Став президентом, я подготовил программу развития Garanti, в которой был представлен основной список того, чем нам предстоит заниматься в будущем и к каким целям следует стремиться. Эта программа перемен была утверждена председателем совета директоров. Если бы нам не удалось осуществить ее в полной мере и банк не добился бы намеченной цели, я ни на секунду не остался бы на своей должности. Акционеры и совет директоров с превеликим удовольствием тут же меня сместили бы с моей должности. Когда я передавал план перемен Айхан-бею, то с самого начала сильно рисковал. Но я поставил перед собой задачу проложить линию успеха, которая стала бы ориентиром для моих последователей. Так или иначе, я не собирался сдаваться, не оставив ее после себя, так что следовало позаботиться о том, чтобы она была как можно ярче и заметнее.
По итогам исследований, проводившихся в передовых американских университетах, в том числе и в Гарварде, процесс преобразований и изменений, который затевали крупные организации, как правило, на 80–85 % заканчивался безуспешно. Шанс на успех в деле оценивался ниже 20 %. Но мы уже решительно ступили на тропу перемен. Хотя некоторые менеджеры были в курсе, что в банке грядут преобразования, но никто, кроме меня, не знал, в каком направлении и с каким образом их нужно проводить. В самом начале некоторые вице-президенты даже не представляли себе размаха предстоящих перемен. Другие же, хотя и были ознакомлены с планом преобразований, не допускали мысли о том, что когда-нибудь его можно будет реализовать в полном объеме. Некоторые топ-менеджеры отказались от своих должностей, лишь бы не быть частью этого плана, как будто неучастие в общем деле могло принести пользу их карьере. Ведь стоило мне лишь однажды оступиться, как именно они стали бы первыми претендентами на президентское место. Но в конце концов в течение нескольких лет в составе высшего руководства собрались люди, которые разделяли мои взгляды и оказались способны возглавить процесс перемен, направив его в нужное русло.
Внимание, грядут перемены!
Чтобы кратко описать приключения банка на пути перемен, думаю, перед перечислением всех реализованных проектов будет нелишним привести те слоганы, которые мы ежегодно представляли вниманию всех наших сотрудников. В первую очередь они предлагались на ежегодных собраниях менеджеров, а потом уже распространялись по всему банку. Отдел рекламы и связей с общественностью в сотрудничестве с нашим рекламным агентством разрабатывал кампании, призванные укрепить взаимоотношения внутри банка и с помощью правильно подобранного слогана указать всем сотрудникам основное направление нашего развития.
Слоганом 1991 г. стала фраза «Каждый клиент – звезда первой величины»; это был первый шаг, ставший началом ориентации всего банка на интересы клиентов. В 1992 г. слоган звучал так: «Garanti соревнуется сам с собой». Таким образом мы призывали наших сотрудников продемонстрировать все, на что они способны, и определиться с высшим уровнем своих возможностей. В 1993 г. обращением «Внимание, грядут перемены» мы заставили всех сконцентрировать свое внимание на грядущем периоде преобразований. Когда мы впервые как многофилиальный банк получили высочайшую отметку «А» от рейтингового агентства Capital Intelligence, то всем сообщили об этом новым слоганом «Ради “А” стоило напрягаться».
Чтобы заставить всех задуматься о важности образовательных программ как одного из главных инструментов реализации преобразований, в 1995 г. мы предложили слоган «Слушай, понимай, пытайся, учись, делись опытом». Желая объяснить, что каждый является лидером в своем деле, и вселить в сотрудников уверенность в их компетенции и высоком уровне ответственности за выполняемую ими работу, мы объявили слоган «(Если) захочешь – сделаешь!». В 1998 г., чтобы сделать особый акцент на командной работе и привлечь внимание сотрудников банка именно к этому вопросу, был провозглашен лозунг «Один за всех и все за одного!».
Эффективная работа команды и подготовка кадров не могли успешно осуществляться без взаимовыручки, именно поэтому слоганом 1998 г. была объявлена фраза «Клиновидная команда… Чему нас могут научить гуси». Мы подумали, что рассказ о том, как дикие гуси совершают свои перелеты в дальние края, разворачивая в небе свой потрясающий клин, в котором более сильные птицы оказывают поддержку своим ослабевшим товарищам, станет прекрасным стимулом для всех наших сотрудников. Когда в 1999 г. лондонский журнал Euromoney признал нас “лучшим банком мира”, мы придумали новый слоган «Докажи, что ты лучший!», с помощью которого словно говорили: «Если ты действительно лучший, прояви себя, увеличь производительность труда!»
Арт-директор всех рекламных кампаний Garanti того периода Уурджан Атаоглу рассказывает о слоганах:
Те логотипы и слоганы, которые разрабатывались в сотрудничестве с банком, мы всегда использовали и в нашем агентстве. Когда мы были заняты подготовкой материалов для внутренних образовательных программ Garanti, то и сами проходили это обучение. Процесс преобразований коснулся не только банка, в нашем рекламном агентстве параллельно происходил аналогичный процесс.
И все равно в банке находились люди, которые не могли адекватно воспринять смысл наших лозунгов. В тот период, когда стали проявляться первые признаки перемен, меня постоянно испытывали на прочность, подвергая сомнению мою решительность. Но когда всем становилось ясно, насколько твердо я настроен не сворачивать с пути, как непоколебима моя решимость, рамки сотрудничества расширялись еще больше. С некоторыми вице-президентами мы разговаривали на одном языке, находились с ними на одной волне. Они от всей души желали этих перемен.
Для успешной реализации всех задуманных преобразований одной моей решимости было недостаточно; предстояло сделать все возможное, чтобы идеями перемен прониклось все высшее руководство, в том числе и совет директоров. Одни его члены активно выражали свои поддержку и согласие с нами, а другие проявляли большое недовольство в связи с внедряемыми проектами. Но, надо сказать, что позиция Айхан-бея по всем этим вопросам была поистине потрясающей! Если бы он не одобрял наши шаги, не поддерживал нас, было бы совершенно невозможно осуществить все запланированные преобразования. С началом перемен мы стали получать гневные отклики в свой адрес от людей, стоящих практически на любой ступеньке иерархической лестницы. В процессе работы над проектами нам постоянно приходилось сталкиваться с разными трудностями и преградами, но мы были настроены крайне решительно!
