Успешное формирование бухгалтерского баланса Garanti, а с 1992 г. и лидирующие позиции банка по показателям прибыли в расчете на одно отделение и одного сотрудника стали возможными лишь благодаря предпринятым нами мерам и проектам, которые мы осуществляли начиная с 1991 г. Обеспечив существенный рост рентабельности и формирование качественного бухгалтерского баланса, мы в полной мере были подготовлены к 2000 гг. В этой главе вы найдете краткое описание основных методов управления банком с помощью бухгалтерского баланса. Здесь вы прочитаете лишь некоторое количество из сотен историй, которые я могу рассказать на эту теме.

 

Изначальная ситуация с кредитами для владельца контрольного пакета акций Группы

Кредитные отношения между банком и его акционерами или принадлежащими им компаниями четко прописаны в законодательстве. Иными словами, размер кредита, который банк может выдать своим акционерам или компаниям, владельцами или совладельцами которых они являются, ограничен определенным процентом от размера баланса и общих ресурсов банка. Он попросту не может обеспечить безразмерным кредитом ни акционеров, ни принадлежащие им компании.

Владельцем банка был холдинг Doğuş Grup (далее будем называть его Группой), который и владел контрольным пакетом акций. Группе принадлежала крупная строительная компания, которая на тот момент была одним из ведущих подрядчиков страны и очень нуждалась в финансировании своей деятельности. Среди множества объектов, которые она возводила, самым главным на тот момент было строительство автомобильной трассы Эдирне – Кыналы, очень дорогостоящий проект, государственный тендер, оценивавшийся в сотни миллионов. Существовавшая в то время трасса уже не справлялась с потоком транспорта, и следовало как можно скорее без каких-либо задержек построить новую.

Айхан Шахенк требовал исполнения всех строительных работ на самом высоком уровне и в кратчайшие сроки. В этом вопросе он был очень скрупулезным. Как это часто происходило и с другими подрядчиками, работавшими по госзаказу, строительная компания Группы получала полагающуюся ей оплату за выполненный объем работ гораздо позже установленных сроков, и долги перед компанией постоянно росли. Чтобы обеспечить надлежащий ход строительства, следовало составить план притока наличных средств в соответствии с доходами и выплатами, но в связи с их задержками деньги поступали неравномерно, что приводило к нарушению графика работ. Группа, будучи владельцем контрольного пакета акций банка, не смогла получить денежные средства от государственных структур, которые и были заказчиками строительства, и чтобы покрыть образовавшиеся долги, решила воспользоваться процедурой кредитования в нашем банке, обеспечив тем самым регулярный приток наличных средств. Аналогичная ситуация была и у других подрядчиков. Подобные кредиты достигали весьма крупных размеров.

Группа занимала высокие и прочные позиции в кредитном рейтинге, при этом получая кредиты и из других банков. Но вместо того чтобы кредитоваться в них на рыночных условиях, Группа отдала предпочтение Garanti в надежде не подвергать себя риску и заполучить максимально низкие проценты по кредиту. Это сразу же обеспечило бы непрерывный приток денежных средств, в первую очередь для финансирования деятельности строительной компании.

Garanti было очень сложно соответствовать таким кредитным запросам и условиям; поэтому следовало обсудить с компетентными представителями акционеров и сроки, и размер процентов. В тот период все бизнесмены – владельцы банков рассматривали их как средство дешевого финансирования и считали естественным использование банков для удовлетворения финансовых потребностей принадлежащих им компаний. По всей видимости, это и было основной причиной их стремления приобрести в собственность какой-нибудь банк.

В этой ситуации мы столкнулись с множеством проблем. В 1991 г. темпы инфляции составляли 71 %; это была очень высокая цифра. Турецкая лира неуклонно теряла свою силу и мощь в борьбе с американским долларом, и скорость, с которой она обесценивалась, тут же отражалась на величине процентов по кредиту в турецких лирах. Эта цифра была запредельно велика, держась на средней отметке 85 %. В обстановке высокой инфляции и непомерных процентных ставок Группа требовала от банка обеспечения самых минимальных процентов по кредитам, причем в турецкой лире. В тот период Группа обеспечивала ими свою строительную компанию, и такие кредиты обходились ей гораздо дешевле, чем банку, поскольку процентная ставка по ним была вдвое ниже рыночной. Главной заботой нашего основного акционера в тот период было обеспечение прибыльной деятельности принадлежащей ей строительной компании, которая являлась флагманом Группы. В этом и крылась причина такого расклада дел.

Для президента, который до меня руководил банком, сложившаяся ситуация была, пожалуй, самой неразрешимой проблемой. Он делился со мной своими тревогами по этому поводу и в качестве выхода из создавшегося положения предлагал, в частности, сменить состав акционеров Garanti. Как мне кажется, причина его переговоров о продаже банка компании Koç Group была вызвана теми же обстоятельствами. Отношения между акционерами, которые входили в совет директоров и контролировали как банк, так и строительную компанию, с другими заинтересованными сторонами – банком, клиентами и даже собственным боссом постепенно начали усложняться.

Я был назначен на должность президента банка в этих неблагоприятных условиях, и мне предстояло убедить нашего основного акционера видеть в банке не «средство», а «цель». Под этим словом я подразумеваю факт пересмотра интересов Группы, чтобы отныне Garanti был ее главной гордостью, ведь именно нашему банку предстояло стать флагманом холдинга. Я объяснял, что благодаря стабильному развитию и росту Garanti владелец контрольного пакета акций станет собственником еще большего количества компаний, сможет увеличить свои активы и обеспечить новые возможности для своей эффективной деятельности.

Я настойчиво повторял, что развитие банка принесет много пользы акционерам, приумножит их прибыль. Председатель совета директоров поначалу слушал меня, слегка посмеиваясь и словно говоря: «Ну, конечно, с твоей точки зрения все так и есть, но с моей все выглядит несколько иначе». А я продолжал твердить, что Garanti еще покажет, на что он способен, что наступит время, когда можно будет на все 100 % воспользоваться банковским потенциалом, что мы обойдем по всем показателям множество других организаций и что всю энергию следует направить именно на развитие банка.

Надо сказать, это была большая удача, что Айхан-бей стал председателем совета директоров еще до моего назначения президентом, поскольку раньше у него не было там никакой должности. Во время одного из наших завтраков он поделился со мной этими подробностями. Я с большим воодушевлением и теплотой сказал, что очень рад видеть его председателем совета директоров и, на мой взгляд, очень важно, что именно владелец банка занимает в нем самую высокую позицию. В конечном итоге, выполняя свои должностные обязанности, мы все подчинялись именно ему.

Однажды я сказал Айхан-бею: «Ваша строительная компания берет в долг в турецких лирах, в то время как их дебиторская задолженность исчисляется в американских долларах. В условиях изменения курса доллара к турецкой лире Группа постоянно подвергается риску. Предлагаю пересчитать кредит именно в долларах, и тогда строительная компания не пострадает на разнице курсов. В наши балансовые ведомости мы тоже внесем необходимые изменения, и там будет записано, что кредит выдан не в турецких лирах, а в американских долларах». Это должно было привнести структурные изменения в бухгалтерский баланс, в результате чего из него и, что еще важнее, из таблицы доходов и расходов немедленно исчезла бы графа, означающая для нас тяжкую ношу. Но это произошло бы лишь в том случае, если бы мне удалось убедить Айхан-бея. В банковском секторе процентная ставка по кредитам в иностранной валюте составляла 12 %, а максимальная скидка, которую мы могли бы дать, не превышала бы 1 %.

Айхан-бей выслушал меня, но поначалу ничего не сказал. Я был уверен, что, выйдя из моего кабинета, он немедленно отправился на встречу с руководителями строительной компании. Мое предложение было отклонено. Но в течение пяти-шести месяцев я без устали, непрерывно и при любой возможности поднимал этот вопрос. У Айхан-бея была возможность как следует обо всем подумать. Он увидел, что я проявляю особую настойчивость в этом вопросе и что в основе моего предложения лежат верные мысли, и в конце концов согласился со мной.

Все необходимые процедуры были улажены, и кредиты строительной компании отныне выдавали в американских долларах. Это эффективно повлияло на баланс банка, особенно на его активы.

Отныне все кредитование Группы осуществлялось только в иностранной валюте, что на первом этапе облегчило работу Garanti, сняло с нас один из тяжких грузов и упорядочило баланс. Кредитование владельца контрольного пакета акций больше не приводило к убыткам, а позволило нам даже понемногу зарабатывать. Такой поворот событий укрепил наши отношения с Группой, деятельность которой приобрела прочную основу. В дальнейшем Айхан-бей требовал от нас предоставления кредитов по самым разумным процентным ставкам; мы всегда шли навстречу его пожеланиям и делали все возможное, но не забывая о прибыли для банка и генерируя положительную маржу. Финансовому руководству строительной компании никогда не нравилось такое развитие событий; они постоянно жаловались на нас Айхан-бею. Надо отдать ему должное, он никогда не давил на меня в этом вопросе, не заставлял игнорировать интересы банка, но практически на каждой встрече с акционерами Группы, занимавшимися вопросами кредитования, претензии в наш адрес обязательно включались в повестку дня.

Мы старались сократить расходы банка. Члены совета директоров не входили в состав Комитета по управлению активами и пассивами, который контролировал банковский баланс, поэтому не присутствовали на заседаниях комитета, где мы оценивали расходы и доходы банка, исследовали полученные данные, анализировали их и много спорили. Некоторые члены совета директоров очень интересовались, какие темы мы обсуждаем на том или ином заседании, какие выносим решения. Эти люди, являясь представителями руководящего звена в других компаниях, принадлежавших Группе, очень надеялись, что с уменьшением расходов мы предоставим им возможность получать кредиты по более низкой процентной ставке. Можно сказать, что по этому поводу мы вели с Группой дипломатическую войну, в основе которой лежали глубокие политические мотивы. Все данные Комитета по управлению активами и пассивами я предоставлял лично председателю совета директоров. Лишь однажды на его заседание пришел заместитель председателя совета директоров и лично увидел, с каким пылом и жаром мы все обсуждали. Больше мы его ни на одном заседании не видели. Айхан-бей предпочитал оставаться в курсе всех решений комитета, но личного участия в обсуждениях не принимал, а наблюдал за нашей работой со стороны.

