В основу успеха задуманных перемен мы положили принцип эффективной командной работы. Без этого, применяя лишь индивидуальный подход, в крупных организациях невозможно добиться больших успехов. Говоря о команде, неправильно думать лишь о пятерке-десятке руководителей, представляющих самую верхушку власти. В команду должен войти абсолютно весь персонал. Только в этом случае можно осуществить коренные перемены, добиться долговременного успеха, а еще значительно опередить другие банки в конкурентной борьбе.

На наш взгляд, чтобы создать хорошую команду из талантливых, высокообразованных людей, ставящих перед собой высокие цели и занимающих в своих областях передовые позиции, сначала нужно определиться с лидером. Это должен быть очень культурный, квалифицированный, постоянно развивающийся специалист, которому присуща уверенность в себе. Генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Самый опасный человек – тот, кто не уверен в себе». Лишенный уверенности в себе руководитель никогда не сможет сплотить вокруг себя хорошую команду. Отбор в нее самых лучших специалистов или же тех, у кого есть потенциал, – еще один важный фактор, который поможет укрепить команду. Благодаря высокому уровню уверенности в себе эти люди смогут привлечь блестящие таланты и создать свои собственные команды.

Был один подход, который часто применялся в американских и английских банках и даже во многих турецких компаниях. Мы отказались его использовать, потому что он заключался в том, что людей стравливали друг с другом, унижая чувство собственного достоинства одних и излишне восхваляя и вознося на пьедестал других.

Мы очень хотели создать команду, состоящую из самых лучших, из «звезд» своего дела; нам нужна была команда мечты (Dream Team). Образцом для нас служила национальная сборная США по баскетболу, добившаяся больших успехов на Олимпийских играх, потому что каждый игрок был настоящей звездой и вносил свой вклад в общий успех. Мы тоже решили создать команду, состоящую из высококлассных банковских специалистов, которые доверяли бы друг другу, всегда приходили друг другу на помощь и объединялись для достижения общих целей.

Но это оказалось совсем непросто, потому что мы не организовывали банк с с нуля. У него уже были свои топ-менеджеры, а также директора местных и региональных отделений. Требовалось сделать правильный выбор и пригласить в команду подходящих людей, занимающих высшие и средние ступеньки иерархической лестницы, а потом провести необходимые преобразования, которые позволят ей двигаться дальше. Команду, которая будет полностью соответствовать нашему видению и отвечать требованиям перемен, предстояло сформировать лишь некоторое время спустя.

 

Формирование команды топ-менеджеров

Думаю, было бы полезно рассказать о вошедших в нашу команду топ-менеджерах и охарактеризовать их…

Когда я начал работать в Garanti, шел 1987 г. и я был вице-президентом банка. Я отвечал за разработку корпоративного маркетинга. До этого времени в Garanti работа в этом направлении практически не велась. Президент Ибрахим Бетиль распорядился, чтобы были образованы специальные отделы, которые займутся обслуживанием корпоративных клиентов. Определив для себя пять секторов, я решил опробовать в них маркетинговый подход. Нашей целью было установить круг важных корпоративных клиентов, от сотрудничества с которыми банк мог получить существенную выгоду.

Мы решили, что директора отделений должны не ждать, пока к ним обратятся за помощью, а по своей инициативе периодически посещать офисы своих корпоративных клиентов, чтобы заключать с ними выгодные сделки. До сих пор отделения Garanti в этом отношении проявляли пассивность, а теперь настало время активного выхода на рынок и самим искать себе и работу, и клиентов. Мы решили назначить директора по корпоративному маркетингу, ответственного за координацию работы в этом направлении, а кроме того, учредить пять отделов, которые должны были возглавить молодые и талантливые сотрудники банка. Это и было первым шагом к созданию нашей первой команды.

Мы начали с того, что попытались переманить к себе Тулуя Улутекина на должность директора по корпоративному маркетингу. Я знал его по работе в Pamukbank и Iktisat Bank и полностью доверял ему как умному и порядочному человеку. На оставшиеся пять должностей руководителей отделов были назначены два директора отделений нашего банка и трое приглашенных со стороны. Таким образом мы создали костяк команды, члены которой прекрасно сработались и под нашим руководством действовали слаженно и эффективно. Впоследствии они стали высококлассными менеджерами. Например, Тулуй Улутекин был назначен вице-президентом Garanti; Вейсель Билен стал президентом в другом банке; Феррух Экер сначала был исполнительным вице-президентом в Garanti, а потом получил должность президента нового подразделения Garanti Leasing; Тургай Гёненсин стал президентом Garanti Bank International, нашего международного филиала в Амстердаме, а со временем – президентом Osmanlı Bankası. Это была потрясающая команда!

Иначе говоря, у меня уже был определенный опыт. Но не я один занимался подбором команды топ-менеджеров; мне следовало получить одобрение по каждой кандидатуре сначала у Айхан-бея, а потом у совета директоров.

Я всегда пользовался поддержкой Айхан-бея и совета директоров в вопросах переводов, назначений и ухода на пенсию менеджеров, которых я так тщательно отбирал для своей команды. Когда я предлагал совету директоров и Айхан-бею имена тех, с кем мне хотелось бы вместе работать, они, конечно же, спрашивали, чем обусловлены мои предпочтения, но всегда утверждали выдвинутые мною кандидатуры. В итоге это привело к тому, что сформировалась прекрасная команда топ-менеджеров, многие из которых работают до сих пор.

Айхан-бей открыто заявлял, что ему не нравятся некоторые вице-президенты и недвусмысленно давал мне понять, что желает их заменить; но если я настаивал на том, что мне совершенно необходимо работать именно с этими людьми, то он не возражал, чтобы они остались. Как хозяин всего дела, который от меня ждал успеха и высоких результатов, Айхан-бей подчеркивал, что вся ответственность за персонал лежит на мне, но и я всегда понимал, что он доверяет мне в подобных вопросах.

Вот какие первые шаги мы предприняли в отношении высшего руководства.

В 1991 г., когда я был назначен президентом банка, некоторые топ-менеджеры сразу же уволились по собственному желанию, а еще несколько человек пришли к этому решению через несколько месяцев. Этими руководителями оказались вице-президенты, отвечающие за кредиты, казну, финансы (бухгалтерию и бюджет), а вскоре к ним присоединился еще и вице-президент, курирующий юридические вопросы. Мне кажется, что некоторые из них претендовали на мою должность, но их желаниям не суждено было осуществиться. Другие же не захотели брать на себя груз ответственности за огромные, изматывающие и тяжелые для всех перемены, которые нам предстояло осуществить.

Одним из уволившихся был покойный ныне Эрден Шенер. Он по-дружески объяснил свою точку зрения, сказал, что понимает мои взгляды, но не разделяет их, и очень цивилизованно попрощался с банком. В то же самое время другие люди, с которыми мы раньше занимали должности вице-президентов, продолжили свою работу в банке. Это Аджлан Аджар, Аднан Эргани, Саиде Кузейли, Ахмет Чакалоз и Кайхан Акдуман.

Аджлан Аджар был знающим, опытным и очень умным банкиром. Он пришел к нам из Центробанка, а у нас отвечал за казну и финансы. В 1994 г. Аджар был назначен президентом Bank Ekspress, а потом и Ottoman Bank, где ярко проявил те лидерские качества, которые развил в команде топ-менеджеров Garanti. Аджлан Аджар в шутку называл себя будущим главой Центробанка, поскольку всегда любил быть в центре внимания.

Что касается Саиде Кузейли, то она была самым лучшим специалистом по кадрам в Турции, нацеленным на то, чтобы привить в банке принципиально новую, современную культуру работы. Саиде была воплощением лидера перемен. Динамичная, отважная, она никогда не боялась принимать решения и стала инициатором всех нововведений в отделе кадров, который со временем был сформирован из очень ценных сотрудников Garanti. Айхан-бей несколько раз сообщал мне о своем желании сместить Саиде с занимаемой должности (по всей видимости, такое его решение было результатом нашего мучительного процесса преобразований). Однако в 1998 г. его мнение резко изменилось, и он стал всячески ценить и поддерживать Саиде.

Ахмет Чакалоз контролировал кредитные карты и индивидуальное банковское обслуживание (в те времена оно называлось розничным), а также отвечал за рекламу. Он был руководителем современного типа, готовым возглавить любые начинания. Тем не менее, хотя Ахмет Чакалоз и был автором некоторых чрезвычайно сложных проектов, принимая решения по их реализации, он был медлительным и нерешительным.

Аднан Эргани как вице-президент отвечал за финансовую сторону работы банка, другими словами, за банковские ресурсы. Его очень любили. Он не был слишком открыт внешнему миру, переменам и новшествам, но как человек, прекрасно разбирающийся в обстановке как в самом банке, так и в целом по Турции, оказался чрезвычайно полезен, когда мы начали осуществлять наши планы. В первые годы моего пребывания в должности президента Аднан Эргани внес неоценимый вклад в общее дело, работая в комитете по оценке и объединению банковских отделений. Однако Айхан-бей настоятельно требовал, чтобы он покинул занимаемую им должность как можно скорее, несмотря на то, что Эргани был еще и владельцем контрольного пакета акций Doğuş Group. Мне кажется, что он мог бы быть полезным банку до самого ухода на пенсию, а потом стать внештатным консультантом по финансовым вопросам.

Кайхан Акдуман был вице-президентом по вопросам координации технологических потребностей банка в рамках существовавшей в то время компании Garanti Ticaret. Только благодаря своей доброте и вежливости ему удавалось руководить таким сложным направлением. Уже после проведения необходимых преобразований, когда компанию Garanti Ticaret возглавил Хюсню Эрель, мы вместе с Кайханом Акдуманом вместе работали в совете директоров. Кайхан не был инициатором перемен по своей сути, но благодаря своему миролюбивому характеру делал все возможное для блага общего дела.

Я думал, что, если назначить на освободившиеся должности исполнительных вице-президентов сотрудников Garanti, это всех нас зарядит энергией. Именно мы назначили на эти посты Аднана Мемиша, Тулуя Улутекина и Сему Юрдум, поручив им отвечать за кредиты, маркетинг и финансы. Надо добавить, что эти люди до своего назначения руководили соответствующими отделами, так что были прекрасными специалистами в своей области.

Аднан Мемиш начал свою карьеру в Garanti в отделе внутреннего аудита, а потом стал его руководителем. Он был умным, работоспособным и постоянно повышающим свой профессионализм сотрудником, но придерживался традиционной банковской культуры и не очень доверял новым подходам; иными словами, не был лидером перемен. К моему удивлению, он очень спокойно воспринял новость о своем назначении исполнительным вице-президентом, потому что эта должность совершенно не была его заветной целью, которой во что бы то ни стало следовало добиваться любому успешному руководителю. Нужно было тщательно взвесить все за и против, признать уровень ответственности за свое присутствие в высшем руководстве, так что далеко не все мечтали о такой должности. Айхан-бей поначалу был доволен таким раскладом, но потом несколько раз давал мне понять, что желает перехода Аднана из банка в одну из компаний Doğuş Group. Тем не менее этого никогда не случилось.

Тулуй Улутекин был очень серьезным банкиром, имевшим юридическое образование. Он начинал в отделе внутреннего аудита Akbank, а потом возглавил аналогичный отдел в Pamukbank. Улутекин прекрасно разбирался в тонкостях банковского дела, был очень честным, трудолюбивым и решительным человеком, хотя и не очень любил быть на виду. Ему не особо нравилось встречаться с посетителями, но он с успехом координировал работу менеджеров по маркетингу.

