороны его подчиненных соединялись как моральный авторитет, так и авторитет управленческий. Старообрядческие руководители всегда обращали внимание на то, чтобы их рабочие жили и трудились в комфортных условиях: строилось что-то навроде пансионатов, при которых открывались больницы, школы, библиотеки.

Конец комментария 5.

Так что отрицательное отношение к предпринимательству, прочно засевшее в головах граждан, точно знающих, что «наши люди в булочную на такси не ездят» и что «раз богатый – значит, украл», – это, к сожалению, установка, сформированная практически веками; постулаты советского прошлого взросли на религиозных мотивах греховности обогащения.

Собственно, наше поколение воспитывалось в этом же духе. Мы слушали на уроках истории про кулаков, помещиков и капиталистов, только и мечтающих о том, как выпить максимум крови из рабочего и крестьянина. Хотя даже в непробиваемой советской идеологии возникали бреши, в которые просачивалась неожиданная, нечаянная правда. Так, в фильме «Бронзовая птица» 1974 года выпуска пионер обзывает эксплуататором деревенского «недобитого кулака». В ответ кулак сует под нос пионеру жесткую, намозоленную от многолетней работы ладонь: «Если прокусишь – тогда я и правда эксплуататор».

Это было время, когда любое предпринимательство называлось спекуляцией и каралось в соответствии с Уголовным кодексом. Поэтому с наступлением перестройки мы учились предпринимательству практически с нуля, буквально наощупь воссоздавая прерванную когда-то традицию.

Сейчас вспоминать об этом и страшно, и смешно. Какие там правила эффективного бизнеса! Мы не могли и мечтать об этом, потому что не знали даже азов. Никакого опыта ведения собственного дела у нас не было: большинство новоиспеченных предпринимателей, и я в том числе, до 1990 года работали в госструктурах.

И тут надо отдать должное системе управления экономикой в Советском Союзе: встроенным в нее, нам не нужно было думать, изобретать новые пути. Этим занимались специально обученные люди. Мы поняли, что не умеем планировать, когда не стало советских плановых отделов. Исчезли отделы труда и зарплаты – ОТИЗы – и мы принялись осваивать науку измерения труда, выстраивать мотивации для сотрудников, разрабатывать материальные и нематериальные формы стимулирования. Все это раньше делалось за нас, мы просто не осознавали важности этих процессов, и в какой-то момент нам пришлось, собирая информацию по крохам, создавать у себя на предприятиях то, что раньше делала целая система.

Что касается нас, то почти все мы начинали свой бизнес с простейшей купли-продажи. Мы не имели понятия, что торговля – это тоже производство, в котором сам акт купли-продажи занимает не более 10%. У большинства не возникало мысли, что надо куда-то ехать и чему-то учиться. Какое там! Мы даже не могли сформулировать запрос, то есть сказать, каких именно знаний нам не хватает. Мое личное ощущение информационного провала возникло, когда моя компания вышла на определенный уровень, схема «купи-продай» перестала быть интересной и стала актуальной тема поиска новых подходов. Появились новые термины: производство, расширение сферы услуг, диверсификация, расширение географии и т. д. Для понимания, на сегодняшний день в компаниях, связанных с торговлей, из 100% сотрудников 5—10% продавцов – классический расклад для большинства предприятий.

Мы изобретали велосипед, придумывая давно известные схемы. Осознав, что рынок товаров не заканчивается местными производителями и существуют продукты иного качества, стали делать закупки за рубежом. Потом задались вопросом: почему мы возим товары издалека? А если наладить собственное производство? Попробовали – не получалось. Точнее, получалось плохо: сначала дело было в устаревшем оборудовании, а потом, когда закупили новое, – в человеческом факторе: на новых станках никто не умел работать. Возникла необходимость обучения персонала. Когда все условия были соблюдены, но производства все равно не набирали нужных скоростей, мы поняли, что чего-то не знаем, не учитываем каких-то нюансов. Мы стали искать ответ на вопрос, чего же нам не хватает, чтобы быть эффективными. Начали двигаться в сторону новых знаний, иной организации труда. Стали обучаться целенаправленно – менеджменту, построению бизнес-процессов. Посещали заграничные семинары, приглашать «импортных» ученых-тренеров.

Надо сказать, что бизнес-тренинги девяностых тоже были еще те. Я посещал все подряд: в Тюмени, Москве, Санкт-Петербурге. «Воды» на этих тренингах оказывалось больше, чем знаний, но с их помощью мы могли если не получить новую информацию, то хотя бы понять, чего нам не хватает и в какую сторону двигаться дальше.

На тот момент это были едва ли не единственные источники информации: отечественную бизнес-литературу еще не написали, а западные книги или не переводились на русский, так как спрос на них еще только формировался, или же описанный в них опыт оказывалось невозможно применить в наших «диких» реалиях.

Понятие «девяностые годы» для предпринимательства стало именем нарицательным; здесь идет речь не о датах, а, скорее, об исторических периодах развития, когда после развала одной модели экономики приходит другая. И в этот период становится востребованным и развивается определенный тип предпринимателей – ситуация, характерная для многих стран, не только для России. Девяностые прочно ассоциируются с «новыми русскими» в малиновых пиджаках или парнями в кожаных куртках, решающими экономические вопросы силовыми методами. Отчасти это верно. Не все были такими, но – большинство. Это было время, когда в лидеры выбивались напористые, агрессивные, сильные физически. Иные имели мало шансов противостоять криминалу, рэкету, а иногда и милиции, которая действовала еще хуже рэкета. Однако время изменилось, и сейчас из 60 тысяч предпринимателей Тюменской области едва ли наберется 60 человек (а это меньше 1%) из числа тех, кто начинал в девяностые. «Новые русские» проиграли в более стабильный период, когда беззаконие сменилось хотя бы относительным порядком, а среди качеств, необходимых предпринимателю, стали лидировать интеллект, коммуникативные навыки, знание технологии построения бизнес-процессов.