Переход на кредитование Группы в иностранной валюте открыл перед банком новые возможности. Через несколько лет владелец контрольного пакета акций стал видеть в нас не «средство», а «цель», что в корне изменило принципы, на которых строилось наше сотрудничество. Члены Группы старались во всем нам помочь, предупредить нас, чтобы мы не ввязывались в заведомо убыточные мероприятия. Теперь имя Айхан-бея было у всех на слуху, он стал широко известен как владелец ведущего финансового учреждения. Флагманом Группы отныне стал Garanti!

Для акционеров Группы доля кредитов наличными составляла примерно 9 % от их общего количества и 4 % от суммы активов. Чтобы уменьшить процентные ставки по кредиту, следовало пропорционально увеличить другие показатели, а именно – обеспечить непрерывный рост портфеля кредитов, что привело бы к здоровому развитию всего банка. Использование этой стратегии тут же дало свои первые положительные результаты: в 1991 г. коэффициент риска для кредитов наличными очень быстро снизился до 2 %, а их доля в общих активах Группы не превышала 1 %. До 2000 г. доля кредитов наличными для Группы оставалась стабильно низкой, а доля активов в консолидированном балансе составляла не более 1,5 %. Эти показатели были значительно ниже допустимых по законодательству, так что с этой точки зрения у нас никогда не возникало никаких проблем.

 

Уменьшение расходов. Дешевое финансирование. Надежные зарубежные источники. Важные шаги при составлении баланса

Начало 1990-х гг. было периодом ожесточенной борьбы за депозиты. И мелкие, и крупные банки схватились не на жизнь, а на смерть, а главной их целью было разыскать источники притока денежных средств, обеспечить свое развитие и завладеть широкой базой депозитов. Банки, принадлежащие государству, пользовались его поддержкой, мелкие обещали высокий процент каждому, кто разместит у них свои сбережения, а крупные частные банки, боясь отстать от конкурентов, пользовались особым оружием – «надежностью», которая позволяла им надеяться на приток средств. В сложившейся обстановке участвовать в такой битве за депозиты для Garanti означало столкнуться с очень высоким уровнем расходов. По закону следовало привести в соответствие размеры собранных депозитов и предстоящих выплат, но с учетом количества свободных денежных средств и запаса наличных в кассе, наши расходы были бы столь велики, что их не смогли бы покрыть проценты по кредитам. Маржинальная процентная ставка и статьи расходов превышали маржинальную прибыль. Каждый раз, когда приходилось иметь дело с вкладами в турецкой лире, банк нес убытки.

Предпочтение отдавалось краткосрочным вкладам на один, максимум на три месяца. Больше всего хлопот доставляли одномесячные депозиты. И наоборот, сроки по кредитам были гораздо более растянутыми. Выходит, что мы находились в условиях полного несовпадения требований и обязательств по срокам, а также величины ресурсов и их использованием. В тот период владельцы вкладов обращались туда, где им обещали более высокий процент.

С одной стороны, банковский сектор к тому времени пока еще не обрушился. Процесс его «очистки», о котором мы так страстно мечтали, стал возможным лишь в 2001 г. в результате очередного кризиса. С другой стороны, по показателям привлечения источников финансирования из-за рубежа наши банки очень отставали. За Турцией закрепилась дурная кредитная слава. В этой обстановке никто, даже крупные банки, не осмеливался уделить достаточное внимание этому направлению – всем просто не хватало смелости. Краны внешних кредитов были перекрыты, и всем казалось, что только повышение кредитной оценки всей страны могло вновь восстановить приток денежных средств.

В то время в Турции уже не хватало внутренних ресурсов, чтобы поднять экономику. Для ее роста и развития совершенно необходимо было наладить приток капитала из-за рубежа, причем самыми разными способами – путем прямых иностранных инвестиций, объем которых в то время был очень невелик, используя процессы синдикации или секьюритизации, а также клубное кредитование и прочие операции с ценными бумагами и облигациями.

Мы провели ряд необходимых исследований и пришли к выводу, что в борьбе за депозиты просто обязаны привлечь внешние источники финансирования. Это была очень сложная, но посильная для нас задача, ведь затраты на поиски таких источников были низкими, а сроки по вкладам – долгими. В 1991 г. у Garanti была очень плохая кредитная оценка – «С», и вся его команда включилась в неистовую, лихорадочную работу. Мы наносили визиты в сотни разных европейских банков, не зависимо от того, занимают ли они лидирующие позиции или никому неизвестны; нам непременно следовало отыскать дешевые источники финансирования.

Я принял личное участие в большинстве таких встреч, на которых мы без устали объясняли, какая обстановка сложилась в нашей стране, каково положение дел в ее экономике и банковском секторе, а также непосредственно в банке Garanti. Наши выступления всегда встречались с недоверием, без позитива, но мы не сдавались и, чтобы оправдать нашу страну, доказать, что и она может быть интересна с точки зрения кредитования, продолжали наносить визиты тем, кто отклонял наши просьбы о помощи. Убедив иностранных партнеров том, что средства будут направлены на финансирование экспорта, представив их вниманию те проекты и тех клиентов, которым и будут предназначены их деньги, мы в конце концов смягчили их сердца.

Мы рассказывали о росте объемов импорта и экспорта во всей Турции, о развивающемся туризме, о тех клиентах, которые будут использовать внешние источники финансирования в соответствующих секторах экономики; мы даже добавили все эти пункты в текст договора. Все это позволило найти верный подход, который окончательно убедил зарубежных банкиров оказать нам помощь. В то же самое время мы пригласили к сотрудничеству Capital Intelligence, единственное рейтинговое агентство, работавшее в Турции, и рассказали его сотрудникам о широких планах взаимодействия с Группой, открыли все данные по политике банка и его финансовому состоянию, а также всей командой старались ответить на сложные, порой даже каверзные вопросы. Нашей целью было увеличить долю пассивов в балансе банка и обеспечить себя дешевыми источниками финансирования.

В результате огромных усилий нам удалось привлечь в Garanti иностранные ресурсы в виде синдицированных кредитов для финансирования экспорта. Полученные средства мы немедленно распределили среди наших клиентов, которые занимались экспортом, предоставив им кредитные услуги в иностранной валюте. Это не только сразу привлекло к нам еще большее количество таких клиентов, но и позволило значительно уменьшить валютные риски, расширить клиентскую базу и сделать наш баланс более прибыльным за счет значительного снижения его расходной части. Деятельность Capital в этом направлении полностью вписывалась в наше видение будущего банка.

Предвидя интеграцию Турции в мировую экономику, мы хотели максимально воспользоваться всеми теми возможностями, которые открывались перед нами в связи с успешным поиском внешних источников финансирования. Первые два года были очень трудными и напряженными, но уже в 1993 г. Capital Intelligence выставила нам оценку «А». Многофилиальный банк был удостоен ее впервые, и благодаря ей мы смогли продемонстрировать всему миру принципиальную разницу между нами и конкурентами. Использование внешних источников финансирования сначала основывалось на принципах синдикации, затем – на долгосрочных кредитах, а потом и на долгосрочных облигациях (бонах), быстро перерастая в процесс секьюритизации.

В банковском секторе попросту не осталось ни одного банка, который мог бы нас обогнать по темпам развития. Для того чтобы все задуманное претворить в жизнь, мы устраивали групповые деловые турне, укрепляли двусторонние отношения с банками, постоянно готовили фундамент для синдикации и клубного кредитования. Я лично сотни раз выступал на таких презентациях, отвечал на многочисленные вопросы и в целом старался работать в очень высоком темпе. Вся наша команда прилагала много усилий, и в результате мы достигли своей цели: пассивы банка увеличились, а благодаря низким затратам наша прибыль росла.

Когда меня назначили президентом и генеральным директором Garanti, средства, которые мы получали из иностранных источников, составляли $234 млн, а через два года эта цифра достигла $860 млн. Кроме того, доля зарубежных вливаний в общем балансе банка, которая раньше составляла 10 %, за этот же срок поднялась до отметки 24,5 %. И это с учетом того, что и баланс банка существенно увеличился. В результате Garanti получил прекрасную возможность обеспечить себя и долгосрочными дешевыми источниками финансирования, и клиентами, и стабильной прибылью.

Невозможно описать все шаги, которые мы предпринимали в этом направлении, но я бы выделил следующие знаменательные вехи. В результате напряженной работы нам неоднократно удавалось обеспечивать банк множеством новых источников финансирования. Поэтому, когда в 1993 г. разразился экономический кризис, вызванный правлением Тансу Чиллер, впервые за всю историю Турции именно Garanti удалось с успехом провести секьюритизацию дебиторской задолженности по кредитным картам в иностранной валюте. В разгар кризиса, в обстановке падения кредитной оценки страны получить в Турции кредит на общую сумму $100 млн и сроком на семь лет считалось действительно большим успехом.

В 1995 г., в период политической неопределенности, были оформлены синдицированные кредиты сначала на $150, а потом и на $200 млн с невиданными доселе в Турции самыми низкими процентными ставками. В том же году удалось оформить еще один кредит на $70 млн сроком на семь лет. Уже к 1996 г. сумма средств, полученных из иностранных источников, достигла $1 млрд 234 млн, или 29,5 % общих ресурсов банка. 30 % этих суммарных ресурсов, не считая собственного капитала Garanti в форме акций, составляли долгосрочные, низкозатратные внешние источники финансирования, что для банка было очень важным фактором получения прибыли. Именно таким образом мы обходили конкурентов!

В 1997 г., проявив творческий подход, мы впервые в мире провели секьюритизацию задолженности по чекам в иностранной валюте, обеспечив на самых лучших условиях долгосрочную финансовую поддержку Garanti на общую сумму $115 млн. Именно мы создали подобную структуру и предложили с ней ознакомиться крупные финансовые центры. Во время зарубежных деловых турне мы подробно рассказывали об этом прецеденте в своих выступлениях, что позволяло обеспечивать банк достаточным количеством внешних источников финансирования.

Рассказывает Эргюн Озен:

Главной причиной роста активов в балансе мы считаем тот факт, что нам удалось обнаружить иностранные источники финансирования. Роль Акина Онгора в этом процессе, безусловно, очень велика. Он всегда был очень собранным во время своих выступлений, и кредиторы действительно проникались его словами. Хотя Garanti и довелось пережить несколько кризисов, ничьи интересы не были ущемлены.

