Насколько мне известно из научных книг по изучению поведенческих реакций и из разговоров со специалистами в этой области, главное – создать необходимые условия для поддержания мотивации. Меня эта тема интересовала еще задолго до назначения на должность президента, потому что я с молодого возраста был менеджером и руководил людьми. Мне всегда было необходимо как следует их понимать.

Если посмотреть в суть проблемы, то у каждого индивидуума есть определенный набор качеств, присущих человеку еще с давних времен. К примеру, всем хорошо известно, какие изменения происходят в его физической и психической сферах, когда он попадает в напряженную или опасную обстановку. На протяжении долгих веков так и было: у первобытного человека, повстречавшего разъяренного зверя, вся кровь приливала к мышцам, в нем просыпался инстинкт самосохранения, благодаря которому он был готов сражаться для того, чтобы спасти свою жизнь. То же самое происходит и сейчас. Посмотрите на дерущихся на улице мужчин. От ощущения опасности к их мышцам приливает кровь, мозг фокусируется на увеличении физической силы, меняется даже цвет лица. В такой ситуации люди не в состоянии мыслить логически и не способны творить.

И наоборот, активное кровоснабжение мозга напрямую связано со способностью мыслить, у человека рождается потребность творить, другими словами, повышается мотивация, укрепить которую можно похвалой, поддержкой, верой в свои силы. Только благодаря достаточной мотивации возможно разбудить в человеке скрытую «энергию хотения», мобилизовать его на достижение поставленных целей. У человека с правильной мотивацией мозг работает более эффективно и продуктивно, находя необходимые пути решения проблемы.

Как показывает практика, чтобы повысить уровень мотивации и добиться наилучших показателей в работе, следует внедрять самые передовые технологии и самые эффективные методики, а это уже задача аналитических отделов и отделов перспективного развития в любого рода организациях. Другими словами, мотивация является основным элементом креативного руководства! Да, на словах все выглядит прекрасно, но мало отдать распоряжение своему сотруднику: «Давай, будь мотивированным!» Это требует много времени и усилий.

В таких крупных организациях, как банк, для управления творческим потенциалом сотрудников очень важно создать обстановку, в которой все будут надлежащим образом мотивированы. Разбудить в людях «энергию хотения», воспользоваться их креативными мыслями, силой мозга не так просто, как кажется на первый взгляд, но в случае успеха это обеспечивает большой отрыв от конкурентов. Кратко описать этот процесс можно так: «Мотивируй… создавай источник креативной мысли… развивай творческий потенциал». Когда в Гарвардской школе бизнеса, где история успеха Garanti рассматривалась как учебный пример, студенты обратились ко мне с просьбой: «Откройте нам самый главный секрет. Дайте нам совет», я ответил: «Верьте в человеческий интеллект, цените его, поощряйте сотрудников к креативному мышлению и партнерству, мотивируйте их, в максимальной мере используйте таланты людей, сопереживайте им. При такой мотивации вы сможете добиться феноменального успеха, о котором даже не мечтали. Это относится не только к банкам, такой подход можно применять в любом месте и в любое время».

Стратегию, которую мы применяли в течение всего периода моего пребывания в должности президента, можно описать следующими словами: инвестируйте в людей, развивайте их, помогайте им расти, обеспечьте их передовыми технологиями, доверяйте своим сотрудникам, внушайте им уверенность в собственных силах, наделите их полномочиями, дайте им возможность высказаться, хвалите за то, что они приходят к вам с предложениями, награждайте их за эффективную работу и претворяйте в жизнь их инициативы. В результате всего этого естественным путем появятся и мотивация, и креативность.

Насколько я могу судить со стороны, в Garanti до сих пор придерживаются этой схемы, внося в нее необходимые коррективы. За успехи в инновационном менеджменте нас до сих пор хвалят весьма уважаемые в деловом мире издания.

 

Быть беспристрастным и справедливым

Чтобы реализовать на практике нашу стратегию, мы должны были показать нашим сотрудникам, как их ценим и уважаем. Каждый, кто работал в Garanti, должен был слышать в свой адрес: «Ты не пустое место… ты важен для нас… ты уникальный». Мы учились этому на обучающих занятиях по коммуникативному общению у Догана Джюджеоглу, так что у наших менеджеров уже были определенные знания по этому вопросу. Оставалось лишь самым лучшим образом применить теорию на практике, охватив всю организацию сверху донизу.

Однако в первые четыре года моего пребывания в должности президента, когда осуществлялись первые шаги по реструктуризации, заключавшиеся в сокращении числа сотрудников и объединении отделений, в банке сложилась напряженная обстановка, которая становилась все тревожнее. Нам нужно было пережить это сложное время, чтобы в итоге наш банк стал более продуктивным и гибким. Увеличение числа увольнений в этот напряженный период не вызвало особого негодования среди сотрудников, потому что они верили в нашу справедливость и беспристрастность. Все решения принимались в комитетах, куда входили руководители высшего звена, и после тщательнейшего изучения сути вопроса. Мы никого не отправили на пенсию из соображений личных предпочтений. У нас существовали очень четкие критерии. Наша деятельность была прозрачной. Мы проявляли объективность. Большинство сотрудников банка все это знали и понимали, поэтому даже в такой сложной обстановке мы смогли создать условия для их правильной мотивации.

Конечно, менеджмент Garanti тоже не избежал ошибок, но ни одна из них не произошла по причине несправедливого отношения к людям.

 

Открытое оценивание эффективности, зарплаты и другие способы вознаграждения

В 1991 г. банк приступил к объективному оцениванию эффективности работы каждого сотрудника. Достигнутые им показатели сравнивались с определенными критериями, и на основании этого начислялась та или иная зарплата. Вместо применявшейся годами практики, когда ее увеличение происходило по принципу старшинства, мы ввели другую систему, основанную на оценке эффективности и производительности труда каждого конкретного лица. Начало внедрения такого открытого оценивания стало краеугольным камнем в работе отдела кадров. Сотрудники свято верили, что оценивание и начисление зарплаты будут проведены в условиях максимальной справедливости. Это мотивировало людей работать с еще большей производительностью; и следует добавить, что благодаря открытому оцениванию они могли лучше узнать свои сильные и слабые стороны.