Состав участников предпринимательских игр в 1990-е годы был совершенно разношерстным и разнообразным, что во многом осложнило задачу исследователям, которые старались как-то систематизировать появившийся «бизнес-слой». Такое определение всей массе силящихся заработать в новом мире дала в своих трудах доктор экономических наук, академик РАН и разработчик методологии социологического знания в России Татьяна Заславская, одной из первых попытавшаяся осмыслить специфику нового класса. Собственно, классификация Заславской во многом отражает существовавший тогда хаос: в нее включены все популярные способы заработка, бытовавшие в то время (ошибка, которую повторили потом многие другие исследователи). В «бизнес-слой», по Заславской, вошли собственники крупных заводов, банков и бирж, директора, рядовые служащие, совмещающие работу в найме с ведением собственного бизнеса, руководители мелких и средних акционированных предприятий, работающие по найму, но располагающие значительными пакетами акций управляемых предприятий, и т. д. То есть в один класс были включены и собственники предприятий, и учителя, вынужденные «челночить», чтобы прокормить семьи, и деятели, занявшиеся бизнесом, поддавшись стадному принципу «все побежали – и я побежал». По большому счету, в предпринимательстве они оказались случайно, а некоторые из них таки вовсе не хотели себе такой доли и занимались бизнесом от безысходности. Когда экономическая обстановка более или менее нормализовалась, эти люди с облегчением вернулись в наем.

Работы Заславской я привел как пример первой попытки осмыслить новый класс. Предложенная ею классификация интересна и вполне отражает то, что происходило с бизнесом в переломный для нашей страны период. Собственно, актуальность данного исследования относится к девяностым, сегодняшнему дню оно уже не соответствует: настолько быстро происходят перемены в нашем «бизнес-слое», который, к слову, до сих пор не сформировался до конца.

Я понимаю, как странно звучит это утверждение на фоне сегодняшней популяризации предпринимательства. Однако стоит присмотреться – и станет очевидно, что я прав. О том, что процесс становления предпринимательства как класса не завершен, говорят два фактора. Первый – чрезвычайно низкий уровень производительности труда. Для примера: в России валовая выручка в среднем на одного работающего – 1 млн условных единиц в год. В странах Европы – от 5 до 10 млн. Образно говоря, если европейский специалист на производство вилки тратит 1 час, то наш российский – от 5 до 10. Мы не всегда и не везде можем создать конкурентоспособный продукт по многим причинам: нет должных знаний и опыта в организации большого предприятия, нужного количества специалистов, доступных финансовых ресурсов для того, чтобы разворачивать производство. Вполне рядовая ситуация для развивающейся экономики.

Комментарий 6.

Первый бизнес у меня появился в девяностых. В глазах большинства соотечественников я был, конечно, «воротила». На самом деле в тот период все деньги, что называется, шли в дело. То есть своим сотрудникам я зарплату платил, но сам экономил буквально «на животе своем»: на обед довольствовался чаем с крекерами. Один коллега любил заходить ко мне в кабинет с литровой кружкой чая и, под разговор, бывало, съедал мой недельный запас крекеров. Я не мог ничего ему сказать, потому что скрывал от сотрудников свою крекерную диету. Только смотрел на него и думал: «Так. Вторник без обеда… Среда тоже… Четверг пошел…»

Конец комментария 6 .

Второй фактор – скорость ротации. У нее есть два вида: внутренняя, когда движение происходит внутри рынка, и внешняя, из бизнеса в наем и обратно. Что касается первого вида, то по этому поводу хорошо сказал кто-то из великих: «Главное для хорошего бизнесмена – терпение». Сейчас же на российском рынке ситуация такова: ожидая быстрых доходов или по какой-то другой причине предприниматели постоянно меняют сферу деятельности. Вчера он был в производстве, а сегодня ушел в обслуживание. Происходит какое-то броуновское движение; между тем, если бы эти предприниматели не спешили со сменой рода деятельности и чуть дольше задерживались на одном месте, они были бы гораздо успешней. Внешняя ротация – это когда наемный работник создает собственное дело, при первых же сложностях закрывает его, уходит в наем, а через какое-то время опять становится собственником. Есть «предприниматели», которые проходят по два-три цикла, прежде чем эмпирическим путем находят ответ на вопрос: кто я – хороший наемный работник или, наоборот, максимально эффективен, когда сам управляю всеми процессами?

В целом мы на правильном пути. Просто нам еще предстоит усвоить кое-какие базовые вещи. Необходимо научиться понимать, что есть ценности, которые нужно создавать, ценить и оберегать. Важно уметь уважать не только свои, но и чужие достижения: эта способность красноречивее всего говорит о наличии определенного уровня культуры.

Во время одной из моих поездок в Лондон мои лондонские друзья пригласили меня в ресторан, про который рассказали реальную историю. Как-то раз в это заведение не пустили одного нашего олигарха. Метрдотель отказался «подвинуть» пару-тройку обычных посетителей ради одиозного персонажа (назовем его Ивановым). Был страшный скандал, и олигарх Иванов сказал: «Давайте купим этот ресторан и всех оттуда выкинем!» Начался торг. Но хозяева заведения не соглашались даже на десятикратно завышенную цену. И на вопрос: «Но почему???» – отвечали: «Вы не понимаете: этот ресторан принадлежит нашей семье более 400 лет».

Так вот, уровень культуры – это когда понимаешь, что постулат «Все можно купить за деньги!» не является истиной. Потому что нельзя купить историю, Родину, отчий дом. Потому что дом, перешедший от отца к сыну, – это не только стены. В нем – жизнь предков, их чувства, эмоции, радости.

Восточная мудрость гласит: пересохшее русло реки может снова наполниться водой. Сейчас мы наблюдаем процесс возрождения, и у меня лично прогнозы самые благоприятные. В конце концов, правильное отношение к предпринимательству, своему дому и земле в нашей истории было: у промышленников, старообрядцев, «кулаков», трудившихся вместе со своими работниками до мозольных ладоней. Так что не надо создавать с нуля. Нужно только вспомнить.

 

Глава 3

От малого до крупного

Наверняка многие читатели часто слышат словосочетания «малый» и «средний» бизнес (МСБ). Но, к сожалению, немногие представляют, в чем разница между этими понятиями. Между тем информация о величине бизнеса – это важный фактор для понимания психологии предпринимателя.

Упорядочивание многообразия бизнес-среды – дело необходимое для экономической теории и практики. Это важно для государства: с применением грамотных критериев оно может оценить вклад предприятия во внутренний валовой продукт и определить формы поддержки субъектов предпринимательства, разных по потребностям и возможностям. Это важно для банкиров, создающих кредитные программы для малого, среднего и крупного бизнеса: им необходимо уметь видеть потенциального клиента.

