В сфере обслуживания, в том числе и в банковском секторе, главная составляющая любого начинания – коллективный интеллект. В первую очередь мы хотели, чтобы эта концепция прижилась в нашем банке. Объединившись с руководителем отдела кадров и менеджером по профессиональному обучению, нашими незаменимыми друзьями и соратниками, мы смогли привить правильное понимание важности обучения и образования в банке.

В те годы мало в каких отраслях и сферах было известно о ценности человеческого фактора и толком не предпринималось никаких шагов, направленных на подготовку кадров. Редакции крупных газет иногда организовывали вечеринки, скажем, по случаю миллениума, и приглашали сотни гостей, в том числе и нас, на торжественный ужин. А мы, облачившись в нарядные темные костюмы и взяв под руки своих жен, отправлялись на эти официальные мероприятия. Такого рода торжества проводились в больших застекленных помещениях в непосредственной близости от гигантских печатных станков. Хотя по техническому оснащению наш банк был впереди всех, нам и в голову не приходило проводить подобные торжественные мероприятия в нашем технологическом центре посреди оборудования, потому что мы всегда гордились именно своими сотрудниками и именно этим хотели поразить и удивить почетных гостей.

Нашим кадрам мы всегда отводили особую роль и поэтому были просто обязаны вкладывать деньги в человеческий фактор. Нам требовалась такая система, в которой высококвалифицированные специалисты могли бы восполнить те или иные пробелы в своих знаниях. Это могло осуществиться только благодаря системе обучения, позволяющей сотрудникам лучше справляться со своей работой, а также освоить другие специальности и принять на себя разнообразные дополнительные обязанности. Нам следовало постоянно развиваться в этом направлении, создавая условия для повышения квалификации и совершенствования деловых качеств всех до единого сотрудников банка, включая высшее руководство, что в результате позволило нам стать организацией, услуги которой высоко оценили клиенты.

Обучение должно было стать одним из самых важных инструментов, которые позволили бы нам с успехом развить перемены в банке. Начать следовало с создания общепринятой терминологии и общего языка. Любое слово должно было совершенно однозначно трактоваться всеми сотрудниками банка, включая топ-менеджеров и руководителей отделов. Иными словами, нам предстояло создать эффективный и быстрый способ обмена информацией. В тот период мы смогли увидеть, что даже общеизвестные термины в результате обучения входят в повседневный банковский язык. И тем не менее мы понимали, что каждому из нас было чему учиться.

После того как в 1991 г. я стал президентом и генеральным директором Garanti, мы пригласили к себе представителей компании Boston Consulting Group и организовали обучающий курс «Управление переменами» для высшего руководящего звена, т. е. для меня и моих заместителей. Преподавание велось на английском языке, и была проблема с тремя заместителями, которые в недостаточной мере им владели и поэтому неохотно посещали занятия. Нам удалось решить этот вопрос, и с того дня мы всегда использовали синхронный перевод с любых языков, на которых велось обучение наших кадров.

Несмотря на это, некоторые руководители высшего звена, считая себя банковскими работниками с 25–30-летним стажем и не понимая важности обучения, встали в позу, заявив, что не будут посещать занятия. Вообще-то говоря, некоторые руководители даже самого высокого ранга не могли вынести моего назначения на должность президента и всеми силами старались довести меня до белого каления, проявляя свой характер и испытывая на прочность мой характер. Я сказал им: «Абсолютно все, в том числе и я, непременно пройдут этот обучающий курс; высшее руководство будет посещать занятия без прогулов». Получив решительный отпор, «бунтовщики» смирились. Я доказал всем, что нельзя пренебрегать моими указаниями.

В 1991 г., осознавая, что первичного центра обучения и повышения квалификации нам скоро не будет хватать, мы обратили свои взгляды на здание столовой. В стамбульском районе Левент банку Garanti кроме нее принадлежали также находящиеся по соседству гараж и складские помещения. Мне было известно, что склады использовались в том числе и некоторыми членами совета директоров, но мы любой ценой должны были завладеть всеми этими помещениями, чтобы разместить в них наше новое подразделение – образовательный отдел. Чтобы превратить здание в новый центр обучения, мы приняли решение о переходе со старой системы питания наших сотрудников на «обеденные чеки». Таким образом, сделав необходимый ремонт в помещениях и технологически их оснастив, мы создали эффективный образовательный центр.