Прекрасным примером сопротивления переменам служит история, связанная с проектом по увеличению производительности труда. Этот системный проект всего-то и был направлен на усовершенствование, развитие и установление нового порядка ведения операционных дел. Мы пользовались консультационными услугами фирмы LoBue, которая была создана банкирами-профессионалами, работавшими раньше в Citibank. Они были очень опытными и ценными специалистами, работавшими в банковском секторе на руководящих позициях именно в операционной сфере.
После первого ознакомления с нашим банком консультанты объяснили нам процесс повышения производительности труда за счет усовершенствования рабочих процессов. Несколько вице-президентов позволили себе возмутиться: «Что этим иностранцам известно о нашем законодательстве, откуда они знают, как нам лучше поступать?», в то время как консультанты обладали таким колоссальным опытом и знаниями, что им не составляло никакого труда как следует разобраться в этом вопросе. В тот период в Garanti было крайне непопулярно пользоваться «коллективным интеллектом» иностранных консультантов.
И тем не менее вместе с нашим друзьями из высшего руководства, которые всецело разделяли нашу позицию, мы приступили к проекту «Усовершенствование систем», направленному на частичное упрощение рабочих процессов. Благодаря этому проекту были заново пересмотрены 1600 операционных процессов. Он не мог полностью охватить весь банк, поэтому некоторая часть намеченных процессов в силу объективных обстоятельств не подверглась изменениям. Но даже при такой неполной реализации проекта мы смогли добиться очень существенного повышения производительности труда на 30 %, в то время как для других банков цифра 3 % уже была достижением. Противники этого проекта не могли смириться с таким результатом и настаивали на своих ложных умозаключениях, приговаривая: «Это произошло совсем по другой причине, преобразования тут ни при чем».
Вот что об этом рассказывает Аднан Мемиш:
1994-й был годом, когда значительно окрепли власть и авторитет Акин-бея как президента банка. В тот период в наших отношениях произошли изменения. Стартовало множество проектов, со многими моментами и тонкостями которых я лично был не согласен. И даже сегодня, оглядываясь назад, считаю, что не все проекты были полезны для банка, а некоторые даже принесли ему вред.
Первые проекты запускались с большим трудом!
У проекта «Усовершенствование систем» была еще одна важная задача – стать предвестником целой серии проектов перемен. В самом скором времени было запущено еще большое количество проектов, как крупных, так и менее значительных. Тот факт, что многие из них мы внедрили одновременно, вызвало большие сомнения у многих наших сотрудников. Многие руководители отзывались о проектах, которые запускались один за другим, примерно так: «Это же хаос! Пусть сначала завершится какой-нибудь проект, а тогда уже перейдем к следующему!»; нас больше всего критиковали именно таким образом. В среднем на завершение каждого запущенного проекта требовалось до двух лет; если вы сначала закончите один, а потом приступите к другому, то вам опять понадобится не менее двух лет.
Потребовалось бы не одно десятилетие, чтобы завершить все задуманное! А ведь у нас было мало времени. Ко всему прочему преобразования, излишне растянутые по срокам, скорее всего, начали бы утрачивать свою силу и актуальность. В то время процесс преобразований был уже запущен, и он начал набирать обороты, поэтому мы не собирались останавливаться. Конечно же, никто не стоял и не поджидал нас, рынок развивался с бешеной скоростью, а конкуренция в банковском секторе была высочайшей.
В сложившихся обстоятельствах следовало оценить все эти факторы и расположить проекты один за другим. Даже если бы их не удалось реализовать в этом порядке, я осознанно предпочел выйти на путь преобразований, принимая во внимание некоторые конфликтные ситуации и связанные с ними трудности, а также предстоящие расходы и потенциальную неэффективность задуманного. Спустя много лет, когда мне задавали вопросы в связи с этой темой, я умышленно подчеркивал, что периодически возникали конфликты и недовольство, и добавлял: «Да, если посмотреть на все со стороны, то действительно можно было подумать, что мы находились в полном хаосе, но именно я был тем человеком, который мог синхронизировать все этапы от начала до самого конца, и это был мой осознанный выбор».
В самом начале все были поражены тем, как бесстрашно мы принялись за реализацию проектов перемен. Надо сказать, некоторые члены совета директоров оказали банку большую помощь, когда благодаря их поддержке и влиянию были закрыты некоторые отделы. В течение нескольких лет размах перемен проявился в полную силу, люди поняли всю серьезность происходящего, и постепенно доля их участия в преобразованиях стало неуклонно расти. Когда по банку была объявлена мобилизация на получение знаний, многие с неохотой восприняли этот призыв. Поскольку мы определяли для Garanti принципиально новое место, которое он должен был занять по завершении всех необходимых проектов, то четко понимали, что только благодаря образовательным программам нам удастся развить профессионализм и мастерство каждого человека, раскрыть его таланты. В противном случае нам пришлось бы уволить старых сотрудников и набрать новых. Мы пытались донести эту мысль до каждого.
Я точно знаю, что Айхан-бей пристально следил за мной в течение всего процесса преобразований. В это время мы не забывали и о том, что наша основная задача заключалась в зарабатывании денег и получении прибыли. Управление балансом Garanti и показатели прибыли постоянно улучшались, расширялись сферы влияния банка. На финансовых рынках мы осознанно шли на риски и прекрасно разбирались в вопросах управления ими. В конце концов в тот период мы достигли очень существенных показателей прибыли. Айхан-бей и другие акционеры видели, как, с одной стороны, мы улучшали баланс банка, особенно с точки зрения прибыли, а с другой – были в состоянии осуществлять подготовку к новым проектам.