Это важно и для ответа на мой вопрос, что же в человеке определяет успешность. Оказалось, уровень бизнеса, который выбирает предприниматель, играет здесь не последнюю роль. Но обо всем по порядку. Зарубежные и отечественные авторы неоднократно пытались определить критерии, позволяющие четко структурировать бизнес-среду, и, по большому счету, этот вопрос до сих пор остается открытым. Чаще всего используют комбинированный подход, в основе которого лежат количественные показатели, при необходимости дополняемые качественными оценками.

В числе критериев называются отраслевые особенности предприятия (трудоемкость и капиталоемкость производства), влияние на общество и даже активность в сфере маркетинговых коммуникаций.

Однако основными критериями все же являются численность сотрудников (ведущий показатель в российской и зарубежной статистике), годовой оборот и баланс средств предприятия.

В России были установлены предельные значения выручки от реализации товаров (выполнения работ, оказания услуг):

• для микропредприятий – 60 млн рублей;

• для малых предприятий – 400 млн рублей;

• для средних предприятий – 1000 млн рублей.

Однако существует еще один немаловажный критерий, по которому малый бизнес отличается от среднего, а тот, в свою очередь, от крупного: глубина менеджмента. Это организационная структура предприятия, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность элементов бизнеса, регулирует распределение задач по подразделениям и общее взаимодействие элементов структуры. По факту, это систематизированное и возведенное в степень разделение труда, когда-то ставшее причиной экономического прорыва Европы.

Это идеальная система, функционирование которой не зависит не только от настроения и состояния человека, но часто даже от его присутствия. Если сценарий каждой операции прописан четко, предприниматель может быстро и относительно безболезненно менять людей на тех или иных позициях. Сотрудники, скооперированные по отделам в соответствии со своими профессиональными компетенциями и интеллектуальным уровнем, способны быть максимально эффективными; и это та самая ситуация, когда на модернизацию предприятия (а также на его накладные расходы и производительность) работает каждый участник процесса. Успешное предприятие, выполняющее большие объемы работы с наименьшими затратами, получает возможность поиска новых путей развития и, при лучшем сценарии, перерастает из микропредприятия в малое и среднее, а затем, возможно, и в крупное. И все это – благодаря хорошо проработанной глубине менеджмента.

Комментарий 7.

В Испании нет четкого законодательного определения понятий малого и среднего предприятия. Региональные и местные органы имеют право самостоятельно устанавливать критерии в рамках тех или иных программ господдержки. В общем случае, к средним предприятиям относятся фирмы с числом занятых не более 250 человек, а малыми считаются предприятия с численностью сотрудников менее 50. В отдельных случаях используются стоимостные показатели, характеризующие активы, оборот.

В Австралии, согласно сообщению правительства страны, вышедшему в 70-х годах, малый бизнес определен как бизнес, для занятия которым требуется одно или два лица, принимающие все основные решения в управлении финансами, бухучетом, персоналом, закупками, обслуживанием, маркетингом, продажами. Эти лица должны иметь определенные знания только в одной или двух функциональных областях и действовать без помощи внутренних специалистов.

Конец комментария 7 .

При этом важно понимать, что показатель глубины менеджмента – не количество сотрудников, а, скорее, количество уровней от последнего исполнителя до первого руководителя.

• Микропредприятиям свойственен «нулевой» уровень, когда нет посредников между исполнителем и руководителем и директор (часто он же – собственник) лично отдает распоряжения сотрудникам.

• Малый бизнес – минимум 2 уровня менеджмента.

• Средний бизнес – 3—4 уровня менеджмента.

• Крупный – от 5 уровней и выше.

Как возникают простейшие уровни менеджмента? Вот, например, ремесленник. Гончар. Сначала он делает все сам: добывает глину, лепит горшки, обжигает их, продает. Если его дела идут хорошо, нанимает подмастерьев, дает каждому конкретную задачу и лично осуществляет контроль. Так происходит переход от кустаря к владельцу микропредприятия. Наем подмастерьев приносит свои плоды: у нашего гончара увеличиваются объемы производства, и тогда он нанимает еще больше людей – и его подмастерья работают небольшими группами, в каждой из которых есть старший. Теперь гончар общается непосредственно с руководителями подразделений, отдает указания им, а не рядовым подмастерьям. Следующий этап, предполагающий наращивание уровней менеджмента, – это расширение производства и группировка его процессов, когда формируются новые отделы: например, производство и сбыт. Следовательно, в штате появляются специалисты по производству и по сбыту и руководители групп процессов.

Этот пример иллюстрирует простую истину: чем четче разделение труда и больше уровней менеджмента, тем выше производительность предприятия.

Почему одни предприниматели идут этим путем, наращивая уровни менеджмента и создавая новые варианты развития бизнеса, а другие не делают этого, оставаясь ремесленниками? Компетентность? Вовсе нет. Вопрос здесь не в компетентности, а в личных качествах.

Комментарий 8.

Развернутая характеристика качественных признаков размера фирмы, предложенная Х. Велу (опубликована в вестнике Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского):

Малый бизнес

Цели: Определяются рынком, интуитивно, с импровизациями.

Менеджмент: Личный, авторитарный, прямой.

Продукт: Нет планирования, нет маркетинговых исследований.

Персонал: Личные отношения «босс-сотрудник» по принципу «большая семья», высокая степень мотивации слабое влияние профсоюзов.

Финансы: Семья, банк.

Малый-средний бизнес

Цели: Корректируются рынком и специальной стратегией, интуитивно.

Менеджмент: Личный, консультации с партнерами, специалистами.

Продукт: Краткосрочное планирование без маркетинговых исследований.

Персонал: Личные отношения «наниматель – коллектив сотрудников», некоторая степень вовлеченности, небольшое влияние профсоюзов.

Финансы: Семья, банк.

Средний-крупный бизнес

Цели: Корректируются рынком и стратегией, изобретательно.

Менеджмент: Личный, небольшая команда специалистов, использование внешних экспертов.

Продукт: Краткосрочное и нерегулярное долгосрочное планирование, несистематические маркетинговые исследования.

Персонал: Отношения сотрудничества, организационная «среда», некоторая степень мотивации, усиление влияния профсоюзов.

Финансы: Семья, банк, акции.

Крупный бизнес

Цели: Доминирование на рынке, систематически и стратегически.