В те годы в турецких университетах не было специальности «Банковское дело». Наши сотрудники получили свое образование по всевозможным другим специальностям. Чтобы повысить квалификацию нынешних кадров и подготовить новые, мы буквально объявили мобилизацию, заявив тысячам наших сотрудников: «Обучение обязательно для всех, прогульщики будут уволены», обеспечив тем самым поголовную явку.

За все время моей работы в должности президента банком я лично вызывал к себе только трех наших сотрудников, упорно уклонявшихся от занятий. Я сообщил им, что мне известно, что, несмотря на неоднократные приглашения, они по-прежнему прогуливают, предупредил, что дальше так продолжаться не может, и потребовал приступить к занятиям. Спустя некоторое время я понял, что они по-прежнему их не посещают. Тогда я им сказал: «Если вы не верите в то, что занятия пойдут вам на пользу, то я тоже не намерен вам верить!»

Один уважаемый сотрудник средних лет, игнорируя мое очередное личное предупреждение, заявил: «Я более 20 лет работаю в банке и не могу ходить на уроки, как школьник, даже не собираюсь». Я ответил, что ему следует немедленно пойти в отдел кадров и оформить там увольнительный лист, в том числе рассчитаться в бухгалтерии и получить все причитающиеся ему выплаты и компенсации. Уважаемый сотрудник ужасно расстроился: «Ну как же так, у меня ведь дети, что мне теперь делать?» Я сказал, что в первую очередь он должен был думать о своих детях, еще раз подчеркнул серьезность ситуации, после чего наши пути разошлись.

Другой уважаемый сотрудник, Мехмет Юксель, который на тот момент занимал должность руководителя отдела строительства и недвижимости, настаивал на том, что не может посещать занятия по причине тотальной занятости. Пришлось сделать последнее предупреждение, что хоть я и доволен результатами его работы, но если он сегодня же не появится на занятии, то должен будет покинуть банк. Поведение Мехмета тут же изменилось. Мы не могли разбрасываться кадрами, но и не имели права создавать плохие прецеденты. Больше подобных ситуаций не повторялось. Сотрудники банка поняли всю серьезность моего подхода к обучению и сделали правильные выводы.

Вместе с операциями, процедурами и функциями менялись и люди. Для вводимых нами новшеств непрерывное обучение стало самым главным условием, благодаря которому теперь нужно было обеспечить еще более качественное выполнение банковских операций, сократить время на их выполнение, повысить квалификацию сотрудников и их производительность труда. И правда, банк в этом вопросе занял принципиальную позицию.

Все прошли курс обучения. В течение нескольких лет количество часов занятий, полагающихся на каждого сотрудника, возрастало с большой скоростью: в 1992 г. на одного человека полагалось 7,05 дня, в 1993 г. – 9,88 дня, в 1994 г., несмотря на кризис, – 8,64 дня, в 1995 г. – 11,04 дня. И в 1998 г. мы достигли показателя 14 дней в году. Другими словами, примерно 6000 сотрудников прошли обучающие занятия, на каждого банк выделил 14 дней, и у всех была возможность повысить свои знания и умения. А некоторые сотрудники за год могли при желании пройти две, а порой и три программы обучения. Эти цифры превышали подобные результаты в банковском секторе более чем втрое!

Для топ-менеджмента и руководителей всех уровней мы ввели курс обучения «Управление переменами» и проверку знаний банковской терминологии. В то время я был под глубоким впечатлением эффективности и высокого уровня занятий, которые провел для нас Дэниел Айзенберг – потрясающий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Достигнув с ним полного взаимопонимания, мы договорились, что он проведет аналогичный курс для руководителей отделов и банковских отделений, в том числе для региональных менеджеров. Наше сотрудничество с Айзенбергом длилось месяцами. Надо сказать, что в то время наш бесценный преподаватель проживал в Израиле и мы пользовались частным самолетом компании Doğuş Grubu, чтобы доставлять его на занятия в течение 20 сессий.