Как вице-президент Улутекин четко осознавал предстоящий нам путь, ведь с самого начала он был тем человеком, с которым я всегда мог посоветоваться по волнующим меня вопросам. Его нельзя было назвать лидером перемен; Улутекин был достаточно консервативен и не отличался дружелюбным нравом. Например, воспринимал в штыки преобразования в культуре работы банка, которые осуществлял отдел кадров; новые направления, разработки, даже вновь установленное время работы банка нервировали его. Но он был очень эффективным менеджером. В течение долгих лет Улутекин работал в банке, заведуя финансами, контролируя юридический сектор, а потом и возглавляя отдел внутреннего аудита. Впоследствии он руководил очень сложной работой по управлению рисками, решая проблемы невозврата кредитов. Тулуй Улутекин всегда был очень ценным сотрудником, но Айхан-бей не захотел видеть его в составе высшего руководства, считая, что он не подходит для этой позиции.

Сема Юрдум, выпускница Босфорского университета, обратила на себя мое внимание, когда еще возглавляла отдел по бюджету и планированию. Она была просто ценнейшим работником и со всей ответственностью исполняла свои обязанности на начальном этапе преобразований, когда нужно было готовить отчеты, так называемые дорожные шоу и презентации, нацеленные на иностранный рынок, поскольку в это время банку было крайне важно наладить отношения с рейтинговыми агентствами и аудиторскими компаниями. Вот почему никто не возражал против назначения Семы на должность вице-президента…

Высшее руководство стало более динамичным! Это и входило в мои планы…

 

Команда и виды ее деятельности

Я был первым в истории Garanti, кого назначили на должность президента из числа сотрудников банка. Когда вице-президентов тоже выбрали по этому же принципу, это вселило в людей большой оптимизм. Хотя наша команда была меньше, чем обычно, мы смогли обеспечить более плодотворную работу, чем раньше. На этом этапе я объявил, что в моем кабинете каждый понедельник будет проводиться совещание, на котором обязаны присутствовать абсолютно все вице-президенты; тем самым я попытался обеспечить управление банком при помощи коллективного интеллекта. Я коснусь этих совещаний в следующих главах. Хотя поначалу это мероприятие далеко не всем пришлось по душе, мы собирались настойчиво и безо всяких компромиссов продолжить эту традицию, что в итоге привело к тому, что улучшилось общее руководство банком.

С этой командой руководителей высшего ранга мы и начали претворять в жизнь первые проекты. В составе команды были люди, которые поддерживали процесс преобразований и приложили много усилий для изменения культуры работы банка, но нашлись и те, кто не проникся общей идеей перестройки и через силу принимал выдвигавшиеся требования. Но я как президент был настроен очень решительно.

В первые годы, когда преобразования только набирали свои обороты, наша команда старалась придать ускорение всему банку. Мы приступили к закрытию и/или объединению банковских отделений согласно созданному мною плану перемен, утвержденному Айхан-беем. После того как были рассмотрены все аспекты деятельности того или иного банковского отделения, а также проведен тщательнейший и очень справедливый анализ, специальная группа из числа участников нашей команды высших руководителей принимала решение о судьбе отделения. В 1991 г. число филиалов уменьшилось с 317 до 254, а зарубежных представительств – с двенадцати до четырех; примерно 600 человек были сокращены. Хотя этот процесс был очень мучительным, команда прекрасно справилась с поставленной целью. Решив усовершенствовать должностные инструкции, мы стали уделять больше внимания образовательным программам и готовить кадры к новым назначениям. Мы наняли иностранных специалистов из консультационной компании LoBue, чтобы осуществить проект, непосредственно направленный на повышение производительности труда, и в итоге через несколько лет она повысилась на 30 %.

В 1992 г. мы уменьшили число банковских отделений еще на 50, таким образом, теперь их осталось 205. Были дополнительно сокращены 500 человек, и теперь в Garanti насчитывалось всего 4708 сотрудников, но при этом их зарплата по сравнению со средней по банковскому сектору поднялась на 40 %. Мне удалось убедить совет директоров в необходимости такого повышения. Кроме того, теперь мы могли предложить нашему персоналу и очень привлекательный социальный пакет. В качестве примера можно привести такой факт: мы были первыми среди многофилиальных банков, кто предоставил нашим руководителям по автомобилю Opel Vectra, от чего они пришли в полный восторг.

Я так никогда и не понял, почему Айхан Шахенк был против внедрения системы ATM, но мы начали работать и в этом направлении, постепенно увеличивая число банкоматов. Я не был в восторге от технического оснащения Garanti, и тем не менее в том же году мы первыми среди многофилиальных банков объединили все свои отделения с помощью единой компьютерной сети и смогли контролировать их деятельность в онлайн-режиме. Это позволило впоследствии осуществить ориентацию на клиента в работе банка и значительно сократить текущие расходы.

Была создана чрезвычайно полезная для наших клиентов специальная телефонная линия, при помощи которой они могли сообщить о своих жалобах или предложениях в любое время дня и ночи, т. е. 24 часа в сутки. У этой телефонной линии было очень красивое название «Клевер», листочек которого стал нашей эмблемой. Жалобы клиентов были самым желанным подарком для нас, поскольку благодаря им мы могли точнее определить свои недостатки. В текущем году по прибыли в расчете на отделение и по уровню зарплаты Garanti занял первое место в банковском секторе и никогда больше не покидал этой лидерской позиции.

Мы стали работать еще старательнее и эффективнее. В итоговом рейтинге среди частных банков Garanti в первый раз занял пятое место по размеру совокупных активов, а по чистой прибыли мы были на третьем. Для банка среднего размера добиться таких успехов за достаточно короткий срок означало большой прогресс. Глядя на нас, другие банки начали тоже предпринимать какие-то шаги по созданию единой команды. Несмотря на печаль и плохое настроение сотрудников, связанное с увольнением их коллег, с закрытием и объединением отделений, дела банка начали развиваться в нужном русле.

Команда высшего руководства в том же составе в 1993 г. осуществила еще несколько очень важных дел. Garanti получил самый высший рейтинг кредитоспособности среди всех банков Турции, что стало важнейшей предпосылкой для налаживания связей с зарубежными партнерами. В том же году мы провели продолжительные деловые турне, в результате которых нам удалось выгодно продать институциональным инвесторам в Европе и Америке 8,3 % акций Айхана Шахенка, которые котировались на Лондонской фондовой бирже. Для нашей страны это стало большим прорывом, так как подобное событие впервые произошло в турецком банковском секторе. Вместе с нашей командой большой вклад в успешное завершение этой операции внесли Казначейство и другие финансовые учреждения.

В 1993 г. я начал проводить так называемые обзорные собрания, на которые приглашались все сотрудники банка. Обязательным было и присутствие высшего руководства. На одном из подобных собраний по многочисленным просьбам клиентов были изменены часы работы банка. Рабочий день отныне начинался в 9.00, а продолжительность обеденного перерыва составляла один час – с 12.30 до 13.30. В том же году стартовал особый проект, который назывался «Скорректированная риском доходность на капитал» (Risk Adjusted Return On Capital, RAROC), который тут же начал реализовываться. Чтобы отремонтировать отделения банка, мы включили в список необходимых проектов еще один, который назывался Walker.

Над проектами работали специально созданные команды, куда входили сотрудники разных отделов и региональных филиалов банка, а также представители местных отделений. Нам удалось создать особую дисциплину, так называемый бункерный авторитет, отделы постепенно начали взаимовыгодно сотрудничать и разрушать иерархические стереотипы. Мы заняли первое место по уровню прибыли на одного сотрудника, по чистой прибыли нам досталось третье место среди частных банков, сразу после İs Bankası и Akbank, а по совокупным активам – четвертое.

Сократив число отделений и сотрудников, мы начали развиваться и тут же переместились на более высокие позиции в банковском секторе, войдя в число передовых турецких банков. Даже наши конкуренты толком не поняли, как это произошло. В следующих главах я расскажу об этом подробнее, а сейчас скажу, что намеченное нами «управление балансовыми отчетами и проектами преобразований» на самом деле выдвинуло нас далеко вперед.

Перед Garanti стояло еще много разных задач, однако в 1994 г. разразился кризис. Правительство, возглавляемое премьер-министром Тансу Чиллер, допустило множество серьезных ошибок, что привело к росту бюрократии и без всяких видимых причин погрузило страну в пучину кризиса. На финансовом рынке царила паника, турецкая лира с бешеной скоростью девальвировала. На фоне разразившегося кризиса рухнул Bank Ekspres; возникла очень нехорошая ситуация – споры, судебные тяжбы. Клиенты пытались вернуть свои вклады, некоторые доходили даже до того, что готовы были рушить двери и окна банка, лишь бы добраться до своих сбережений!

По мнению Министерства финансов и Центробанка Турции, существовало только три банка, которые могли бы выкупить Bank Ekspres и спасти ситуацию: İş Bank, Akbank и Garanti Bank. Невозможно было поверить в то, что буквально за пару лет наш банк смог добиться такого доверия! Мы приняли решение приобрести Bank Ekspres. Его президентом был назначен Аджлан Аджар, исполнительный вице-президент Garanti. На освободившееся место по совету самого Аджлана мы определили Хюсню Акхана, который до этого работал в Центробанке, а теперь был вице-президентом по финансам в Garanti. Чтобы убедить Хюсню занять эту должность, мне потребовалось провести несколько довольно длительных переговоров, потому что экспертов по финансам тогда было немного.

Концепция финансового менеджмента только утверждалась, и к тому моменту первые турецкие специалисты в этой сфере появились не более десяти лет назад. Руководитель финансового отдела Garanti Эргюн Озен пока еще был новичком в своем деле, поэтому нам очень хотелось переманить к себе Хюсню Акхана, финансового специалиста, набравшегося опыта в Центробанке. Одновременно с обязанностями вице-президента он контролировал преобразования, происходившие в финансовых учреждениях. Хюсню Акхан проработал в Garanti до 1998 г., а потом стал президентом Körfezbank.

В 1994 г., убедив совет директоров, мы по совету Саиде Кузейли приняли на работу Хюсню Эреля, который позже возглавил компанию Garanti Technoloji и во многом способствовал ее успеху. За несколько ближайших лет ему предстояло стать первопроходцем в области банковских технологий и ключевой фигурой банковского сектора Турции. Эрель занял должность президента Garanti Ticaret и одновременно был вице-президентом Garanti. Уже в течение текущего года в развитии технологий были сделаны огромные шаги: начались преобразования, позволяющие отказаться от старых методов, базировавшихся на сухих данных и цифрах. Внедрялся новый подход к учету и контролю, который в первую очередь основывался на мнении клиентов банка. Это был переломный момент, когда на первое место теперь ставились их предпочтения.

На следующем этапе, который начался в 1997 г., Хюсню Эрель отвечал не только за технологии, но и за всю операционную систему банка. В этом направлении он проявил себя настоящим лидером. В 1994 г. количество банковских отделений снизилось до 170, а число сотрудников сократилось до критической отметки в 3743 человека. К концу года по показателям чистой прибыли среди всех государственных и частных банков Garanti опять занял третье место после İş Bank и Akbank. В 1994 г. Garanti при координации со стороны Citibank приступил к процессу секьюритизации задолженности по кредитным картам, но из-за царившего в Турции кризиса этот процесс шел крайне медленно и растянулся на несколько долгих месяцев. Но и с этим проектом мы в итоге успешно справились.