Ахмет Эджмель Айрал, профессор Института социальных наук при Университете Мармара, в 1999 г. для своей докторской диссертации по теме «Организационное поведение» проводил научные исследования на примере банка Garanti, о чем, кстати, мне стало известно гораздо позднее. В этом очень ценном для нас научном трактате описывается наша система начисления зарплаты по итогам открытого оценивания и делаются следующие выводы (докторская диссертация, с. 83):

…Вторым важным критерием выбора именно этого банка стало то, что в нем начались радикальные организационные преобразования. В рамках этих перемен, непосредственно связанных с нашей темой, в качестве примера можно привести использование «широких диапазонов», лежащих в основе начисления заработной платы. Так, снизился зарплатный коэффициент, и теперь он зависел непосредственно от каждого сотрудника, поскольку зарплата начислялась на основе производительности его труда и никак иначе. Благодаря этому внедрению, в том числе и распланированной системе обучения, сотрудники получили возможность получить знания в различных областях банковского дела. Ключевую роль в радикальных преобразованиях сыграла и технологическая база, что отразилось в первую очередь на длительности выполняемых процедур. Была обеспечена слаженная работа не только бэк-офиса, но и всех отделов за счет объединения вокруг общих интересов банка.

Что же касается начисления зарплат… В 1992 г. мы получили прекрасные финансовые результаты по итогам года, и мне удалось убедить Айхан-бея и совет директоров в необходимости обеспечения уровня зарплат на 40 % выше, чем в среднем по банковскому сектору. Политика банка по этому вопросу не менялась до 2000 г., пока я не вышел на пенсию. Сотрудники Garanti работали очень много и напряженно, но получали солидное вознаграждение, ведь год от года эффективность их работы лишь увеличивалась. Так, Саваш Гюльайдын, который в то время был кредитным менеджером, признался, что по материальным возможностям сотрудники банка «перескочили» на новый уровень. Для нас это было доказательством их полной удовлетворенности. Превыше всего мы ставили обеспечение социальных прав сотрудников, особое внимание уделяя вопросам медицинского обслуживания. Из Фонда пенсионного страхования были выделены средства на расширение сети центров здоровья, оборудованных по последнему слову техники. Сотрудникам же, которые не могли получить необходимые медицинские услуги в пределах страны, мы оказывали финансовую поддержку в оплате переезда и самого лечения, отправляя их за границу, а иногда даже в США. Наши сотрудники четко усвоили, что мы их уважаем, ценим и готовы при необходимости оказать дружескую помощь. Они целиком и полностью нам доверяли даже в самые критические моменты.

В 1992 г. мы обеспечили всех наших топ-менеджеров автомобилями одной из лучших марок того времени – Opel Vectra. Все машины были оснащены системой кондиционирования. В банках с большим числом отделений такое произошло впервые. Еще несколько лет назад, когда я был вице-президентом, мою просьбу предоставить мне автомобиль с кондиционером отклонили, а сегодня все топ-менеджеры получили самую последнюю модель Opel Vectra. Покидая кабинеты региональных менеджеров и руководителей отделений, мы просили их пригласить в головной офис некоторых тщательно отобранных нами клиентов, поскольку и им планировали предоставить по автомобилю. Подобного рода многочисленные примеры способствовали повышению уровня мотивации руководителей в ответ на высокую оценку их деятельности.

Феррух Экер рассказывает:

Он прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti именно в период его правления стали владельцами престижных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Акин-бей поддерживал своих коллег не только материально, но и множеством других способов.

Для осуществления нашего первого крупного проекта «Усовершенствование систем» (при консультационной поддержке компании LoBue), осуществлявшегося в рамках перемен, мы выбрали и наделили соответствующими полномочиями сотрудников, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы. Этот проект находился под всеобщим пристальным вниманием, и все предпринимавшиеся шаги по его реализации были максимально прозрачными, чтобы любой желающий мог отследить ход дела. Не ускользнуло от внимания участников команды проекта и то, как другие сотрудники оценивали результаты их труда, какое оказывали им уважение и внимание. В последующие годы, когда количество иерархических уровней с одиннадцати снизилось до шести, появилась возможность усовершенствовать и систему взаимоотношений между ними. Структура организации стала более плоской, возникла возможность двухстороннего общения, что немедленно повысило уровень мотивации каждого сотрудника.

Начиная с 1992 г. Garanti постоянно занимал первые позиции по показателям прибыли в расчете на одного сотрудника и одно банковское отделение, оставив далеко позади своих конкурентов. Было очень важно известить о достижении таких результатов не только наших акционеров, но и весь работающий коллектив. Увеличение количества бессрочных депозитов в турецкой лире в качестве самого дешевого источника финансирования вывело Garanti на передовые позиции в всем банковском секторе, значительно при этом снизив стоимость ресурсов. Рост числа бессрочных депозитов был напрямую связан с предоставлением нашим клиентам самого лучшего обслуживания. В тот период, когда процентные ставки были очень высоки, открытие таких депозитов стало для нас чуть ли не единственным способом избежать выплаты неподъемных процентов. В последующие годы число бессрочных депозитов составляло порядка 50 % от общего числа вкладов. Не было никакого другого многофилиального банка, которому удалось осуществить то же самое. Наши показатели почти вдвое превышали аналогичные показатели конкурентов. Сотрудники Garanti в большинстве своем были молоды и не обладали достаточным опытом в банковском деле, но уже пожинали первые плоды своей успешной деятельности. Банк получал прекрасные результаты и мог обеспечить своим сотрудникам прекрасные возможности.

 

Равноправие женщин в традиционном мужском обществе

Еще одна причина высокого уровня мотивации кроется в том, что мы положили конец гендерной гегемонии. Мы жили в обществе, ориентированном на потребности мужчин, но в стенах банка не поддерживали идею превосходства одного пола над другим и, что тоже очень важно, считали это необходимым элементом культуры Garanti. Такой подход повышал мотивацию умных людей с блестящим интеллектом. Никого и никогда мы не оценивали и не осуждали с точки зрения половой принадлежности. Возможности, требования, ценности и принципы были едиными для всех.

Вот что Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации сказал по этому поводу:

Подытоживая нашу работу, хочется прокомментировать последний факт, который основывается на парадигме равенства полов. Исследуя восприятие сотрудниками происходящих в банке изменений, анализируя их пожелания и определяя уровень удовлетворенности работой, мы не увидели никакой разницы, вызванной половой принадлежностью. <…> Если принять этот факт за основу, то давайте оценим его как знак тотального равенства (эквивалентности) в отдельно взятой организации. Рассматривая опыт работы женщин в составе высшего руководства, анализируя качественный и количественный вклад в общее дело, мы можем сказать, что сделали очень много выводов, провели необходимые наблюдения и по достоинству оценили их труд…

В вопросе равенства полов мы занимали лидирующие позиции не только среди турецких банков, но и значительно опережали развитые западные банки. Традиционно заниматься банковским делом приходилось мужчинам, и это была сфера деятельности для настоящих мачо; женщинам доверялась работа на нижних ступеньках иерархической лестницы, а попасть в число топ-менеджеров им было практически невозможно. В Garanti половину персонала составляли именно женщины, причем их было не менее 40 % среди руководителей как среднего, так и высшего уровня! Они занимали высокие позиции не потому, что были женщинами, а потому, что благодаря своим талантам честно заслужили такое повышение. Разумеется, их зарплата была такой же, как и у мужчин-руководителей.