Теперь в банке существовал единый подход к терминологии, и стали очевидными наши последующие шаги на пути долгосрочных перемен. Отныне каждый знал, каким именно образом нам предстояло двигаться в дальнейшем. Бесспорная важность системы обучения для будущего всего банка проявилась еще и в том, что мы теперь могли привить в Garanti нужную нам культуру поведения, установить принципы нового стиля сотрудничества и теоретически определить основы дальнейшего развития. Председатель совета директоров Айхан-бей оказывал нам очень большую поддержку, поверив в пользу системы обучения.

В последующие годы благодаря современному техническому оснащению в начале 1990-х гг. мы одними из первых стали использовать принципиально новый метод – обучающую видеокассету. В региональных офисах и отделениях банка, в том числе и головном офисе мы разместили мониторы, и в определенный день и час все сотрудники были обязаны просматривать предложенные видеозаписи. В них я лично рассказывал сотрудникам банка о стратегии нашего развития, о высочайшей ценности преобразований и об основных принципах работы. Подобные обучающие видеозаписи, созданные командой профессиональных кинематографистов, смотрел весь банк. Ниже я хочу подробнее рассказать об этом, потому что такой опыт кажется мне очень интересным и поучительным.

 

Кассета «Уход за собой»

В то время как я приступил к работе в должности президента, общее впечатление от внешнего вида отделений, в которых обслуживались клиенты, и тем более сотрудников было далеким от идеала. Среди сотрудников, конечно же, встречались люди, следившие за своим внешним видом, но их было крайне мало. Многие мужчины приходили на работу с однодневной, а порой и двухдневной щетиной; у большинства женщин были неопрятный макияж и облупленный лак на ногтях. Встречались среди сотрудников и такие, кто стряхивал сигаретный пепел в чайные блюдца. И женщины, и мужчины плохо одевались.

Как правило, в помещениях, где работает много людей, присутствует запах пота. Однажды, еще занимая должность вице-президента, я зашел в отдел маркетинга с 22 дезодорантами в руках и лично расставил их на столы тех сотрудников, от которых сильно пахло потом. Я специально сделал это прилюдно и тем самым на какое-то время решил проблему неприятного запаха в помещении. А теперь в моих руках находился весь банк, мне подчинялись тысячи людей, которые за крайне малым исключением были не знакомы с основами ухода за собой. Только представьте: вы заходите по своим делам в отделение банка, а там вас встречают сотрудники с растрепанными волосами, в неопрятной одежде и с двухдневной щетиной на лице, а помещение пропитано запахом пота и сигарет. Разве можно от них ждать качественного обслуживания?!

Мехмет Эрдем приводит такой пример о тех временах:

Как-то в 1988 г. мы поехали на сборы менеджеров. Обычно после таких мероприятий по банку разносились сплетни и слухи. Хочу привести один из них, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что среди руководящих работников встречались люди, которые не могли толком помыться в отеле во время сборов, потому что им было трудно разобраться с системой кранов в ванной комнате.

Вот почему мы приняли решение в корне изменить ситуацию. В 1993 г. по нашему заказу в самые сжатые сроки была изготовлена кассета, в создании которой принимали участие Саиде Кузейли и президент компании Beymen Нур Акгерман. Кассета, выполненная на высочайшем профессиональном уровне, должна была научить наших сотрудников основам правильного ухода за собой. Как проводить утренний туалет, как тщательно бриться, как наносить макияж и покрывать ногти лаком, как правильно использовать дезодорант, как выбирать одежду для работы в банке, как завязывать галстук – эти и еще сотни других полезных сведений можно было найти на нашей уникальной кассете.

Когда она была готова и я собрался запустить ее показ, некоторые вице-президенты, с неохотой участвовавшие в процессе перемен в банке, высказали свое мнение: «Это оскорбительно, это же банк… Вы не смеете поучать сотрудников, ваша кассета их унизит». Однако я был настроен так решительно, что противники моей необычной идеи отступили. В конце концов в рамках этого нового образовательного проекта, к которому присоединился и я лично, в четко установленный день и час весь банк просмотрел видеозапись на кассете. В связи с этим некоторые представители высшего руководства, возможно, меня и критиковали: «Да он просто сумасшедший, кто знает, что ему еще на ум взбредет».

Спустя некоторое время мы увидели, что идеи и принципы, которые мы пытались донести до людей с помощью кассеты, отразились на их поведении. Мы не получили ни единого отрицательного комментария от сотрудников. И наконец-то каждый из них научился как следует следить за собой и уделять должное внимание своему внешнему виду. В следующие месяцы эта кассета стала настолько широко известна за пределами Garanti, что банки-конкуренты и даже некоторые государственные организации часто просили дать ее напрокат, чтобы ознакомить с ее содержанием своих работников.