Именно в тот период мое внимание привлекла сотрудница Citibank Лейла Эткер. Она специализировалась на кредитных рисках, прекрасно разбиралась в проблемах анализа кредитоспособности банков и вообще была высококультурным человеком, занимая в Citibank особое положение. На одном из совещаний я совершенно случайно узнал, что Лейла возвращается из Нью-Йорка в Турцию, так как ее муж, который был врачом, получил выгодное предложение. Услышав это, я немедленно решил пригласить Лейлу в Garanti на должность исполнительного вице-президента. Она была очень удивлена. Но банк очень нуждался в таком эксперте, как Лейла, которая могла бы внести ценный вклад в развитие кредитной культуры. Для того чтобы полностью преобразовать кредитные процессы, которые из-за строгих правил того времени были закрыты всему новому, соответствовать современным техническим разработкам, оценивать риски и заниматься другими крайне важными вопросами кредитования, Garanti нужна была именно Лейла Эткер.

Во время наших нескольких встреч в Лондоне мне пришлось потратить много усилий, чтобы объяснить, к каким целям стремится Garanti, заверить, что его нельзя считать типичным турецким банком, и в итоге мне удалось убедить Лейлу изменить свое отношение к нам. Сначала она приступила к работе лишь в должности вице-президента по корпоративному банковскому обслуживанию и только через полтора года приняла на себя еще и ответственность за кредитное направление работы. Теперь она могла плодотворно трудиться и в корпоративном банкинге, принимая непосредственное участие в кредитовании наших клиентов. Вот почему я хотел, чтобы она как можно скорее приступила к своим обязанностям и очень интенсивно ее к этому готовил. Со временем я планировал назначить Лейлу на должность главного распорядителя кредитов, наделив ее широчайшими полномочиями и ответственностью, и надо сказать, что она успешно справилась с поставленными перед ней задачами.

Надо сказать, что на эту должность претендовал еще и Тургай Гёненсин, который в то время работал менеджером по корпоративному маркетингу. Я был совершенно уверен, что из него получился бы прекрасный вице-президент. Тургай в свое время внес большой вклад в успешно завершившееся преобразование банковских отделений. Мне очень нравилось следить за тем, как он работает, и я настойчиво просил его потерпеть еще года полтора, но так и не смог убедить Тургая сохранять спокойствие и дождаться повышения.

В какой-то момент он принял решение уволиться из Garanti и перешел в Finansbank на должность вице-президента, и меня это ужасно расстроило. А ведь я помню, как в 1980 г., когда я сам еще был вице-президентом, его старший брат Корай Гёненсин привел в банк Тургая. Мы столкнулись в дверях, и Корай познакомил нас, сказав: «Я привел к тебе моего младшего брата. Он только что вернулся из армии и очень хочет проявить свои таланты. Возьми и испытай его, а я пошел» – и действительно оставил нас один на один с Тургаем. После проведенного собеседования я направил его в отдел кадров. Их оценка тоже была положительной. Тургай был принят специалистом по маркетингу и очень скоро дорос до руководящих должностей: возглавил работу подразделения, координировавшего создание отделений банка.

Так получилось, что вопрос с назначением Лейлы на новую должность решился сам собой, она вообще ничего не знала о моих планах. Но я все равно считал, что в вопросах кредитования нам не хватало Тургая. Через несколько лет я лично рекомендовал его на должность президента нашего филиала в Амстердаме, т. е. вернул его обратно в ряды сотрудников Garanti. Тургай успешно руководил международным отделением Garanti в Амстердаме, после чего на непродолжительный срок возглавил Osmanlı Bankası.

В 1994 г. в рамках программы ориентирования на клиентов была создана новая позиция вице-президента, ответственного за банковское обслуживание коммерческих организаций. На эту должность я назначил Ферруха Экера, который до этого был менеджером по маркетингу. Феррух начал свою карьеру в отделе внутреннего аудита, а потом возглавлял одно из отделений банка. Благодаря платежам по аккредитивам за нефтепродукты, а также установлению связей с компаниями Türpaş и Petkim Феррух прославил работу отделения банка в городе Измит. Потом он перешел в отдел маркетинга, занимал должность менеджера по координации маркетинговой деятельности и, наконец, некоторое время проработал региональным менеджером.

Феррух был очень ценным сотрудником. Банковское обслуживание коммерческих организаций охватывало не только крупных корпоративных клиентов, но и представителей малого и среднего бизнеса. Несмотря на большой объем работы в этом направлении, Феррух блестяще проявил себя в должности вице-президента, отлично вписался в коллектив и возглавил ряд проектов, которые отразились на эффективной работе банка. Спокойный, никогда не теряющий самообладания, он ежедневно занимался медитацией и умел контролировать свои эмоции. Решительный и очень умный, Феррух буквально влюбил в себя всех сотрудников банка. Через несколько лет я рекомендовал его на должность президента Garanti Leasing. Эта компания в результате неэффективного руководства испытывала большие затруднения, и Ферруху предстояло вывести ее на передовые позиции.

В том же году в сложной обстановке, вызванной сокращением кадров, после проведенных расследований мы узнали, что некоторые сотрудники наделяли себя лишними полномочиями и объединялись в различные группировки. Кроме того, нашлись и такие, кто регулярно подделывал некоторые подписи, для чего, надо сказать, требовалась большая смелость. Мы подали на этих людей в суд, и наши исковые требования были удовлетворены в пользу банка.

В 1995 г. заниматься вопросами контроля над банковскими операциями мы поручили Хюсню Акхану, а Эргюн Озен стал вице-президентом Garanti, ответственным за казначейство. Он давно уже привлекал наше пристальное внимание своей успешной работой, поскольку был молодым и талантливым банковским работником. Некоторых членов совета директоров смущал возраст Эргюна. В банках уровня Garanti свято верили, что добиться высокого поста в руководстве невозможно, пока не доживешь до седых волос, и для совета директоров такое назначение было в новинку.

Эргюн владел потрясающим талантом мгновенно оценивать ситуацию. Он умел воодушевить коллектив и был прекрасным руководителем. Мне пришлось приложить дополнительные усилия, чтобы убедить его не соглашаться на бесчисленные предложения о переходе в другие банки. Со временем Эргюну предстояло занять важную позицию в высшем руководстве, а спустя еще несколько лет он должен был стать президентом Garanti и возглавить процесс его восхождения к вершинам успеха. Именно я выдвинул его кандидатуру на этот пост.

Вот что рассказывает Эргюн Озен о том, как он примкнул к нашей команде:

Наша первая встреча с Акином Онгором произошла в 1992 г., когда он пришел в отдел по управлению финансами банка, который находился на первом этаже. Я тогда только начал в нем работать. По принятым сегодня определениям я начал сотрудничество с банком в должности ведущего специалиста. Со временем стал руководителем казначейства, другими словами, возглавил финансовое управление. В то же самое время пришло деловое предложение из банка Merrill Lynch – мне предлагали должность президента. Я серьезно задумался. Рассказал об этом Акин-бею. Из нашего разговора я понял, что он планирует назначить меня на должность вице-президента. Я поверил ему и остался работать в Garanti.

В 1995 г. количество отделений банка снизилось до 151, но к концу года возросло до 168. Общее число сотрудников составило 3776 человек. Garanti оставил далеко позади всех своих конкурентов по всем пунктам, определяющим прибыльность банка. По рентабельности активов и доле акционеров в прибыли банка он ровно в два раза превосходил средние показатели по сектору, а по чистой прибыли занял четвертое место. Кредитная оценка была все еще «А»; за границей у нас имелись самые недорогие и долгосрочные источники финансирования, которые, консолидируясь, лишь укрепляли наши позиции.

Турция находилась в сложном положении, поэтому и Garanti переживал нелегкие времена. Осуществление множества сложнейших проектов, напряженность, вызванная деятельностью тех или иных группировок недовольных сотрудников; тяжелая конкурентная борьба – все это время от времени создавало в Garanti напряженную обстановку. Обострялись даже отношения между руководителями высшего звена. И это все при том, что каждый из них был сильной личностью, с чрезмерно развитым эго и большими запросами. Я лично как президент нес ответственность за то, чтобы эти трения и конфликты прекратились, и должен был немедленно наладить взаимоотношения между всеми подразделениями банка. Благодаря моему вмешательству все быстро пришло в норму, и мы по-прежнему успешно работали.

В те годы система банкоматов была еще не слишком распространена. Предстояло найти креативное решение, которое отвечало бы потребностям работающих клиентов, особенно в вопросах получения наличных денег. Поэтому мы приняли решение об установке банкоматов, которые обязательно работали бы в обеденное время. Проект назывался «Банк без перерыва на обед!». Такой подход не всем пришелся по вкусу, в частности Тулую Улутекину и некоторым другим руководителем высшего уровня, но вызвало большой резонанс на рынке банковских услуг, ведь мы позиционировали себя как банк, работающий на благо клиента. Естественно, когда технологический прогресс набрал еще больше оборотов и система удаленного банковского обслуживания распространилась повсеместно, пропала острая необходимость в последующем развитии этого проекта.

В 1996 г. мы отмечали 50-летие со дня создания Garanti. Этот важный для нас день мы отметили как сплоченная команда и как большая семья. На праздник были приглашены все сотрудники как из Турции, так и из зарубежных филиалов, а также акционеры и члены совета директоров. Это было незабываемое событие. В этом году мы приобрели Ottoman Bank, что существенно повысило престиж нашего банка. Теперь в семье Garanti было четыре банка, объединивших свои балансы, – Ottoman Bank, Bank Ekspres, UGBI (United Garanti Bank International) в Голландии и GarantiBank Moscow в Москве. В этом же году ООН вручила премию Global 500 Roll of Honor, которая присуждалась за охрану окружающей среды, именно Garanti Bank. Он стал первым из всех банков мира, которому когда-либо присуждалась подобная премия.

Судя по оценкам рейтинговых агентств, Garanti не было равных. Количество банковских отделений возросло до 176, а число сотрудников повысилось до 4208 человек и отныне лишь увеличивалось. Можно было считать, что мы успешно выполнили стратегию «расти за счет уменьшения размера», и теперь перед нами стояла задача «органического роста», да еще с такой молодой и уверенной в себе командой. Средний возраст банковского работника составлял 32 года, 62 % людей имели университетское образование, 27 % владели иностранными языками; в банке отныне трудились молодые, динамичные, квалифицированные кадры. По размеру чистой прибыли мы опять были на четвертом месте в турецком банковском секторе, а консолидированному балансу – на втором. Отныне Garanti считался в стране крупной финансовой группой.

Процесс преобразований ускорился; чтобы обслужить частных клиентов и обеспечить их наличными деньгами, некоторые из отделений теперь работали и по субботам. В этом вопросе мы опять стали первооткрывателями среди всех банков, осуществлявших индивидуальное обслуживание клиентов; следует отметить, что исходя из их разнообразных потребностей появилось множество каналов распределения наших услуг. Аднан Эргани вышел на пенсию, Ахмет Чакалоз перестал отвечать за банковское обслуживание частных лиц и передал свои полномочия нашему новому члену команды – Танферу Озканлы.

Он начал свою банковскую карьеру в отделе внутреннего аудита İş Bank, продолжил ее в Interbank, после чего дважды руководил двумя мелкими банками в должности президента. В последующие годы ему предстояло проявить свои лидерские качества в сфере банковского обслуживания частных лиц; именно Танфер занимался разработкой мультибрендовых кредитных карт, использование которых впервые осуществилось в сети магазинов YKM (Yeni Karamürsel). Спустя много лет при нашем содействии Танфер был переведен на должность президента нашей дочерней компании Tansaş, но из-за того, что он не смог там проявить в должной мере свои способности руководителя, ему пришлось покинуть группу.

В процессе приобретения Ottoman Bank мне выпала возможность поближе познакомиться с Джаном Верди, адвокатом юридического бюро White & Case. В 1996 г. я предложил ему должность вице-президента Garanti. Банк очень нуждался в юридической поддержке, особенно во время проведения международных сделок. Юридические отделы всех банков в основном полагались на внутренние законы Турции, их усилия были преимущественно направлены на решение вопросов по кредитным долгам, а юридические консультации проводили опытные, убеленные сединами юристы. Наша деятельность проводилась как на внутреннем, так и не в меньшем объеме на внешнем рынке.