Менеджмент: Командный, функциональная оргструктура, консультационная структура.

Продукт: Долгосрочное планирование, регулярные маркетинговые исследования.

Персонал: Строгая иерархия отношений, сотрудничество в коллективах, отсутствие вовлеченности, трудно повысить мотивацию, сильные профсоюзы.

Финансы: Банк, акции.

Конец комментария 8.

Построение хотя бы нескольких уровней менеджмента требует от человека идеального сочетания интеллекта и характера (именно так: будучи умным, но не обладая определенными личными качествами, предприниматель построит систему, но не сможет проконтролировать ее и добиться нужного результата от каждого звена цепи). Также играет роль понимание своей задачи: чего я хочу в итоге? Делать все сам, реализовываться как профессионал или развивать предприятие и получать прибыль? Не поверите, но часто первое (иногда – неосознанное) перевешивает второе.

Люди, создающие структуры, обладают большой внутренней свободой. Они не боятся делегировать, передавать свои функции другим людям (при условии профессиональной компетентности последних), хорошо работают в команде. Они не боятся ответственности. А ведь чем сложнее процесс управления, чем большее количество людей трудится в организации, чем востребованней обществом производимый продукт, тем большая ответственность возлагается на предпринимателя.

Начальники, которые делают все сами, избегают лишних коммуникаций, боятся показать свою некомпетентность (не факт, что такой начальник действительно некомпетентен, – важно, что он считает себя таковым, и это уже повод поговорить о его самооценке). Они менее гибки психологически, зависят от мнения окружающих, стараются избегать конфликтов вместо того, чтобы учиться решать их. Они не хотят обходить существующие стандарты, изобретая новые, потому что боятся этого процесса. В общем, «Я сделаю все сам!» – это уровень либо начинающих предпринимателей, либо людей, не обладающих качествами характера, необходимыми для ведения предпринимательской деятельности.

Когда моя компания находилась на раннем этапе развития, возвращаясь из отпуска, я встречал на работе такой завал в делах, как будто меня не было не две недели, а полгода! Мало того что бизнес не двигался вперед – он успевал еще и деградировать. Сегодня я уверен, что, даже если перестану включаться в управление, компания продержится на верхних строчках рейтингов конкурентоспособности как минимум лет пять. Такой расклад обеспечивают выстроенные процессы организации и развития производства, контроль качества и правильно подобранная команда.

 

Глава 4

Who is who

Довольно часто я слышу, как разные люди, в особенности далекие от занятия бизнесом, в разговоре о предпринимателях называют их то бизнесменами, то коммерсантами, то менеджерами. Между тем, еще Шумпетер писал, что эти понятия означают совершенно разное. Причем разница заключается и в функциях, и в психологии.

Путаница в терминах, что интересно, присутствует не только в разговорах о предпринимательстве, но и в современных научных работах. Исследователи так и не пришли к единому выводу о том, кого можно называть предпринимателем. Одни не видят разницы между основателями бизнеса и менеджерами, другие утверждают, что наемный руководитель, в отличие от руководителя – собственника бизнеса, предпринимателем не является. Эта понятийная неразбериха в целом объяснима: большинство изученных мной работ написаны теоретиками, учеными, никогда не занимавшимися предпринимательской деятельностью. Поэтому я постарался совместить данные их исследований с собственным предпринимательским опытом.

Многие психологи и социологи, вслед за Йозефом Шумпетером, первым высказавшимся по теме, разделяли функции предпринимателя, менеджера и бизнесмена, отмечая их различия не только на профессиональном, но и на психологическом уровне. Изучая их труды и анализируя собственный опыт, я пришел к выводу, что это действительно так. А теперь – по порядку о каждом типе.

Предприниматель

Существует мнение, что предприниматели – креативные и рисковые люди, которые создают новые направления и реализуют уникальные идеи. В реальности же главное качество предпринимателя – реализация и развитие готовой идеи. Предприниматель здесь – новатор в том смысле, что не изобретает новое, а развивает, интегрирует, комбинирует уже изобретенное, создает бизнес, которым управляет и владеет. Причем владеет, как правило, только бизнесом, а средства производства, к которым относятся здания, оборудование, транспорт, арендует.

Что касается креативности, то это отдельное уникальное качество. Как правило, так называемые креативщики мало способны к реализации собственных идей. Их удел – придумывать, и они счастливы, находясь в состоянии творчества; рутина же, связанная с реализацией, их тяготит. Креативщиков легко узнать по манере говорить и тому, как они держатся во время беседы. Как правило, они многократно и быстро переключаются с одной идеи на другую, не любят обсуждать детали и механизм реализации. Креативщики довольно часто встречаются среди предпринимателей. Но, как правило, это люди, чей бизнес развивается не очень успешно: ведь в предпринимательской деятельности главное – реализация, воплощение задуманного.

Предприниматели также делятся на категории по умению выстраивать глубину менеджмента. Категорий этих всего две, и первая – это работники микро-бизнеса, те, кого в старину называли ремесленниками или кустарями. Активные, сильные и работоспособные, они – ключевые фигуры на своих производствах. В их бизнесе все движется вперед только благодаря их непосредственному участию. Без них работа встанет. Хотя некоторые «кустари» и имеют в наличии небольшое количество помощников, только они сами знают, что нужно производить и как реализовывать. Поэтому предпринимателей-ремесленников легко можно вычислить по частым жалобам в стиле: «Когда я на месте – все в порядке! Но стоит куда-то уехать – все разбредаются как стадо!..» – и т. д. Такой режим «ручного управления» – главное отличие их микро-бизнеса от малых, средних и крупных предприятий.

Вторая категория – создатели предприятий с несколькими уровнями менеджмента, представляющих собой механизм, в котором все связи отлажены так хорошо, что все работает само, даже когда предприниматель временно не принимает участия в управлении. Собственно, главное, что отличает такого предпринимателя от его товарища из первой категории, – способность построить эту систему.

Еще одно важное качество предпринимателя – стремление внедрять инновации, способность всегда чувствовать тренд, быть готовым к изменениям и уметь управлять ими. Предприниматель не разрушает – он всегда предлагает новую, более актуальную форму, которая естественным образом заменяет старую.

Бизнесмен

Отличительная черта бизнесмена – бизнес в собственности. В чистом виде это тип рантье; собственно, именно бизнесменами были русские дворяне, хозяйство которых развивали предприимчивые управляющие.