 

Обучение топ-менеджеров в Гарварде

Когда я еще был вице-президентом, то часто спрашивал Саиде Кузейли, почему мы никак не можем улучшить ситуацию в банке. Именно она предложила мне пройти месячный обучающий курс «Прогрессивный менеджмент» в Гарвардской школе бизнеса. Когда я сказал Ибрагиму Бетилю, что хочу работать еще лучше и продуктивнее и поэтому прошу отправить меня на обучение в Гарвард, он ответил, что дело не в деньгах, просто месяц – слишком долгий срок и ему будет трудно без меня обойтись. Я был разочарован и очень огорчен, хотя всегда считал Ибрагима человеком современным и верящим в силу обучения. Я снова и снова возвращался к этой идее: «Можно подумать, настанет конец света, если вице-президент на месяц отлучится от банка!» – и очень сердился, хотя и не показывал виду. К сожалению, тогда мне так и не удалось никуда поехать.

Став президентом и генеральным директором, я решил вплотную заняться вопросом обучения топ-менеджеров. Хотя и страна в целом, и банковский сектор в частности переживали сложные времена и мы задыхались от высокого темпа работы, я упорно искал способы разрешения этой проблемы. В 1998 г. я попросил Саиде разузнать, какие на тот момент имелись программы в Гарвардской школе бизнеса. Результатом ее исследования стало предложение поучаствовать в программе «Современный менеджмент», которая длилась три с половиной месяца. Сначала мне показалось, что курс обучения чересчур затянут, но более короткой и столь же эффективной программы не оказалось, и после некоторых раздумий я все-таки решился отправить топ-менеджеров в Гарвард. Я подумал, что начать следует с самых заинтересованных в подобных знаниях вице-президентов.

В один из понедельников, во время совещания за круглым столом, я объявил, что один или два раза в год мы планируем отправлять двух человек в Гарвард, стоимость обучения одного человека составляет $40 000, т. е. $80 000 за двоих. Я знал, я был уверен, что такие инвестиции в обучение вице-президентов окупятся сторицей. Сначала они растерялись, а потом один из них сказал: «Я не могу уехать на три с половиной месяца, иначе вся работа остановится». Я ответил: «Это означает, что дела в подчиненных тебе отделах идут не лучшим образом. Если правильно организовать работу, то, даже если начальника не будет на месте, его отделы будут трудиться еще лучше. Вероятнее всего, нам следует подыскать более успешного руководителя, который занялся бы твоими отделами». Сразу же после этих слов он согласился на учебу.

В течение нескольких последующих лет мы по очереди отправили в Гарвард Лейлу Эткер, Саиде Кузейли, Эргюна Озена, Ферруха Экера, Сему Юрдум и Джана Верди; все они получили там бесценные знания. После окончания курса и возвращения в Garanti вклад каждого из них в развитие общего дела был так велик, что мы только лишний раз убеждались в том, насколько мудро тогда поступили. Как-то один из членов совета директоров, услышав о нашей системе обучения в Гарварде, начал подробно и слишком пристрастно меня об этом расспрашивать. Я ответил: «Мы действительно вкладываем большие инвестиции в будущее банка, но, думаю, когда я его уже покину, вы в полной мере воспользуетесь плодами моих усилий в вопросах обучения. Но сейчас, я вижу, вас волнует только финансовый вопрос».

Вот как высказываются по этой теме некоторые наши руководители.

Лейла Эткер:

Акин Онгор придавал обучению очень большое значение и изыскивал для этого необходимые средства. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. На мой взгляд, отправить нас, представителей высшего руководства, в Гарвард для обучения по программе «Современный менеджмент» – одна из самых удачных идей президента, хотя она и требовала с его стороны больших усилий и очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я старалась реализовать все полученные знания на практике.