В основе всех трудностей лежала одна проблема: людям свойственно бояться перемен! Они всегда готовы защищать прежние условия работы. А ведь жизнь не стоит на месте, меняются окружающий мир, рынок, обстановка в секторе, везде происходят перемены. И если вы не провели необходимые преобразования, то ваша организация со временем будет обречена на полную стагнацию, начнется отставание, и произойдет окончательное отдаление от рынка.
Аджлан Аджар рассказывает:
В это время Garanti двигался в направлении от устаревшей структуры к современной и, будучи всего лишь банком, смог стать Группой, оказывавшей всевозможные финансовые услуги. Мы смогли сформировать большое количество организаций внутри себя – банки в Голландии и России, лизинговые и факторинговые компании. Банк развивался и рос, и оказалось, что он превратился в гигантскую структуру по оказанию финансовых услуг. В этом была большая заслуга команды. Конечно же, и Айхан-бей оказал огромную поддержку. Хотя быть лидером очень сложно, он успешно справился со своей миссией.
Главные проекты перемен
Ведя Garanti к намеченным целям, мы запланировали и реализовали огромное количество как крупных, так и мелких проектов. Если разместить их один за другим, то можно подумать, что они никак не связаны между собой, и тем не менее практически каждый из них, основываясь на результатах предыдущих проектов, подготавливал фундамент для следующего. Если охватить взглядом весь цикл перемен, то список проектов предстанет в виде последовательных, взаимосвязанных между собой шагов. В те годы у нас не было времени на то, чтобы сначала завершить один проект, оценить его результаты, а потом запускать очередной; нам пришлось бы тогда потратить долгие годы, и мы обязательно упустили бы новые возможности, которыми был полон постоянно изменяющийся мир.
Именно по этой причине мы одновременно вели несколько проектов, и чтобы они не накладывались друг на друга, я предпочел представить их вам в несколько ином виде: сначала проекты, обеспечившие преобразование структуры банка, а потом те, которые благодаря тому, что первая цель была достигнута, обеспечили эффективные продажи и качество оказываемых услуг и были направлены на расширение рыночной доли и увеличение числа клиентов.
Проекты по созданию эффективной, высокопроизводительной и гибкой организации
Закрытие малоприбыльных отделов и банковских отделений (1991–1995)
Была усовершенствована громоздкая структура общего управления банка и закрыты отделы, не соответствовавшие нашей основной деятельности. Оценив экономический потенциал банковских отделений и рассмотрев все аргументы за и против, мы закрыли или объединили с другими отделениями те из них, которые не обещали в ближайшие десять лет никакой экономической выгоды. Осуществление этого проекта было весьма непростым.
Об этом рассказывает Толга Эгемен:
Возможно, сегодня решение сократить количество банковских отделений, оставив менее 200 из них, выглядит ошибкой. В тот момент я не работал в Garanti, но эту ситуацию стоит внимательно рассмотреть. Такой шаг было сделать непросто, но даже когда мы сейчас сталкиваемся с не самым приятными историями, порожденными тем решением, я не могу утверждать, что оно было в корне неверным, потому что его польза очевидна. У каждого дела есть и положительные, и отрицательные стороны. Все видят только минусы, но не стоит забывать и о плюсах. <…>
Решение о запуске этого проекта всех шокировало, но я вижу в нем огромную пользу, поскольку культура банка стала более целостной и утонченной. Не пережив тот шок, невозможно было изменить и социальную структуру банка. С точки зрения технического исполнения я присоединяюсь к критикующим, но мне кажется, что они не видели всей полноты картины.
Хочу признаться, что я как управляющий денежными ресурсами предпочел бы, чтобы банковских отделений было много, и решение о закрытии многих из них, да еще в сжатые сроки, я не считал правильным. Но с позиций сегодняшнего дня я понимаю, что позитивное культурное влияние этого проекта продолжается до сих пор…
Проект «Усовершенствование систем» (1992–1994)
• Именно этот проект стал первым шагом к созданию в банке системы, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов. В рамках проекта было реорганизовано общее управление банком с учетом направлений его деятельности. Кроме того, сократилось число отделений, с которых была снята операционная нагрузка. Теперь они больше не рассматривались как процессинговые центры, а стали «каналом продаж и распространения банковских услуг».
• Для достижения намеченных целей рабочие процессы в отделах были упрощены, автоматизированы и реорганизованы таким образом, чтобы возросла их продуктивность; были созданы специальные документы, детально описывающие все процедуры и их практическое применение.
• Количество управленческих уровней в структуре банка уменьшилось с одиннадцати до шести.
• Общее управление банком разделилось на три бизнес-направления: обслуживание индивидуальных клиентов, корпоративных клиентов и коммерческих организаций. За каждое из них отвечал конкретный вице-президент банка.
• В региональном руководстве были созданы отделы маркетинга в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций и физических лиц, а также организован аналитический сервис по вопросам кредитов и финансирования. Благодаря этим преобразованиям региональное руководство было сориентировано на обеспечение потребностей клиентов и управление продажами.
• Региональному руководству были переданы полномочия в соответствии с принципами децентрализации. Это сыграло важную роль в управлении кредитованием и продажами банковских услуг. В региональных отделениях больше не занимались операционной деятельностью. Для удовлетворения потребностей клиентов были созданы соответствующие организационные структуры в соответствии с такими направлениями, как банковское обслуживание физических лиц, коммерческих организаций и т. д.
• В общем управлении банком тоже произошли коренные изменения, связанные с тем, кому именно предоставлялись услуги и к какому бизнес-направлению они относились: банковскому обслуживанию коммерческих организаций, физических лиц, малых и средних предприятий и т. д. В рамках каждого такого направления, в зависимости от типа клиентов, создавались отделы по продажам банковских услуг и совершенствованию банковских продуктов.