В тот период я напряженно работал над поиском долгосрочных зарубежных источников финансирования, но вместе с тем был сконцентрирован и на способах сделать пассивы более качественными. Некоторые члены Группы не смогли как следует разобраться в этом вопросе, поэтому им могло показаться, что после 1995 г. темп моей работы несколько снизился, в то время как я в поте лица трудился над расширением списка источников финансирования, сотрудничая с финансовыми и инвестиционными организациями!

В 1998 г. в условиях международного финансового кризиса, вызванного осложнением отношений России с дальневосточными странами, в результате четырех сделок на очень выгодных условиях мы обеспечили приток средств на сумму $950 млн, доведя размер зарубежных ресурсов до $1 млрд 900 млн. В том же году, когда из-за кризиса ликвидности на иностранных рынках каждая ранее выпущенная нами долгосрочная облигация стоимостью $100 упала в цене до $73, мы воспользовались ситуацией и по окончании срока сделки выкупили эти ценные бумаги, вернув банку $100 млн, в том числе $80 млн наличными. Нам удалось обратить ситуацию с облигациями в прибыльную и сохранить свой престиж. Такое событие тоже произошло впервые в Турции и продемонстрировало, что мы может умело управлять ликвидностью. В 1998 г. международные рейтинговые агентства Moody’s, Thompson Bankwatch, Duff and Phelps и Standart and Poor’s присвоили свою самую высокую оценку «А» только Garanti и Akbank, выбрав их из всех турецких банков.

В 1999 г. мы смогли продолжить активную работу по привлечению иностранного капитала в страну и обеспечили поступление дополнительных кредитов на $865 млн. Теперь долю иностранных источников в общем постоянно растущем общем объеме ресурсов банка мы смогли поднять до отметки 25,4 %.

Вот что говорит Феррух Экер по этому поводу:

Одна из сильных сторон Акин-бея, которой я восторгался, а впоследствии старался использовать для собственной карьеры, выражалась в том, что он уделял много времени и внимания финансированию и очень серьезно относился к этому вопросу. Если вы руководите коммерческой компанией, следует фокусироваться именно на поисках источника поступления средств. Garanti на самом деле прекрасно финансировался из-за рубежа, был известен как банк с широко развитой корреспондентской сетью, что позволило ему занять прочные позиции в борьбе с конкурентами. Во всем этом велика роль Акин-бея, который очень хорошо разбирался в вопросах синдикации и секьюритизации.

А вот что вспоминает Толга Эгемен, который в то время был руководителем финансового отдела:

Во время наших зарубежных командировок я стал свидетелем того, как он умел произвести впечатление на иностранных партнеров. Они все были в восторге от Акин-бея, оказывали ему большое уважение. Разумеется, мы тоже им очень гордились.

Те средства, которые мы получили из-за рубежа, предназначались для наших клиентов, занимавшихся экспортом. В связи с этим мы проводили активные маркетинговые мероприятия, которые укрепили позиции недорогих вкладов до востребования в турецкой лире. Благодаря проделанной нами работе их количество значительно выросло, тем самым уменьшив расходные статьи Garanti. Уже к 1994 г. из общего количества депозитов в турецкой лире 66 % приходилось на дешевые депозиты до востребования. В последующие годы их объем если и недотягивал до такой отметки, то все равно составлял значительную процентную долю, что позволило нам обойти своих конкурентов и по этой позиции.

Через несколько лет мы создали отдел по управлению наличными средствами и благодаря его успешной работе смогли опередить и так называемые бутиковые банки с малым количеством отделений. Таким образом, когда мы увеличили количество недорогих депозитов в турецкой лире и нашли ресурсы в иностранной валюте, то стали получать стабильную прибыль. В 1997 г., впервые по всей Турции, мы внедрили систему «Прямой дебет», которая входила в сферу интересов отдела управления наличными средствами.

В том же году впервые среди всех турецких банков мы открыли в Китае свое представительство, которое возглавил Ноян Рона. Он был в прекрасных отношениях с китайской стороной и говорил на китайском языке не хуже, чем на родном. Открытие нашего представительства в такой громадной стране обещало принести большую пользу и самому банку, и нашим клиентам. Надо сказать, что некоторые члены совета директоров возражали против такого решения, но мы постарались подробно объяснить им важность сотрудничества с Китаем и обеспечили непрерывную работу представительства.

 

Высокий коэффициент достаточности капитала. Высокая ликвидность

Темпы развития банков, их надежность и возможность осваивать новые направления напрямую зависела от оплаченной части акционерного капитала. Если она была велика и крупный банк выбирал правильную стратегию, то он мог не только развиваться, но и опережать своих конкурентов. Недостаточно было лишь один раз удачно разместить капитал, ведь в условиях постоянно изменяющейся экономики вы как банк просто обязаны постоянно его увеличивать, иначе вам не удалось бы его инвестировать. При таком раскладе дел вам пришлось бы уменьшать объемы своей деятельности в банковском секторе, и ваш статус только понижался бы в глазах конкурентов. Другими словами, существует незыблемое правило: в банковском деле жизненно важна оплаченная часть акционерного капитала. Для Garanti единственной возможностью ее увеличения была высокая рентабельность инвестиций.

Акционеры, т. е. владельцы капитала, убедившись в эффективной работе Garanti, бóльшую часть полученной прибыли снова вкладывали в наш банк. В наших интересах было получить самую высокую прибыль на акционерный капитал. Ее показатели должны были быть так высоки, чтобы у акционеров не возникало даже мысли об альтернативе Garanti. Для нас было важно, чтобы оплаченная часть акционерного капитала лишь накапливалась.

Для меня как президента банка одной из самых важных обязанностей было показывать владельцам контрольного пакета акций успешный ход дел и высокую рентабельность Garanti по сравнению с другими альтернативными направлениями их потенциального инвестирования. Я должен был отслеживать, чтобы банк постоянно получал прибыль, что сразу же улучшало его положение на рынке. Мне приходилось объяснять, что стабильный рост благосостояния банка и является самой главной причиной, по которой акционеры вкладывают в Garanti свою долю прибыли. Ведь в конечном итоге именно они решали, как и в чью пользу ею распорядиться.

В период между 1999–2000 гг., т. е. во время моего пребывания в должности президента, в результате ежегодных титанических усилий мы старались завоевать доверие акционеров, представляя их вниманию самые лучшие процентные данные, и в результате это приводило к тому, что наш капитал непрерывно давал прибыль. Сотрудники банка никогда меня не подводили, и нам удалось добиться запланированных результатов.

Зарубежные инвесторы пристально следили за увеличением капитала Garanti; для них было важно, насколько велико доверие владельца банка своему детищу, и исходя из сделанных выводов они принимали решение о том или ином виде способа сотрудничества с нами. Можно сказать, что все три элемента – увеличение капитала за счет доли прибыли, наша высочайшая кредитная оценка и возможность обеспечить банк непрерывным источником финансирования из-за рубежа на самых выгодных условиях – были тесно связаны между собой.

В 2001 г., когда разразился серьезный экономический кризис, Garanti принял под свое управление два других банка, принадлежавших Группе, – Ottoman Bank и Körfezbank, неся полную ответственность за их убытки. Чтобы сохранить честное имя этих банков, не причиняя при этом вреда клиентам и государственным властям, именно Garanti благодаря своей мощи, прочной финансовой структуре и достаточности капитала смог найти выход из сложившейся ситуации.

 

Высокое качество активов

Другим фундаментом, на котором базировалась наша финансовая структура, было качество активов. Для людей, далеких от банковского сектора, вкратце это можно объяснить так: банковские активы состоят из общей суммы выданных кредитов, вложенных посредством ценных бумаг, векселей, облигаций и акций, а также всей кассовой наличности и недвижимости, принадлежащей банку. В актив также входят невозмещенные кредиты и другие невзимаемые задолженности, которые являются важными факторами, способными изрядно подпортить общую картину. Другими словами, от того, какого качества активы банка, зависят стабильность и прочность его баланса, поэтому для улучшения их качества требуется много усилий, точно продуманные банковские процессы, передовые технологии и команда первоклассных сотрудников.

Когда в банковском секторе Турции еще толком и не знали об управлении рисками, мы еще в 1994 г. при консультационной поддержке Bankers Trust задумали проект RAROC – «Скорректированная риском доходность на капитал», и уже в 1995 г. он стал приносить пользу. Благодаря этому проекту мы теперь не только могли отслеживать постоянно изменяющиеся показатели риска по всем направлениям деятельности банка, но и оценить степень риска каждого нашего последующего шага. Анализируя активы и пассивы, мы непременно принимали во внимание все отчеты, которые нам предоставляла команда RAROC.

У банка было много областей повышенного риска: кредитование, сроки, валюта, проценты, состояние рынка, в том числе операционные и политические риски. Только в 2001 г., когда банковский сектор сотрясался от кризиса, все поняли важность наших действий по внедрению в 1995 г. системы управления рисками. Именно поэтому представители руководства Garanti во время кризиса возглавили Комитет по управлению рисками при Ассоциации банков Турции.

Рассмотрим более детально ту часть активов, которая связана с казначейством банка. Во главе этого отдела стояли очень профессиональные менеджеры и эксперты, которых мы отбирали на эти должности с особой тщательностью. Вопросы инвестиций, контроль за ликвидностью в условиях нестабильного турецкого рынка, внимательнейший анализ заведомых рисков по открытым позициям и управление ими – за всем этим стоял Комитет по управлению активами и пассивами, но и я уделял особое внимание всем этим вопросам. В дальнейшем некоторые банки попали в сложное положение, вложив непропорционально большие по отношению к собственному балансу средства в государственные облигации и долгосрочные казначейские облигации, а потом в результате неумелого управления денежными средствами и в условиях финансовой нестабильности рынка попросту прекратили свое существование. Так и Ottoman Bank, сделав крупные капиталовложения в государственные ценные бумаги, в 2001 г. в условиях кризиса столкнулся с большими проблемами и уже к следующему году был вынужден влиться в Garanti. Управление активами, осуществлявшееся казначейством банка, было для нас жизненно важно, и в этом направлении Garanti тоже действовал очень успешно.