Феррух Экер:

Вместе с другими вице-президентами Акин-бей отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Эргюн Озен:

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Во время своего обучения мои заместители находились в небольшой лекционной комнате, работали в интенсивном темпе, образовывали группы и обсуждали между собой разные темы. Каждый вечер они обязаны были прочитать 200–300 страниц нового материала и проработать его. Жестким условием гарвардской системы обучения было требование о максимальной изоляции студентов от банковских дел и новостей. Руководитель выбранной нами программы регулярно оценивал результаты обучения наших сотрудников и отправлял мне эти важные сведения. Таким образом, я мог отслеживать ход учебы каждого из моих заместителей. Как-то я был в Америке в «дорожном шоу», и мне посчастливилось побывать на занятиях наших студентов, а также присоединиться к обсуждению в группах в качестве слушателя. Наши показали очень высокий результат! Как же им повезло… Я был лишен такого удовольствия в годы работы вице-президентом, а моим друзьям удалось вкусить счастье получения новых знаний, и они были этого достойны.

Первыми в Гарвард отправились Эргюн и Лейла. Когда мне стало известно, что они с успехом завершили программу обучения, я по телефону поприветствовал их: «Поздравляю, я знаю, у вас практически нет свободного времени, но у меня для вас есть один сюрприз. И если вы сегодня же поспешите за ним, то вам достанется в подарок портфель Hartmann, но если вы сегодня не успеете его забрать, то останетесь без подарка, вот так!» Они растерялись и, может быть, даже рассердились на меня за то, что я так бесцеремонно ограничил их во времени. Но портфель Hartmann в те времена был пределом мечтаний любого руководителя, и стоил он весьма недешево. Конечно же, необходимое время нашлось, и мои подарки оказались в их руках.

После Эргюна и Лейлы никто не возвращался из Гарварда без такого портфеля! Надо сказать, что портфель Джана Верди стал знаменитым в нашем кругу, а все потому, что Джан был необыкновенный чистюля. Характерная особенность этих портфелей состояла в том, что со временем под действием солнечных лучей кожа грубела, становилась более плотной, и на ней появлялись характерные следы и отметины. Именно эта особенность кожи и определяла «класс» изделия. Портфель Джана, несмотря на то, что он постоянно им пользовался, выглядел идеально чистым и новым. Мы без конца посмеивались над Джаном, пытаясь выяснить, какое именно средство он наносит на портфель, чтобы тот оставался новехоньким. Гарантирую, что он до сих пор находится в идеальном состоянии и знай себе поскрипывает.

После возвращения наших сотрудников из Гарварда они, конечно же, стали подвергать сомнению наши методы работы. Вот почему совещания за круглым столом теперь проходили очень бурно. Мы с жаром обсуждали, как следует работать, чтобы добиться самого высокого уровня обслуживания, как нам стать конкурентоспособными, что следует делать сейчас и в будущем.

 

Обучение откровенности

Темой одного из занятий, которое вел Дэниел Айзенберг для наших руководителей высшего уровня, была «Откровенность». Дэниел тогда сказал: «Давайте поступим следующим образом: если мы говорим об откровенности в рамках высшего руководства банка, то пусть каждый определит тех, с кем имеет расхождения во взглядах и “избавится” от этих людей, тем самым защитив себя. Иначе говоря, давайте совершенно откровенно выскажемся о каждом из нас и создадим обстановку полной открытости. В качестве первого участника выберем президента. Именно его мы и будем сейчас критиковать. Акин, выходи из комнаты, мы пока образуем группы, которые будут тебя оценивать, и потом ты снова сможешь к нам прийти. И если твои заместители смогут свободно раскритиковать тебя, представителя высшей иерархии банка, а ты, в свою очередь, сможешь всех выслушать и дать возможность оценить тебя, то для всех это будет прекрасный пример откровенности и прямоты». Темой занятия была «Откровенность», и в качестве подопытного Дэниел выбрал самую неприкосновенную личность в банке, президента и генерального директора! Неслыханно!

«Любой в Турции скажет, что ты сошел с ума», – подумал я и тут же поделился этой мыслью с Дэниелом. И тем не менее из моих заместителей были образованы мини-группы из трех человек. Дэниел предупредил их, что не желает слышать никаких слов одобрения и похвалы, такие оценки моей личности просто не будут засчитываться, после чего выдворил меня из комнаты, и группы приступили к работе. Через несколько часов меня позвали, и мои заместители стали по очереди меня критиковать, а я с большим вниманием их слушал и делал выводы.