В то же самое время в Америке женщины получали на 30 % меньше своих коллег-мужчин на аналогичных должностях. Я с ужасом узнал об этом в одном из зарубежных деловых турне. Ни в Европе, ни в Америке не было другого такого банка, который, как мы, обеспечил бы равенство между мужчинами и женщинами, даже для руководителей высшего звена. Когда я находился за границей на заседаниях, посвященных синдицированным кредитам, или на торжественных собраниях по поводу подписания договоров по секьюритизации, то находил подходящий момент и обязательно рассказывал об этом, подчеркивая наше превосходство перед другими банками. Присутствовавшие на подобных собраниях женщины, руководители разного уровня из зарубежных банков, обязательно подходили к нам и всегда говорили, что они завидуют сотрудницам Garanti.

Вот что говорит по этому поводу Лейла Эткер:

<…> Надо сказать, что четверо из десяти вице-президентов банка были женщины. Это очень серьезный показатель. Он означал высокое положение женщины в нашей организации, а также искреннюю веру Акина Онгора в наш потенциал…

<…> Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

 

Рабочая обстановка

Очень важный элемент создания правильной мотивации – рабочая обстановка. В 1991 г. все руководство банка Garanti находилось в четырех разных помещениях; тогда у нас еще не было общего здания. В этом отношении банк не мог ничем похвастать. Еще до меня проблему пытался решить бывший президент Ибрахим Бетиль, но все его усилия оказались безрезультатными. Вице-президенты с подчиненными им отделами были разбросаны по четырем зданиям. Зачастую мы мотались, как челноки, из одного в другое, чтобы связаться с нужным отделом или вице-президентом В 1991 г. в связи с назначением меня на должность президента я поставил перед собой задачу как можно быстрее решить этот вопрос.

Одно из наших зданий находилось на проспекте Истикляль и носило название «Мыхчыоглу Хан». Это была совершенно карикатурная постройка! Своими окнами она выходила на задворки района Бейоглу. Стоило только открыть окно, как можно было увидеть, причем в самой непосредственной близости, расшитый мишурой и блестками костюм танцовщицы ночного клуба, который она оставила сохнуть в оконном проеме. Мы могли наблюдать за игрой на лютне в доме, который был буквально прилеплен к нашему зданию, слышать голоса разносчиков всякой снеди и прочий уличный шум. А в домах чуть поодаль и на этажах повыше происходили и более темные делишки.

Другое наше здание было скромным деловым центром под названием «Парк Хан». Оно располагалось напротив парка Гези в стамбульском районе Таксим, в непосредственной близости от отеля Gezi. Объясняя адрес этого здания нашим клиентам или родственникам, мы говорили так: «Дом около отеля Gezi». Откровенно говоря, меня это очень напрягало! Руководство достаточного крупного банка располагалось около крошечного отеля, и именно таким образом люди узнавали наш адрес. Еще одно наше здание находилось сразу же за «Парк Ханом» и называлось «Сар Хан». Четвертое же располагалось в Эминёню, в старом районе Бахчекапы.

В связи с этим я назначил встречу с одним из наших клиентов – президентом Vestel и сообщил ему, что мы заинтересовались зданиями-близнецами в районе Маслак, строительством которых как раз и занималась эта компания; после завершения строительства они планировали выставить здания на продажу. В тот период у владельца компании Vestel, которого звали Асил Надир, были очень серьезные проблемы с британской группой Polly Peck. Несмотря на потребность Vestel увеличить свой капитал, у их акционеров не было свободных средств для инвестирования, а в Стамбуле тогда еще не существовало рынков капитала, способных оказать поддержку в подобных ситуациях. Предвидя дальнейший ход событий, я предложил им продать здание нам, что сразу же могло улучшить их финансовое положение.

Спустя еще несколько недель со мной связался президент компании Vestel и сказал, что они очень заинтересованы моим предложением; выходит, я не ошибся в своем прогнозе. Я немедленно отправился к Айхан-бею, объяснил ему необходимость переезда руководства в современное здание и убедил в том, что его нужно приобрести. Получив от Айхан-бея устное согласие потратить на такое приобретение $25 млн, я лично встретился с руководством Vestel и после торгов, которые длились почти месяц, мы сошлись на цене $22 млн, договорившись при этом выплатить положенную сумму десятью равными взносами. Такое здание должно было удовлетворить все наши потребности. Судя по данным налоговой инспекции Стамбула, это была самая дорогостоящая сделка по недвижимости, когда-либо осуществлявшаяся к тому времени.

Поскольку мы стремились соответствовать современным стандартам и думали о будущем, новое здание в Маслаке после необходимой подготовительной работы было оснащено по последнему слову техники; мы нуждались в наисовременнейших условиях работы для руководства банка. Вопросом переезда в новое здание занимался Тулуй Улутекин, и в 1992 г. произошло объединение всех руководящих структур под одной крышей. Отделы начали работать по современной системе «открытого офиса». Это был грандиозный скачок, мы словно выросли из детской одежды. Начиная от системы центрального кондиционирования до паркинга, от рабочих столов из качественной древесины до передовых технологий – все говорило о том, что банк повысил свой статус. Такие преобразования сразу же отразилось на деловом настрое всех работавших в новом здании. Наши люди трудились в современной обстановке, обедали в чистейшей, оборудованной всем необходимым столовой. Чтобы у вице-президентов была возможность эффективного официального и неофициального общения друг с другом, мы разместили их на одном этаже, а мой кабинет находился этажом ниже. Тот факт, что теперь мы работали в идеальной чистоте, в великолепно спроектированных помещениях, в продуктивной и современной деловой обстановке, существенно повысил мотивацию всех сотрудников. Более того, отныне все стали тщательнее следить за собой.