По причине дефицита государственного бюджета в Турции Государственное казначейство Турецкой Республики постоянно привлекало заемные денежные средства путем выпуска облигаций. Сложившийся порядок, пусть и не в таком масштабе, имел место и в период написания этой книги. Заместитель министра финансов требовал от банков приобретения облигаций и векселей в определенном количестве и всеми путями доводил это до нашего сведения. Казначейства банков занимались тем, что находили в своих активах возможности для инвестиций в эти ценные бумаги.

В этих вопросах топ-менеджерам банка требовалось принять важное решение о том, какую часть своих ресурсов выделить на внутренний займ государственных ценных бумаг, а какую оставить на кредитование своих клиентов. В отличие от наших конкурентов, в тот период Garanti был сфокусирован именно на их потребностях, поэтому постоянно увеличивал долю своих активов, направленную на удовлетворение кредитных интересов клиентов. Единственным исключением стал 1999 г., когда в результате предвиденного нами падения инфляции нам пришлось внести изменения в политику банка по этому вопросу. В числовом эквиваленте доля ценных бумаг в общих активах банка держалась на достаточно низком уровне: 12 % в 1996 г., 19 % в 1997 г. и 22 % в 1998 г. При этом многие банки-конкуренты в распределении своих активов делали упор на приобретение ценных бумаг.

Другой важной частью активов были кредиты. В общем балансе Garanti основную массу составляли коммерческие и корпоративные кредиты. По причине высокой инфляции и высоких процентных ставок индивидуальное кредитование, т. е. выдача ссуд на покупку дома, машины и т. п., по сравнению с другими видами кредитования было мало распространено. Мы планировали уделить ему особое внимание в тот момент, когда начнет снижаться уровень инфляции, поэтому заранее занялись подготовкой инфраструктуры для индивидуального кредитования и не снижали темпов. Начали эту работу в 1999 г., а к 2000 г. уже полностью ее закончили.

Благодаря успешному и эффективному руководству Лейлы Эткер нам удалось привить новую кредитную культуру, в рамках которой мы привели в полный порядок все процессы, обеспечили соответствующие отделы профессиональными, знающими, талантливыми кадрами и предоставили им большую техническую поддержку. Систематическое оценивание нашей работы клиентами давало объективную картину наших стараний, что очень положительно сказалось и на выставлении Garanti наивысших кредитных оценок. Несмотря на наличие заведомо убыточных кредитов, что характерно для банковского дела, их процент никогда не превышал допустимую величину, поэтому качество кредитов банка всегда оставалось на высоте.

Особое внимание мы уделяли безопасности кредитования. Заявки всегда тщательно рассматривались, причем при принятии решения о выдаче кредита или об отказе в его предоставлении не принимались во внимание ни личные связи, ни какое-либо политическое давление. По этой причине качество кредитования в банке считалось очень высоким. Кредитные заявки, превышавшие полномочия региональных и местных отделений, после тщательного отбора попадали в головной офис Garanti.

Кредитный комитет, работающий в каждом банковском отделении, и региональный кредитный комитет по очереди изучали подобные предложения, затем передавали их в кредитный комитет банка, где они попадали на стол руководителям и сотрудникам соответствующих отделов, и уже в случае полного их одобрения и с необходимыми подписями заявки направлялись на утверждение в кредитный комитет при президенте банка. В случае если и на этом комитете заявка получала полное одобрение, в том числе и мое личное, она обеспечивалась кредитом. Если же кредитное предложение превышало и полномочия высшего руководства, оно направлялось в кредитный комитет при совете директоров, в который входил и я, и, получив одобрение, отправлялось на утверждение непосредственно в совет директоров.

Со временем я назначил Лейлу главным уполномоченным по кредитным вопросам; после такого назначения кредитный комитет принимал к рассмотрению только те заявки, которые получили ее одобрение. Кредитный комитет при совете директоров возглавлял заместитель председателя совета директоров Юджель Челик, собрания этого комитета проводились по средам. Юджель-бей был очень умным, опытным, ответственным специалистом. Он считался знатоком рынка и оказывал большую помощь по всем вопросам, связанным с банком и банковским руководством, которые решались в совете директоров. Его точные и емкие оценки всегда принимались нами в расчет, были важным фактором нашего успешного развития.

Рассказывает Селями Экин, руководитель кредитного отдела:

Лейла Эткер пришла к нам в тот период, когда кредитное направление бурно развивалось. <…> Лейла по существу многому нас обучила, ведь она прибыла к нам из совершенно другого мира. Мы все, в том числе и целые компании, находясь в традиционных условиях, работали по-турецки, я бы даже сказал, по-османски. <…> В рамках кредитного комитета многое происходило с одобрения Акин-бея, хотя я не всегда позитивно относился к его выводам.

Когда я был еще региональным менеджером, ко мне поступила кредитная заявка от одной из фирм, и я взялся за ее рассмотрение. Условия обеспечения кредита не позволяли мне принять решение самостоятельно, нам нужно было получить больше гарантий, поэтому я сказал, что не смогу рекомендовать эту заявку к рассмотрению высшим руководством. Кредит этот требовался для одного из хороших знакомых Акин-бея, и я точно знал, что у них будет личная возможность встретиться. Время шло, но я не получал никаких распоряжений относительно той кредитной заявки с требованием дать ход делу. Акин-бей никогда не мог на такое пойти…

<…> Когда заявка проходила через отделение и шла «выше», команда, куда входило руководство по кредитным вопросам, другие компетентные лица и аналитики готовили краткий отчет по предложению и выносили свой вердикт, который после всех прочих этапов оформлялся в виде специального документа. Под ним стояли подписи тех людей, которые работали над принятием такого решения. Акин-бей тщательно отслеживал их наличие, причем просматривал список подписавших от начала до самого конца. <…>

На следующее заседание комитета он вызывал тех, кого считал нужным, и спрашивал: «Расскажи нам, почему ты поставил такую негативную оценку?» Человек, занимавший самое высокое место в банковской иерархии, спрашивал мнение молодого подчиненного, не так давно приступившего к работе. Для начинающего свою карьеру сотрудника это было невероятно важно и ответственно. Акин-бей внимательно слушал отвечавшего, иногда говорил: «Ты прав, а я и не догадался рассмотреть ситуацию с этой стороны», а иногда, особенно если его личное мнение принципиально отличалось от предлагаемого, объяснял свою точку зрения и пытался докопаться до истины. Такой 10–15-минутный разговор заставлял глаза молодого сотрудника сверкать от счастья. Подобное поведение президента воодушевляло молодых сотрудников банка и очень сильно их мотивировало.

Собрания кредитного комитета при высшем руководстве банка проводились каждый вторник и длились достаточно долго. Сколько воспоминаний хранит стол, за которым проходили наши собрания, и какой это был колоссальный опыт для всех нас! В 2000 г., когда я покинул пост президента в связи с выходом на пенсию, одним из ценных подарков, который мне преподнесли сотрудники банка, стала копия первой рекомендации о кредитовании с моей подписью. Этот документ был обрамлен в серебряную рамку, а еще в нем было указано общее число подписанных мною кредитных заявок – ровно 53 326! Вот такое огромное количество кредитов было мною тщательно изучено, а потом и утверждено.

 

Два интересных случая с проблемными кредитами

 

История кредитования одной текстильной компании

В то время эта текстильная компания была одной из самых крупных в Турции. Две огромные фабрики, располагавшиеся в Эдирне и Зейтинбурну, принадлежали представителям очень достойных фамилий. Руководитель компании, т. е. «старший компаньон», был невероятно умным, но эксцентричным и вспыльчивым человеком. Он считал важным вкладывать деньги, прекрасно разбирался в вопросах текстильной промышленности и умел планировать выпуск продукции.

Объем ее производства и продаж по меркам Турции были очень высоки. Основная масса продукции выпускалась для внутреннего рынка, но некоторая часть предназначалась для реализации за рубежом; инвестиции в оборудование осуществлялись благодаря трех– и шестимесячным акцептным кредитам. Оборудование ввозилось как импорт, и для того, чтобы через шесть месяцев оплатить его стоимость, использовались безналичные акцептные кредиты. Иными словами, банк через шесть месяцев по аккредитивной схеме переводил деньги за оборудование продавцу, а компания по той же схеме оплачивала необходимую сумму банку, и этот сценарий повторялся достаточно часто. Так была построена их схема оплаты, и компания именно таким образом пыталась находиться в финансово-инвестиционном цикле.

Когда я был еще вице-президентом банка и отвечал за маркетинг, мы вместе с президентом посещали эту компанию, пытаясь убедить ее руководство в неверности используемой схемы, поскольку краткосрочные кредиты нельзя использовать для долгосрочных инвестиционных проектов. Старший компаньон неизменно отвечал: «Зато это дешевая схема, мне будет невыгодно, если я оформлю долгосрочный кредит, мы и так неплохо справляемся». Он не слушал наших предостережений, и нам никак не удавалось договориться.

Когда мы дожили до этапа, на котором общая сумма кредитов этой компании составляла $14–15 млн, что произошло незадолго до ухода Ибрагима Бетиля из банка, у нее начались первые проблемы. До сих пор она получала кредиты без предоставления каких-либо гарантий и обеспечения, не было у нее и личного поручительства, и вообще, владельцы компании вели свои дела чересчур самоуверенно. Нам они тоже не предоставляли никаких гарантий, получая кредиты.

Именно в этот период я стал президентом и генеральным директором. Мы вместе думали над решением предоставления кредитов этой компании, потому что ситуация угрожала перерасти в серьезную проблему для банка. Для Garanti это был очень важный кредит, а ситуация – одной из трех-четырех самых проблематичных, с которыми мне когда-либо приходилось сталкиваться.

Когда cтарший компаньон узнал о моем назначении президентом, он пришел с официальным визитом, чтобы поздравить меня и пожелать успехов в работе. Во время нашей беседы, когда мы говорили о делах, мое волнение начало усиливаться. Я чувствовал, что представители компании будут отчаянно отстаивать свою неверную позицию ведения дел при помощи шестимесячных кредитов. После этого визита прошло еще несколько месяцев. Я встречался со cтаршим компаньоном и чувствовал, что его компания нуждается в новых кредитах. Я видел, как по мере ухудшения их положения она вынуждена потихоньку оформлять кредиты и в других банках.