• Чтобы снять операционную нагрузку с банковских отделений, было создано оперативное региональное руководство, которое взяло на себя ответственность за обмен иностранной валюты.
• Для отслеживания качества и производительности всей деятельности банка были внедрены система управления производительностью и система самоконтроля.
• Было получено и реализовано не менее 500 рационализаторских предложений от наших сотрудников.
• В стамбульском районе Аязаг был построен современный центр, в котором теперь находилась система ведения архивов. Этим мы добились того, что с банковских отделений была снята и эта операционная нагрузка и достигнута еще бо́льшая эффективность использования рабочего времени.
• Повышение операционной производительности на 30 % обеспечило появление дополнительных мощностей, которые были использованы для эффективного обслуживания клиентов банка.
Постоянное повышение эффективности операционной деятельности
• С учетом тысяч бизнес-процессов, организационных норм и деятельности всех систем создавались специальные команды и один за другим реализовывались проекты, призванные обеспечить постоянное улучшение в этой области.
• Для повышения эффективности управления, оптимизации всех операционных процедур, повышения продаж и эффективности общей работы банка мы основывались на идее бенчмаркинга в рамках стратегии «Непрерывное развитие».
Проект «Централизованное управление» (1996–1999)
• В рамках проекта «Централизованное управление» на втором этапе его реализации мы объединили операционное руководство региональных отделений под одной крышей в стамбульском районе Гюнешли, благодаря чему стало возможным сделать первые шаги по созданию единого колл-центра (1996).
• При поддержке высоких технологий была создана «операционная база». Все внешнеэкономические сделки, обслуживание чеков, ценных бумаг и кредитных карт, архивы, типография, распределение и хранение наличных средств, сберегательные ячейки – эти и прочие операционные процедуры теперь эффективно управлялись в рамках централизованного руководства и контроля (1997).
• Благодаря BPR (проект реорганизации всех бизнес-процессов) были рассмотрены временны́е рамки для всех видов операционной деятельности в отделениях, и после тщательного изучения полученных данных в едином операционном центре были определены новые требования к длительности каждой процедуры. Таким образом, из отделений были переданы в центральное управление все операции, так или иначе не связанные с притоком или оттоком наличных средств. Поскольку на отделениях больше не лежала операционная нагрузка, они теперь считались «центрами продаж банковских услуг», полностью ориентированными на клиентов (1998–1999).
• Единый операционный центр Abakus стал самостоятельной компанией и оказывал услуги всем банкам, принадлежавшим Группе.
ООО «Платежные системы Garanti». Проект, определяющий обслуживание кредитных карт как отдельное направление
• Обслуживание кредитных карт отныне считалось отдельной сферой банковской деятельности.
• Было создано ООО «Платежные системы Garanti», генеральным менеджером которого стал Мехмет Сезгин, ранее занимавший аналогичную должность в компании MasterCard.
• На первом этапе общее количество выпущенных кредитных карт достигло 700 000. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. довести их количество до 1,5 млн.
Проект реорганизации всех бизнес-процессов (1997–1999)
• Было решено, что параллельно с интенсивным развитием рынка и технологий следует основательно и радикально обновить критически важные для банка бизнес-процессы. Из сотрудников банка была собрана очень квалифицированная и обширная группа, которая и приступила к проекту BPR при консультационной поддержке компании IBM (1997).
• На первом этапе в 87 отделениях был применен метод «быстрой победы» («quick win»). В первую очередь забота о клиентском портфеле проявилась во внедрении электронной системы управления очередью Q-Matic. Благодаря усовершенствованию рабочих процессов и соответствующей технической поддержки снизилась операционная нагрузка на портфельную команду (1998). Результаты этого проекта уже через год были просто ошеломительные: производительность повысилась на 28 %, мощность – на 20 %, количество посещений клиентов – на 100 %, а индекс удовлетворенности клиентов – на 36 %.
• На следующем этапе этого проекта были заново переписаны все должностные инструкции и определены рамки ответственности сотрудников. Все трудовые процессы были пересмотрены, а также изменены принципы общего управления банком и системы управления и контроля. Банк перешел на новейшие технологии. Операционная нагрузка в отделениях была централизована и сокращена на 85 %. Время выполнения операций снизилось на 34 %, а в целом по банку производительность труда увеличилась на 58 % (1999).
Бесфилиальный банкинг, или Проект альтернативных каналов распространения (1997 – …)
• Впервые в турецком банковском секторе был создан колл-центр, который по качеству и техническому оснащению в постоянно меняющихся рыночных условиях отвечал всем современным требованиям; таким образом было положено начало телефонному банковскому обслуживанию.
• Благодаря передовым технологиям мы смогли оказывать широкий спектр банковских услуг по телефону и через Интернет, обойдя в этом направлении всех конкурентов. В связи с увеличением количества клиентов и объема услуг удаленное банковское обслуживание смогло развиваться особенно успешно.
• Альтернативные каналы распространения услуг существенно повысили показатели производительности, качество оказываемых услуг и степень удовлетворенности клиентов; нам удалось привлечь в банк еще больше клиентов; были значительно снижены расходы по стоимости услуг и банковских продуктов.
• Чрезвычайно функциональное банковское обслуживание через Интернет в полном соответствии с требованиями системы SET (Secure Electronic Transaction – протокол защищенных электронных транзакций) позволило нам стать четвертыми в Европе и первыми в Турции и внедрить систему интернет-банкинга для всех банковских операций.
• Несмотря на все ограничения, количество ATM, т. е. банкоматов, достигло 382. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. увеличить их количество до 900.
RAROC, Проект управления рисками (1993–1995)
Чтобы увеличить эффективность наших усилий в вопросе управления рисками, была разработана концепция проекта «Скорректированная риском доходность на капитал». В рамках этого проекта предполагалось, что, используя самые передовые технологии, мы сможем правильно оценивать риски и осознанно ими управлять (1995).