Махфи Эджильмез рассказывает о первых днях работы в новом здании Garanti:

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу…

Со временем, в связи с быстрым ростом банка, наше здание в Маслаке перестало бы отвечать нашим потребностям, и мы знали об этом с самого начала. Но у нас был еще запас времени. В 1998 г. результатом очень серьезных переговоров стало решение о постройке нового здания для руководящего состава банка Garanti в стамбульском районе Зинджирликую, где нам принадлежал земельный участок, полностью подходящий для строительства такого объекта. Совет директоров одобрил это решение. Больше всех построить новое здание, в котором и сейчас продолжает свою деятельность руководство банка, хотел Айхан-бей. Для этого он пригласил очень известного американского архитектора. Мы тоже всячески помогали в реализации его замысла, организовавшись в небольшие группы и выполняя необходимые подготовительные работы и распоряжения архитектора.

Подготовкой к открытию этого нового, современного, наполненного светом и оборудованного по последнему слову технической моды здания с высокими потолками напряженно занимался Аднан Мемиш. Разумеется, переезд в такое здание стал решающим элементом повышения мотивации сотрудников банка.

Но в отделениях наблюдалась совершенно иная обстановка. Хотя они предназначались для встреч с клиентами, с самого начала их внутренне убранство было просто ужасным. В 1993 г., когда мы провели маркетинговое исследование, стало известно, как клиенты банка отзывались о наших отделениях: «Мы вынуждены туда приходить, но обстановка внутри помещения приносит нам много страданий, там очень хмуро, и поэтому возникает чувство антипатии к заведению. Поход в отделение банка можно сравнить с посещением стоматолога… Боимся, трясемся, но идем!»

Уже в следующем году мы запустили проект Walker, направленный на переоборудование банковских отделений с целью удовлетворения клиентских ожиданий. Мы работали над проектом днями и ночами в течение нескольких месяцев, и в конце концов нам удалось создать потрясающе красивую обстановку внутри отделений. Первых результатов мы смогли добиться уже в 1993 г., а в последующие два года были полностью переоборудованы абсолютно все отделения. Мы заставили их сверкать. Отныне и клиенты, и наши сотрудники могли находиться в современной обстановке и пользоваться научно-техническими достижениями.

Работы по усовершенствованию технологического обеспечения проходили параллельно с переоборудованием отделений еще несколько лет. В 1997 г. была внедрена электронная система управления очередью Q-Matic. Это стало проявлением заботы о клиентах банка и сотрудниках отделений и, конечно же, новым мощным источником мотивации.

 

Каждый является лидером в своем деле

Я всегда верил в особую роль лидера, в то, что благодаря ему можно достичь большого успеха. А еще я был убежден, что лидерами могут быть не только люди, находящиеся на вершине иерархической лестницы! Мы были решительно настроены на внедрение по всему банку нашего нового девиза «Каждый является лидером в своем деле». Не только в головном офисе, но и в отделениях, и не только персонал, занимающий нижние ступеньки иерархической лестницы, а даже менеджеры в начале своей карьеры предпочитали говорить так: «Как вы пожелаете, как считаете нужным, так мы и сделаем», ожидая лишь распоряжений «сверху». В той культуре, которую мы внедряли в Garanti, не было места подобной точке зрения. На любом уровне, на любой должности, какие бы обязанности ни выполнял сотрудник, он обязан был стать лидером в своем деле.

Мы внушали нашим людям уверенность в своих силах, наделяли полномочиями и мотивировали наш персонал на то, что они должны не только научиться пользоваться современным оборудованием, но и ставить перед собой долгосрочные цели и всеми силами их добиваться. Чтобы получше объяснить этот новый подход в рамках культуры всего банка, мы вместо лозунга 1996 г. «Вы сможете это сделать, если захотите» мы предложили фразу «Вы сделаете это, если захотите, у вас хватит на это сил». Такой подход немедленно продемонстрировал свою эффективность и разбудил дремавшую внутри каждого сотрудника «энергию хотения». Все старались преодолеть себя, стать лучше.

В связи с этим я могу привести пример относительно составления бюджета в банковских отделениях. Раньше эту работу выполняли в специально созданном бюджетном отделе, а потом результаты отправлялись руководству. Мы изменили привычный метод. Отныне бюджет составлялся на местах; этим занимались руководители отделений со своими подчиненными, а затем результаты отправлялись на утверждение. У отделений появилась возможность проявить инициативу в составлении своего бюджета. Это было хорошим началом…

Реджеп Баштуг вспоминает:

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

 

Инновации

Мы постоянно поощряли своих сотрудников на креативный и инновационный стиль работы. В обстановке всеобщего участия в делах банка это обеспечивало рождение очень креативных идей. Именно в этом был ключ к инновационному менеджменту.

Профессор Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации коснулся и этой темы:

Анализ предмета исследования и обусловливающих его факторов свидетельствует о том, что процесс перемен полностью соответствовал ожиданиям персонала. Одновременно с этим в организации ценился инновационный стиль деятельности, ориентирование на потребности клиентов; сотрудники теперь оценивались по многим показателям, таким как полномочия / профессионализм / награждение за внедрение различных предложений. Можно утверждать, что и на индивидуальном, и на корпоративном уровне произошло слияние интересов всех сотрудников банка, которое стало основой дальнейшего развития организации.

<…> С одной стороны, сотрудникам, стоящим на нижних ступеньках иерархической лестницы, правильно объяснили стратегию банка, а с другой – они смогли в полной мере овладеть необходимым объемом знаний. Эти две составляющие позволили передавать предложения и мысли, касающиеся основных вопросов преобразований, на более высокие уровни руководства.

Благодаря установившемуся между отделами взаимному сотрудничеству у сотрудников появилась уникальная возможность не только быть специалистами в своей сфере услуг, но и ознакомиться с ходом дел в смежных отделах, получить знания о работе других структур. Каждый сотрудник имел возможность высказать своим мысли, многие из которых впоследствии претворялись в жизнь в виде тех или иных проектов. Концепция «Внедрение нововведений» привела в итоге к созданию особого климата, основанного на позитивных психологических ассоциациях. Можно утверждать, что источником всех преобразований являлся инновационный метод руководства в банке.

 

Делиться успехом

В 1993 г. в результате потрясающего прорыва впервые во всей Турции Garanti получил высочайшую оценку «А» от иностранной рейтинговой компании. Кроме нас, ни один банк не удостоился такого рейтинга! Раньше нам отказывали в высоких оценках, выставляя только «С», но за два года мы добились единогласной оценки «А». Это было для нас очень важно, поскольку мы пытались ускорить нахождение источников капитальных вложений за рубежом.