«Я дам тебе кредит, но требую, чтобы под него было предоставлено финансовое обеспечение», – сказал я однажды. «Это еще что такое?» – гневно буркнул cтарший компаньон и, даже не дослушав, ушел. Я точно знал, что он еще вернется. Примерно через десять дней этот человек позвонил мне и спросил: «Что ты хочешь?» Я ответил: «В качестве гарантии я хочу лесопарковую зону в районе Ченгелькёй». Там была чудесная роща, в которой находился отреставрированный старинный летний особняк, который предназначался для совета директоров этой компании. Ориентировочно мы оценивали этот объект в $12 или $13 млн. Всем было известно, сколько стоила картинная галерея, находившаяся внутри здания. Старший компаньон чуть не лишился дара речи, кинул мне на прощание «Этого не будет никогда!» и ушел.

Прошло еще какое-то время. Он позвонил мне, и я сделал вот какое предложение: «Я готов принять ипотечный залог не только как гарантию для твоего нового кредита, пусть это будет гарантийным обеспечением всех кредитов, которые ты оформил в нашем банке», но нам опять не удалось договориться. До меня доходили слухи о том, что у этой компании были большие проблемы. Тогда я пошел в кредитный комитет при совете директоров и, заручившись их полной поддержкой, сказал: «Пусть этот кредит они нам и не возместят, но с таким ипотечным залогом я покрою все их предыдущие кредиты».

В конце концов мы получили эту ипотеку и даже предоставили текстильной компании примерно $1 млн дополнительного кредита, но зато стали владельцами ипотечного залога, оценивавшегося практически в $13 млн. Прошло еще несколько месяцев, у компании опять появилась нужда в финансировании. Старший компаньон, большой ценитель искусства и женщин, был ярким человеком и хорошим другом, любил жить на широкую ногу, увлекался философией, и ему принадлежала большая коллекция картин. Я сказал: «Мы дадим вам кредит, но на этот раз под залог личного имущества…» Опять ему не понравилось такое мое требование, ведь до сих пор он использовал ничем не обеспеченные кредиты и никогда не рисковал личным имуществом.

Впоследствии он предоставил то, о чем я ему говорил, и опять взял небольшой кредит. Но буквально через несколько месяцев компания разорилась. Если бы в ипотеке была недвижимость, то можно было в полной мере воспользоваться земельным участком, но когда заложено личное имущество, можно изъять в пользу банка только картины и другие экспонаты на сумму, соответствовавшую выданному кредиту. В процессе передачи ценных предметов не произошло никаких накладок. Старший компаньон не возмущался, ведь все изначально происходило с его согласия.

Шло время, наша ипотека росла в цене. Однажды мы получили приглашение от самого крупного швейцарского банка UBS. Они звали нас в Swissotel на встречу, где должны были обсуждаться вопросы предоставления кредитов той самой компании. Там собрались представители 22 местных и зарубежных банков, которые когда-либо кредитовали компанию и в связи с этим понесли убытки. В то время UBS был для Garanti самым крупным корреспондентским банком. Мы сотрудничали с ним по многим вопросам, включая кредитные консорциумы, финансирование экспорта, подтверждение большого объема аккредитивов и т. д. Для UBS мы тоже были очень важны, занимая второе место во всем мире по объемам партнерства с ним. Карл Жанжори, занимавший одну из высших руководящих должностей в банке, уже в течение многих лет прекрасно знал нашу страну.

В текстильной компании, о которой идет речь, зависло порядка $25 млн, кредитованных банком UBS, и не менее $18 млн, предоставленных Commerzbank. Хотя иностранные банки не проводили операций на территории Турции, они несли на себе риски некоторой части турецких промышленных предприятий. Разорение компании привело к ситуации, когда зарубежные капиталисты стали воспринимать Турцию в негативном ключе. Иностранные банки требовали, чтобы турецкое правительство рассчиталось с ними по долгам компании, для чего они созвали консорциум под руководством UBS. Выдвигались следующие предложения: «Или пусть оплатит правительство, или мы создадим единую схему, по которой будут собраны воедино все долги и кредитные залоги, и каждому банку придется оплатить свою долю исходя из размера своего риска».

На собрании я высказался против обоих предложений. «Почему правительство должно расплачиваться за долги частной коммерческой промышленной организации?» – убеждал я. В ответ мне говорили, что в противном случае кредитная оценка всей страны резко понизится. Я еще раз высказал свои возражения. «Я присутствую на этом собрании из вежливости. Если в будущем по этому вопросу будут проводиться еще совещания, то меня здесь уже не будет. Наш банк имеет полное обеспечение под кредит, мы покрыли все свои риски. Garanti ни при каких обстоятельствах не положит в “общий котел” принадлежащие нам кредитные залоги. Желаю вам всем удачи, благодарю за внимание», – сказал я и вышел из зала заседаний. Они были ошеломлены! Мои слова вызвали настоящий переполох!

Спустя какое-то время Commerzbank, Swissbank Corporation и UBS отправили ко мне делегацию из трех человек. «Мы требуем, чтобы вы внесли кредитный залог “в общий котел”», – это были старые требования, но в этот раз чувствовалось большое давление с их стороны. Я еще раз повторил все свои возражения. Swissbank Corporation представлял какой-то американец, и он признал мою правоту. «Я не только как президент банка Garanti, но и как гражданин Турции по имени Акин Онгор категорически против того, чтобы за долги расплачивалось турецкое государство. Если кто-то интересуется моим мнением, то же самое я повторю и журналистам». Представитель UBS возразил, словно угрожая: «Это негативно отразится на нашем сотрудничестве!» В результате после возвращения делегации в Швейцарию я получил факс из UBS, в котором сообщалось: «На этом наши деловые контакты прекращаются». Оказывая на нас давление, они хотели поставить Garanti на колени. Это стало причиной серьезных волнений в банке. Но я сказал своим коллегам: «А может быть, это и хорошо для нас, мы еще найдем более подходящий корреспондентский банк, с которым сможем и горы свернуть».

Турция импортировала нефтепродукты, и для этого Garanti открывал соответствующие аккредитивы. Суммы были очень велики – $40 млн, а то и $50 млн. Аккредитивы в таком громадном количестве следовало подтвердить в каком-нибудь зарубежном, достойном уважения банке; другими словами, следовало найти гаранта для обеспечения этих аккредитивов. Поскольку мы больше не сотрудничали с UBS, я поручил нашим финансовым руководителям найти подходящий и надежный зарубежный банк, чтобы в срок оплатить положенную сумму за аккредитивы. UBS все еще пытался загнать Garanti в угол, стремясь заставить нас принять свои условия. Параллельно с этим мы пытались наладить связи с другими банками, но процесс этот оказался очень длительным, банки не хотели давать нам никаких гарантий, в то время как уже не было никакой возможности тянуть с нефтяными аккредитивами.

Одновременно с этим мы проводили необходимые юридические процедуры, чтобы удержать в своих руках лесопарковую зону и старинный особняк в стамбульском районе Ченгелькёй. Для того чтобы все осуществилось по нашему желанию, следовало выставить эту недвижимость на продажу. В то же время я попросил Карла Жанжори о встрече в UBS. Я взял с собой своего заместителя, и мы отправились в Цюрих. Один из доверенных представителей со стороны Жанжори перед самым началом собрания подошел ко мне и сказал: «Ты только ничего не говори про тот факс!» Я был ошарашен: «Почему же я не стану об этом говорить? Я именно за этим сюда и приехал. Хочу прояснить для себя всю ситуацию». Собрание началось.

Во время перерыва Карл Жанжори обратился ко мне: «Ходят слухи, была какая-то ситуация с факсом, вы расскажете мне поподробнее?» Я ответил: «Вы прекращаете партнерство с Garanti, требуете внести в “общий котел” залог от текстильной компании, но я категорически против такого поворота событий. Вы давите на нас, но это совершенно не характеризует ваш банк с положительной стороны. Нам хорошо известно, что Garanti является вторым по величине банком, с которым вы активно сотрудничаете. Я не согласен с таким положением дел и приехал специально для того, чтобы услышать обо всем лично от вас. Если то, что вы мне сейчас скажете, полностью соответствует содержанию отправленного нам факса, значит, мы действительно прекращаем наше партнерство. Но, как бы там ни было, ни при каких условиях мы не откажемся от залогов текстильной компании, которые принадлежат нам по праву».

Ответ Жанжори прозвучал как гром среди ясного неба: «Я не распоряжался отправлять вам какой бы то ни было факс. Кто-то из наших коллег допустил непростительную ошибку. Я прошу у вас прощения. Негоже двум банкам так бесславно расходиться. Я с пониманием отношусь к вашей позиции по залогам и прошу вас согласиться продолжить наше эффективное сотрудничество». Я не могу утверждать, знал он или не знал об отправке того злосчастного факса. Я не стал разбираться в подробностях этого дела, и так мне никогда и не стало известно, сделал ли Жанжори действительно такой крутой вираж, чтобы не потерять нас. Но самое главное – он был выполнен на высоком профессиональном уровне, пусть мы и не знаем всех тайн тех обстоятельств.

Большая проблема была решена. Когда собрание закончилось, мы вздохнули с облегчением. В течение последующих недель наш банк стал законным владельцем лесопарковой зоны и старинного особняка, включая ценные картины и экспонаты внутри него, выручив порядка 80–85 % от общей суммы кредита, выданного когда-то текстильной компании. Спустя некоторое время Garanti смог оценить важность приобретения такой недвижимости и ценных вещей.

Наша дружба со старшим компаньоном продолжалась. После всего случившегося его жизнь круто изменилась. Компания потерпела крах, а на том месте, где раньше стояла фабрика, разбили прекрасный парк. Каким бы вы ни были специалистом по планированию производства, с каким успехом бы вы ни производили свою продукцию, если модель вашего финансирования в корне неверна, невозможно избежать последующих проблем, вплоть до краха компании. Модель финансирования старшего компаньона изначально была неправильной, так как осуществлять долгосрочные проекты при краткосрочном финансировании – большая ошибка.

 

Союз кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции. История кредитования Союза

Когда я был еще вице-президентом по вопросам маркетинга, мы вместе с Мевлют Асланоглу – другим вице-президентом, отвечающим за кредитование, часто обсуждали проблему финансирования экспорта сельскохозяйственной продукции, которую выращивали в Черноморском регионе Турции. Это было очень ответственным делом, а сельскохозяйственная продукция – важной составляющей турецкого экспорта. Именно по этой причине мы прыгали по машинам и отправлялись в Черноморский регион, где по очереди наносили визиты производителям и экспортерам сельскохозяйственной продукции, пытались вникнуть в суть их деятельности и определить, кто из них порядочный, кто хитрый и азартный, кто готов пойти на риск. Составив для себя впечатление, мы старались сделать выводы о том, каким именно компаниям сможем выдать кредиты и кому обеспечить финансовую поддержку.

Был конец 1980-х гг. Союз сельскохозяйственных кооперативов принял решение о том, что отныне именно он будет заниматься экспортом продукции, и хотел получить кредиты. Экспортный кредит – это вид финансирования, предназначенный для проведения определенных действий с продукцией, непосредственно экспортных процедур и последующей оплаты кредита средствами, полученными в результате продажи продукта за рубежом. Раньше Союз пользовался программой «поддержки производителя», созданной при участии Министерства финансов, но в этот раз впервые решил взять кредит, и Garanti вместе с другими банками, такими как Akbank, Yapı Kredi и Pamukbank, предоставил им такую возможность. Союз взял на себя обязательства по окончании экспортных процедур выплатить положенную сумму и покрыть выданный нами кредит.

В то время Союз, как и другие государственные организации, работал только с государственными банками. Впервые он обратился за помощью в коммерческий банк. Союз приобрел продукцию в нужном объеме и успешно ее экспортировал. Однако оговоренная сумма поступила не тем банкам, которые выдавали Союзу кредит, а пошла прямиком в Ziraat Bankası, Сельскохозяйственный банк. Возможно, в Союзе и планировали потом перекинуть средства из Ziraat Bankası в нужные банки, но в руководстве Союза произошли серьезные изменения, на руководящие должности были назначены новые люди из числа государственных служащих, и в результате ни нам, ни другим частным банкам так ничего и не досталось.

Заботясь о судьбе кредита и долга перед банком, мы стали пристальнее следить за Союзом. Проходили недели, месяцы. Союз не издавал ни звука. Мы начисляли на этот кредит проценты, сводили их в единую таблицу и выплачивали полагающиеся налоги. Сумма первого кредита составляла примерно $30 млн. Проценты накапливались, долги росли, но кредит не выплачивался. После того как стал президентом и начал регулярно встречаться с представителями Союза и министром промышленности и торговли, я пытался найти выход из создавшейся ситуации, о которой было хорошо известно и в нашем совете директоров. Да еще нас постоянно пытали расспросами рейтинговые организации: «Почему государство никак не расплатится по долгам?»

В течение нескольких лет мы пытались убедить Союз по-хорошему, оказывая моральную поддержку и другим пострадавшим банкам. Им ведь тоже абсолютно ничего не досталось. Деньги, которые поступили от Союза на счета Ziraat Bankası, уже давно потратили на другие нужды. Неоплаченный кредит был заблокирован и ждал своего часа, а в это время в стране начались политические перестановки.

Мы уже думали переоформить кредит с валютного на турецкую лиру, разбить его на части, чтобы Союз выплачивал его в разумные сроки. А в это время банки-конкуренты старались как можно выше поднять проценты по долгу Союза, приписывая себе несуществующие доходы. Как можно было судить на основе проведенного нами анализа, основная причина того, что крупные банки-конкуренты выглядели более прибыльными, заключалась в «умелом» использовании высокой процентной ставки за так и не выплаченный кредит; другими словами, банки занимались приписками.

По причине тесных связей Союза с Министерством промышленности и торговли мне пришлось по меньшей мере десять раз встречаться с министром того времени Джахитом Аралом и государственным секретарем по вопросам Казначейства Гюнешем Танэром. Я долго объяснял им, что невыплата кредита бросает тень на общую кредитную оценку страны, и это дорого обойдется всей Турции. Но ни с Джахитом Аралом, ни с Гюнешем Танэром, который в прошлом сам был банкиром, мне так и не удалось прийти к общему решению.

Через какое-то время сменилось правительство. К власти пришла коалиция из партий DYP и SHP (Партия верного пути и Социал-демократическая народная партия). Премьер-министром стала Тансу Чиллер. Мы встречались и с министром промышленности и торговли, и с государственным секретарем по вопросам Казначейства от нового правительства, но дело так и не сдвинулось с мертвой точки.

Премьер-министр Тансу Чиллер как-то летела на одну очень важную официальную встречу в Германию, и я решил присоединиться к группе бизнесменов, которые ее сопровождали, хотя у меня было совершенно ужасное настроение и никуда не хотелось лететь, все просто валилось из рук. Но я знал, что следует пойти на все, лишь бы встретиться с премьер-министром. В полете мы должны были провести три часа. Я просто обязан был выждать подходящий момент, воспользоваться им и поговорить с Тансу Чиллер о ситуации с Союзом.

В самолете кто-то дремал, кто-то был занят обедом, а я все подгадывал удобный момент, чтобы пробраться в носовую часть самолета, где находилась премьер-министр. В какой-то момент я заметил, что охрана расслабилась, и пулей метнулся вперед, мгновенно оказавшись в нужном мне месте. Я успел заметить, что слева расположились два министра, а справа сидела премьер-министр. Кресло рядом с ней было свободным. Она работала, но в какой-то момент подняла голову и посмотрела в мою сторону.

Я представился и спросил: «Почтенный премьер-министр, могу ли я отнять у вас не более пятнадцати минут?» Я застал ее врасплох, и она указала на пустовавшее рядом с ней кресло. Я сел в него. В это невозможно было поверить. Непостижимая удача! Я один на один с премьер-министром. Никто не прервет наш разговор телефонным звонком, никто не будет нам мешать, и я смогу спокойно рассказать ей о сложившейся ситуации. Надо сказать, что речь у меня была уже заготовлена. Я кратко рассказал ей о проблеме и уложился в отведенные мне пятнадцать минут. Премьер-министр понимающе кивала, потом положила руку мне на плечо и, пристально глядя в глаза, сказала: «Я вам даю слово, мы в обязательном порядке разберемся с этой проблемой и решим ее. Успокойтесь». И на прощание добавила, что очень довольна результатами работы банка Garanti.

Самолет уже постепенно начал снижаться, мы подлетали к Германии. Я искренне поблагодарил Тансу Чиллер и вернулся на свое место. Официальная встреча премьер-министра прошла в торжественной обстановке. Мы вернулись на родину. Я предоставил в совет директоров отчет о том, что моя встреча с Тансу Чиллер прошла очень позитивно, она дала слово найти решение этой проблемы и мы можем больше не волноваться. После этой встречи прошло почти два месяца, но от премьер-министра не было ни звука. Зекерия Йылдырым, который в то время был заместителем председателя совета директоров, записался на встречу с премьер-министром, на которую мы отправились вместе. Тансу Чиллер сначала обменялась приветствиями с Зекерия-беем, а потом повернулась в мою сторону и сказала: «Я дала вам обещание и собираюсь его сдержать». На этот раз она тоже положила свою руку на мое плечо, а я про себя подумал: «И на этот раз ничего не выйдет». Так или иначе, но мы так и не получили никакого результата.

В 1994 г. из-за экономического кризиса для банков начались тяжелые времена. Во время приобретения нами Bank Ekspres, которому пришлось совсем туго, одним из основных условий сделки мы выдвинули требование немедленного погашения долга Союза перед Garanti. Это требование было принято к рассмотрению. Глава Центробанка, министр финансов и президент Турции через своих советников передали нам свое обещание выплатить кредит Союза в полном объеме. Уже на этапе, когда мы переписывали акции Bank Ekspres на себя, поздно ночью мне позвонила сама Тансу Чиллер. «Акин-бей, я вам клятвенно обещаю, что потом мы обязательно выплатим всю полагающуюся сумму», – сказала она. «Вы клятвенно обещаете. Я ряд это слышать», – только и ответил я.

Но и это клятвенное обещание не было исполнено. Премьер-министр и все бюрократы не любят этого делать. Кредит нам так и не был выплатили.

1 апреля 1994 г. на собрание Комитета по управлению активами и паcсивами нашего банка я пришел с новой идеей. Это была совершенно шокирующая, невероятная идея, способная оставить без сна и покоя любого человека. «Прошло уже столько лет. Нам давали обещания, но никто их не сдержал. Кредит Союза до сих пор не погашен. Приглашаю вас к очередному обсуждению, и давайте примем окончательное решение. Предлагаю заморозить проценты, которые мы начисляем на сумму кредита Союза. Иначе говоря, давайте вообще не отражать в балансе доход от процентов» – так я начал свою речь. Поскольку мы продолжали нести убытки в связи с этим кредитом, прекращение начисления процентов могло выглядеть как знак еще бо́льших потерь. Это немедленно негативным образом отразилось бы на показателях прибыли банка, но мы были просто обязаны пойти на такой шаг.

В комитете разразилась настоящая буря, но потом споры стихли, и началось продуктивное обсуждение, результатом которого стало решение «заморозить проценты». В банковских отчетах должно было отразиться существенное снижение результатов по прибыли, но мы говорили так: «Мы не хотим больше заниматься этим вопросом. Банк будет развиваться, и мы сможем покрыть свои расходы, понесенные из-за ситуации с Союзом. Мы прекращаем любые процентные начисления в рамках баланса банка».

Но наши конкуренты не собирались прекращать приписывать себе процентный доход, демонстрируя высокие показатели прибыли. В совете директоров многие жаловались на меня, и тогда Айхан-бей обратился ко мне за разъяснениями: «Какое решение вы приняли на Комитете по управлению активами и пассивами относительно ситуации с Союзом, что вы собираетесь предпринять?» «Мы пока еще ничего не предприняли, уважаемый Айхан-бей, но на собрании комитета постановили прекратить начислять проценты на кредит Союза и больше вообще им не заниматься. Мы хотим привести баланс банка в надежное и стабильное состояние. Те, кто жалуется на меня, переживают из-за уменьшения показателей прибыли банка. Наверняка есть такие люди, даже среди нашего руководства, которые усматривают свою выгоду в “раздувании” прибыли банка. Но я нахожу это аморальным. Мы не должны искусственным образом ее увеличивать, нам следует перестроить свои интересы с учетом такой позиции банка. Самое главное, чтобы наш баланс был правдивым и стабильным. Я как раз собирался идти на встречу с вами, чтобы получить от вас добро», – сказал я. Айхан-бей с некоторой задержкой, словно до него постепенно доходило сказанное мною, ответил: «Желаю тебе успехов, считай, что я уже одобрил твой план».

В 2006 г. банк-конкурент, который дольше всех продолжал начислять высокие проценты по невыплаченному кредиту, тем самым раздувая свои показатели прибыли, перешел в другие руки, и его новыми хозяевами стали два партнера; один из них был из Турции, другой – из-за рубежа. Партнеры перед покупкой провели полное исследование балансов и прочего ценного имущества этого банка, куда входили и данные по кредиту Союза, вот тогда-то и обнаружилась вся правда об истинных цифрах. Партнеры потребовали предоставить им более правдивую информацию, после чего чистые активы упали в цене более чем на $1 млрд.

Уже когда я вышел на пенсию, заботы об этом кредите легли на плечи Эргюна Озена и Аднана Мемиша, которые в результате кропотливой и настойчивой работы смогли получить с хорошей скидкой облигации внутреннего государственного займа. Только так, спустя много лет, банку удалось выпутаться из этой сложной ситуации. Пусть и с большим трудом, но мы добились своего. Причиной такого подробного рассказа о кредитовании Союза я в первую очередь считаю мое желание передать как можно больше практического опыта новому поколению лидеров, чтобы они сделали правильные выводы из моих рассказов.

 

Сокращение величины беспроцентного расхода. Рентабельность и доходность

Для банков основным сырьем всегда были деньги. Собирая депозиты или давая в долг, банк всегда выступает источником денежных средств. Так мне казалось в 1981 г., когда я, совершенно не имея опыта, начал свою карьеру в банковском деле. В спокойной обстановке, когда нет никакой угрозы кризиса, у любой компании, работающей в реальном секторе экономики, могли возникнуть финансовые проблемы; а если нет кризиса ликвидности, то даже у банков с посредственным стилем руководства не должно было быть денежного дефицита.

Именно по этой причине банкиры не уделяли достаточного внимания операционным расходам. Такое положение дел за долгие годы привело банковский сектор к большим неприятностям. Как только средства, отнесенные на расходы, попадали в бюджет, на них уже смотрели как на деньги, которые обязательно нужно истратить. Меня как менеджера, пришедшего со стороны, из реального сектора, сложившаяся ситуация очень тревожила. Мне казалось, что сотрудники Garanti должны работать более продуктивно. С одной стороны, их следовало приучить к экономии, а с другой – высшему руководству следовало принимать решения, направленные на повышение эффективности работы всего банка.

В первую очередь мы решили закрыть те отделения, у которых на ближайшие десять лет не было экономического потенциала для развития, так что нам удалось существенно сэкономить за счет сокращения расходов на их содержание. Этот процесс продолжался с 1991 по 1995 г. и помог нам взять под контроль беспроцентные расходы. В свое время были открыты зарубежные представительства, основная забота которых заключалась в предоставлении возможности турецким гражданам, работавшим за рубежом, переслать заработанную валюту на родину. Нам удалось вовремя заметить, что у банка нет острой нужды в таких представительствах, и было принято решение об их закрытии. Поскольку наши конкуренты тогда вообще не задумывались о подобных проблемах, в банковском секторе Garanti стал в этом отношении новатором.

Чтобы привести в порядок гигантскую структуру руководства Garanti, мы распустили отделы, которые не имели ничего общего с работой банка, но при этом были приличной статьей расходов, а именно – отделы, оказывавшие услуги по доставке почты, приготовлению и разносу еды для сотрудников и т. д. Длительность операционных процессов, направленных на обслуживание клиентов, нельзя было назвать рациональной, поскольку многие из них дублировались, что вызывало увеличение расходов; вот почему мы как можно скорее хотели один за другим реализовать проекты, направленные на увеличение производительности труда.

Чтобы улучшить показатели деятельности и руководства, и операционных процедур, и продаж банковских услуг, внедряемые нами проекты основывались на идеях и принципах бенчмаркинга. В работе над проектами мы начали пользоваться услугами признанных и уважаемых международных консультантов. Они собирали и исследовали все самые лучшие и интересные истории успешного бизнеса по всему миру и предлагали их нам на стадии разработки наших проектов. Вместе с этим и мы, команда банка Garanti, разыскивали успешно разработанные и примененные методики в странах с похожим экономическим положением, приглашали к себе специалистов и руководителей выбранных нами организаций, или наоборот, отправлялись прямиком к ним; одним словом, мы не стояли на месте.

Например, когда проводилась подготовка к работе в условиях снижения инфляции, мы пригласили бывшего министра финансов Израиля Ариэля Шарона, и он поделился с нами своим бесценным опытом. Мы пристально исследовали опыт Бразилии, Аргентины и Мексики и выяснили, с какими сложностями пришлось столкнуться этим странам в условиях резкого падения инфляции, а также какие были предприняты шаги по нормализации экономической обстановки. Нам очень помог опыт португальского банка Banco Comercial Portugues (BCP), который являлся для нас своеобразным бенчмарком, образцом для подражания. Другими словами, нам не приходилось «заново открывать Америку», и мы могли избежать лишних трат.

Затраченные нами усилия принесли очень много пользы. Так, начиная с 1996 г. опыт Garanti стал рассматриваться в международной банковской практике как бенчмарк. Например, EFQM (Европейский фонд управления качеством), одна из передовых компаний по всему миру, занимающаяся изучением качества ведения бизнеса, в своем издании Benchmarking Day разместила большую статью об опыте банка Garanti. В Гарвардской школе бизнеса в 1998 г. был подготовлен цикл лекций по методу конкретных ситуаций, посвященный нашему банку. Даже в 2009 г. студенты, обучающиеся по программе MBA в Гарварде, продолжали изучать курс «Лидерство и управление переменами», в основу которого была положена история успеха Garanti.

В рамках сложившейся политической обстановки, борясь за повышение рентабельности банка и сокращение расходов, а также стремясь улучшить все банковские процессы, мы внедрили проект «Усовершенствование систем» (1992–1994), который привел к повышению рентабельности на 30 %. Благодаря этому же проекту соотношение административных расходов и операционной прибыли, которое в 1990 г. держалось на уровне 144 %, в 1994 г. снизилось до 64,9 %.

В 1995 г. система управления качеством обслуживания банка Garanti (в том числе все организационные отделы и должностные обязанности сотрудников) была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат. Первым и единственным владельцем подобного сертификата в Турции был только наш банк. Кроме того, в 1996 г. именно Garanti тоже стал первым и единственным банком по всей Турции, принятым в члены EFQM. Модель управления банком полностью соответствовала модели «делового совершенства», предложенной EFQM.

Желая поднять уровень рентабельности и сократить непроцентные расходы, с 1996 по 1999 г. мы сначала запустили, а потом и эффективнейшим образом внедрили проект «централизованного управления». На первом этапе мы существенно разгрузили банковские отделения, поскольку все банковские операции теперь осуществлялись в специальном центре, открытом при региональном руководстве. После этого нам удалось сделать определенные шаги по созданию единого колл-центра.

В 1997 г. в Стамбуле в районе Гюнешли на площади 10 000 кв. м был построен Операционный центр, оборудованный по последнему слову техники. Для многих наших конкурентов это было недосягаемой мечтой, а мы объединили под одной крышей всю внешнюю торговлю, работу с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивы, типографию, депозитарий, управление наличными средствами, ячейки для хранения и прочие виды операционных услуг. Это самым позитивным образом отразилось на возможности контролировать операционные расходы. Объем выполняемых в банке работ и его рыночная доля постоянно увеличивались, и Garanti развивался быстрыми темпами; поэтому хотя в номинальном выражении расходы и не уменьшались, но у банка отныне была возможность проводить большой объем операций при минимальных операционных расходах. Благодаря всем этим мерам к 1998 г. мы смогли снизить соотношение административных расходов и операционной прибыли до 49 %.

В 1998 и 1999 гг. был запущен проект BPR (проект тотальной реорганизации всех бизнес-процессов), в рамках которого безналичные операции, оставшиеся в ведении банковских отделений, были централизованы. Отделения теперь представляли собой центры продажи банковских услуг, полностью ориентированные на потребности клиентов. Единый операционный центр назывался Abakus. Мы пригласили работать на его территории и другие банки, входившие в Группу, – Ottoman Bank и Körfezbank.

Чтобы обеспечить наших клиентов еще более эффективными услугами, не требовавшими больших расходов, был задуман проект бесфилиального банкинга, наряду с которым развивались и проекты, направленные на развитие альтернативных каналов распространения банковских услуг. Garanti стал первым банком в Турции, который начал использовать телефонный и интернет-банкинг. Мы открыли свой первый интернет-филиал в 1997 г., и по удивительному стечению обстоятельств в тот же день это сделал İş Bank.

По сравнению с нашими конкурентами мы предоставляли гораздо более широкий спектр услуг в системе бесфилиального банкинга; произошел очень быстрый рост числа клиентов и объема предоставляемых услуг. Нам удалось получить очень важные результаты как по показателям рентабельности услуг, оказываемых по альтернативным каналам распространения, так и по показателям качества, соответствия, удовлетворенности клиентов, увеличения числа новых клиентов, в том числе и в вопросах сокращения расходов. Услуги, которые предоставлялись клиентам в рамках бесфилиального банкинга, обходились нам в 20 раз дешевле по сравнению с тем же набором услуг, но при оказании их внутри банковского отделения.

В 1998 г. 30 % всех оказываемых услуг Garanti осуществлял через систему бесфилиального банкинга, а в 1999 г. эта цифра возросла до 51 %. Банковские операции осуществлялись как раз через низкозатратные каналы. Когда мы достигли таких показателей, с нами уже никто не мог конкурировать во всем турецком банковском секторе. В 2000 г. мы добились цифры 60 %. Подобный стиль работы обеспечивал банку большую экономию средств.

В последующие годы система интернет-обслуживания в Garanti удостоилась награды в международном формате, а наш интернет-филиал был признан лучшим во всей Европе. Наряду с увеличением показателей рентабельности другим крайне важным, можно сказать, эпохальным стал для нас проект BPR, или, другими словами, тотальной реорганизации всех бизнес-процессов. Работа над проектом длилась с 1997 по 1999 г., в результате чего были изменены должностные инструкции и зоны ответственности всех сотрудников банка, заново очерчены оптимальные сроки выполнения любых операций, количество которых исчислялось десятками тысяч, в том числе была изменена организация общего руководства банка.

В рамках этого проекта были полностью преобразованы системы менеджмента и контроля; с переходом на новые технологии нагрузка на банковские отделения была снижена на 85 %, а сроки выполнения операций в отделах сокращены на 34 %. В 1998 г. рентабельность увеличилась на 28 %. В 1999 г., когда были запущены следующие, не менее важные проекты, показатели рентабельности по сравнению с прошлогодними поднялись еще на 30 %. Результатом всех этих исследований, разработок и проектов можно считать приведение баланса банка в стабильное состояние, что стало возможным при постоянном снижении непроцентных расходов и повышении показателей рентабельности и прибыльности.

 

Получение прибыли с помощью открытых коротких позиций

Промежуток между 1991 и 2000 г. был периодом царствования высокой инфляции и высоких процентных ставок по кредиту в турецкой лире. В среднем по рынку они держались на уровне 85 % в 1991 и 1992 гг., к 1994 г. возросли до 200 % и в течение нескольких последующих лет снизились до 110 %. Обесценивание турецкой лиры по сравнению с другими важными иностранными валютами, в том числе и американским долларом, было еще слабо выражено, т. е. показатели обесценивания были гораздо ниже уровня инфляции и процентных ставок по кредиту в турецкой лире. Власть и бюрократы, которые диктовали свои правила в экономической политике, свято верили, что обесценивание турецкой лиры по отношению к главным иностранным валютам спровоцирует еще больший рост инфляции. Именно по этой причине они требовали удержания валютного курса в строгих рамках, не допуская его роста. В этой обстановке, чтобы турецкая лира не обесценилась настолько, как этому следовало бы случиться, ее ценность была чрезмерно преувеличена. В 1994 г., как и во время предыдущих финансовых кризисов, произошла внезапная и очень существенная девальвация турецкой лиры, после чего следовало провести необходимую коррекцию на рынках.

В сложившихся обстоятельствах для повышения прибыльности следовало все активы перевести в турецкую лиру, а кредитовать в иностранной валюте, тем самым создавая пассивы. Это означало создать короткую позицию, т. е., по существу, управлять несоответствием между валютными курсами. Дело было очень рискованным, но если бы нам удалось тщательно и правильно все распланировать, чтобы эффективно управлять риском, имея возможность при необходимости закрыть такую позицию, то можно было получить очень большую прибыль.

В Garanti всеми решениями по коротким позициям занимался Комитет по управлению активами и пассивами, состоявший из 18 человек. После долгих и жарких споров мы определяли верхний лимит того риска, который Garanti в состоянии выдержать. После принятия решения по максимальному лимиту все данные поступали в совет директоров и лично Айхан-бею на окончательное утверждение. Потом ведением коротких позиций занималось казначейство банка, постоянно передавая мне отчеты о своей деятельности. Я пристально следил за процессом управления короткими позициями и вмешивался только по мере необходимости.

Самым сложным в этом деле было удерживать активы в турецкой лире на уровне их ликвидной стоимости, и если появлялись первые подозрения о начале кризиса или важных потрясений на рынке, следовало как можно скорее, не теряя времени, по самому выгодному курсу перевести иностранную валюту в активы или быстро и умело сократить пассивы в иностранной валюте. Это было очень непросто, поскольку следовало идти на осознанный риск и оперативно им управлять.

В описываемый период за счет оперативного и умелого управления открытыми короткими позициями Garanti удалось обеспечить себя прибылью, которая в конце каждого года объединялась с общей прибылью, что сыграло большую роль в усилении роли банка на рынке. Вместе с тем у нас были и тяжелые времена, связанные с короткими позициями. В 1994 г. правительство Тансу Чиллер довело страну до финансового кризиса, что вызвало резкую и глобальную девальвацию турецкой лиры. Мы даже не могли предвидеть, что ситуация так быстро и внезапно изменится в худшую сторону, и в том, что касалось коротких позиций, нас все-таки застали врасплох. Однако, не впадая в панику, мы смогли мобилизоваться и благодаря решительным и эффективным мерам без особого ущерба выйти на хорошие результаты по прибыли в конце года. Но чего нам это стоило!

Отделы, занимавшиеся управлением рисками, готовили свои отчеты в рамках проекта RAROC, которые потом ложились в основу отчетных документов Комитета по управлению активами и пассивами. Его основная задача заключалась в том, чтобы предупредить нас о том, какие риски принимает на себя Garanti и какая часть капитала им подвергается. Мы с большим вниманием относились к подобным отчетам. Со временем на короткие позиции были наложены ограничения, и, чтобы им соответствовать, нам пришлось сузить свои лимиты.

Махфи Эджильмез рассказывает об управлении короткими позициями:

<…> Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы. Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся.

 

Диверсификация источников доходов. Ориентация на прибыль, полученную за счет платы за услуги и комиссионных сборов

В условиях высокой инфляции банки обеспечивали прибыль за счет маржи процентной ставки. Клиентам банковские услуги либо обходились совершенно даром, либо они платили за них очень незначительную сумму, потому что в основном банк ставил перед собой цель собрать определенный объем депозитов, способных создать процентную маржу. Чтобы привлечь клиента в банк, в большинстве случаев обслуживание было бесплатным. Считалось, что «так или иначе, но процентная маржа покрывает расходы по оказанию услуг клиентам». Продолжать в том же духе было невозможно. Падение инфляции и процентных ставок обратили бы такой подход нам во вред.

На самом деле каждую услугу, оказанную клиенту в банке, можно было считать «готовым продуктом» со своей стоимостью. Такая точка зрения не была распространена среди банкиров, и многие из них об этом даже не задумывались. Но во время наших исследований успешной деятельности банков в развитых странах, где смогли обуздать инфляцию и взять ее под контроль, мы видели, что одной из статей доходов была прибыль за счет платы за услуги и комиссионных сборов. А в нашей стране это называлось «компенсация за предоставление услуг». Именно поэтому клиенты были правы, когда возмущались, посылая денежный перевод: «Ваши расходы не могут быть так высоки!»

В 1996 г. мы запустили в действие проект, благодаря которому определили стоимость сотен банковских продуктов, независимо от их объема. Нашей целью было обратить на это внимание всех сотрудников Garanti. Вслед за этим, исходя из полученных данных по стоимости каждого продукта, мы определили полагающуюся им цену и комиссию и начиная с 1997 г. мобилизовали весь банк на долгосрочную работу по повышению доходов с цены предоставляемых услуг. Поскольку другие банки ничего подобного не предпринимали, определенная часть клиентов восприняла наше нововведение весьма отрицательно, высказывая при этом свое недовольство. Мы занимались просвещением таких клиентов, объясняя им, одному за другим, что «за предоставление банковских услуг, которые являются продуктом со своей определенной ценой, следует платить». Мы даже подумывали о том, что, если потребуется, сможем выделить некоторую часть процентной маржи в пользу клиентов. Но что касается цены оказываемой услуги и вопросов оплаты комиссии, то мы твердо стояли на своем. Необходимо было время, чтобы такой подход прижился. Garanti стал первопроходцем в этом направлении, и это было очень нелегко. Мы получали множество жалоб из отделений, которые изнемогали от давления и недовольства клиентов. Пришлось еще раз всем нашим руководителям объяснить, что отныне мы будем получать полагающуюся плату за оказание банковских услуг, и на собраниях по обсуждению бюджета неоднократно фокусировали внимание руководителей на вопросах доходов от комиссионных сборов.

В это же самое время уважаемый журналист и обозреватель Мэрал Тамер, который занимался вопросами прав потребителя и чьи статьи печатались в турецкой газете Milliyet, пригласил меня на телевизионную передачу на одном из каналов, чтобы обсудить эту тему в эфире. Я объяснил и телезрителям, и аудитории в студии, с чем им придется столкнуться в условиях падения инфляции, рассказал о необходимости взимания платы с клиентов за пользование банковскими услугами, о том, что раньше этой оплаты не происходило по причине высокой инфляции и процентной маржи, что со временем все банки перейдут на такой метод работы с клиентами, а мы просто стали пионерами в этом деле, а также о том, что в западном мире клиент платит даже тогда, когда снимает в банкомате деньги со своего счета.

Нам хотелось, чтобы все сотрудники Garanti прониклись этой идеей и подготовились к долгому процессу перехода на новые правила. Таким образом, начав в 1997 г., мы добились существенного повышения комиссионных доходов, общая сумма которых в 1996 г. составляла $39 млн, а в 1997 г. скакнула до отметки $80 млн. Garanti постепенно набирал большой опыт в этом направлении. В 1998 г. сумма доходов уже составляла $110 млн, в 1999 г. – $142 млн и к 2000 г. выросла до $196 млн.

Последствия падения инфляции наглядно показали, как мы были правы, используя новый подход, и как вовремя мы спохватились. Благодаря этому показатели прибыли за оказание банковских услуг и доходы от комиссионных сборов постоянно росли; в банке научились оценивать любую оказываемую услугу как банковский продукт и получать из этого выгоду.

Банки-конкуренты только через несколько лет стали к нам присматриваться, но им уже было гораздо труднее внести необходимые изменения в свою работу, касающиеся получения доходов от комиссий. В этом случае нужно было четко осознавать конечную цель и уметь полностью на ней сконцентрироваться. Нам потребовалось достаточно много времени, чтобы обучить и правильно сориентировать в этом вопросе всех наших сотрудников и менеджеров, а наши конкуренты лишь через несколько лет решились пойти нашим путем. После 2001 г., когда произошло значительное падение инфляции, Garanti был полностью готов к работе в новых условиях, и мы продолжали очень эффективно работать. А конкуренты только искали пути выхода из создавшейся ситуации.

Увеличение непроцентных доходов и диверсификация их источников стали важным этапом, позитивно отразившимся в таблице прибылей и убытков Garanti.