Джану было всего 32 два года, он был очень работоспособным, умным, знающим, сообразительным специалистом, умел мгновенно оценить ситуацию и работал очень системно. Ко всему прочему Джан продолжал изучать юриспруденцию за рубежом; иными словами, был исключительным кандидатом на должность вице-президента. Я несколько месяцев убеждал его согласиться на мое предложение, поделился с ним идеей создания в будущем единого юридического центра, который обслуживал бы и Garanti, и другие компании Doğuş Group. За несколько лет Джан стал очень ценным юристом, банкиром и руководителем, проявил себя настоящим лидером в своей области. Он не ограничился лишь юридическим направлением, а со временем стал прекрасно разбираться и в финансовых, и в общебанковских вопросах.

В том же году я уполномочил Лейлу Эткер заняться внедрением новой культуры кредитования. Аднан Мемиш настолько негативно отнесся к этому моему решению, что даже собрался увольняться, но я не стал от него отказываться, потому что верил, что так будет лучше для всего банка. Я принял Лейлу Эткер в команду именно с этой целью. Я решительно выступил против позиции Аднана, посоветовал ему не принимать скоропалительных решений и спокойно все взвесить. Я поручил ему контролировать строительство и эксплуатацию объектов недвижимости, а на следующем этапе в его обязанности стало входить и управление кредитными рисками. В сфере высокорискованных кредитов он принес огромную пользу не только Garanti, но и всему банковскому сектору.

После экономического кризиса 2001 г., когда многие компании стали не в состоянии проводить выплаты по кредитам, именно Аднан возглавил разработку проекта «Стамбульский подход», который позволил провести реструктуризацию компаний, которые не могли выплатить долги после кризиса 2001 г. Даже если Аднан поначалу и злился на меня, и возмущался, то со временем признал, что я был прав и в вопросах управления кредитными рисками, и в вопросах непосредственного кредитования физических лиц.

В 1996 г., чтобы найти недорогие источники финансирования и увеличить долю депозитов до востребования, был создан новый отдел по управлению наличностью. Регулирование денежных операций было ведущим направлением для банков, имевших небольшое количество отделений, лидером среди которых был Körfezbank, принадлежавший Doğuş Group. По рекомендации Саиде Кузейли в результате долгих переговоров для руководства этим отделом был принят Толга Эгемен, молодой и очень талантливый банковский специалист. Он спросил меня: «Чего вы хотите добиться, когда у вас такие сильные конкуренты, как Körfezbank и İnterbank?» Я ответил: «Наша цель – стать лучшими в этом направлении», после чего он принял предложение о работе. Garanti стал первым банком среди всех банков с достаточно большим числом отделений, который стремился овладеть этим направлением. В последующие годы Толга возглавил финансовый отдел и уже после моего ухода из банка был назначен на должность вице-президента, т. е. постоянно двигался вверх по карьерной лестнице.

Уже в 1997 г. Bank Ekspres был продан с большой выгодой, Аджлан Аджар его покинул и был назначен президентом Ottoman Bank. В этом году число отделений Garanti составило 214, а общее число сотрудников банка возросло с 4208 до 5177 человек. 77 % из них имели университетское образование, это была очень весомая цифра для банка, огромное множество отделений которого было раскидано по всей стране.

В 1997 г. мы первыми в мире провели секьюритизацию дебиторской задолженности по чекам в иностранной валюте, чем обеспечили долгосрочные источники финансирования. Эта методика впоследствии была тщательно изучена иностранными банками, и очень многие из них применили ее в деле. В том же году вышел на пенсию участник команды руководителей высшего уровня Тулуй Улутекин; мы очень торжественно с ним попрощались.

Финансовый кризис, разразившийся в Юго-Восточной Азии, в условиях набирающей обороты глобализации существенно повлиял на состояние мирового рынка. Турция нуждалась в иностранном капитале для своего развития, поскольку сильно пострадала от кризиса. Однако Garanti даже в этих условиях продолжал реализацию своих проектов по развитию. Успешно внедрялась система удаленного банковского обслуживания; делались шаги для объединения всех операций в едином центре. В одном из районов Стамбула, Гюнешли, мы создали крупную операционную базу. Ответственным за ее работу я назначил исполнительного вице-президента Хюсню Эреля, который отвечал еще и за технологии.

В будущем нам предстояло убедиться в том, как правильно мы поступили, поручив руководить этими двумя направлениями одному человеку. Теперь все внешнеэкономические сделки, операции с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивное дело, типография, услуги по печати и распространению, управление денежными средствами, их хранение и прочие операции осуществлялись централизованно, что позволило разгрузить региональные и местные отделения и сразу же сказалось на еще более эффективной и плодотворной работе всего банка.

В 1997 г. по инициативе Хюсню Эреля мы приняли решение запустить гигантский проект по тотальной реорганизации всех бизнес-процессов, осуществлявшихся в банке. Благодаря ему их эффективность могла повыситься до 58 %. Должны были поменяться должностные инструкции абсолютно всех сотрудников, но в результате это только пошло бы банку на пользу, особенно в вопросах удовлетворения потребностей клиентов. Благодаря такому проекту банк смог успешно двигаться вперед, из года год меняясь только в лучшую сторону. В 1997 г. мы приступили к созданию чрезвычайно функционального интернет-банкинга, и, забегая наперед, хочу отметить, что со временем за создание эффективных банковских интернет-отделений нас признали лучшим банком не только в Турции, но и в Европе.

В том же году в рамках программы расширения альтернативных каналов распределения банковской продукции стали активно внедряться дистанционное банковское обслуживание, банкоматы и интернет-банкинг. Этими вопросами теперь занимался специально созданный отдел, руководителем которого был назначен Фуат Эрбиль. Он был приглашен на работу в Garanti по рекомендации Саиде и Хюсню Эреля. Фуат был очень талантливым человеком, обладал системными знаниями, был широкомыслящим стратегом и прекрасно разбирался в технологиях. Через пару лет он был повышен до должности вице-президента.

К тому времени Турция уже как-то приспособилась жить в условиях высокой инфляции, и казалось, что такое положение продлится еще долго. Но в Garanti считали, что вскоре начнется падение инфляции, и начали готовиться к этому новому периоду загодя, в то время как наши конкуренты еще вообще ни о чем не догадывались. Мы самым тщательным образом изучили опыт Бразилии, Аргентины, Израиля, Португалии, которые совсем недавно уже прошли через подобный период падения инфляции; изучали методику, применявшуюся в успешных банках этих стран. В разработке нашей собственной программы подготовки к новому периоду мы сконцентрировали свое внимание на следующих методических пособиях: «Как бразильским банкам удалось сохранить свои позиции и приумножить успех в период развала банковского сектора, вызванного катастрофическим падением процентных ставок?», «Как известный Bank Commercial Portugues наладил связь с сегментом потребительского рынка в Португалии», «Какие меры предприняло правительство Израиля в обстановке падения инфляции».

По капиталоотдаче банк уже занимал первое место. Без учета консолидации только по совокупным активам Garanti занял третье место среди всех частных банков, аналогичное место было у нас и по чистой прибыли. Благодаря активному внедрению технологических новинок мы стали заметно лидировать в конкурентной борьбе. В начале 1997 г. было проведено обзорное собрание, на котором по предложению сотрудников был введен запрет на курение. За это решение проголосовали единогласно, не принимая возражений со стороны некоторых руководителей высшего звена.

Мы провели еще одно собрание высшего руководящего состава, куда пригласили команду, реализующую проект по реорганизации всех бизнес-процессов, а также наших советников. Мы определились с новой целью – «Быть лучшим банком в Европе», тщательно обсудили и утвердили миссию, стратегию, концепцию всеобщего качества, критические факторы успеха и те ценности, от которых ни в коем случае не откажемся, а будем двигаться вперед, чтобы им соответствовать. В 1997 г. мы были удостоены лестных отзывов в таких респектабельных изданиях, как Financial Times и Euromoney.

В 1998 г. на Дальнем Востоке разразился очередной кризис, в который была вовлечена и Турция, но благодаря международной помощи нам удалось с ним справиться (эта тема описана в главе 8 «Баланс. Рентабельность»). В том же году история Garanti была описана в учебном примере, или кейсе, который назывался «Изменения в культуре Garanti» и вошел в курс лекций, читавшихся в Гарвардской школе бизнеса. Студенты MBA на занятиях по теме «Лидерство и управление переменами» теперь могли узнать об успешном опыте Garanti. Впоследствии подобный цикл лекций читался и в Лондонской школе бизнеса.

В 1998 г. институт Гэллапа определял индекс удовлетворенности индивидуальных и корпоративных клиентов, по результатам которого Garanti с большим отрывом обошел своих конкурентов. Компания Zet-Nielsen провела альтернативное исследование по той же теме, и результаты были аналогичными. Опросы показали, что клиенты считали нас профессионалами, внимательно относящимися к их потребностям. Они отметили, что банк четко функционирует, использует самые передовые технологии и применяет инновационные подходы. Клиентам нравилась обширная сеть чистых и уютных банковских отделений, сотрудники которых быстро решали все важные вопросы, вежливо общались с индивидуальными клиентами и регулярно посещали корпоративных клиентов, что укрепляло их связи с банком. В глазах клиентов мы выглядели прочным, надежным и приветливым банком. Институт Гэллапа подготовил еще опрос по теме «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti тоже остался очень доволен.

В этом году Хюсню Акхан стал президентом Körfezbank, и вместо него была принята на работу Гюниз Шенгёльге Бильгин, которая должна была отвечать за банковское обслуживание корпоративных клиентов. Свою карьеру Гюниз начала в Garanti, и мы знали ее как молодого, динамичного и успешного менеджера самого крупного отделения банка. Ясно мыслящая, умевшая прекрасно справляться с разными проблемами, разбиравшаяся в тонкостях банковского дела, она была очень ценным руководителем. Благодаря ей в нашу команду влилась «свежая кровь», и она стала более динамичной. Уже после моего ухода из банка Гюниз родила ребенка и покинула не только Garanti, но и банковский сектор.

В 1998 г. в Garanti был запущен новый проект «Кредитная культура», которым руководила Лейла вместе с кредитными менеджерами. Впервые в турецком банковском секторе мы вводили систему оценки клиентских рисков, и предполагалось, что она будет осуществляться как минимум раз в год. Благодаря техническому обеспечению появилась возможность отслеживать состояние кредита и кредитных заявок в режиме реального времени.

По банковским отделениям разыскивались специалисты, прекрасно разбирающиеся в вопросах кредитования. Они первыми и стали работать с кредитными заявками по новой методике. Единые условия выделения кредита, определенные руководством банка, теперь применялись абсолютно во всех отделениях и могли контролироваться из единого кредитного центра в режиме онлайн.

Удаленное банковское обслуживание развивалось активными темпами. К тому времени 30 % всех банковских операций осуществлялось по альтернативным каналам, что позволило значительно удешевить себестоимость услуг. В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций был запущен проект «Качественный скачок», который должен был охватить все отделения, оказывавшие полный спектр банковских услуг. Благодаря этому проекту впервые в банковском секторе можно было проанализировать реальный клиентский потенциал и, исходя из результатов, разработать стратегию продаж с учетом сегментации клиентов. С этой целью специальные команды, обеспеченные всеми необходимыми материалами, в течение дня наносили визиты двум-трем корпоративным клиентам.

В сфере индивидуального банковского обслуживания для клиентов со средним и низким уровнем дохода в рамках проекта «Клевер» была предложена программа «Открытая карта», реализация которой должна была примерно на 80 % расширить этот вид деятельности. Однако мне до сих пор приходилось всеми силами убеждать Айхан-бея в необходимости внедрения кредитных карт и широкосистемных подходов.