Мы немедленно обратились с заказом в наше рекламное агентство, и некоторое время спустя на стол каждого сотрудника легла четырехстраничная брошюра под обложкой из прочного картона, на которой красовалась единственная буква «А». На внутренних страницах сначала было написано обращение: «Мой дорогой коллега…» Затем давалось краткое изложение того, как мы добились оценки «А», и подчеркивалось значение такого большого успеха. Мы рассказали о том, что столь высокую оценку можно было получить только благодаря командной работе, а заканчивалась брошюра теплыми словами благодарности, адресованными всем сотрудникам, а также моей просьбой показать ее своим супругам, детям, родным и близким, чтобы и в семьях гордились нашим успехом! В конце брошюры была моя подпись.

Нет таких слов, которыми можно было бы описать, с каким воодушевлением люди восприняли мою просьбу. Ко мне приходили руководители и обычные сотрудники и рассказывали о том, что были растроганы до слез, увидев брошюры на своем рабочем месте, поскольку расценили этот жест как знак уважения к каждому человеку. Особенно потрясла их та часть, где были написаны слова благодарности. Это была великая честь, и всех переполняло чувство гордости за свою компанию. Люди говорили, что такое событие мотивировало их на еще более плодотворную работу. В последующие годы мы неизменно получали столь же высокую оценку и продолжали выпускать поздравительные брошюры, чтобы вручить их каждому нашему сотруднику, но теперь на самой последней странице размещали информацию о том, что еще предстоит сделать, чтобы достичь лучших результатов.

Начиная с 1993 г., когда в банке стали проводиться обзорные собрания по обсуждению предложений и видения будущего, создалась особая обстановка. При большой посещаемости таких собраний у сотрудников и руководства появилась возможность поделиться своими мыслями со всем коллективом и получить новые знания, что позитивно отразилось на повышении общей мотивации. Начальный период, когда люди стеснялись собственного голоса, остался далеко позади. Только за 1994 г. мы получили примерно 500 рационализаторских предложений, а чтобы обеспечить еще более активное участие в подобных собраниях, начиная с 1995 г. внедрили «Систему предложений». Их количество росло с каждым годом и к 1997–1998 гг. достигло своего максимума. Авторов идей и предложений, которые мы считали нужным применить на практике, всячески поощряли, награждали премиями, объявляли их имена всему коллективу, обращались к ним с благодарственными словами.

В те времена в многофилиальных банках высшее руководство, да и региональные менеджеры никак не контактировали с обычными сотрудниками. Да, разумеется, в то время существовали и линии связи, и телефоны, а потом появился Интернет, но возможность индивидуального общения была просто нулевой. Аналогичная ситуация сложилась и в Garanti; сотрудники отделений, непосредственно оказывающих услуги клиентам, считали, что руководство банка очень далеко, словно менеджеры работали где-то в неприступной крепости. На одном из обзорных собраний на это пожаловались сотрудники, после чего мы приняли решение о необходимости систематических визитов высшего руководства и региональных менеджеров в отделения. Подобная традиция сохранялась и в последующие годы, что позволило руководителям банка не только расширить диалог с сотрудниками отделений, но и усилить мотивацию обеих сторон как членов одной команды.

В 1994 г. Garanti приобрел Bank Ekspres, тем самым продемонстрировав свою мощь. В разгар кризиса, когда у всех были большие проблемы, мы стали «банком, спасшим другой банк». Это подняло не только общий престиж Garanti, но и повысило настроение и мотивацию его сотрудников. Аналогичный эффект произвели и покупка Ottoman Bank в 1996 г., и открытие в Москве GarantiBank Moscow. Подобные приобретения еще крепче привязывали сотрудников к Garanti, который пользовался популярностью и заслужил большое уважение клиентов, официальных властей, иностранных банков, международных инвестиционных банков и даже участников финансовых рынков. Их мнение о нас, уважение к нашей организации эффективнейшим образом сказывались на повышении уровня мотивации всех наших сотрудников.

В то же время работа отдела кадров строилась на принципах справедливости и беспристрастности и основывалась на объективном оценивании деятельности каждого сотрудника. Благодаря сложившимся методам работы этого отдела мы могли назначать на важные должности подающих надежды и обладающих высоким потенциалом молодых специалистов, а также поручать им сложные задания. Я без малейших колебаний всегда подписывал подобные назначения. Оценивание производилось в открытую, критические замечания обсуждались непосредственно с самим сотрудником, при этом ему давалась возможность пройти обучающий цикл занятий для дальнейшего профессионального роста. Мы следили за работой молодых кадров, назначенных на ответственные должности, и всегда готовы были прийти им на помощь. Не существовало другого подобного банка, который мог бы похвастать подобным стилем работы.

В 1997 г. в Garanti начался совершенно новый период, связанный с введением отделом кадров в действие новой «системы повышения в должности и начисления зарплаты». В новом подходе использовалась принципиально иная масштабная линейка, основу которой составляли показатели производительности труда и заинтересованности в его результатах. Оценивание проводилось и по вертикали, и по горизонтали. Это было нечто похожее на внутренние бизнес-бюллетени, в которых отражалась вся правдивая информация о том, что собой представляет сотрудник, каких успехов он добился и на какую должность может претендовать. Garanti делал важные шаги на пути институционального развития.

Мы делились со своими сотрудниками малейшим успехом, преподносили им различные неожиданные подарки, повышали их уровень мотивации. Например, по итогам года всем сотрудникам мы подарили часы марки Tissot, а в следующий раз наградили наших руководителей золотой турецкой лирой, на которой было выгравировано «Это был золотой год!». На опыте своей долгой и счастливой супружеской жизни я прекрасно знал, как приятно совершенно неожиданно для себя получить подарок, поэтому мы могли немедленно оценить тот положительный эффект, который вызывали наши сюрпризы.

Председатель совета директоров и владелец контрольного пакета акций Garanti Айхан Шахенк объявил: «Банк для меня – это все, это моя цель!» Такие его слова послужили причиной повышения и укрепления мотивации сотрудников. Мы приложили массу усилий, но в конце концов добились потрясающего успеха. Владелец контрольного пакета акций отныне не считал банк лишь «средством», а видел в нем свою «цель»! Кроме того, вместе с командой топ-менеджеров мы продолжали работать над видением будущего и миссией банка, определяли критические факторы его успеха; иными словами, менеджеры тоже были надлежащим образом мотивированы.