Больше всего мне запомнилось одно из критических высказываний о том, что во мне слишком развита способность к наблюдениям, что в итоге приводит к отрицательным последствиям в оценке как их собственной деятельности, так и работы других сотрудников банка. Один из членов группы сказал так: «Когда вы попадаете в какое-нибудь отделение, то мгновенно подмечаете что-то важное, чего до сих пор не смог заметить даже руководитель этого отделения, и вы немедленно, сию секунду хотите исправить ситуацию. Тем самым вы оказываете давление на других руководителей и лишаете их шанса проявить наблюдательность!»

На самом деле именно так все и было. Стоило мне только войти в двери и бросить взгляд на охранника, как я тут же замечал все детали его внешнего вида – от пуговицы на воротнике до обуви. Но я никогда не подозревал, что тем самым оказывал на кого-либо давление. Я тут же записал это замечание, чтобы потом исправить свою линию поведения. Теперь, несмотря на мгновенность своих наблюдений, мне следовало давать другим время на осуществление необходимых изменений.

Еще одно замечание показалось мне очень интересным. Член одной из групп раскритиковал тот факт, что я предоставил им слишком большие полномочия. Он сказал: «Вы даете нам такие безграничные права в банке, что, когда мы сталкиваемся с решением насущных житейских проблем, нам приходится очень и очень трудно!» Надо сказать, что остальные группы не согласились с этим обвинением.

Конечно же, критические замечания не ограничились только теми двумя, что я тут привожу. Я очень внимательно выслушал всех говоривших и записал все замечания. Многие из них оказались справедливыми, направленными мне во благо, и с учетом критики моих подчиненных мне предстояло скорректировать свое поведение. Одни замечания сильно удивили меня, а другие даже откровенно разозлили, но я полностью контролировал себя. Метод Дэниела сработал.

Эргюн Озен рассказывает:

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, тоже я готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Рассказывает Дэниел Айзенберг:

На мой взгляд, важнейшее качество Акина Онгора как лидера заключается в том, что его руководство основано на принципе «абсолютной открытости и откровенности», несвойственном культуре ведения бизнеса в Турции и других активно развивающихся странах. Еще его отличает стремление инвестировать в персонал, и лучшим тому доказательством среди многочисленных примеров, которые я могу привести, стало участие в разнообразных обучающих программах всех до единого руководителей.

 

Корпоративные балы

Отделения банка, подведя окончательные итоги года, устраивали торжественные корпоративные вечеринки в первых месяцах наступившего года, и все расходы по ним оплачивались из банковской кассы. Сначала это всем нравилось, потом вошло в традицию, но со временем подобный стиль празднования начал вырождаться. Сотни отделений, сотни корпоративов… Ситуация попросту вышла из-под контроля. Я долго не мог найти подходящего пути решения проблемы, но настало время для изменений.

Следовало не отказываться от идеи корпоративных встреч, а так изменить ситуацию, чтобы подобное мероприятие служило общему делу. Я объяснил, что начать следует с того, что любого рода вечеринки теперь должны согласовываться с руководством банка, и у президента отныне есть право использовать свои собственные идеи. Основной моей целью была социальная адаптация сотрудников банка. Была у меня и еще одна цель: познакомить руководителей всех уровней с акционерами, в первую очередь с Айханом Шахенком. А все из-за того, что раньше, когда в годы юбилеев банка проводились мероприятия типа «Лучший сотрудник с 15-, 20– или 25-летним стажем», ограничивались узким кругом приглашенных. Айхан-бей подобную практику считал вполне оправданной, в основном у него было крайне негативное мнение о персонале, он не общался с руководителями отделов и совершенно не был знаком с молодыми сотрудниками.

Я хотел, чтобы главным поводом обновленных корпоративных встреч для руководителей всех уровней стала возможность предстать перед акционерами банка, познакомить между собой наших руководителей и председателя совета директоров. Это стало бы отличным уроком для региональных менеджеров, руководителей отделений и отделов банка. Вместе с отделом рекламы и связей с общественностью мы организовали первый корпоративный бал, который состоялся в Swiss Hotel. Было отправлено порядка 500 приглашений, и в каждом из них было указано, что приглашенным надлежит явиться вместе со своими супругами в нарядной одежде темных расцветок. За всю историю существования Garanti подобное происходило впервые.

Я лично позвонил Айхан-бею и сказал ему: «Эфенди, мне бы очень хотелось представить вам наших руководителей. Разрозненные и хаотичные торжества остались в прошлом. Мы организуем званый ужин для руководителей с их супругами, это будет полезно как для них самих, так и с точки зрения того, что теперь вы лично сможете оценить их социальный статус. Мы будем очень рады, если вы примете наше приглашение». В ответ я услышал: «В этот раз празднуйте без меня, я присоединюсь к вам в следующий раз». Он хотел все взвесить и обдумать.

В тот вечер в Swiss Hotel все происходило по высшему разряду. Из консерватории были приглашены 25 музыкантов. Вначале звучали классическая музыка и всевозможные вальсы. Этим вечером должен был состояться и танцевальный бал, чего не делалось никогда раньше. Как хозяева торжества мы с моей супругой Гюлин вышли к дверям. Приглашенные руководители пришли со своими женами, и мы всех встречали рукопожатиями. Вечер начался с небольшой коктейль-вечеринки. На круглых столах на десять персон были расположены карточки с именами приглашенных и их жен. При расстановке карточек мы учли малейшие нюансы – не рассаживать за одним столом тех, у кого были натянутые отношения, сделать все, чтобы дамам было комфортно за столом, и т. п.

Моя вступительная речь вкратце звучала так: «Этот вечер мы посвящаем нашим супругам. Мы здесь отмечаем удачное завершение прошлого года, и, конечно же, в этом есть огромный вклад всех наших сотрудников, которых сегодня вечером представляют руководители разных уровней. Но мы не должны забывать и о том, какую огромную поддержку нам оказали наши жены. Мы им так благодарны! Я приглашаю всех руководителей поприветствовать аплодисментами наших замечательных спутниц жизни». В конце празднества нашим супругам на память о мероприятии были преподнесены изящные фарфоровые сувениры.

Когда мы оценивали тот самый первый корпоративный бал, руководитель стамбульского отделения, находящегося в стамбульском районе Шишли, сказал: «Мы были шокированы! Три ножа, три вилки, все в панике от того, что не знали, что делать, какими приборами пользоваться. Моя жена тоже не знала порядка пользования ножами и вилками. Один из приглашенных, сидевших за нашим столом, подсказал мне: “Бери по одному прибору начиная с внешнего края”. Благодаря его совету мы были на высоте». Директор другого стамбульского отделения вспоминал так: «Моя супруга впервые в жизни попала в пятизвездочный отель, да еще в роскошный бальный зал для приема гостей. Она вам так благодарна за такую уникальную возможность». Посещение подобного званого вечера, да еще со своими супругами стало для всех незабываемым событием.

Спустя год, когда вновь подошло время подводить итоги работы, мы аналогичным образом подготовили и провели второй в нашей истории корпоративный бал. Дамы задолго до события начали обсуждать свои наряды, в то время как мужчины четко осознавали: требование присутствовать на подобных мероприятиях в темных костюмах – не чей-то каприз, а проявление уважения ко всем присутствующим, поскольку классический стиль придавал званому вечеру особую ценность.

На этот раз на балу присутствовал Айхан-бей вместе со своей супругой Дениз-ханым. Мы усадили их во главе нашего стола. Я обратился к Айхан-бею с такими словами: «Одна из главных причин проведения подобных вечеров – представить вам наших руководителей с их супругами. Теперь у вас есть возможность сформировать свое мнение о них». Второй бал тоже был посвящен нашим женам. Дениз Шахенк, проявив изысканность манер, поблагодарила меня за организацию бала и подчеркнула, что находит подобные мероприятия крайне позитивными и важными для моральной поддержки жен сотрудников банка.

«Эфенди, взгляните, пожалуйста, на сидящего вон там человека в очках. Он менеджер казначейства, очень ценный сотрудник, блестящий и подающий надежды молодой человек», – сказал я Айхан-бею на одном из балов, проходивших в последующие годы. Человеком, с которым я в тот вечер познакомил Айхана Шахенка и который на сегодняшний день является президентом банка Garanti, был Эргюн Озен. Я подозвал тогда к нашему столу и другого коллегу, чтобы познакомить его с Айхан-беем. Представляя этого сотрудника, я сказал: «Эфенди, этот человек – просто кладезь нерастраченной энергии, со временем он займет очень важную должность!» В то время этот молодой человек по имени Тургай Гёненсин руководил отделом маркетинга, потом работал в Amsterdam Garanti Bank International в Амстердаме, а позже стал вице-президентом нашего банка.

Айхан-бей оценивал людей не только с точки зрения их профессионализма. По его мнению, топ-менеджеры должны презентабельно выглядеть, быть ухоженными, респектабельными и учтивыми. Ему очень нравились люди, которые в светском обществе почтительно обходились со своими женами, тем самым подавая прекрасный пример всем остальным. Я хотел представить Айхан-бею некий срез, представлявший собой социальную сторону жизни наших руководителей, и именно поэтому непременно хотел, чтобы в подобных мероприятиях участвовали наши жены.

Одним из важных пунктов программы наших корпоративных балов были танцы. Я приглашал Гюлин, и мы первыми выходили в зал, а потом к нам присоединялись другие пары. В первую очередь я старался поддержать самых молодых менеджеров и создать как можно менее официальную обстановку. И нам с Гюлин это удавалось. Мы смогли внушить им смелость выйти на танцпол. Особенно хорошо дело пошло после шуточного объявления о том, что размер годовой премии молодых руководителей теперь будет напрямую зависеть от их танцевальных способностей.

Корпоративные балы принесли много пользы. Исчезли страхи перед столовыми приборами на ужине в пятизвездочном отеле, теперь наши руководители и их жены прекрасно знали, что и как следует есть. Мы все ощутили реальную поддержку наших жен и их понимание важности нашего общего дела. Дамы знали, что такие торжественные вечера посвящались именно им, и теперь с нетерпением ожидали очередного бала. Другими словами, наши жены отныне были частью общей команды Garanti!

 

Другие учебные программы

Стремясь заслужить звание «Самый лучший банк», мы предоставляли всем нашим сотрудникам возможность пройти подходящие курсы для профессионального роста. Например, мы отправили всех водителей на курсы в компанию Genoto (впоследствии Doğuş Otomotiv), а официантов, выполнявших свои обязанности в здании головного офиса Garanti, – в шикарный стамбульский отель Divan. В результате этого обучения они смогли работать еще лучше на своих рабочих местах.

Ни при каких обстоятельствах в Garanti не прекращался процесс обучения – ни в 1991 г. из-за кризиса, вызванного войной в Персидском заливе; ни в 1994 г., когда разразился экономический кризис, возникший в результате нахождения у власти Тансу Чиллер; ни в 1997 г. во время финансового кризиса, начавшегося на Дальнем Востоке и сильно ударившего по экономике Турции. Ничто не мешало нам продолжить обучение руководящего состава по разнообразным программам – современные методы руководства, управление переменами, эффективный менеджмент, качественный менеджмент и т. п. С развитием технологической базы мы начали использовать интерактивные методы обучения, систематические профильные образовательные программы без отрыва от основной работы, ввели систему сертифицирования знаний. Нам удалось подготовить собственных профессиональных преподавателей и тренеров по кадрам, благодаря чему обучение пошло более интенсивно.

Я лично принимал участие в некоторых образовательных программах в качестве преподавателя. К примеру, как президент и генеральный директор посещал занятия, где вновь нанятые банковские работники еще в течение четырех-пяти месяцев проходили стажировку по программе для молодых специалистов. Несмотря на большие изменения в иерархической структуре банка, должностная лестница так или иначе существовала, и я собирал информацию, критические замечания, отслеживал результаты работы той блестящей молодежи, которой удалось успешно завершить стажировку в одном из банковских отделений. Мне было важно узнать их мнение, ведь от нас могло ускользнуть то, на что обязательно обращали внимание новички. Большинство из них по университетской привычке обращались ко мне «профессор». Несмотря на свою неопытность, они поражали меня способностью проникать в самую суть проблем, и я очень часто получал от них ценные советы.

Если подвести итог, то образовательные программы были для нас очень важным направлением, которое мы активно развивали. Инвестиции в людей, способных в будущем вывести Garanti в число лидеров, были нашей непосредственной обязанностью, и нам удалось реализовать все задуманное в этом направлении в самый подходящий для этого момент.

Вот что думает об этом Толга Эгемен:

Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы начинаете только заниматься живописью, то первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.