В том же 1998 г. году мы продолжили тотальную реорганизацию всех бизнес-процессов (BPR). Группа, занимавшаяся этим проектом, высшее руководство Garanti, региональные директора и директора отделов, руководители банковских отделений постоянно взаимодействовали в рамках этого проекта, иначе было бы невозможно уследить за ходом дел. Во главе этого проекта находился Хюсню Эрель, который никому не позволял расслабиться. В 1998 г. совокупные активы Garanti выросли на 200 %, и он занял четвертое место среди всех частных банков; но если рассматривать наши результаты вместе с консолидированными балансами других банков, принадлежавших Garanti, то мы были далеко впереди всех.

По объемам чистой прибыли (без учета данных по другим банкам) мы были на третьем месте, после İş Bank и Akbank. По чистой прибыли в расчете на одного сотрудника мы были впереди всех и занимали первое место. Количество работающих увеличилось на 300 человек и составляло теперь 5404.

В этом году был образован центр Garanti Technoloji, прародителем которого была технологическая компания Garanti Ticaret. Не менее 3750 клиентов пользовались услугами банка через интранет, Интернет и при помощи электронной почты. Я тоже отныне все свои распоряжения и переписку перевел в рамки электронного общения. Вслед за этим весь банк в сжатые сроки стал работать в режиме электронной переписки. В 1991 г. технически это было невозможно, взаимодействие с отделениями происходило только по видеосвязи, но наши инвестиции в технологическое развитие смогли нас привести к такому современному способу общения.

Для дальнейшего развития коммуникативных связей, повышения эффективности и прибыльности всего банка, а также расширения сети банковских отделений в Garanti приступили к реализации нового проекта «Точка». В его рамках следовало сделать полный анализ микрорынка, определить экономический потенциал банковских отделений и с учетом их географического расположения выделить целевые группы клиентов. Мы планировали, что в будущем количество банковских отделений должно возрасти еще на 50 %. Вот почему для каждого из них нужно было найти самое верное месторасположение и четко определиться с их количеством.

В 1999 г. глобальный кризис начал постепенно затухать, в Европе и в Японии стали появляться гигантские банки. НАТО ввело свои войска в Косово, Европа была озабочена переходом на евро, Турция сотрясалась от землетрясений в Гёльджуке и Дюзже, в результате выборов было создано коалиционное правительство, куда вошли партии DSP, MHP и ANAP (Демократическая левая партия, Партия национального действия, Партия отечества). В банковском секторе был создан BDDK – Комитет по банковскому регулированию и надзору, МВФ подписал резервное соглашение, самое крупное в истории Турции. Одна только весть об этом снизила процентные ставки со 140 до 60 %. Garanti был полностью готов к такому падению инфляции – и в технологически, и в том, что касается анализа событий на рынке и профессионализма кадров.

Банк принял активное участие в ликвидации последствий землетрясения, немедленно были выделены силы для оказания помощи. Несмотря на предстоящие расходы, мы во главу угла поставили потребности клиентов; в первые 24 часа после землетрясения в пострадавших регионах были установлены специальные кабинки, в которых желающие могли получить банковские услуги. Аднан Мемиш блестяще справился с организацией помощи в зоне бедствия.

В 1999 г. Garanti опять получил самую высокую оценку рейтинговых агентств; в турецком банковском секторе такая же была только у Akbank. Количество отделений возросло до 233, общее число сотрудников достигло 5400 человек. Несмотря на то что Айхан-бей недопонимал важность использования банкоматов, их число увеличилось до 382, а на следующий год было запланировано установить по стране 900 банкоматов. Без учета консолидированных балансов принадлежащих нам банков Garanti по размеру баланса и чистой прибыли занимал теперь третье место.

Исследовательская группа Infratest-Burke провела ряд исследований с целью определения индекса лояльности сотрудников. В финансовом и банковском секторе Европы этот показатель в среднем держался на отметке 60, а в Garanti он взлетел до самой высокой отметки – 82. Эта цифра свидетельствовала о степени удовлетворенности сотрудников банка, об их лояльности и привязанности к своей работе.

Танфер Озканлы перешел на должность президента в компанию Tansaş, и на его место мы пригласили со стороны Нафиза Карадере, поскольку внутри банка не могли подобрать подходящую кандидатуру на эту должность. Он должен был отвечать за индивидуальное банковское обслуживание. Нафиз был очень влиятельным банкиром, с которым мы часто сталкивались в конкурентной борьбе с Finansbank. Он имел системные знания в своем деле, обладал высокими аналитическими способностями и лидерскими качествами, был локомотивом для своей команды. В последующие годы Нафиз внес большой вклад в индивидуальное банковское обслуживание, возглавил процесс перемен в области обслуживания малого бизнеса и всегда был для нас очень ценным сотрудником.

Развитие бесфилиального банкинга очень много значило с точки зрения выхода на международный рынок и повышения продуктивности работы банка. Чтобы следить за успешным развитием этого направления, на должность исполнительного вице-президента был назначен Фуат Эрбиль, которому на тот момент было всего 30 лет. Было очень тяжело утвердить его кандидатуру в совете директоров. Но, несмотря на свой молодой возраст, Фуат блестяще проявил себя, став полезным и незаменимым лидером не только в этом, но и многих других направлений работы банка.

Из воспоминаний исполнительного вице-президента Фуата Эрбиля:

В апреле 1999 г. раздался телефонный звонок. Звонил Акин-бей: «Зайди ко мне завтра, мне надо с тобой поговорить». Этот короткий разговор произошел в четверг вечером, а на встречу я должен был прийти на следующий день к 16.00. Никогда не забуду, что на мне был разноцветный галстук. Когда я пришел в назначенное время, в одном из кресел уже сидела Саиде Кузейли. Акин-бей, как всегда, излучая позитивную энергию, сразу же обратился ко мне: «Сохрани этот галстук в память о коренных изменениях в твоей жизни…» Я не понимал, к чему он клонит. Мне было 30 лет, я был слишком молод, чтобы мечтать о переходе на руководящую позицию, и совершенно не ожидал такого поворота событий. Наконец, после длительной паузы, Акин-бей заговорил: «Фуат, поздравляю! Теперь ты вице-президент!» Первой моей реакцией было спросить: «Вы не шутите?» Конечно же, это назначение стало очень важной вехой в моей профессиональной карьере. Впоследствии Акин-бей ушел из банка, но для меня он всегда оставался очень уважаемым, любимым мною старшим братом и примером для подражания.

Феррух Экер, занимавшийся очень важным направлением – банковским обслуживанием коммерческих организаций, по моей инициативе был назначен президентом Garanti Leasing. В команде высших руководителей освободилось место, которое занял Али Темель, в прошлом начальник отдела, а теперь вице-президент банка по вопросам обслуживания коммерческих организаций. Выдержанный, умный, талантливый, он прекрасно разбирался в вопросах оценки риска и был очень надежным банковским работником. Впоследствии Али внес весомый вклад в работу команды топ-менеджеров Garanti, поскольку очень хорошо разбирался в вопросах кредитования.

Со временем нам удалось сломить сопротивление Айхан-бея по поводу внедрения кредитных карт, и теперь он не тормозил этот процесс. Мы впустую потратили много лет, чтобы захватить часть рынка, но с внедрением новых подходов планировали как можно быстрее наверстать упущенное. По совету Танфера Озканлы, еще до его ухода из банка, мы перевели все отделы, занимавшиеся кредитными картами, в специально созданное подразделение, которое называлось «Платежные системы Garanti». Его генеральным управляющим был назначен Мехмет Сезгин. Я свято верил в то, что он был самым знающим специалистом в этой области, поскольку раньше он занимал аналогичную должность в компании MasterCard. Во время нескольких наших встреч я рассказал ему, что Garanti уже разработал систему использования мультибрендовых кредитных карт, теперь нужно это направление всячески развивать и занять лидирующее место в секторе. Я объяснил Мехмету, что использование кредитных карт очень важно для стабильности всего банка в условиях падения инфляции. В итоге мне удалось убедить его согласиться на эту должность. Уже после моего ухода из банка под пристальным руководством Мехмета Сезгина система бонусных карт набрала максимальные обороты, сделав возможным появление на рынке банковских услуг нового типа карт Shop & Miles.

Вот что вспоминает Мехмет Сезгин о начале своей работы в Garanti:

В 1996 г., когда меня пригласили в Garanti, я отклонил это предложение. Меня вполне устраивала и компания, и должность. К тому моменту я проработал в MasterCard почти семь лет. Но после нескольких встреч с Айхан-беем понял, что пора уже что-то менять.

Одной из главных причин моего перехода в Garanti стало то, что президентом банка был Акин Онгор, выпускник Ближневосточного технического университета, человек, которого я безмерно уважал и на которого стремился быть похожим…

<…> Акин-бей приложил много усилий, чтобы я как можно скорее ознакомился с принципами работы Garanti и его стратегией. Мой первый год работы в банке, самый критический, прошел успешно благодаря помощи Акин-бея. Уже в апреле, когда все было готово к введению в обращение бонусных карт, Акин-бей передал бразды правления банком Эргюну Озену.

В 1999 г. оставалось меньше года до моего выхода на пенсию. В нашей команде топ-менеджеров произошло очередное назначение: на должность вице-президента был принят Гюрсель Кубилай. Он был блестящим финансистом, очень образованным, честным человеком, и с учетом прошлого опыта работы аудитором мы ждали от Гюрселя помощи в составлении отчетов для иностранных партнеров. На самом деле я думал, что лучше было бы его пригласить на работу уже после моего ухода из банка… Но со временем оказалось, что я был не прав, о чем я более подробно расскажу в главе 15 «Мои ошибки… и ответы на часто задаваемые вопросы». Гюрсель не очень долго проработал с нами; после Garanti он продолжил свою успешную карьеру в должности главного управляющего Kredi Kayıt Bürosu A. Ş.

Garanti никогда не останавливался в своем развитии и продолжал напряженную работу над своими проектами в любых условиях – кризиса, землетрясений, образования политических коалиций, переговоров с МВФ. В рамках индивидуального банковского обслуживания мы реализовали такие проекты, как «Банковское обслуживание физических лиц», «Административное управление и система отчетности», «Эффективная стратегия банковского обслуживания коммерческих организаций», сегментирование баз данных, определение доходности клиента. В рамках коммерческого банковского обслуживания были осуществлены проекты «Рывок», «Клевер», «Вакантное место», регулировавшие развитие кредитной культуры, корпоративных банковских отделений, малых предприятий и инвестиционных центров.

Все эти проекты были ориентированы на анализ рынка и контроль за ним. Мы проделали огромную работу по подготовке и внедрению проектов, ориентированных на повышение в банке производительности труда. Они позволили обеспечить развитие и обновление всех систем. Были созданы операционный центр, кредитные модули, уверенно развивался бесфилиальный банкинг. Проекты, над которыми все еще продолжалась подготовительная работа, были связаны с развитием каналов распространения и ростом банковских отделений, – «Точка», система управления взаимоотношениями с клиентами, «Хранилище данных», Data Mining (технология выявления скрытых взаимосвязей внутри больших баз данных). Благодаря самому важному для нас проекту тотальной реорганизации всех бизнес-процессов были в очередной раз распределены зоны ответственности и задачи для каждого сотрудника, многие операции были автоматизированы. Произошли изменения и в составе топ-менеджмента.

Высшее руководство стояло и у истоков создания «Словаря терминов Garanti Bank», который потом был выдан абсолютно каждому сотруднику. Чтобы оценить результаты нашей работы и степень приближения к поставленным целям, в рамках проекта под названием «Стратегический дневник Garanti» были введены в обращение учетные ведомости. В 1999 г. мы обновили логотип Garanti, потому что хотели, чтобы он отражал динамизм, движение и молодость нашего банка.

Вот что говорит заместитель председателя совета директоров Юджель Челик относительно нашей команды:

Одним из основных факторов, обеспечивших успех руководства Акина, стало то, что он смог создать команду из надежных людей. Это ему удалось, потому что он избегал приближать к себе тех, кто не мог принести пользу банку. Акин-бей мог отказать кому-то в повышении или понизить в должности людей, которые в личной жизни были его лучшими друзьями. Это очень сложно, но иначе нельзя эффективно руководить коллективом. Можно сказать, что в этом и заключается тайна его успеха.

<…> Если вы начнете раздавать должности своим друзьям и приятелям, то вам придется потом за это горько поплатиться…

Сотни руководителей отделений, региональных директоров и руководителей отделов, других уполномоченных лиц оказали огромное влияние на процесс развития банка. Большинство этих людей доросли до своих должностей, работая в Garanti, и благодаря полученному образованию и опыту, постоянно совершенствуясь, смогли занять такие ключевые позиции. Я постоянно был с ними в непосредственной связи. При помощи моих коллег, имена которых я перечислил в конце книги, мы смогли создать прекрасную дружную команду и вместе пошли по пути успеха.

Нам удалось переманить со стороны лучших экспертов и менеджеров турецкого банковского сектора, которые были настоящими специалистами своего дела. В первые годы Garanti выглядел ветхим, устаревшим заведением, работавшим по старинке. Невозможно было и мечтать, чтобы пригласить в него блистательных звезд банковского дела, но со временем и при поддержке отдела кадров мы смогли доказать всем претендентам на должности руководителей преимущества работы в Garanti и продемонстрировать наши видение, мечты и цели. Все эти ценные руководящие кадры в конце концов стали рьяными поклонниками Garanti, принесли много пользы родному банку. Со словами большой благодарности я вспоминаю каждого из них, перечисляя их имена в конце книги.

После мучительного периода первых преобразований сложился коллектив, в котором чудесным образом объединились и те, кто вырос в стенах Garanti, и те, кого мы пригласили на работу в банк со стороны. Это был ни с чем не сравнимый опыт сотрудничества на пути к большому успеху. Да, нам было очень тяжело, но мы справились со всеми поставленными задачами!

 

Принципы открытого общения для эффективной работы команды

Принцип открытого общения был наипервейшим условием эффективной работы команды. Для этого следовало убрать любые препятствия (которые были так характерны для компаний старого образца, где доминировали патриархальные принципы), мешавшие общению как сотрудников банка, так и клиентов. Вот почему, как только меня назначили на должность президента, я немедленно начал усовершенствовать систему общения с моими заместителями. Раньше они общались только с президентом, связывались с ним по нужным вопросам, а между собой общались только в самых крайних случаях.

Вице-президенты ничего не знали о деловых планах своих коллег, об общей политике банка; их должность в рамках старой культуры позволяла практически войти в касту неприкасаемых внутри большого коллектива. Значительная их часть предпочитала так и оставаться внутри уютно свитого гнездышка и беззаботно продолжать свою карьеру, лишь бы не подвергаться критике или, того хуже, быть уволенными. Было совершенно очевидно, что такая позиция противоречила корпоративным интересам, вредила проведению тех или иных преобразований в банке, не говоря уже о том, что шло вразрез с принципами командной работы, ориентированной на потребности клиентов.

Вот почему я задумал проведение «понедельничных совещаний», на которых должны были присутствовать все мои заместители. Каждый понедельник, захватывая даже обеденный перерыв, мы обсуждали разные предложения моих заместителей и проекты, за которые они отвечали. Мы думали, рассуждали, выдвигали интересные идеи. Это был первый шаг, сделанный в пользу управления банком с помощью коллективного интеллекта.

Именно таким образом я обеспечил идеальные условия для создания парадигмы банка нового поколения. У меня появилась возможность обсудить со своими коллегами мое видение работы Garanti, принципы его руководства и необходимые последующие шаги; мы могли передавать друг другу информацию, распространять ее по банку, спорить и тщательно взвешивать каждое решение. Теперь вице-президенты, до сих пор считавшие себя кастой избранных, начали общаться между собой, узнавать потребности друг друга. Отныне им предстояло принимать совместные решения относительно политики банка и поставленных целей, они вместе планировали различные мероприятия и искали решение проблем. Все это свидетельствовало о том, что сформировалась настоящая команда.

Когда я приступил к работе в новой должности, Garanti с точки зрения организации абсолютно ничем не отличался от других банков. Существовали строгие иерархические принципы. Президент был главнокомандующим, который отвечал буквально за все происходящее в банке, а каждый из его заместителей поодиночке докладывал о состоянии дел на вверенном ему участке.

Такое иерархическое устройство предполагало, что любое распоряжение, любой приказ, исходящий от президента, спускался его заместителю, затем, проходя цепь инстанций, доходил до регионального менеджера или руководителя отдела, от него уже поступал к руководителю отделения банка, тот, в свою очередь, извещал своего заместителя, и наконец-то распоряжение «сверху» достигало рядовых сотрудников банка. Все данные, поступающие «снизу», таким же образом поступали на самый верх, накапливаясь у президента. Он был единственным человеком, обладавшим полной информацией, и самой важной персоной в банке; с ним нельзя было спорить, его слова были истиной в последней инстанции. При таком устройстве дел совершенно очевидным было стремление вице-президентов как можно дольше удержаться на своей должности, ведь близость к вершине власти обеспечивала им социальную и финансовую стабильность.

Для того времени было очень характерно, что сотрудники, находившиеся на нижних ступенях иерархической лестницы, не имели права выдвигать свои предложения, им полагалось лишь выполнять указания вышестоящего руководства. Руководители отделов предпочитали не рисковать и зачастую сами приходили к вице-президенту, чтобы уточнить те или иные распоряжения, хотя и сами были менеджерами не самого мелкого масштаба. Цепь, по которой распоряжения и приказы спускались вниз, тянулась до самых низов иерархической лестницы, а в это время вице-президенты, устав от своей «работы» по спусканию указаний, в конце рабочего дня, не задерживаясь ни на минуту, расходились по домам.

А между тем следовало изменить устоявшиеся иерархические порядки. У всех сотрудников, даже с самых «низов», должна была появиться возможность поделиться с «верхами» своими предложениями, вариантами решения проблем и способами реализации инициатив. Нужно было принимать во внимание любые предложения, поступившие «снизу», даже если они не всегда полностью соответствовали полномочиям предложивших их сотрудников.

На правах президента банка я попытался в корне изменить эту систему. Нечего и думать об успехе, внедрении современных подходов и лидирующей позиции, если ваша компания или фирма по предоставлению услуг использует подобные методы ведения дел. Согласно философии такого иерархического устройства человек, находящийся на самой вершине должностной лестницы, т. е. президент, является непревзойденным и уникальным руководителем, который всегда принимает только самые правильные решения. Это предположение имеет право на существование, но шанс встретить такого президента банка в жизни практически равен нулю.

Я могу привести один очень хороший пример в доказательство того, что в Garanti в то время не было возможности открытого общения. Президент Ибрахим Бетиль и его заместитель Мевлют Асланоглу были ответственными за кредитование. Я как вице-президент по корпоративному маркетингу хотел обратиться в Кредитный комитет, чтобы выяснить правильные пути решения серьезной проблемы, возникшей у одного из наших клиентов, но мне совершенно никак не удавалось попасть на его заседание. Благодаря моей настойчивости и тому, что Ибрахим Бетиль был разумным человеком, через довольно продолжительный период времени мне все-таки позволили посещать заседания Кредитного комитета. Правда, у меня там не было права голоса, но я мог хотя бы принимать участие в обсуждении тех или иных тем.

А вот еще один пример. В те времена вопросами баланса банка занимался Комитет по управлению активами и пассивами, который сначала состоял всего из нескольких человек. Во время напряженных заседаний больше говорили о распределении денежных средств, чем собственно о бухгалтерском балансе, и при этом президент отчаянно распекал вице-президента по депозитам и руководителей смежных отделов.

Я хотел как можно скорее избавиться от этой системы, хотя, разумеется, понимал, что это потребует от нас большого терпения. Вопрос был не из легких. Но тот факт, что в начатых нами проектах членам команды топ-менеджеров руководства придется стать непосредственными исполнителями, свидетельствовал о том, что вице-президентам придется принять новые условия игры. Я хотел, чтобы все самые важные вопросы мы решали сообща, чтобы потом оставалось только утвердить принятые нами решения в совете директоров. Я отказался от длинного прямоугольного стола и собирал всю команду вице-президентов за круглым столом, который был изготовлен специально по моему заказу. Это позволило упразднить иерархический подход. Мы работали теперь в демократическом стиле, ведь за круглым столом никто не мог занять особое положение.

С этого момента вице-президенты банка становились важными персонами, от которых многое зависело. Мы вместе обсуждали политику банка, выбирали лучшую стратегию его развития и принимали решения на основе коллективного интеллекта. Но я ощутил и негативную реакцию на такие изменения, и она исходила, как это ни странно, от некоторых моих заместителей. Ведь принять новые условия работы означало поделиться с другими своими сферами влияния, а многим хотелось, как и раньше, чувствовать себя «избранными». Я говорил им: «Да, вы лучшие специалисты в своей области, обладаете прочными знаниями и умеете отвечать за свои слова. Вы и дальше будете работать как раньше; но вам нужно понимать, как разные вопросы, которые встанут перед нами на повестке дня в процессе преобразования банка, повлияют на всю его работу и развитие других направлений. Какие из этого можно сделать выводы? Не разбираясь во всем многообразии сфер деятельности банка, вы не сможете принять единственно верное решение. Как говорят, одна голова хорошо, а две – лучше. Мы в любом случае выиграем от того, что у нас будут разные мнения. Я как президент банка по собственному желанию делюсь с вами своими полномочиями и властью и считаю, что поступаю правильно, поскольку это в интересах банка». Мне многих удалось убедить именно этими словами, а те, кто настойчиво отказывался от приглашения за круглый стол, т. е. не захотел стать частью коллективного интеллекта, довольно скоро ушли из банка.

Поначалу у нас было столько сложностей… На первых совещаниях пришлось даже говорить людям совершенно нелицеприятные вещи, но постепенно все наладилось и пошло как надо. У президента было законное право руководить ходом любого совещания и накладывать вето на те или иные решения, но мы старались все вопросы ставить на голосование и учитывать мнение каждого члена команды. Надо сказать, что это был революционный подход, готовящий нас к будущим достижениям, ведь однажды нам на смену придет следующее поколение, и новые руководители должны быть готовы к тому, что им придется принимать коллективные решения. Отныне топ-менеджеры чувствовали, что принимают участие в общем руководстве банком, поскольку владели полной информацией по всем вопросам. Спустя годы, когда я уже уходил из банка, за круглым столом собралось несколько человек, претендентов на пост президента, среди которых самой подходящей кандидатурой оказался Эргюн Озен. Он и стал новым руководителем Garanti. Понедельничные совещания были уже настолько эффективными, что сыграли очень важную роль в так называемом плане преемственности, когда каждый член команды топ-менеджеров должен был подготовить себе замену. Вот как вспоминают о круглом столе некоторые мои заместители.

Эргюн Озен:

Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти, неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.

Фуат Эрбиль:

Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. <…> Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, но та энергия, которую излучал Акин-бей, его лидерские качества невольно внушали страх. <…> И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за тем столом, получали необходимые знания о тех проблемах, которые стояли перед банком, обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг. Если бы вице-президенты не находились на одном этаже, не принимали участия в совещаниях за круглым столом и не брали на себя ответственность за разные направления деятельности банка, то его развитие оказалось бы под угрозой.