Утверждения левых профсоюзов о несправедливом руководстве в банке мы смогли использовать для сплочения всех наших сотрудников. Иначе говоря, не поддаваясь на провокации, обратили ситуацию в свою пользу. В решении этого вопроса ключевую роль сыграли Мехтап Арсан, у которого в подчинении был отдел кадров, и Атилла Сютгёль из отдела внутреннего аудита. Начиная с председателя совета директоров до людей, занимающих в банке самую незначительную должность, – теперь все преклонялись перед словом «мы» и общими усилиями стремились получить отличные результаты.

 

Доверие

Одним из краеугольных камней успеха для нас была командная работа, основным элементом которой считается доверие. На эту тему есть очень полезная книга профессора Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер «Уверенность: Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений» (Confidence – How Winning Streaks And Losing Streaks Begin and End). Среди рассказанных автором историй успеха, собранных по всему миру, из турецких банков был выбран только Garanti. Ключом к успеху профессор Кантер считает доверие и перечисляет следующие важные факторы.

Верь в себя, мотивируй себя, будь оптимистом; чувство уверенности в себе питается успешными результатами.

Верь своим коллегам, верь членам твоей команды; надо поддерживать в команде позитивный настрой, всегда приходить на помощь; добившись результата, став успешным, верь в то, что это стало возможным только благодаря твоим коллегам, ведь они – самые лучшие.

Верь своей системе, устройству и правилам той организации, в которой тебе выпала честь работать, верь ее культуре, будь ответственным, верь в силу сотрудничества, верь в силу своего творческого потенциала.

Верь тем, кто может тебе помочь, кто окажет поддержку в делах; верь клиентам, средствам массовой информации, лидерам общественного мнения, талантливой молодежи, претендующей занять высокую должность; верь в политическое равенство.

Компетенция сотрудников Garanti, их профессионализм, продуктивная работа и вера друг в друга были отражены в докторской диссертации профессора Ахмета Эджмеля Айрала:

Привлекает внимание и второй пункт подсистемы; речь идет об индивидуальном уровне. Представляется возможным утверждать факт роста компетенции и знаний сотрудников как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Другими словами, сотрудники не только прекрасно справляются со своими непосредственными обязанностями в сфере оказания банковских услуг, но и разбираются в работе других структур, причем настолько хорошо, что своими знаниями и уровнем профессионализма могут внести значительный вклад в их деятельность.

<…> В связи с этим можно смело утверждать, что, если организация хочет обеспечить свои макроэкономические интересы, она должна состоять из определенных структур, сотрудники которых будут четко выполнять возложенные на них задачи, профессионально разбираться в теме и полностью осознавать необходимость увеличения своего вклада в общее дело.

Вот еще несколько высказываний о важности доверия…

Исполнительный вице-президент Джан Верди:

Доверие, конечно же, было очень важным элементом. Каждый сотрудник знал, что все расходы банка, направленные на создание конечного продукта, в конце концов обязательно вернутся к нему в материальном и моральном выражении. Акин Онгор затратил очень много усилий, создавая условия для повышения самооценки каждого сотрудника и выделяя на это большие средства.

Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер без устали и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться существенных преимуществ, обойдя конкурентов по многим пунктам. Он настойчиво добивался, чтобы необходимые решения были одобрены акционерами, и потом распределял выделенные средства, причем очень справедливо!

Менеджер по кредитам Селями Экин:

Меня всегда восхищала вот какая его особенность: он всегда был рядом, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно. Каждый человек, оглядываясь назад и прокручивая в голове годы своей работы, может вспомнить и хорошие моменты, и плохие. Но нет ничего прекраснее осознания того, что твой начальник был всегда рядом с тобой в самые трудные моменты твоей жизни, когда были нелады со здоровьем или какие-то проблемы с твоими близкими. Это так важно – разделить с кем-то свою беду, чувствовать, что тебе сопереживают и что тобой интересуются.

Региональный менеджер Мехмет Али Елькован:

Акин-бей сыграл огромную роль в моей банковской карьере. Это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы его правления я регулярно получал предложения из других банков, мне сулили должность президента, но я неизменно отвечал на подобные предложения отказом. Мне кажется, основной причиной моих отказов был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Слова и поступки Акин-бея, его стиль поведения внушали глубокое чувство доверия.

 

Техническая помощь

Бесспорно, важным элементом процесса повышения мотивации и креативности сотрудников была техническая помощь. Под непосредственным руководством Хюсню Эреля в 1995 г. банк совершил технологический прорыв, осуществив очень мудрое инвестирование, и отныне Garanti развивался гигантскими темпами. Захватив в 1997 г. лидерство в этом направлении, мы никогда не уступали своих позиций конкурентам и, судя по опросам общественного мнения, были самыми передовыми в технической сфере. Топ-менеджеры, ответственные за это направление, обеспечили создание такой системы, при которой у сотрудников отделов, банковских отделений и руководителей любого уровня появилась возможность дать свои комментарии и отзывы, а также высказать жалобы и претензии. Это позволило завоевать доверие сотрудников банка даже в большей степени, чем мы ожидали.

С конца 1994 г. проведение всех банковских операций, включая и валютные, было сосредоточено в региональных операционных центрах, а с отделений эта тяжкая ноша была снята, что дало очень позитивный эффект. Но мы не ограничились достигнутым результатом, и начиная с 1996 г. все банковские операции осуществлялись в операционном центре в Стамбуле, что позволило разгрузить не только местные, но и региональные отделения. (Через несколько лет представители нашего нового партнера General Electric были сражены наповал, узнав, что операционный центр уже давно работает без использования бумаги, проводя все операции на экране компьютера.) Такая успешная и эффективная практика значительно повысила мотивацию всех наших сотрудников.

Уже к 1997 г. мы сделали прорыв в развитии бесфилиального банкинга, а через год у нас насчитывалось свыше 3750 пользователей интранета, Интернета и электронной почты, что значительно снизило нагрузку на сотрудников, облегчило их работу и стало причиной высокой мотивации. Обслуживая клиентов, наши сотрудники и работники аппарата управления всегда рассчитывали на техническую помощь со стороны банка. От этого напрямую зависела реализация сотен проектов, которые благодаря правильному техническому обеспечению завершались в гораздо более сжатые сроки, а у всех сотрудников банка была возможность следить за этим процессом в обстановке открытого общения.

Все вопросы по технологиям я затрону подробнее в соответствующем разделе этой книги.

 

Высокоморальная рабочая обстановка и ответственность в вопросах охраны окружающей среды

Сотрудники банка очень гордились тем, что Garanti находился в числе лидеров среди организаций, уделявших большое внимание проблемам социальной ответственности. Банк оказывал финансовую поддержку компаниям, занимающимся охраной дикой природы и борьбой с загрязнением окружающей среды. Кроме того, мы материально помогали ведущим учебным заведениям нашей страны, широко поддерживали искусство. С созданием «Солдатского фонда» банк начал оказывать существенную помощь семьям и близким погибших защитников Родины, обеспечивал финансирование ухода за ветеранами. Наша особенная позиция, направленная на помощь обществу и окружающей среде, конечно же, повышала мотивацию и сотрудников, и руководящего персонала, а также создавала позитивное отношение со стороны клиентов.

 

Наши этические ценности

Чтобы быть банком, в котором царит высокоморальная атмосфера, недостаточно лишь строго следовать законам. В конце концов, это прямая обязанность любого человека. Но нам было очень важно, чтобы в банке соблюдались и этические нормы. Мы все знали, что отход от них подвергнет высокие позиции Garanti существенному риску. С одной стороны, мы подготовили небольшую книжку карманного формата «Наши этические ценности» и распространили ее среди сотрудников банка, а с другой – продумали, как следует поступать с теми, кто не желает подчиняться принятым у нас нормам морали. Кроме дисциплинарного отдела мы создали Комитет по этике, который возглавил вице-президент по юридическим вопросам Джан Верди и в состав которого входили все юристы. Наши этические нормы и ценности позитивно отразились на работе всего банка.

Однажды мне стало известно об одной ситуации, выходящей за рамки этического поведения, принятого в Garanti. Виновником стал успешный менеджер, работавший в одном из очень важных стамбульских отделений. Желая поблагодарить за успешную работу одну из своих сотрудниц, он поцеловал ее в шею (!). Наш комитет посчитал, что такой стиль поздравления нельзя считать нормальным и соответствующим этическим стандартам, и свое решение отправил мне на утверждение. Я вызвал к себе этого менеджера, который был в упоении от своих успехов и пребывал в полной уверенности, что ничего предосудительного он не совершил. Пришлось напомнить ему о наших этических стандартах. Менеджер ужасно расстроился, когда услышал мое окончательное решение о его увольнении; он не ожидал такого исхода. Но незаменимых у нас не было, и мы никому не позволяли нарушать наши морально-этические принципы! Сотрудники стамбульского отделения были очень довольны, когда на освободившееся место был принят новый менеджер.

 

Празднование 50-летия банка

В 1996 г. планировалось отпраздновать 50-летие Garanti. Все банки по такому поводу устраивали особые вечеринки для своих клиентов, приглашали популярных музыкантов и певцов, а также важных персон. У меня же были совсем другие идеи по этому поводу. Я хотел, чтобы впервые в банковском секторе собрались все сотрудники банка и мы вместе отпраздновали наш юбилей. Банки – достаточно крупные организации с разбросанными по всей стране отделениями, региональными и зарубежными представительствами. Garanti был именно такой крупной компанией с широкой филиальной сетью. Подобная идея никогда раньше не реализовывалась ни в одной организации.

Предприняв все необходимые меры безопасности по причине участившихся случаев террористических актов, мы провели на развалинах крепостных стен Едикуле необычный пикник, который организовал отдел рекламы и связей с общественностью, и мероприятие прошло блестяще. К определенному часу в одно и то же место съехались все наши сотрудники – на самолетах и автобусах, из-за границы, из всех уголков Турции, отовсюду. Вместе с акционерами и представителями вышедших на пенсию сотрудниками нас собралось свыше 5500 человек. Тысячи людей, которые раньше общались только по телефону в рабочее время и лишь понаслышке знали друг о друге, теперь могли познакомиться в реальной обстановке и вместе повеселиться. У большинства из них впервые появилась возможность находиться рядом с нашим президентом Айханом Шахенком. Мы все веселились от души. Такое празднование было очень полезным для повышения общего настроя и мотивации людей. Многие разъехались по домам в тот же день, но некоторые остались на ночь, чтобы назавтра отправиться к месту своей работы. Ответственная за подготовку праздника Наджие Гюналь и члены ее команды услышали в свой адрес много добрых слов за его прекрасную организацию.

 

Ежегодные собрания руководства

В 1991 г., когда руководство банка было раскидано по четырем отдельно стоящим зданиям, у нас даже не было подходящего места для собраний и встреч. В одном из зданий, которое называлось «Мыхчыоглу Хан», на самом последнем этаже мы оборудовали помещение под зал заседаний, насколько позволяли условия того времени. Пригласив на первое общее собрание руководителей отделов, региональных менеджеров и руководителей отделений банка по стамбульскому региону, я объяснил им общие принципы предстоящих перемен. Когда слово взял руководитель отделения банка из Эльмадага и очень раздраженным тоном спросил «Все это понятно, а какие у нас есть гарантии, что мы не лишимся работы?», ему стал аплодировать весь зал. Руководители отделений готовы были взбунтоваться, услышав озвученный мной план перемен, и буквально набрасывались на меня. Некоторые мои заместители тихонько посмеивались – нового президента удалось прижать к стенке!

Я подождал, пока не умолкли аплодисменты, и сказал: «Полная гарантия не потерять работу есть только у того, кто будет хорошо ее выполнять. И нет никаких гарантий для тех, кто будет работать недобросовестно. Это правило распространяется на всех, в том числе и на меня!» Все сидели ошарашенные моим решительным ответом. Вот в такой неприятной обстановке началось первое собрание руководителей Garanti. Всех мучили вопросы: «Насколько хватит этого президента, что он еще задумал?» или «В какой мере он согласится отойти от своих планов, пойдет ли на уступки?»

Уже через год эти руководители с удивлением осознали, как высказанные на том нашем первом собрании слова превращаются в реалии для всего банка. Руководитель отделения из Эльмадага, сорвавший своим вопросом шквал аплодисментов, не смог идти в ногу с процессом перемен и ушел на пенсию. После того нашумевшего собрания очередным местом встречи всех руководителей стала Анталия, и больше уже не возникало никаких неприятных ситуаций.

Подобные собрания мы начали проводить регулярно, раз в год, и они стали важнейшим местом обмена информацией. На них мы обсуждали стратегию банка, наши взгляды и прочие насущные темы. С прибывшими на собрание руководителями всех отделений на протяжении трех дней мы и напряженно работали, и принимали участие в каких-то специально организованных мероприятиях. Отдел рекламы и связей с общественностью очень тщательно готовился к проведению таких собраний; важно было ничего не упустить и все сделать на самом высоком уровне.