Управление системами поддержки принятия решений
• При существенной IT-поддержке были преобразованы системы управления данными и банковского обслуживания клиентов. Мы отошли от стиля, базирующегося на банковских продуктах и связанных с ними процессах и информационных системах. Был осуществлен переход к новому стилю, основанному на системах управления данными, ориентированных на клиента (1992).
• Были расширены и запущены система управления производительностью и система самоконтроля, направленные на улучшение качества оказываемых услуг и повышение общей производительности (1994).
• Стартовал проект по расчету себестоимости банковских продуктов.
• Для того чтобы показать отделениям банка путь к успешному управлению своими балансами, была проведена работа по созданию и выдаче так называемых рецептов (1996).
• Для сокращения количества отчетов по управлению потоком информации с 400 до 41 были пересмотрены и приведены в норму сроки подачи таких отчетов (1999).
• Мало было отслеживать лишь финансовые итоги банка; чтобы иметь возможность контролировать эффективность процесса достижения всех поставленных стратегических задач, была разработана особая система, позволявшая оценить соответствие процесса перемен общей стратегии и видению будущего всей организации. Эта система кроме финансовых результатов учитывала данные о клиентах и затратах времени на выполнение того или иного процесса, а также результаты обучающих программ и профессиональный рост сотрудников. Пиком такого современного подхода стал проект использования Scorecard (Сбалансированной системы показателей) и Учетной стратегической карты Garanti (1999).
Система управления качеством (1995)
• Система управления качеством Garanti, включающая в себя контроль над деятельностью всех организационных структур, после долгой и кропотливой подготовительной работы была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат.
• Garanti Bank, будучи первым и единственным турецким банком, стал членом EFQM (Европейского фонда управления качеством) (1996).
Кредитный модуль/Кредитная культура (1996–1998)
• Впервые в турецком банковском секторе в Garanti была внедрена система рейтинга клиентов с разным уровнем риска и внесены изменения в методику их систематической переоценки. В зависимости от уровня риска как минимум один раз в год заново определялись лимиты по кредитам.
• Было создано управление по мониторингу кредитов. На отраслевом уровне начались отслеживание кредитного портфеля и управление им. Команда, осуществлявшая мониторинг кредитов, в полном соответствии с требованиями по кредитной отчетности приступила к жесткому контролю за кредитными гарантиями и договорами на кредитование. Таким образом появилась возможность на месте и мгновенно отслеживать выполнение или невыполнение кредитных обязательств.
Постоянные инвестиции в трудовые ресурсы
(«Наш самый ценный актив – наши сотрудники!», 1991– …)
• Не делая различий по возрасту и полу, мы старались работать с самыми лучшими кадрами. Мы оказывали поддержку талантливой молодежи с университетским образованием и знанием иностранных языков, благодаря чему в этом направлении произошли коренные структурные перемены.
• Мы использовали современный стиль управления кадрами, который включал в себя возможность открытого общения, участие в различных мероприятиях, начисление заработной платы и повышение в должности в зависимости от производительности труда, объективная оценка профессионализма, внедрение Учетной стратегической карты Garanti и т. д.
• Была объявлена мобилизация на обучение. Постоянные инвестиции в человеческие ресурсы самым эффективным образом отразились на показателях общей производительности труда в банке. В деловых и банковских кругах Garanti стал примером для подражания.
Проекты, направленные на завоевание рынка
Децентрализация отношений с клиентами
• В рамках проектов «Усовершенствование систем», «Централизованное управление» и «Реорганизация всех бизнес-процессов» (1992–1999) банковские отделения превратились в центры по продаже банковских услуг. Если раньше структура банковского сервиса была ориентирована на продукт, то теперь стало возможным сфокусировать ее на потребностях клиентов. Повысилась производительность труда. Мощности, создаваемые внутри этих каналов распространения банковских услуг, использовались в маркетинге и продажах (1992–1999).
Walker – проект реконструкции банковских отделений
• Благодаря этому проекту стало возможным отремонтировать банковские отделения таким образом, чтобы они стали настоящими центрами продаж банковских услуг (1993–1994). Для наших клиентов и сотрудников была создана более современная обстановка. Влиятельное лондонское издание Lafferty Publications, специализировавшееся на обзоре розничных банковских услуг, признало наши отделения «образцом для подражания» и поставило нас в пример всему мировому банковскому сектору (1995).
Стратегия эффективности каналов распространения
• Было осуществлено закрытие экономически невыгодных либо отстающих по всем показателям банковских отделений; отделения же с одинаковым экономическим потенциалом были объединены (1991–1995).
• Мы отказались от практики, когда в каждом отделении осуществлялось обслуживание любой группы клиентов. Отныне отделения существенно отличались друг от друга в зависимости от того или иного сегмента клиентов, которые обслуживались в конкретном отделении (1992).
• В связи с этим начали появляться первые в своем роде банковские отделения по оказанию розничных банковских услуг. В них трудились пять-шесть сотрудников; отделения преимущественно обслуживали физических лиц и располагались в тех местах, где была низкая потребность в оказании банковских услуг коммерческим организациям.
• В 1999 г. в рамках нового проекта «Точка» все отделения, оказывавшие розничные услуги, стали называться отделениями по банковскому обслуживанию физических лиц (1992–1999).
• Для обслуживания корпоративных клиентов наконец-то были созданы специальные отделения (1995).
• Впервые в банковском секторе наши отделения стали работать в непрерывном режиме, обслуживая клиентов во время их обеденного перерыва. Garanti был единственным банком, перешедшим на такой режим работы. Опять же впервые во всей Турции в отделениях Garanti было внедрено лобби-управление.
• Были созданы инвестиционные центры. Вместе с этим были открыты и отделения, специализировавшиеся исключительно на банковском обслуживании (1996).
• Чтобы иметь возможность обслужить клиентов и в выходные дни, Garanti впервые в турецком банковском секторе обеспечил необходимые условия для работы всех банковских отделений по субботам (1996).