Джан Верди:

Акин-бей вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа называлась «коллективный интеллект». Она позволила людям объединиться, сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил. Акин-бей с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект», и уже к 1996 г. мы начали получать первые ощутимые результаты. Это позволило Garanti подняться на невероятную высоту.

Сема Юрдум:

Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Он развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…

Лейла Эткер:

На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком как для повышения мотивации, так и для реализации принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, обучаться. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.

Нам удалось кардинально изменить стиль работы одного из самых важных подразделений банка – Комитета по управлению активами и пассивами, который собирался один раз в неделю и принимал решения по вопросам баланса банка. Раньше этот комитет в приказном порядке претворял в жизнь указания президента, а теперь он стал более открытым и динамичным. К концу 1990-х гг. на его собраниях собирались 18 человек. Среди них было четыре-пять вице-президентов, руководители соответствующих отделов и один региональный менеджер. Мы хотели, чтобы на таких собраниях региональные менеджеры присутствовали по очереди, чтобы каждый из них мог принять участие в совещаниях Комитета по управлению активами и пассивами.

Поначалу некоторые вице-президенты посчитали руководителей отделов и даже региональных менеджеров слишком молодыми и неопытными и выступили против их участия в работе комитета, но мне удалось их переубедить. Спустя некоторое время они поняли эффективность такого подхода. Теперь региональные менеджеры и руководители отделов получали полную информацию об управлении банковским балансом и внесли свой вклад в работу комитета. Такой опыт способствовал тому, что со временем они становились прекрасными кандидатами на повышение до должности вице-президента, и у них появилась возможность готовиться к новым, более сложным обязанностям. Трудно было найти другой механизм, который позволил бы столь же эффективно готовить профессиональные руководящие кадры.

В Комитете по управлению активами и пассивами решения тоже принимались путем голосования. Иногда бывало так, что нам не удавалось прийти к общему знаменателю. Тогда я переносил решение по этому вопросу на следующее собрание, на котором ответственные за это направление работы вице-президенты еще раз пытались прояснить ситуацию. Решения, принятые комитетом, немедленно распространялись по банку при помощи интранета и видеоконференций. Таким образом, руководители любого уровня извещались о результатах собрания. Ведь в условиях нестабильной экономики необходимо получать информацию как можно быстрее, чтобы проанализировать ее и обсудить с самыми лучшими банковскими умами, а принятые решения немедленно воплотить в жизнь. Ни в одном другом крупном банке не применялись методы работы, позволяющие так быстро принимать решения, доносить их до ответственных лиц и исполнять. Когда представители иностранных банков приехали к нам и ознакомились с подобной практикой ведения собраний, они были поражены и восхищены.

Кредитный комитет мы тоже существенно расширили; раньше в него входили кредитные менеджеры и вице-президент по вопросам кредитования, а теперь добавились руководители отделов и менеджеры по маркетингу из вновь образованных направлений по индивидуальному, коммерческому и корпоративному банковскому обслуживанию. Ко всему прочему мы приглашали и тех сотрудников, которые непосредственно готовили необходимые документы и собирали данные для собрания; они тоже принимали участие в обсуждении проблем индивидуального, коммерческого и корпоративного банковского обслуживания. Это помогало принимать единственно верные решения и способствовало подготовке руководящих кадров.

Со временем я назначил вице-президента Лейлу Эткер на самую высокую должность – она стала старшим менеджером по кредитам. Теперь все заявки проходили предварительную проверку как минимум у семи-восьми представителей в кредитных отделах, а потом уже попадали на стол к Лейле для ее окончательного решения; Кредитный комитет, в свою очередь, рассматривал те заявки, которые были утверждены лично Лейлой. При этом мы интересовались и возражениями, высказанными во время предварительной проверки. В итоге утвержденные заявки мы передавали на утверждение в Кредитный комитет при совете директоров. Если вдруг я не видел подписей тех или иных лиц, то обязательно интересовался, чем были вызваны такие возражения.

Рассказывает Лейла Эткер:

Акин-бей всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…> Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим направлением. Там был очень распространен принцип «Каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на первый план. А в Garanti процветала командная работа. Личные предпочтения играли второстепенную роль. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Будет нелишним еще раз напомнить, что годами применявшаяся стандартная схема руководства, основанная на строгой иерархической лестнице с множеством ступенек, создавала массу препятствий для открытого общения между сотрудниками. От самой нижней до самой высшей должности в Garanti предстояло пройти 11 ступенек. Было очевидно, что многие из них совершенно лишние. Распределение должностей создавало впечатление перевернутой пирамиды. В некоторых подразделениях чуть ли не половина их сотрудников гордо называла себя руководителями, при этом у каждого из них в подчинении был только один человек, а иногда и вообще никого. При таком иерархическом устройстве распоряжения спускались сверху вниз, от одной ступеньки к другой, напоминая игру «Испорченный телефон». Очень часто непосредственный исполнитель получал искаженные распоряжения; можно легко себе представить, в каком непредсказуемом направлении могла развиваться такая организация. Вот почему нужно было как можно скорее ликвидировать препятствия для открытого общения и обеспечить решающий фактор успеха в достижении поставленных целей. С этой целью уже в 1992 г. стартовал проект «Усовершенствование систем», о котором я подробнее расскажу в следующих главах.

В качестве символа борьбы с жесткой иерархией я принес в Комитет по управлению активами и пассивами скульптурную композицию известного скульптора Расима Коньяра. Она называлась «Иерархия» и высмеивала этот принцип. В самом низу лежал раздавленный несчастный в старом пальто, на нем, крепко обнявшись, стояли четверо мужчин, а на самом верху красовался шикарно одетый человек, в руках которого была звезда как символ неограниченной власти. Поставив эту композицию в кабинет, где проводились собрания Комитета по управлению активами и пассивами, я наглядно продемонстрировал, что нам предстоит бороться с иерархией на всех ступеньках должностной лестницы. Разумеется, штатное расписание никуда бы не делось, никто не отменял должности специалистов разного уровня, руководителей и вице-президентов; но отныне все должно было быть по-другому, а не как раньше, когда слепо подчинялись спущенным «свыше» распоряжениям и не было ни единой возможности для открытого общения.

Насколько вам удастся смягчить иерархический порядок, настолько вы обеспечите приток свежих мыслей и разнообразие мнений. Двигаясь именно в этом направлении, за несколько лет мы существенно изменили культуру работы всего банка. И хотя поначалу многие с нами не соглашались, со временем нам удалось убедить их в своей правоте.

Принцип открытого общения подразумевает не только возможность контактов высшего руководства с сотрудниками, стоящими ступеньками ниже на иерархической лестнице. Мы считали, что очень важно обеспечить возможность общения в двух направлениях, как сверху вниз, так и снизу вверх, поэтому в первый год моего пребывания в должности президента немедленно запустили проект «Система объективной оценки достижений». Для Турции она была радикально новым способом управления, но применялась крайне редко, да и только лишь в компаниях с иностранным капиталом.

В отличие от привычного в то время стиля руководства, который использовался повсеместно и в банковском секторе, в том числе в Garanti, и который отличался особой консервативностью, это был совершенно новый, необычный, непостижимый стиль. Раньше руководители отделов оценивали работу своих подчиненных тайком, не вызывая лишнего шума. А теперь этот процесс происходил открыто, и его участники сидели друг перед другом за одним столом. Появилась возможность узнать, в какой мере оправдались ожидания, которые возлагались на сотрудников за определенный период, в каких случаях они не справились с поставленными задачами, где началось отставание, каким направлениям следует уделить первостепенное внимание, как можно оценить карьерный рост того или иного человека и т. д.

Во время обсуждения подобных вопросов за общим столом все пожелания и предложения, исходившие от сотрудников, записывались, а потом эти замечания вносились в специальные оценочные таблицы. Очень многие руководители боялись, что им самим придется пройти через подобную процедуру. Ведь у нас испокон веков было принято, что нельзя открыто критиковать руководство, и никто не желал выслушивать в свой адрес замечания от нижестоящих. В конечном итоге с началом внедрения этой системы в конце 1991 г. был сделан важнейший шаг по преодолению барьеров в культурном и общественном укладе всего банковского сектора.

Другим не менее важным шагом по внедрению принципов открытого общения стало мое решение о том, что абсолютно все сотрудники отныне имеют право на личную встречу с любым руководителем высшего звена, включая и меня. Когда я объявил об этом, мое решение очень многим не понравилось, но, не обращая внимания на недовольство, я сделал все, чтобы оно как можно скорее воплощалось в жизнь. Для этого я старался как можно меньше находиться в своем кабинете, постоянно был на виду, а двери моего кабинета были открыты. Я выделил достаточную часть времени для посещения банковских отделений и встреч с клиентами, да и со своими заместителями виделся постоянно.

Вот один из случаев, который я записал в журнале Garanti, как нельзя лучше демонстрирующий, что мы делали в этом направлении и какой получили результат:

Выехав из Стамбула рано утром, мы провели очень насыщенный день, посещая банковские отделения и некоторых клиентов в Искендеруне, Антакии и Адане. Когда рабочий день близился уже к концу, руководитель банковского отделения, которое находилось на бульваре Ататюрка, стал настойчиво предлагать нам выпить турецкий кофе, чтобы хоть немного сбросить усталость. Увидев принесенный напиток, мы обомлели, потому что на его поверхности красовались лепестки клевера, сделанные из кофейной пенки! Человек, который варил нам кофе, очень хотел нас поразить. Мы были в восторге. Усталость как рукой сняло. Мы отправились в обратный путь в хорошем настроении, а нам надо было еще успеть к собранию, назначенному на 20.30 в Стамбуле.

В те годы не было принято, чтобы президент достаточно крупной организации или банка постоянно находился среди людей и имел возможность пообщаться с ними при непосредственной встрече; даже если кое-где и были заведены аналогичные порядки, редкая честь лично пообщаться с президентом была только у представителей высшего руководства. Внедряемая нами культура общения была новшеством не только для Garanti, это происходило впервые в рамках всей Турции.

Вот что рассказывает журналист Эртугрул Озкёк, который в 1994 г. сопровождал меня в поездке:

Акин знакомился с каждым из сотрудников тех отделений, которые нам удалось посетить, справлялся о их самочувствии, настроении. И, что еще важнее, они смотрели на него глазами, полными радости, отвечали на вопросы с чувством большой гордости.

Я не ограничивался лишь своим свободным перемещением по банку для встреч с сотрудниками. Мне очень хотелось, чтобы каждый из них мог обратиться ко мне в любой момент. С этой целью в 1993 г. мы ввели в действие «специальный факс», которым могли воспользоваться все сотрудники банка; их критика, мнения и предложения мгновенно попадали ко мне на стол. В те времена еще не было ни интранета, ни электронной почты. Отныне все без исключения 4000 сотрудников банка в любой момент могли обратиться непосредственно к президенту по любому вопросу. Единственное требование к использованию этой факсовой связи было не обращаться по личным вопросам. Каждый поступивший на мой стол факс я тщательно исследовал и обязательно давал на него ответ; иными словами, делал все возможное, чтобы обеспечить обратную связь и проявить уважение к отправившему сообщение сотруднику. Иначе невозможно было говорить ни о командной работе, ни о высоком уровне мотивации сотрудников, ни об их участии в общем процессе перемен.

Мы страстно хотели, чтобы каждый человек имел право голоса и активно участвовал в наших проектах. Ведь самые интересные предложения могли поступить именно от тех, кому потом впоследствии пришлось бы претворять их в жизнь. Но доминировала другая культура общения, подавляющая всякое желание говорить. В ее рамках младшие не могли подавать голоса при старших, подчиненные предпочитали помалкивать при своих начальниках, не говоря уже о том, чтобы высказать свое несогласие или критические замечания. А нам так хотелось, чтобы наконец-то заговорили наши молодые сотрудники. Мы относились к ним как к будущему не только банка, но и всей Турции. Их способность фантазировать, неиссякаемая энергия, свежие мысли и умные мозги не должны были бездарно пропасть под гнетом существовавшей культуры взаимоотношений; мы верили в то, что радикальные и смелые взгляды молодых сотрудников, а также предлагамые ими идеи окажутся чрезвычайно полезными.

С верой в это в 1993 г. мы очень решительно приступили к регулярному проведению не имевших аналога собраний, на которых обсуждались видение будущего, различные предложения. В собраниях участвовали руководители и сотрудники, а местом встречи были Стамбул, Анкара, Измир или Адана. Сначала я рассказывал всем присутствующим о миссии Garanti, о том, что представляет собой банковский сектор, о незыблемых ценностях и критических факторах успеха; я подробно описывал краткосрочные и долгосрочные планы, политику и стратегию банка. А во второй части собрания слово давалось всем желающим, и они могли безо всякого стеснения высказаться по разным вопросам работы в банке, выдвинуть свои предложения или выступить с критикой.

Мы хотели, чтобы люди выступали от чистого сердца, не боясь последствий, и им не приходилось бы занимать оборонительные позиции. Всех сотрудников мы внимательно выслушивали, нам было важно знать их мнение по каждому вопросу. Иначе невозможно было создать обстановку доверия и взаимопомощи, к которой мы так стремились. Это был особый и очень важный период. Чтобы кто-нибудь ненароком не обидел выступавших, я лично вел такие собрания, выдвигал предложения, выслушивал критические замечания. Поначалу очень немногие, робко поднимая руку, изъявляли желание выступить, но со временем люди стали свободнее, увереннее в себе, и количество рук заметно возросло. Из примерно 2000 сотрудников, принимавших участие в подобных собраниях в конце 1990-х гг., практически каждому было с чем выступить перед аудиторией.

Вспоминается один из моментов собрания, на котором присутствовали все сотрудники из Стамбула и близлежащих регионов. Дело было в 1993 г. В первой части собрания я традиционно рассказал об обстановке в банковском секторе, Турции и мире, поделился своими мыслями относительно стратегии и планов на будущее. А во второй части попросил присутствовавших поделиться своими мыслями, предложениями, выступить с критикой. Несмотря на все мои старания и призывы, никто не изъявил желания взять слово. Надо полагать, люди опасались высказать свои мысли вслух, но думали примерно так: «Да, ты сейчас здесь, а завтра мы останемся один на один со своими непосредственными начальниками. Зачем я буду рисковать своей стабильностью, высказывать какие-то предложения, чтобы потом начальник показал мне, где раки зимуют!» Догадываясь об их мыслях, я еще раз обратился к ним со словами: «Не стесняйтесь! Я выше ваших руководителей, гнева которых вы так боитесь! Я гарантирую, что вас никто не накажет!» Нашлось несколько смельчаков, но в целом обстановка была тревожно-молчаливой.

Именно из-за того, что в присутствии непосредственных руководителей большинство предпочитало помалкивать, мы решили проводить собрания, посвященные обсуждению предложений. На таких собраниях присутствовали исключительно сотрудники банка, без своего руководства, собираясь группами максимум до 200 человек. Я объявил о начале проведения подобных собраний рассылкой специальных приглашений и как президент объяснил важность выдвижения на них предложений. Это стало открытием еще одного «фронта» борьбы со сложившимися нормами культуры общения. Теперь сотрудники могли в спокойной обстановке, не боясь присутствия руководителей, делиться своими соображениями и критическими замечаниями. Все высказывания мы группировали в тематические списки, а потом отправляли их в соответствующие отделы и подразделения. Результаты оценки в обязательном порядке посылали авторам, выдвинувшим эти предложения, и одновременно с этим в виде отчета направляли высшему руководству.

На собраниях по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников мы «одним выстрелом» поражали несколько целей. С одной стороны, это была уникальная возможность сообщить из первых уст всем сотрудникам банка о планах развития и политике банка, его миссии, целях и ценностях и этических принципах. Иными словами, мы все делали для того, чтобы люди обладали максимальной информацией. С другой стороны, старались повысить в них уверенность в своих силах, расшевелить их творческий потенциал, бережно и тактично привить им совершенно другую культуру взаимоотношений. И при всем при том у нас была возможность во время собраний получать разнообразные предложения, поскольку нам было важно знать мнение каждого сотрудника.

Когда 1995 г. мы приступили к новому проекту «Система предложений», уже была создана структура, благодаря которой люди привыкли выдвигать предложения, не боясь гнева руководства, тем более что авторов тех из них, которые были отобраны для внедрения, с большими почестями награждали. Именно таким образом мы добились того, что лозунг об «участии каждого сотрудника в руководстве компании», применявшийся как в турецких, так и в международных компаниях, из пустого набора слов именно в Garanti нашел практическое воплощение.

Например, благодаря предложению очень уважаемого сотрудника одного из отделений были внесены изменения в часы работы банка, установленные 50 лет назад и с тех пор никогда не менявшиеся. Во время одного из собраний по обсуждению предложений, которое проводилось в Hilton Convention Center, молодая девушка, только-только приступившая к стажировке на руководящую должность, подняла руку и сказала: «Мы тоже очень хотим носить брюки». Я спросил: «Неужели есть какие-то препятствия?», и она ответила: «По правилам банка это запрещено!» Когда же я задал вопрос: «Какие же это должны быть брюки?», она попросила разрешения и на глазах у всех собравшихся продемонстрировала свои брюки, которые позволила себе надеть только потому, что была суббота и собрание проходило в нерабочее время. Девушка просила, чтобы подобные брюки было позволено носить всем женщинам в банке.

В ближайший понедельник на собрании высшего руководства и при содействии Саиде Кузейли мы узаконили право наших сотрудниц носить брюки. Отдел кадров подготовил сообщение об этом революционном решении, и мне кажется, что тогда я впервые в своей жизни услышал слова «лосины, легинсы, стрейчевые джинсы», которые повсеместно вытесняли просторные шаровары и классические брюки из джинсовой ткани. Большая половина сотрудниц Garanti немедленно перешла на брюки и, само собой разумеется, с благодарностью вспоминала девушку – инициатора этого новшества.

На одном из собраний, на котором присутствовали 2300 человек и обсуждалось видение будущего, одна дама очень недовольным тоном сказала: «Наш банк процветает, получает высокие оценки и сертификаты качества за свою работу, а что вы скажете о качестве воздуха, которым мы дышим?» Ни в одном другом банке президенту не посмели бы сказать такие слова, да еще таким гневным тоном, никогда! Но в нашем банке были совсем другие приоритеты. Мы выслушивали всех, поощряя участвовать в собраниях и выступать с предложениями. В вопросе запрещения курения, например, я сделал кое-какие предварительные шаги задолго до того как этот вопрос был поднят на собрании, но мне не удалось убедить высшее руководство в важности такого решения. Некоторые заместители утверждали, что без курения «наши головы перестанут соображать». В то время, судя по результатам анкетирования, не менее 70 % сотрудников банка курили во время работы. В итоге я не смог реализовать свою мечту, и когда на собрании обсуждался этот вопрос, сказал: «Здесь находится достаточное количество людей, способных представлять интересы банка от имени большинства его сотрудников, так что предлагаю голосовать».

Результаты меня поразили, потому что 75 % участников собрания проголосовали за запрет курения в банке. Выходит, что этого хотели даже курящие. Во время ближайшего понедельничного собрания высшего руководства мы утвердили это решение, и отныне курить в банке было запрещено, но вместе с тем мы постановили оборудовать специальные помещения.

В результате еще одного предложения, высказанного кем-то из сотрудников, был пересмотрен порядок расстановки мебели и техники в банковских отделениях. Сотни подобных предложений были приняты во внимание и реализованы в самые кратчайшие сроки, и сейчас мы пожинаем их плоды.

 

Внешние факторы, оказавшие влияние на формирование командного духа

Начало 1991 г. было очень сложным периодом в связи с сокращением персонала и объединением банковских отделений. Мы либо отправляли сотрудников на пенсию, либо сокращали. Поскольку банковский сектор лишь разрастался, многие из тех, кто покинул Garanti, находили себе работу в других банках, и надо сказать, что наш отдел кадров оказывал им всестороннюю помощь. И все равно это были очень сложные времена. Управление банковскими кадрами производилось на принципах справедливости, не было никаких преследований в отношении кого-либо, безо всяких компромиссов, исходя лишь из профессиональных требований подбирались самые подходящие кадры на каждую должность. И все же это были самые трудные решения, которые приходится принимать руководителю.

Во время этого сложного и своеобразного периода произошло не очень приятное событие. Радикальным левым профсоюзам стало известно, что в Garanti нет профсоюза и что в самом банке происходят сложные внутренние процессы. Они обратились в Министерство труда с требованием усадить за стол переговоров сотрудников банка и представителей руководства. Нам было очень грустно и печально поверить в такой исход событий, ведь, несмотря на психологические сложности внутри коллектива, мы ко всем были очень справедливы и только благодаря этому смогли с минимальными потерями пережить этот сложный период.

В Garanti существовала четкая система начисления заработной платы и учета прочих расходов. Этим занималась особая группа из 15 человек, состоявшая из представителей всех банковских структур. Они отправлялись в кампус, принадлежавший банку, который находился в местечке Кумбаг на берегу Мраморного моря, чтобы поработать над вопросом повышения заработных плат и обсудить социальный пакет. Мы снабжали их всей необходимой информацией, а они готовили ряд актуальных предложений по вопросам оплат, их повышения или корректировки, рассматривали различные претензии, определяли размер выплат по расходам на топливо и находили ответы на многие другие вопросы относительно личных прав сотрудников. Эта команда называлась «Совещательная группа», и благодаря ей система работала четко и очень продуктивно. Решения, принятые участниками группы, в письменном виде подавались на рассмотрение президенту во время официального собрания. Параллельно с этим и отдел кадров проводил определенную работу, о результатах которой тоже докладывал президенту. Его задачей было внимательно изучить эти два отчета, оценить их и вынести свое окончательное и справедливое решение. Эта система работала четко и без осечек, и, что очень важно, процесс был абсолютно прозрачен для всех сотрудников банка. Иногда случалось и так, что нам удавалось утвердить и обеспечить повышение уровня оплаты труда в гораздо большем объеме, чем совещательная группа указывала в своих отчетах.

Благодаря наличию в банке такой эффективной и справедливой системы нам удалось выиграть в споре с профсоюзами. Мы тщательно разобрались в вопросе вместе с отделом кадров и другими отделами и подразделениями, так или иначе имевшими отношение к рассматриваемой проблеме. Чтобы предотвратить вероятность подделки наших подписей, мы сделали выписки из паспортного стола, где была установлена их подлинность. Как потом оказалось в результате нашего расследования, представители профсоюзов все-таки подделали подписи четырех человек. Никогда раньше ничего подобного не случалось, и мы приняли чрезвычайно смелое решение возбудить уголовное дело против руководства профсоюзов. А когда мы откровенно обо всем рассказали всем сотрудникам банка, персонал объединился вместе с руководством и в едином порыве занял непримиримую позицию против профсоюзов. Это очень сблизило рядовых сотрудников и руководство, мы стали единым целым. Такой негативный выпад против банка обернулся очень важным фактором формирования единого командного духа. Наш иск рассматривался несколько лет, но прокуратура и суд признали нашу правоту.