Первым утром на каждом собрании руководителей я неизменно в течение нескольких часов выступал со своей презентацией; рассказывал о политической и экономической обстановке в стране и мире; давал оценку изменениям в банковском секторе; подводил итоги того, чего нам удалось добиться в минувшем году, и обозначал планы на текущий год. Все, о чем я говорил, издавалось в виде небольшой брошюры, которая попадала на стол каждому сотруднику Garanti и благодаря которой они могли поближе ознакомиться с видением его будущего, а также получали самую достоверную информацию о целях и стратегии банка. Все руководители привлекались к работе в группах, где проводились и обучающие занятия, и прочие полезные мероприятия.

С 1994 г. к нам присоединился и Айхан Шахенк. Он выступал с короткой речью, но его обращение к руководителям придавало особую значимость нашим собраниям. Потом слово передавалось мне, а после обеда и на следующий день проводились широкомасштабные образовательные мероприятия, подготовленные нашим отделом по обучению персонала. На этих собраниях сотни руководителей сообща работали, беседовали, веселились. Одной из наших задач было разрушить стену, разделявшую руководителей высшего и среднего звена. Для этого вице-президенты однажды сняли о себе шуточный юмористический фильм, а я лично принимал участие в выступлении хора и оркестра классической турецкой музыки. Мы даже организовали конкурс «Скрытые таланты». Возможность в нем поучаствовать, получить положительные эмоции, поиграть на музыкальных инструментах и потанцевать сыграла большую роль в повышении уровня мотивации наших менеджеров.

Эргюн Озен и Сердар Эренер рассказывают о своих впечатлениях.

Эргюн Озен:

Мы на самом деле с большим нетерпением ждали собрания руководителей. Если посмотреть на нас со стороны, то можно было подумать, что мы ошалели от радости. На собрание съезжались менеджеры со всех уголков страны, объединялись в группы по интересам и старались поддерживать общее состояние веселья. На эти собрания приезжал и Айхан Шахенк, так что это был прекрасный шанс увидеть его воочию. Акин-бей со всеми общался, налаживая контакты. Он придавал нам значительный импульс, и мы гордились тем, что являемся сотрудниками именно этого банка; все было рассчитано на повышение нашей мотивации.

<…> Собрания руководителей стали прекрасным средством для того, чтобы сподвигнуть коллектив на освоение новых высот. Акин-бей по выбранной им теме делал очень впечатляющие выступления. Рекламное агентство, с которым мы всегда сотрудничали, тоже принимало активное участие в подготовке таких собраний.

Сердар Эренер:

После завершения официальной части собрания, во время вечерней праздничной программы, он затеял вот какую игру: кто продержится дольше всех на танцевальной площадке отеля, кто дождется рассвета, а кто не выдержит и пойдет спать; был устроен своеобразный танцевальный марафон. Акин-бей, словно не испытывая ни малейшей усталости, сказал мне: «Иди сюда, я тебе покажу африканский танец, сейчас вместе станцуем». Нужно было, согнув колени, делать своеобразные движения руками, прикасаясь ими к ногам, и отчаянно крутить головой. Вы только подумайте, Акин Онгор танцевал этот танец в пять часов утра! Он был просто переполнен позитивной энергией. Когда я сегодня смотрю на него, то думаю, что во мне нет и малой ее доли.

 

Самые лучшие консультанты. Широкое участие проектных групп в междисциплинарных мероприятиях

В период великих перемен и трансформаций, которые происходили с банком, мы пользовались услугами лучших консультантов мира, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, Walker, LoBue, IBM Consulting и Allen Consulting. В западных странах эти компании пользовались большой известностью. Они накопили большой опыт в оказании консультационных услуг, стали лидерами в своей сфере, поэтому мы пользовались их колоссальными знаниями и мудростью без всякого стеснения и комплексов, за что нередко подвергались резкой критике со стороны некоторых членов совета директоров. Они считали подобные консультации пустой тратой времени, а консультантов – алчными барыгами. Те, кто рассуждал именно так, никогда в прошлом не руководили ни компанией, ни каким бы то ни было процессом преобразований. Но Айхан-бей, обладающий большим опытом и широкими взглядами, нас поддержал, и в течение последующих лет мы получили от наших консультантов неоценимую помощь.

В команды, созданные для проведения процесса преобразований, входили представители различных направлений и отделов, занимавшие самые разные должности. Мы старались самым эффективным образом воодушевить эти команды, наделить их необходимыми полномочиями и помочь с обучением. С одной стороны, благодаря им Garanti сначала получал необходимый багаж знаний и опыта от консультантов, а потом мы уже сами могли обеспечить выполнение тех или иных проектов. С другой стороны, такие команды работали в режиме исследовательских лабораторий. В проектных группах происходил перекрестный обмен опытом, устанавливались новые связи, и наша высокая оценка их деятельности, конечно же, была для них важным элементом мотивации.

В 1998 г. Институтом имени Гэллапа был проведен опрос «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti мог гордиться. «Индекс удовлетворенности» наших сотрудников, будучи одним из самых важных показателей, держался на отметке 62 %. По мнению специалистов, эта цифра была очень престижной и превышала аналогичные индексы в большинстве европейских стран. С такой оценкой мы стали на один уровень с такими странами, как Швеция, Дания, Норвегия, Голландия и Австрия, у которых этот показатель был на очень высоком уровне. Первое место занимала Швеция, набравшая 66 %, пятое – Австрия с 63 %. У стоящих намного ниже нас стран были такие показатели: Великобритания и Италия получили по 54 %, а Франция – 55 %. Подытоживая эту информацию, можно утверждать, что сотрудники Garanti были очень довольны банком. Их мотивация оказалась на высшем уровне!

А в 1999 г. стали известны результаты еще более мощного исследования. Группа Infratest-Burke по всей Европе провела ряд мероприятий по определению «Индекса лояльности сотрудников». В европейском финансовом секторе этот показатель составлял в среднем 60 %, но Garanti был присвоен самый высокий индекс во всей Турции – 82 %. Наши сотрудники были очень привязаны к своей работе, дорожили ею.

Таким образом, созданная нами мотивационная среда помогла обеспечить творческий подход к решению вопросов, касающихся банковских процессов, общего потока дел, видов услуг, развития новых направлений и т. д. Многие услуги оказывались в нашем банке впервые во всей стране, и мы сделали возможным внедрение уникальных методик.

Было еще раз доказано, что «путь инновационного и креативного руководства пролегает через высокий уровень мотивации!»