• Для группы клиентов со средними и ниже средних доходами было специально открыто 18 банковских отделений под фирменным названием «Открытая карта». С внедрением этого проекта для Garanti началось завоевание массового рынка. В то время в банковском секторе никто не занимался разработкой подобной стратегии (1997).
• Для обслуживания «Открытой карты» была создана очень широкая платежная сеть. Впервые в турецком банковском секторе мы воспользовались услугами организаций, не связанных с банковским делом (1997).
• Проект, направленный на развитие альтернативных каналов распространения, привел к существенному повышению показателей производительности, качества, соответствия, удовлетворенности клиентов; с помощью этого проекта удалось привлечь в банк большое количество новых клиентов и существенно снизить операционные расходы (1997).
• Начиная с 1996 г. количество отделений начало увеличиваться, уже в 1999 г. в банке насчитывалось 233 отделения, а число банкоматов достигло 382.
Проявление интереса к компаниям среднего размера (1992)
Раньше все усилия активного маркетинга были направлены преимущественно на крупные корпорации, а теперь мы стали интересоваться и коммерческими фирмами среднего масштаба. Особую роль в этом сыграли новая миссия и организационная структура региональных отделений.
Система управления взаимоотношениями с клиентами и проект телемаркетинга (CRM)
• Для того, чтобы обеспечить приток новых клиентов, привлечь к более активному пользованию банковскими услугами уже имеющихся и обслуживать определенные группы клиентов определенным образом, и был внедрен этот проект.
• Для создания базы данных о клиентах была разработана система Mars (1997).
Проект сегментирования и создания баз данных
В рамках этого проекта вся собранная о клиентах информация систематизировалась, и на ее основе была создана сегментационная модель, с помощью которой можно было каждой конкретной группе клиентов оказывать конкретные услуги посредством конкретного канала. Мы стремились к тому, чтобы как можно точнее определить ту или иную банковскую услугу, необходимую определенному типу клиентов в зависимости от их потенциала, и наилучшим образом обеспечить удовлетворение клиентских потребностей. Все данные были собраны в систему, благодаря чему и стало возможным оказание банковских услуг посредством верно подобранных каналов для каждого клиентского сегмента (1998).
Проект «Хранилище данных» и проект «Технология выявления скрытых взаимосвязей внутри больших баз данных»
Оба этих проекта были интегрированы в 1999 г. Благодаря им начались разработка и проведение кампаний по продаже банковских продуктов. Эти проекты создали большие возможности для будущего развития банка.
Консультационное кредитование (1994– …)
• Раньше высшее руководство через подчиненных ему менеджеров по маркетингу использовало методы консультационного кредитования (relationship banking) лишь по отношению к очень крупным корпоративным клиентам. Но начиная с 1994 г. благодаря проекту BEST стало возможным применить этот метод и к индивидуальному обслуживанию. В первую очередь была проведена сегментация клиентов и определены целевые группы, с которыми работал Garanti, а затем были созданы «портфельные команды», которые помогали отделениям продвигать банковские продукты и услуги. Методы консультационного кредитования использовались и при обслуживании корпоративных клиентов посредством открытия корпоративных отделений (1995) и в коммерческом кредитовании благодаря внедрению проекта «TEST – Рывок» (1995–1997).
• В рамках этой стратегии для определения клиентов и их потребностей, а также мониторинга банковской деятельности, создания новых предложений и т. п. были созданы и получили дальнейшее развитие всевозможные информационные системы управления.
BEST – Стратегия эффективности индивидуального банковского обслуживания (1994–1995)
• В отделениях были созданы команды по продаже индивидуальных банковских услуг; впервые благодаря сегментационной модели все клиенты были разделены на категории А, B и C. Неактивные счета клиентов, с учетом их низкой доходности, стали новым банковским продуктом, которому было дано название ELMA, образованное от первых букв понятия «Управление избыточной ликвидностью» (Excess Liquidity Management) (1994).
• В рамках индивидуального банковского обслуживания для клиентов категории A и B во всех отделениях был внедрен проект BEST; для обслуживания небольших коммерческих предприятий разработан проект «Малый бизнес», а для работы с клиентами из категории C, куда входили частные клиенты банка, запущен проект «Клевер». Были сделаны соответствующие шаги по созданию клиентской базы данных.
• Произошла ориентация на перекрестные продажи. Были образованы банковские отделения по работе с наличными средствами (1996).
• Размер кредитов для индивидуальных клиентов увеличился в десять раз, а для клиентов, относящихся к категории A и B, более чем удвоился. Общее число пользователей кредитными картами повысилось на 50 %.
• В 1997 г. было открыто четыре инвестиционных центра, благодаря чему к нам обратилось свыше 8000 новых клиентов. Примерно 1,23 % всех сделок на Стамбульской фондовой бирже было проведено именно на базе этих центров.
• В 1997 г. проект «Клевер» был полностью завершен. С открытием 18 банковских отделений под торговой маркой «Открытая карта» мы сделали все возможное, чтобы завоевать массовый рынок клиентов, относящихся к категории C. Как уже подчеркивалось, в то время никто в Турции не использовал подобной стратегии.
• Для обслуживания «Открытой карты» была создана самая широкая платежная сеть в Турции. Впервые в турецком банковском секторе мы воспользовались услугами организаций, не связанных с банковским делом. Например, нам пригодилась помощь дилеров компаний Bosch, YKM и др.
Рост, превысивший все наши ожидания, благодаря проекту «Клевер» (1998)
• Проект «Открытая карта» лишь за один год обеспечил увеличение числа кредитных карт на 80 %, что превысило все наши ожидания. Поскольку председатель совета директоров не верил в успех их широкого использования, мы с большим опозданием, в октябре 1997 г., смогли запустить проект «Открытая карта», и уже к октябрю 1998 г. общее число выпущенных кредитных карт достигло 336 000. К тому же, уже не в рамках этого проекта, Garanti выпустил дополнительно 235 000 кредитных карт. Самый важный фактор в их обслуживании – показатель активности использования; так вот, если по обычным картам, выпущенным Garanti, этот показатель составлял 74 %, то по «открытым картам» – 83 %.