Следующий важный признак: бизнесмен не создавал свой бизнес. Он получил его в готовом виде, по наследству, купил или, может быть, выиграл на «Поле чудес» у Якубовича. Бизнесмен в принципе может и управлять бизнесом. В таком случае он не только человек, владеющий своим делом, но и менеджер. Он может развивать свой бизнес, выполняя частично еще и функцию предпринимателя. Частично – потому что одно из главных качеств предпринимателя – создание бизнеса с нуля. Бизнесмен этим качеством (точнее, набором качеств) не обладает.

Менеджер

Его главный талант – управление процессами. Менеджер не генерирует новое, он обслуживает реализованный проект. Так, директор приходит на фабрику, направления работы которой уже давно обозначены, все процессы налажены, и нужно только поддерживать их.

Менеджер – это управленец, человек, хорошо, продуктивно и четко работающий по инструкции. Но шаг влево, шаг вправо для него – практически невыполнимая задача: человек системы, он всегда ждет, что ему поставят цель, обозначат вектор движения. Он знает, КАК надо делать, но вот о том, ЧТО надо делать, ему должен сказать кто-то вышестоящий (в отличие от предпринимателя, который знает ЧТО и КАК).

Менеджер отлично управляется с готовыми процессами, но не стоит ждать от него генерации идей. Более того, ситуацию, когда от менеджера требуют креатива, можно описать присказкой «Яблоня, яблоня, где твои груши?». Идеи генерируют креативщики: у них под этот процесс «заточено» мышление. А управляющий-креативщик похож на слесаря Полесова из «12 стульев» (в экранизации повести его великолепно сыграл Савелий Крамаров), который во все совал свой нос и давал всем ненужные советы.

Если же на вашем предприятии обнаружился менеджер, способный не только качественно креативить, но и воплощать свои идеи, стоит спросить его, почему он все еще работает на вас и не открыл собственное дело.

Все перечисленные типы представлены, что называется, в чистом виде. На самом деле эти качества могут сочетаться, причем иногда – в одном человеке. Бизнесмен может быть отчасти и предпринимателем, и менеджером. Конрад Хилтон, создатель знаменитой сети отелей, был и предпринимателем, и бизнесменом, и менеджером, потому что являлся владельцем собственности, управлял своими делами и модернизировал отрасль, в которой работал. Герман Греф, президент и председатель правления Сбербанка России, – менеджер, занимающийся развитием, то есть имеющий явные черты предпринимателя.

Джон Рокфеллер – тоже в первую очередь предприниматель, хотя потом он становился и бизнесменом (владельцем бизнеса), и менеджером. А вот его потомки, не создавшие бизнес с нуля, а получившие его в наследство, при всей их предприимчивости все же в первую очередь – бизнесмены. В общем, определить, предприниматель перед вами, менеджер или бизнесмен, можно в зависимости от того, какое качество развито сильнее, выражено ярче: генерирование процессов, обслуживание их или владение собственностью.

Об отличиях менеджера и предпринимателя писал и основатель корпорации Virgin Group, один из самых богатых людей Великобритании Ричард Брэнсон. Утверждая, что существует принципиальная разница между предпринимателем и менеджером и что часто эти люди – диаметральные противоположности друг друга, Брэнсон советует предпринимателям не пытаться играть две роли сразу: ведь в истории бизнеса найдется немало примеров того, как талантливые предприниматели пытались вести текущие дела в бизнесе и потерпели фиаско. Совмещение функций предпринимателя и менеджера возможно только в малом бизнесе – так считает эксцентричный британец. Но как только бизнес выходит за границы «малого», задача предпринимателя – найти управленца, разделяющего его точку зрения и готового следовать указанным курсом, и передать ему управление. После чего предприниматель может отстраниться от оперативного управления и заняться только развитием, то есть модернизацией бизнес-процессов и созданием бизнеса в другой сфере.

Конечно, Брэнсон знает, о чем говорит: его Virgin Group включает в себя около 400 компаний различного профиля. Предприниматель может уделять 15 минут в день одному бизнесу потому, что открыл новый, но он не вправе совсем отрываться от процесса. Потому что суть предпринимателя – даже не управлять (постоянное управление – это внутренний запрос менеджера), а быть, что называется, «в теме», в процессе, постоянно модернизировать и преображать свое дело.

Я не представляю себе, что когда-нибудь отойду от дел. Разве что это случится, когда мне стукнет лет 80. Я уже не смогу полноценно вкладываться в развитие предприятия, поэтому устроюсь к себе же в компанию этаким гуру на должности вахтера и буду давать всем советы. Потому что в этом еще одно – главное – отличие предпринимателя от менеджера и бизнесмена. Предприниматель – это тот, кто не может не делать.

Комментарий 9.

Для того чтобы в бизнесе все процессы работали хорошо, необходимо, чтобы каждый сотрудник находился на своем месте, в соответствии со своими возможностями. Об этом я говорил во введении к этой книге: нет ничего хуже, чем учить дизайнера бухгалтерии. То есть важно еще «на берегу» понять (хотя бы приблизительно, в общих чертах), подо что «заточен» сотрудник. Задача непростая, потому что часто он сам этого не знает.

Предлагаю небольшую подсказку, которая поможет хоть отчасти «прочитать» других и себя самого. Один из важных критериев отличия предпринимателя от бизнесмена и менеджера – существование «в системе» или «вне системы». По этому же критерию можно разделить, по большому счету, все человечество. Я назвал эту классификацию Люди Процесса и Люди Результата. Две эти категории взаимосвязаны и не могут существовать одна без другой, но отличаются друг от друга всем: подходом к делу, постановкой задачи, реакциями.

Люди Процесса работают в системе и по системе. Они не ставят себе задач, ожидая, что это сделает кто-то вышестоящий, и при этом способны бодро и четко выполнять рутинную работу, не требующую особого творческого подхода. Идеальные «процессники» – служащие, как в частных компаниях, так и на госслужбе, вся прослойка работников от исполнителя низового звена до предпринимателя и владельца бизнеса. Иногда установку на процесс или на результат задает сама профессия. Например, преподавание: невозможно сразу, в течение короткого времени, научить всему. В этом деле существуют небольшие промежуточные результаты, к тому же часто отложенные во времени, а это означает, что настоящий учитель должен уметь находиться в процессе.

Большинство исполнителей – Люди Процесса. Они не нацелены на результат, и начальнику, если он хочет результативности, не нужно давать много задач такому работнику. Если вы нагружаете сотрудника, а он не успевает, страдает, жалуется – возможно, вы перегрузили его задачами и он не может структурировать их поток. В таком случае его нужно просто разгрузить. Либо ваш сотрудник – Человек Результата, оказавшийся не на своем месте.

Человеку Результата действительно сложно в системе, потому что его призвание – ставить задачи себе и другим, конструировать новые правила. Ему очень важно находиться на своем месте: креативить он будет все равно, куда бы вы его ни поставили, но креатив вместо годового отчета – это, возможно, совсем не то, что вам нужно.

В бизнесе особенно важно разделять Людей Процесса и Людей Результата. Вторые обычно руководят первыми; предприниматель – это Человек Результата, менеджер – Человек Процесса.

Бизнес с проработанными уровнями менеджмента – это бизнес, где все процессы описаны. У каждого процесса назначен владелец – Человек Процесса. Задач у него должно быть как можно меньше, а должностные инструкции – как можно четче. И начальник у него должен быть только один, иначе Человек Процесса станет путаться в поступающих указаниях.

Отличить «процессников» от «результатников» можно на поведенческом уровне. Например, вы даете указание: «Надо спроектировать дом». «Процессник» даже не пошевелится: он будет ждать дальнейших инструкций. Его тема: «Надо сделать конкретный чертеж!» Он включится, когда ваша директива будет поделена на множество операций, а ему доверена одна из них. «Результатник» же среагирует сразу, на уровне физики, мгновенно сконцентрируется и соберется: мысленно он уже поделил процесс проектирования на стадии и увидел результат, который напрямую зависит от скорости его включения в работу. Поэтому «результатник» будет, возможно, даже суетлив: ему важно приступить к делу как можно скорее!

Наблюдайте за тем, как ведет себя человек: ваш сотрудник, начальник, сын или дочь. Отрефлексируйте собственное поведение. Берете на себя одну задачу или сразу несколько? Как расправляетесь с делами – одновременно или сначала одно, а потом другое? Знаете, кому отчитаться в проделанной работе, или не считаете это нужным, потому что полагаете сами себя начальником? Человек Процесса вы или Человек Результата?

Конец комментария 9 .

 

Глава 5

Каков тип!

Разделить предпринимателей на группы исследователи стремились практически с момента рождения понятия «предприниматель». Принадлежность тому или иному типажу важна, потому что часто именно она является показателем успешности или неуспешности.

Предлагая нам множество классификаций, по которым предпринимателей делят на группы, ученые демонстрируют такой же разброд мнений, как и в случае с самим понятием «предприниматель». Проще говоря, классификаций много, и все они мало связаны между собой.

Критериев, по которым составляются группы и определяются типажи, в основном два: показатели учитываются экономические (эффективность деятельности, оценка бизнеса по критериям «малый», «средний» и «крупный», количество уровней менеджмента) и психологические (мотивы деятельности предпринимателей: нацелены ли они на созидание либо предпочитают личное обогащение).

Из всех классификаций, которые я изучил в процессе работы над диссертацией, я выделил три и четвертую составил сам, на основе собственных наблюдений. Согласно этим классификациям предпринимателей можно разделить по таким критериям, как поведение, тип мышления, устремленность в будущее, настоящее или прошлое и отношение к обучению. Все эти классификации были проверены в ходе моего Эксперимента.

Первая классификация рассматривает поведенческие характеристики предпринимателей в системе иерархии доминирования.

Классификация первая

Поведенческая

(альфа, бета, гамма, дельта)

Алгоритм управления предприятием всегда один: план, показатели, анализ. Поэтому все руководители управляют примерно одинаково. Отличия проявляются тогда, когда перед предпринимателем встает необходимость принять решение. Именно в этой ситуации становится очевидно, к какому типу принадлежит предприниматель.

Альфа

Этот тип легко узнать. Если вы посмотрите на людей дела, то заметите, что при всех своих внешних отличиях они демонстрируют схожий тип поведения. Это люди, которые меняют все вокруг, куда бы они ни приходили: и на производстве, и в быту. Энергичные, деятельные, живые, попадая в новые условия, они тут же начинают переделывать пространство под себя – так выражается их потребность все менять, приводить в движение.

Отличительные черты людей такого типа – активность, готовность и способность воздействовать на других людей с целью добиться от них желаемого результата. Альфы – прирожденные лидеры. Они охотно берут на себя ответственность, следуют нормам и правилам и требуют этого от подчиненных.

Высокая результативность их деятельности объясняется тем, что предприниматели-альфы честолюбивы: они стремятся делать свое дело лучше других – все равно, бизнес это, спорт или вышивание крестиком, – потому что для них важно ощутить собственную внутреннюю удовлетворенность и получить признание социальной среды. Также в вопросах результативности играет роль то, что альфы не «распыляются» на множество дел, а, как правило, фокусируются на конкретной задаче.

Стоит отметить, что в обрисованных здесь типах очень важен вопрос степени выраженности определенных черт. В любом из представителей альфа-типа заложены такие качества, как эгоизм и склонность к манипуляциям. Однако Эксперимент показал, что успешный предприниматель использует эти качества определенным образом: да, он центр Вселенной, но он – центр-созидатель, а не разрушитель. У неуспешных альфа-предпринимателей (таких мало, но они есть) эти же качества переходят в самодурство и эгоцентризм: вся их недюжинная энергия уходит на обслуживание собственного эго.

Бета

Этот тип – идеальные исполнители, которым очень комфортно в своей роли. Более того, на вторых ролях беты крайне эффективны. В качестве руководителей они выступают крайне редко и особой результативности на этих должностях не демонстрируют. Если вы встретите такого начальника, то узнаете его без труда: «тихий» вдохновитель, источник мудрости, познающий, воспринимающий все через озарение.

Результаты моего Эксперимента таковы: бета-тип слабо представлен и среди успешных, и среди неуспешных предпринимателей.

Гамма

Предприниматели гамма-типа так же активны, как альфы, но отличаются от них некоторым скептицизмом. Они ориентируются исключительно на свой внутренний мир и свои суждения, и, следовательно, сомневаться они склонны больше, чем принимать социальные нормы и правила. В лучшем случае такие предприниматели – это инноваторы, вдохновители, творческие лидеры. В худшем – бунтари, эгоисты и «раскольники», деятельность которых мало связана с продуктивностью вообще и продуктивностью конкретного предприятия в частности.

В общих чертах гаммы и альфы очень похожи. Их основное различие кроется в отношении к правилам. Альфы могут менять правила, но склонны к этому в меньшей степени, чем гаммы. Им больше свойственно соблюдение норм, хотя догматиками не являются оба типа. Просто гаммы проявляют гораздо большую гибкость; им свойственно созидать, меняя правила и находя новые варианты.

Согласно результатам Эксперимента, которые совпадают с моими личными наблюдениями, среди наиболее успешных предпринимателей преобладают представители двух этих типов: альфы и гаммы. Два типа руководителей, два типа личности имеют все шансы на успех: авторитарный, доминантный «традиционный» руководитель и вдохновитель, с которым работают на энтузиазме.

Дельта

Классические представители этого типа – предприниматели и менеджеры со «странностями», не от мира сего. В них есть ярко выраженная творческая жилка, они артистичны и креативны, но проявиться во всем блеске мешает их неконтактность, стремление быть подальше от других людей. Даже бизнес они выбирают максимально «аутичный»: например, IT. Из-за стремления уйти в тень дельты редко получают от общества адекватную оценку своего труда. Собственно, окружение, от которого дельты старательно дистанцируются, платит им тем же: люди часто инстинктивно минимизируют общение с ними, потому что не всегда могут спрогнозировать их поведение. Проще говоря, никогда не понятно, что человек дельта-типа («себе на уме») выкинет в следующий момент. Именно по этим причинам дельты при всех своих талантах считаются нежелательными сотрудниками и неудобными партнерами.

По результатам Эксперимента дельта-тип был представлен только в группе менее успешных предпринимателей. Это, в общем, лишний раз подчеркивает, что успешность или неуспешность бизнеса напрямую связана с личностными особенностями. Руководитель дельта-типа обычно вызывает недоуменные вопросы окружающих: «Как такой человек вообще мог стать предпринимателем?» При работе с историей дельты обнаруживается, что ему пришлось заняться предпринимательством вынужденно, случайно. Он не чувствует себя комфортно в этой роли, но не может ее оставить, потому что у него долги, и цель его бизнеса – не получить прибыль, а «закрыть кредиты» или «не сработать в убыток». Приведенные выше поведенческие типы можно диагностировать не только у предпринимателей, но и у сотрудников, друзей, детей. У детей вычислить тип как раз проще, чем у взрослых: дети меньше притворяются. Поэтому по ним сразу видно, с какими склонностями растет человек: доминантный он или конформист? Определив тип поведения ребенка, мы сможем понять, в каком направлении двигать его личностное и профессиональное развитие. Поэтому, если ваш сын склонен часами тихо и молча собирать модели самолетиков, не стоит прочить его в наследники большого производства. У этого ребенка другие таланты, и доминантный лидер – не его роль.

Идеальный руководитель в свою очередь не будет назначать на ведущую должность, связанную с коммуникациями, сотрудника бета-типа, даже если тот – отличный профессионал. От этой ситуации не выиграет ни сотрудник, ни начальник. Последний может бесконечно сердиться на сотрудника, который вдруг, получив повышение, стал неэффективен; однако с таким же успехом он может выговаривать осинке за то, что на ней не растут апельсинки. Более продуктивный путь – назначать и развивать своих сотрудников в соответствии с их поведенческими типами и потенциалом.

Классификация вторая

Типы мышления

(авантюрист и консерватор)

Доктор психологических наук Ирина Антоненко делит предпринимателей по типам мышления.

• Консервативный. Его позиция – поддержание структур и традиций, воспроизводство принятых отношений. Он опирается на чужой опыт, стремится делать так, как делали другие. Одна из важных характеристик – честность перед самим собой, партнерами, обществом. Максимально успешен в условиях стабильной экономики.

• Авантюрный. Основная цель предпринимателя этого типа – самореализация и самоудовлетворение через разрушение старых отношений, норм, структур. У него хорошо развита интуиция, которая компенсирует недостаток образования и культуры. Безграничная вера в себя вкупе с хорошими коммуникативными навыками обеспечивают успешность таких предпринимателей.

• Конструктивный. Отличается оптимальным сочетанием личностных факторов. Основной принцип – созидание нового.

Ирина Антоненко отмечает также одну очень важную вещь: успешные предприниматели не могут быть отнесены ни к одному из типов, а характеризуются соединением разных качеств. Собственно, консервативный и авантюрный – это две крайности. Нормой же среди успешных предпринимателей является именно конструктивный тип.

Классификация третья

Отношение ко времени

(прошлое, настоящее, будущее)

Особенно интересной кажется теория доктора психологических наук Ларисы Кашириной об обращенности в настоящее, прошлое или будущее. Автор выделяет из общего числа предпринимателей три типа.

• Устремленные в будущее. Тип, ориентированный на завоевание рынка, конкурентную борьбу, расширение сферы влияния, развитие бизнеса.

• Устремленные в прошлое. Тип, ориентированный на сохранение того, что есть, и занимающий ту нишу рынка, где минимальна конкуренция.

• Устремленные во все времена. Смешанный тип, выбирающий ту или иную тактику в зависимости от текущей задачи.

Здесь, также как и в предыдущей классификации, представлены две крайности (прошлое и будущее) и некий оптимум, принадлежность к которому в итоге и оказывается одним из признаков успешности.

Секрет здесь в равновесии, законе сохранения энергии. Устремленность в будущее по эффекту очень похожа на целеполагание с визуализацией, когда мы так хорошо представили себе конечную цель того или иного дела, что теперь должны тратить ресурс на удержание этой цели в поле зрения. Человек, устремленный в прошлое, таким же образом энергетически обслуживает свои былые достижения.

Человек же, устремленный во все времена и присутствующий во всех периодах, действует оптимально: он планирует будущее на анализе прошлого, на основе своих возможностей, и тратит на это не более 20% своей энергии. Остальное – здесь и сейчас. Такое приложение сил обеспечивает скорость его движения, эффективность его деятельности.

Классификация четвертая

Отношение к знаниям

(отличники и прогульщики)

Посещая всевозможные бизнес-тренинги, я заметил одну особенность: по отношению к этим тренингам предприниматели делились на три группы, характеризующиеся разными подходами к получению новых знаний.

• «Отличники». В эту группу входили предприниматели с довольно высоким уровнем интеллектуального развития, часто – с высшим образованием. Они активно обучались, совершенствовались и стремились развивать свой бизнес «по науке»: посещали все бизнес-тренинги, читали книги о том, как реализовывать проекты и управлять ими, и т. п. Интересно то, что именно эта группа товарищей оказалась самой неуспешной. «Отличники» обычно демонстрировали следующий расклад: человек все делает «правильно», «по науке», сфера деятельности выбрана удачно, согласно диплому, но – проект приходится закрывать как неуспешный. «Отличник» открывал новое дело, но если оно и приносило доход, то несущественный. К пятому-шестому проекту такой предприниматель выглядел уже порядком измотанным и разочарованным, но продолжал пробовать и самосовершенствоваться – в частности, посещал максимальное количество тренингов.

Комментарий 10 .

Экстраверсия и интроверсия так же влияют на успешность. Ведь это не только тип личности и поведения, но и способ восполнения энергии: интроверт в силу своей замкнутости восполняет свою энергию простым сном, экстраверт «заряжается», только когда он на людях. Причем если делает что– то приятное: в отличие от «энергетических вампиров», экстраверт «питается» только позитивной энергией.

Успешный человек – чаще всего экстраверт, потребитель позитивной энергии: построил дом, перевел старушку через дорогу, помог вытолкнуть машину из грязи. Он социально ориентирован: ему это просто необходимо, потому что дает бесконечный обмен энергией. Ее постоянный поток схож с денежным, и развиваются они прямо пропорционально: чем больше одного, тем больше другого.

Об этом говорят и исследования американского знатока бизнес-поведения и лидерства Джона Коттера: среди топ-менеджеров (чья роль в достаточной степени близка к роли предпринимателя) все-таки более распространен экстравертированный тип, так как для предпринимателя важно быть общительным, контактным.

Конец комментария 10 .

• «Прогульщики». Эти товарищи почти не бывали на тренингах и семинарах, книг о правильном построении бизнеса не читали, умом, образованием и сверхресурсами не блистали. У них по факту не было ничего: ни капитала, ни связей, ни блестящих коммерческих идей. Стратегия «прогульщиков» – делать по наитию, опираться на интуицию и ни секунды не сомневаться в том, что шапка, что называется, по Сеньке. Главный критерий, по которому «прогульщик» оценивает, браться за дело или нет, – внутренний голос, говорящий «Я смогу!» или «Нет, это не мое». Среди успешных предпринимателей «прогульщики» не редкость. Это очень удивляет организационных психологов и HR-специалистов: ведь «прогульщики» действуют «не по науке». Они не обладают слишком высоким интеллектом, не перегружают себя рефлексией, часто игнорируют схемы, наработанные мировым экономическим опытом. Но – достигают высоких результатов. Успешные в бизнесе «прогульщики» не занимаются теорией предпринимательства и не отслеживают, что влияет на их успех. Максимум – отмечают роль разных факторов: внешних («Произошло удачное стечение обстоятельств!») или внутренних («В этой ситуации я был молодец – смелый и умный!»).

• «Вольнослушатели». Посещают тренинги и семинары выборочно, тщательно фильтруя их. Эта категория товарищей – самые успешные. Они по-особому подходят к вопросам обучения: понимая значение инвестиций в собственное развитие, придирчиво выбирают семинары и тренинги. Оценивая ту или иную информацию, задаются вопросами: действительно ли мне пригодятся эти знания? Добавят ли они мне внутренней уверенности? Или же есть опасность, что данный вид обучения перегрузит терминологией и не принесет практической пользы? «Вольнослушатели» осознают, частично или полностью, свои выборы, а следовательно, пути успеха.

Вообще наблюдения показывают (да и Шумпетер об этом говорил еще в начале века), что эрудиция для успешного предпринимателя – показатель малозначимый. Более того, иногда она «работает» во вред, потому что является следствием мотивации избегания неудач (о ней подробнее вы прочитаете в третьей части книги). Часто в своей практике я встречал таких предпринимателей, бессознательно понимающих, что их общий вес недостаточен, не уверенных в себе и пытающихся восполнить недостачу приобретением новых знаний. Иногда эти знания – как запасной аэродром на случай тотальной неудачи. Разговаривать с таким предпринимателем – одно удовольствие: кажется, он знает все. Может с интересом и ярко рассуждать на темы продаж, маркетинга, человеческих ресурсов и т. д. При этом его бизнес почему-то неэффективен. Да и знания, на поверку, оказываются поверхностными, полученными без системы, как бывает, когда у человека нет привычки погружаться в тему глубоко и качественно; он привык копать в десяти местах и на глубину в полштыка.

Бывают и обратные случаи, когда эрудиция – следствие мотивации достижения и представляет собой совершенствование того, что есть (а это возможно только при осведомленности о своих компетенциях). В этом случае предприниматель приобретает глубокие знания именно в той отрасли, которая дает ему непосредственную добавленную стоимость или выгоды. То есть эти предприниматели знают что-то одно на отлично, а не всего понемногу на тройку. Излишняя информация, не относящаяся непосредственно к делу, наносит предпринимателю вред, поскольку забивает его «оперативную память». Получать новые знания в нужной области, не отвлекаясь на лишнее, – один из способов встать на путь успешности, начать двигаться от кустаря к Рокфеллеру.

В большинстве предложенных типологий – в том числе и в моей собственной, с «прогульщиками» и «вольнослушателями» – есть все же одно сходство. Практически во всех встречается некий тип предпринимателя, который обозначается как «смешанный» или оптимальный: это человек, который способен адекватно реагировать на обстоятельства и действовать «по ситуации», ориентированный на новаторство (такой типаж встречался даже в зомбартовско-веберовской классификации и назывался «предпринимательским типом»). Именно эти люди чаще всего являются успешными.

Комментарий 11 .

Американский специалист по психологии Дэвид Макклелланд заявлял: успех предпринимателя не всегда зависит от уровня его образования. Предпринимателя характеризуют не интеллект, а, скорее, чутье, интуиция, умение нестандартно решать обычные задачи, отбрасывать второстепенные факторы, реализовывать гибкую модель поведения при поиске альтернативных путей решения проблемы.

Конец комментария 11 .