• Следует отметить, что велась активная работа и с совместными картами типа Bonus, выпущенными на основе мультибрендовых карт и корпоративных банковских карт. По общему объему использования кредитных карт была достигнута очень высокая планка – 267 %. (Наконец-то были сделаны первые шаги для обозначения работы с кредитными картами как самостоятельного направления банковской деятельности.)
Эффективность банковского обслуживания корпоративных клиентов (1995–1997)
• Были созданы специальные банковские отделения по оказанию услуг корпоративным клиентам (1995).
• В 1996 г. в рамках банковского обслуживания корпоративных клиентов был запущен проект «Кредитная культура».
• С созданием отдела маркетинга при казначействе он стал четвертым самостоятельным направлением деятельности Garanti.
• В 1996 г., чтобы весь поток наличности наших клиентов проходил через банк и новые банковские продукты могли привлечь в него совершенно новых потребителей, мы начали использовать управление наличными средствами. Это позволило осуществлять платежи по налогам, социальному обеспечению, оплату различных счетов, денежных сборов и т. п.
• В 1997 г. мы впервые в турецком банковском секторе использовали систему прямого дебета.
Стратегия эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций, или TEST (1992–1998)
• Основополагающими в организации работы регионального руководства стали принципы «децентрализации» и «близости к рынку». Благодаря им стало возможно активизировать работу региональных отделений, наделить их определенными полномочиями, нацелить на продажи.
• Проект эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций (TEST) был разработан и запущен при консультационной поддержке McKinsey. Для определенного числа клиентов были созданы команды портфельных менеджеров. Дополнительные возможности, которые появились благодаря проекту «Усовершенствование систем», использовались для продажи банковских продуктов. В связи с этим резко увеличилось число новых клиентов и визитов к наиболее активным клиентам (1995).
• В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций продолжением проекта TEST стал еще более эффективный новый проект «Рывок», благодаря которому началось использование методов консультационного кредитования. Прививалась новая культура продаж. С отделений была снята операционная нагрузка, и они были реорганизованы таким образом, чтобы сфокусироваться на продажах. Была разработана и осуществлена детальная сегментация клиентов, а также определена стратегия обслуживания целевых групп (1996). Этот проект затронул работу 142 отделений, которые оказывали полный спектр банковских услуг. Было создано 284 команды портфельных менеджеров, взявших за основу своей работы принципы консультационного кредитования, и стало возможным перейти на проактивное управление продажами. К 1997 г. количество клиентов, которым были оказаны кредитные услуги, возросло на 47 %.
• Проект «Рывок» затронул все банковские отделения, оказывавшие полный спектр услуг. Впервые в турецком банковском секторе была произведена сегментация клиентов с учетом их дополнительного потенциала, а также определена стратегия продаж банковских продуктов. Если раньше на одного портфельного менеджера приходилось 0,5 клиента в день, то в конце 1996 г. эта цифра возросла до 2,3.
Таким образом, еще в 1991 г. предложенная стратегия ориентации на клиента была в полной мере реализована к 1998 г. Благодаря очень детальной сегментации клиентов они не только были чрезвычайно удовлетворены сотрудничеством с Garanti, но обрели возможность получить новые услуги. Аналогичное улучшение произошло и в продажах. Теперь не только в вопросах организации и действенности сбыта банковских услуг, но и в усовершенствованной системе управления продажами и технической поддержке произошли существенные изменения в сторону повышения эффективности этого направления.
Рассказывает заместитель председателя совета директоров Юджель Челик:
Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.
Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.
Рассказывает менеджер по кредитам Сулейман Каракая:
Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. <…> Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.
Проект перспективного роста «Точка»
Мы предвидели, что рано или поздно наша страна выйдет за пределы инфляционной спирали. Нельзя было продолжать работать по-старому, ведь в экономической и политической жизни Турции происходили разные события.
Для того чтобы подготовиться к работе в условиях падения инфляции, мы приступили к изучению опыта зарубежных стран, в которых уже произошло нечто подобное, и пристально исследовали успешный опыт других банков. Теперь настала наша очередь подготовиться к новым условиям работы. Для этого следовало правильно распорядиться активами, переориентироваться на массового клиента, расширить спектр и область распространения банковских услуг.
С падением инфляции еще можно было надеяться на работу с большим количеством клиентов в рамках индивидуального банковского обслуживания, но ведение малого бизнеса грозило большими проблемами. Было ясно, что и в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций произойдут серьезные изменения. Для этих направлений следовало создать эффективную систему управления банковскими продуктами с помощью быстрого и продуктивного распространения услуг среди клиентов. В обстановке низкой инфляции мы должны были по максимуму использовать высокие технологии и при этом обеспечить оплату нашими клиентами комиссии за оказание им банковских услуг в соответствии с установленными ценами на каждый продукт. Резкое увеличение числа клиентов и рост продаж банковских продуктов могли произойти только в результате высокой мобильности каналов распространения; нам следовало быть к этому готовыми и суметь спланировать свой рост с учетом применения высоких технологий.
В крупных с экономической точки зрения центрах нашей страны, в активно развивающихся регионах следовало тщательно исследовать рыночный потенциал. Вместе с проведением сегментации клиентов мы приступили к серьезному проекту, в рамках которого следовало определить и оценить, какие группы клиентов и в каких регионах имеют потенциал развития. Крупные регионы мы раздробили на более мелкие части, назвав их «маленьким рынком», проанализировали экономическое состояние каждого из них и оценили с научной точки зрений их потенциал.
Работа в этом направлении называлась «Анализ микрорынка». Благодаря проведенному исследованию была создана первичная база данных, которая оказалась крайне полезной для принятия решений по вопросам развития каналов распространения. Если принять во внимание экономическую жизнеспособность нашей страны, становится ясно, как нам было трудно, через какие мытарства и невзгоды пришлось пройти. Сотни проанализированных маленьких рынков, сотни, тысячи оценок и экспертиз.
Именно с этого и начался проект «Точка»…
Анализ микрорынка, проведенный благодаря этому проекту, способствовал более четкому развитию сети банковских отделений с учетом их экономического потенциала, географического положения и целевых групп, установленных на основе принадлежности к тому или иному сегменту. Нашей целью было повысить продуктивность и эффективность использования клиентами предоставляемых им услуг, наладить соответствующие каналы распространения, увеличить виды и и количество банковских отделений. Отныне они подразделялись по типу услуг и в зависимости от группы клиентов, которую обслуживали, назывались корпоративными, коммерческими, индивидуальными, широкого профиля или открытыми.
Этот проект позволил в 1999 г. запланировать на следующие два года увеличение числа банковских отделений на 50 %, другими словами, достичь цифры 330 отделений по всей стране и установить 900 банкоматов; и мы сделали все возможное, чтобы добиться намеченных результатов.
Проект «Точка» предвосхитил активное развитие каналов распространения банковских продуктов и сделал их еще более доступными для клиентов в начале 2000-х гг.
Стратегию органического роста можно кратко описать следующим образом:
• закрытие экономически невыгодных и не имеющих особой ценности отделений;
• создание инфраструктуры, основанной на квалифицированных кадрах, высоких технологиях и оптимальных сроках выполнения операций;
• увеличение числа альтернативных каналов распространения и широко развитая система доступа клиентов к пользованию банковскими продуктами;
• открытие новых банковских отделений с учетом проведенного анализа микрорынка, эффективное управление альтернативными каналами распространения банковских продуктов в соответствии с потребностями определенных групп клиентов (например, система банкоматов).
Вот что рассказывает Лейла Эткер:
Акин-бей был настоящим инноватором, можно даже сказать – революционером. Он сыграл очень важную роль в привитии западной культуры ведения банковской деятельности, поставив перед собой цель создать прочную корпорацию. Да, но как это все в итоге отразилось на Garanti?
Акин-бей обеспечил самые лучшие условия для осуществления преобразований. Он привел нас к большому успеху, стал основоположником множества начинаний, благодаря чему наш банк неоднократно награждался различными организациями в самых престижных номинациях, например как самый лучший банк и т. д.
Еще один признак обновления: новый логотип Garanti
Проект «Точка», кроме прочих своих достоинств, привел нас к тому, что в 1998 г. мы приступили к работе по обновлению логотипа Garanti. Мы уделили этой теме очень большое внимание, организовав специальную проектную команду, куда входили примерно 28 человек. Работа велась при консультационной поддержке со стороны английской компании Allen International Consulting Group. Бывший логотип Garanti был слишком «статичным», в то время как наш банк считался молодым и динамичным. После такого количества преобразований у нас появилась огромная потребность в новом логотипе, который наилучшим образом отражал бы наше обновленное состояние. Решение об этом было принято на собрании, которое вел я и на котором собрались все топ-менеджеры и руководители соответствующих отделов; таким образом, большая группа профессионалов смогла прийти к единому мнению по этому вопросу.
Работа над новым логотипом длилась несколько месяцев, при его создании использовался научный и художественный подход, и наконец-то в последней четверти 1999 г., а именно в октябре мы собрались опять, и комитет по утверждению логотипа под моим руководством полностью одобрил предложенный нам макет. Я немедленно отправился к председателю совета директоров Айхану Шахенку, подробно объяснил ему нашу позицию в вопросе создания нового логотипа и заручился его одобрением. Айхан-бей сказал: «Может быть, он принесет нам удачу».
В ноябре 1999 г. на традиционном собрании топ-менеджеров банка в Анталии я представил наш новый логотип всем руководителям, т. е., можно сказать, – всему банку. Под шквал аплодисментов сотен людей, съехавшихся на это собрание, у Garanti был окончательно утвержден новый логотип, который остается неизменным по сей день. Когда он стал уже широко использоваться, несколько членов совета директоров – я до сих пор не могу понять, по какой причине, – обратились к Айхан-бею с требованием его запретить. Айхан-бей долго колебался и уже практически готов был принять такое решение, но мне в результате долгого разговора удалось его уговорить этого не делать. Таким образом, нам не было отказано в праве на использование нового логотипа.
Первые три месяца 2000 г. стали важным этапом по внедрению логотипа, а уже 1 апреля 2000 г. я в соответствии со своим решением покинул должность президента. После меня этот пост занял Эргюн Озен. И сейчас, в 2009 г., когда я пишу эти строки, как и тогда, в 2000 г., смело могу сказать, что создание нового логотипа стало большим успехом и, несомненно, принесло много пользы всему банку.
Сердар Эренер рассказывает о своем впечатлении о новом логотипе банка:
Ситуация, связанная с логотипом банка и изменением фасадов банковских отделений стала для меня одним из самых важных уроков в моей жизни. Руководство Garanti приняло решение по этому вопросу. Несмотря на то что мы как рекламное агентство не претендовали на выполнение этого заказа, мы все равно очень заинтересовались этим проектом и решили предложить свои услуги. Акин Онгор получил предложения о сотрудничестве еще от двух других компаний. Мы подготовили достойную презентацию. Но заказ достался иностранной компании. Позднее, когда она представила свой вариант логотипа, мы восприняли его крайне негативно и слишком много времени потратили на пустые пересуды. В конце концов мы вывели из себя Акин-бея, и он сказал мне: «Ты ругаешь работу других только потому, что она не досталась тебе, но так или иначе они выполнили свою работу очень хорошо». И конечно же, он не кричал и не терял самообладания, а как всегда общался очень сдержанно и вежливо.
Рассказывает Мурат Мергин:
Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti, чтобы превратить его в поистине корпоративную организацию, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Он продумал видение будущего, разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки.