«Органический рост» как один из вариантов стратегии развития Garanti предполагал открытие новых банковских отделений и изучение потенциала регионов. Еще одним вариантом роста мы считали возможность приобретения других компаний и стать владельцами контрольного пакета их акций. Конечная цель обеих стратегий сводилась к увеличению нашего консолидированного баланса и укреплению роли Garanti во всем банковском секторе.
За девять лет моего пребывания в должности президента мы рассмотрели множество предложений о покупке различных компаний и возможности стать владельцами их контрольного пакета акций. Покупка некоторых из них действительно могла способствовать росту Garanti. С одной стороны, руководство нашего банка было очень заинтересовано в подобных сделках, а с другой – этого же настойчиво желали наши акционеры во главе с Айхан-беем. В принятии решения о приобретении компаний из этой второй группы наши с Айхан-беем взгляды зачастую расходились, но окончательное решение всегда оставалось за ним, ведь именно он был владельцем банка, и вся ответственность за рискованное мероприятие лежала именно на нем.
Особенно Айхан-бей желал приобрести компании Tansaş и Petrol Ofisi. Это полностью соответствовало стратегии развития Doğuş Group, и на поверку выходило так, что именно Garanti должен был стать их основным покупателем. Мы как профессионалы банковского дела не одобряли такое решение, но приказ поступил «сверху», от владельца банка, поэтому пришлось подать соответствующие документы. (Однако в момент продажи Petrol Ofisi на открытом аукционе мы были вторыми и не смогли приобрести эту компанию.)
Что касается нашего мнения, то мы связывали возможность роста с покупкой Ottoman Bank и приобретением 50 % акций страховой компании Garanti Sigorta, принадлежавших французской страховой компании Assurance Générales de France (AGF). Совершение такой покупки позитивным образом отразилось бы на финансовом состоянии Garanti, а его консолидированный баланс стал бы новым фактором роста. Но первой нашей сделкой стало приобретение Bank Ekspres в 1994 г., когда совершенно неожиданно на страну обрушился экономический кризис. Это шло вразрез с планами Garanti. Но мы внимательно изучили поступившее предложение и сделали вывод, что приобретение Bank Ekspres не только принесет нам прибыль, но и поднимет престиж банка.
Приобретение Bank Ekspres
В 1994 г. на фоне грандиозного финансового кризиса турецкая лира девальвировала к иностранной валюте более чем на 100 %, и в стране начался переполох. В результате неверной политики и многочисленных ошибок, допущенных властью, процентная ставка резко взлетела вверх, а ликвидность очень быстро исчезла с рынка. В обстановке полного недоверия и проблем с ликвидностью уменьшилось количество межбанковских операций, а мелкие банки оказались под угрозой разорения. Мы тщательно отслеживали состояние рынка и других банков и видели, как толпы людей собирались у дверей некоторых из них в надежде получить обратно свои сбережения. В подобной ситуации, к сожалению, оказался и Bank Ekspres.
Мы готовились к поездке в Амстердам, чтобы принять участие в собрании совета директоров нашего филиала GBI в Голландии. Именно в тот период и произошел очень важный телефонный разговор. Глава Центробанка, который до этого момента общался только со мной, впервые звонил нашему председателю совета директоров Айхан-бею и сообщил следующее: «У нас проводится очень срочное собрание, немедленно приезжайте в Анкару, и мы будем очень рады, если вы с собой возьмете своего президента». И больше никаких разъяснений, это был не телефонный разговор. Айхан-бей сказал главе Центробанка, что у нас завершаются последние приготовления перед поездкой в Амстердам, но он потребовал, чтобы мы ее отложили и немедленно прибыли в Анкару – дело было чрезвычайной срочности. Нам пришлось поменять билеты и срочно улететь в Анкару.
В пути мы с Айхан-беем пытались догадаться, что же могло произойти. Для чего нас пригласили в Анкару? Откуда такая спешка? Почему нам ничего не объяснили по телефону? С какой целью они хотят видеть не только владельца банка, но и его президента? Кризис был в самом разгаре, и мы понимали, что конкурентная борьба велась не на жизнь, а на смерть. Что же исходя из этого нам должны были предложить в Центробанке? Итогом подобного кризиса становится ситуация, когда ликвидность полностью пропадает и ни у кого не остается денежных средств, потому что они исчезают из обращения. Это можно назвать одним из осложняющих факторов любого кризиса. Банки даже ограничивают переводы наличных средств друг другу. Царит полнейшее недоверие. Нам было известно, что в некоторых банках сложилась крайне тяжелая ситуация, и одним из них был Bank Ekspres.
Наши отношения с ним были очень своеобразными. В первые дни после создания этого выдающегося банка я нанес личный визит Ибрахиму Бетилю, моему предшественнику на посту президента Garanti, пожелал ему больших успехов и добавил, что банк готов к плодотворному сотрудничеству. Но через довольно непродолжительное время начались массовые переходы топ-менеджеров из Garanti в Bank Ekspres. У нас регулярно забирали очень ценные кадры, и в сложившейся ситуации мы не могли оставаться равнодушными. Я поднял этот вопрос в одном из разговоров с Бетилем, на что он ответил: «А чего ты ждал? Мы живем по правилам бизнеса, так что я заберу того, кого посчитаю нужным, а если у тебя появятся опять хорошие кадры, то и их заберу…», тем самым дав понять, что он настроен очень жестко. Так или иначе, но такой его ответ стал одной из причин охлаждения наших отношений, а ведь до сих пор они у нас были прекрасными.
Направляясь в Центробанк, на самом деле мы лишь приблизительно представляли тему предстоящего разговора. Нам могли предложить не только Bank Ekspres. Айхан-бей спросил меня: «Что ты думаешь по этому поводу?» Я сказал: «Эфенди, обязательно надо соглашаться на покупку Bank Ekspres. Во-первых, это поднимет престиж Garanti в условиях кризиса, ведь это будет для нас очень важным прорывом, который заметят не только наши клиенты, но и все мировое сообщество. А во-вторых, в будущем такое приобретение принесет нам прибыль, и я очень хочу, чтобы мы тщательно взвесили предоставленную нам возможность».
Мы прибыли в Центробанк, и когда уже входили в кабинет главы, то увидели, что там находятся советник президента Турецкой Республики и министр финансов. Это обстоятельство немедленно привлекло мое внимание, потому что до сих пор все наши встречи с главой Центробанка происходили без участия других лиц. На этот раз все было по-другому. Глава Центробанка сказал: «Я немедленно перехожу к сути вопроса. Как нам всем хорошо известно, в обстановке серьезного кризиса банковский сектор переживает не лучшие времена. Перед некоторыми банками выстроились огромные очереди. Ведутся жесткие споры, к тому же не стоит забывать о больших проблемах с ликвидностью.
Одним из таких банков является Bank Ekspres. Его управлением раньше занимался Ибрахим Бетиль, это было руководство на высоком профессиональном уровне, и у нас не было к нему никаких нареканий, но серьезные проблемы с ликвидностью привели банк к черте разорения. Нам кажется, что в стране есть три крепких банка, у которых, условно говоря, все в порядке с показателями ликвидности и которые могут протянуть руку помощи Bank Ekspres, попавшему в такую беду. Один из таких банков – Garanti. Другие – это İş Bank и Akbank. Мы предлагаем вам приобрести 51 % акций Bank Ekspres, оказать ему финансовую поддержку и взять банк под свое управление. Мы очень убедительно просим вас принять наше предложение, поскольку оно связано с непростой ситуацией, которая сложилась в стране и банковском секторе».
Айхан-бей ответил: «Для меня и всей Группы высокая честь получить от вас такое предложение. Вы словно наградили меня самой почетной медалью. Я с большой гордостью буду носить ее у сердца до конца моих дней. По дороге сюда мы с Акин-беем уже все обсудили, поскольку предполагали, что получим подобное предложение. Но мы согласны приобрести Bank Ekspres только в том случае, если нам будет принадлежать весь пакет акций. Я не хочу стать владельцем лишь 51 % и быть кому-то партнером».
Разумеется, выход из этой ситуации был найден, но все произошло не так, как планировалось сначала. Глава Центробанка сказал: «В соседнем кабинете находится Ибрахим Бетиль, надо у него спросить, как он относится к такому предложению». Он удалился в соседний кабинет, но очень скоро вернулся и сообщил нам решение Ибрахима Бетиля о том, что он не возражает против встречного предложения Айхан-бея.
Когда мы еще только ехали в Анкару, то вместе с Айхан-беем досконально обсудили условия, которые хотели выдвинуть в ответ на любое предложение в наш адрес. Мы сказали главе Центробанка: «У нас есть два условия. Так как Doğuş Groups занимается строительством автомобильной трассы, то мы требуем погашения правительственного долга перед нами; и второе – следует немедленно и полностью расплатиться с Garanti по долгу, который создал Союз кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции». В кабинете находились представители высшей бюрократии Турции, и мы услышали от них такой ответ: «Не волнуйтесь, мы все уладим». Мы еще раз обратились к ним: «Очень просим вас получить от правительства надежные гарантии, и тогда мы еще раз вернемся к этому разговору». Они тут же переговорили с кем надо и вернулись с ответом: «Хорошо, мы согласны». Он прозвучал как обещание, и мы получили его от двух самых высокопоставленных турецких чиновников, ответственных за экономическое положение в стране, и советника президента.
По просьбе Айхан-бея я пошел в кабинет, где находился Ибрахим-бей. Я по-дружески спросил его о самочувствии, и он ответил: «Даже не спрашивай, настали очень напряженные и тяжелые времена…» Я сказал, что не стоит принимать все так близко к сердцу, надо прежде всего поберечь здоровье, а выход из сложившейся ситуации обязательно найдется. Оказалось, что в последнее время Ибрахим-бей держится на ногах только благодаря таблеткам; его нервы были на пределе, он остался крайним в споре с теми клиентами, которые боялись потерять свои сбережения и присылали в его адрес откровенные угрозы; Ибрахим-бей был на грани нервного срыва. Мы договорились о встрече сразу после возвращения из Голландии, где нас ждали на собрании совета директоров GBI. Я очень просил Ибрахим-бея подготовить и направить факсом в Амстердам все данные по Bank Ekspres, чтобы я мог как следует разобраться в сложившейся ситуации.
Мы поблагодарили главу Центробанка, напомнили о том, что они пообещали нам решить все вопросы с долгами Garanti, и на бешеной скорости помчались в аэропорт, где буквально запрыгнули в самолет и полетели в Амстердам. Когда мы прибыли, от Ибрахима Бетиля пришел факс, в котором в сжатой форме были представлены все сведения о Bank Ekspres. Айхан-бей обратился ко мне со словами: «Не стану тебе мешать, занимайся этим делом и как следует во всем разберись, а потом поговорим» – и после собрания немедленно вернулся в Стамбул.
Надо сказать, что при покупке какого-нибудь банка следует пройти процедуру дью дилидженс, т. е. провести тщательнейшее исследование объекта покупки. Для этого нужна профессиональная команда, которая будет в течение нескольких недель проводить инспекцию и работать не покладая рук, чтобы определить фактическую ценность банка. Но у нас не было на это времени. В условиях кризиса следовало как можно скорее взвесить все за и против и прийти к окончательному решению за один, максимум два дня. Я был уверен, что предоставленные документы будут отражать действительное положение дел в Bank Ekspres, поскольку знал, что Ибрахим Бетиль – один из тех людей, которым я мог полностью доверять.
Чтобы хоть немного развеяться после напряженной работы, я устроил себе небольшой перерыв и вышел из офиса подышать свежим воздухом и сразу же встретил большое скопление людей, которые с большим воодушевлением наслаждались прекрасной солнечной погодой. Кругом царила праздничная атмосфера. В этот день вся страна праздновала день рождения голландской королевы, повсюду проходили торжества, рекой лилось пиво, звучали веселые песни; каждый развлекался как мог. А мне через некоторое время пришлось вернуться в отель. Я закрылся в своем номере и приступил к решению одной из самых трудных задач в моей жизни. Чтобы не терять драгоценное время, я решил пока не возвращаться в Турцию и усиленно работать.
У Bank Ekspres были должники с непогашенными ссудами. Приличная их часть образовалась из-за кредитования родственников президента Турции. Существовали и другие проблемные кредиты. Они выглядели как обычные, ничем не примечательные задолженности, но шанс заполучить их обратно был очень низок. Сделав необходимую оценку, я вернулся в Турцию. Мы встретились с Айхан-беем и Зекерия-беем, я сообщил им о результатах своей работы, добавил, что мы попытаемся выкупить все акции банка не дороже чем за $20 млн, и объяснил, чем вызвано такое решение. А затем предложил свою кандидатуру для руководства процессом переговоров с акционерами; все мои доводы были приняты.
Я приехал на встречу вместе с заместителем председателя совета директоров Garanti Зекерией Йылдырымом, а Bank Ekspres представляли Ибрахим Бетиль и владелец контрольного пакета акций Энгин Муратоглу. Энгин был моим давним приятелем со времен игры в национальной сборной по баскетболу и надежным бизнесменом; в то время, когда Bank Ekspres забирал себе наши лучшие кадры, Энгин всегда старался помочь нам в разрешении спорных ситуаций.
Мы приступили к окончательному обсуждению и торгам. Пытаясь поднять цену банка, Ибрахим рассказал, какие у них высококлассные менеджеры и какой хороший имидж, и добавил: «У нас очень квалифицированные кадры, которых вы прекрасно знаете. Банковские системы современные, так как создавались заново. Банк у нас небольшой, но респектабельный». Я ответил ему: «Да, это все так и было на самом деле, но сейчас пришло в полную негодность. И еще неизвестно, сможет ли кто-нибудь вас приобрести, если Garanti вдруг откажется. Мы до сих пор не строили никаких планов по вопросу приобретения Bank Ekspres, нас об этом попросило правительство. Мы согласны вас купить, чтобы помочь банковскому сектору, хотя в наши планы не входило подобное приобретение. Конечно, это поднимет наш престиж, но в то же время мы унаследуем и ваши проблемы. Так или иначе, сейчас Bank Ekspres далеко не в порядке, и перед вашими отделениями толпятся люди в попытке спасти свои сбережения».
В результате переговоров мы сошлись на сумме $15 + $5 млн. $5 млн выступали гарантией в вопросе возвращения трудных кредитных долгов, и мы договорились, что в случае их погашения эта сумма будет пропорционально возвращена всем акционерам бывшего Bank Ekspres. Мы достаточно быстро обо всем договорились и пожали друг другу руки. Ибрахим-бей обнял меня и тихо сказал: «Акин, огромное спасибо, вы спасли нашу репутацию, я так благодарен тебе и Айхану Шахенку, что не забуду этого до конца моих дней». Я еще раз напомнил Ибрахим-бею, чтобы он берег свое здоровье и больше не нервничал, и добавил: «Все уже позади. Вы продали нам свой банк, но мы убедительно просим вас остаться консультантом при совете директоров; я уже обсудил это с Айхан-беем». Ведь именно Ибрахим-бей лучше всех знал Bank Ekspres и его клиентскую базу. «Это будет непросто, но я говорю вам “да!”», – с радостью он принял такое наше предложение. Мы еще некоторое время поговорили о материальном вознаграждении за его консультационные услуги и полностью приняли все условия Ибрахим-бея. По его просьбе он приступил к работе примерно через полгода и до самого своего ухода из жизни делал все возможное, помогая нам советами.
Сразу же после подписания документов о покупке банка я заручился одобрением Айхан-бея и отправился на пресс-конференцию, где перед телекамерами сделал необходимые объяснения: «Garanti пришел к абсолютной договоренности в вопросе приобретения полного пакета акций Bank Ekspres. Эта покупка стала возможной благодаря заинтересованности Центробанка и Министерства финансов. Пусть владельцы вкладов будут спокойны, теперь за все отвечает Garanti. Депозитные вклады и прочие ценные активы наших клиентов теперь под его надежной охраной».
После оглашения этой новости вкладчики, стоявшие у дверей Bank Ekspres, разошлись по домам, потому что нашему банку все доверяли.
Тем же вечером собрались руководители Garanti, наши бухгалтеры, юридические и финансовые советники, а также акционеры Bank Ekspres, и мы приступили к процедуре передачи акций банка и соответствующей оплате. Следует отметить, что, несмотря на данное нам обещание в кабинете главы Центробанка относительно покрытия задолженностей, связанных со строительством автомобильной трассы и Союзом кооператоров, не было никаких попыток решить наш больной вопрос.
Я позвонил Айхан-бею: «Эфенди, мы тут подписываем документы, передаем дела. Но нет никаких сдвигов в решении вопроса о выплате долгов, поэтому, если вы позволите, я хотел бы поговорить с премьер-министром». Заручившись его согласием, я осмелился позвонить премьер-министру. Разговор происходил в 11 часов ночи: «Простите, что побеспокоил вас в такой поздний час. Вам известно, что днем была пресс-конференция, на которой я дал исчерпывающие пояснения относительно приобретения Bank Ekspres. В данный момент происходят окончательный обмен подписями и передача дел.
Нас в устной форме заверили, что два наших требования будут удовлетворены в полном объеме – задолженность перед Doğuş, связанная со строительством автомобильной трассы, и кредиты Союза. Вопрос с Союзом никак не решается на протяжении многих лет и напоминает гангрену. Это очень тяжелый груз для баланса банка, и ситуация может негативно отразиться на кредитной оценке всей страны. Нам было обещано, что все будет оплачено. Но, по всей видимости, нужны ваши личные распоряжения в соответствующие органы».
Премьер-министр Тансу Чиллер сказала: «Акин-бей, у меня тоже есть определенные договоренности. Мы обязательно выплатим вам эти деньги, честное благородное слово». Я не смог сдержаться: «Вы уже столько раз давали ваше благородное слово, мне было приятно услышать эту фразу еще раз», и положил трубку. Да, нам в очередной раз дали клятвенные обещания, но на душе у меня было тревожно. Мы, банкиры, можем успокоиться лишь тогда, когда увидим деньги на банковских счетах. И мы оказались правы в том, что расслабляться категорически нельзя, потому что в самое ближайшее время жизнь еще раз это доказала. Кредит Союза так и не был оплачен.
Выходит, что представители власти не сдержали свое слово. Заявления премьер-министра, главы Центробанка, советника президента и министра финансов оказались пустыми обещаниями. Неоплаченный кредит Союза оставался для нас тяжкой ношей. Сегодня мы уже и не вспоминаем о том, сколько денег на этом было потеряно, но обиднее всего осознавать, что никто не стремился сдержать свои обещания. Вот что важно!
Покупка Bank Ekspres совершенно не вписывалась в разработанную ранее стратегию роста и развития Garanti. Мы сделали это в ответ на большую просьбу властей, когда стало ясно, что Bank Ekspres не сможет перенести тяготы кризиса. Однако с его приобретением мы не только получили финансовую прибыль, но и обеспечили высокий уровень престижа в условиях кризиса. Когда все были в полной растерянности, мы стали «банком, который спас другой банк». Нам удалось успокоить вкладчиков, потому что в то время еще не существовало концепции полного доверия банковским депозитам.
Поскольку банки жили под постоянной угрозой усиления кризиса и в страхе разориться, правительству Тансу Чиллер пришлось в самые кратчайшие сроки обеспечить государственные 100 %-ные гарантии по депозитам. Банки вздохнули чуть свободнее – атака кризиса была отбита. Много позже от одного из своих приятелей-журналистов я узнал, что ходило много сплетен о нашем приобретении Bank Ekspres, и самой главной из них была такая: «Вы точно знали, что правительство обеспечит государственными гарантиями банковские вклады, потому и согласились купить Bank Ekspres». Это были прямые обвинения в адрес Айхан-бея.
Я честно и откровенно попытался объяснить, что ни Айхан-бей, ни я совершенно ничего не знали о том, что правительство согласится пойти на такой шаг, тем более что оно не готовилось ни к чему подобному, все произошло внезапно и спонтанно. В условиях кризиса решения принимались чрезвычайно быстро. Анкара под давлением разбушевавшегося кризиса в панике оценивала меры по задолженностям, принимала мгновенные решения и лишь некоторые из них пыталась реализовать на практике. Потом мне пришла в голову мысль, что подобные слухи могли распространять некоторые бывшие акционеры банка, которые были очень расстроены и горько оплакивали потерянные акции.
Аджлан Аджар рассказывает о ситуации с Bank Ekspres:
В 1994 г. Bank Ekspres испытывал серьезные финансовые затруднения. Банку Garanti удалось выйти с достоинством из круговорота событий. Для поддержки финансовой системы всей страны Garanti выкупил Bank Ekspres. Почти девять месяцев я продолжал выполнять свою работу в Garanti и по рекомендации Айхан-бея еще являлся исполняющим обязанности президента в Bank Ekspres. Как-то мы с Акин-беем были в Цюрихе, на собрании в корреспондентском банке, а когда оно закончилось, сели в спокойном месте и обсудили, как нам опять привести в рабочее состояние Bank Ekspres. Покупка этого банка была очень важна, поскольку помогла предотвратить финансовый крах страны. Не говоря уже о том, что Garanti Bank и Doğuş Group такая сделка принесла немало выгоды и позитивно отразилась на их репутации.
Приобретение Ottoman Bank и взаимоотношения с ним
После того как я стал президентом и генеральным директором Garanti, был разработан план, согласно которому все экономически убыточные и потенциально невыгодные банковские отделения предстояло закрыть. Благодаря этой мере банк стал бы более гибким и можно было подумать о его расширении. Мы предвидели несколько вариантов расширения Garanti, каждый из которых я лично обсудил с Айхан-беем. Один из вариантов носил название «органический рост» и предполагал открытие новых отделений, развитие уже существующих и деление страны на регионы. Все это напрямую зависело от Министерства финансов, а там в силу внутренних причин и широко распространенной бюрократии к подобным инициативам относились без особой радости и практически вставляли палки в колеса.
И тем не менее в рамках проекта «Точка» нам удалось обеспечить увеличение числа банковских отделений, развитие каналов распространения и даже составить план на тот период в несколько лет, когда я уже уйду на пенсию. Благодаря анализу микрорынка мы смогли принять решение о том, где и каким образом следует открывать новые банковские отделения. Стратегия органического роста наряду с расширением сети отделений требовала уделить особое внимание альтернативным каналам распространения.
Второй вариант развития Garanti прочно засел в голове Айхан-бея и заключался в приобретении нескольких компаний, далеких от финансового сектора, – Tansaş и Petrol Ofisi. Айхан-бей и другие акционеры были настроены очень решительно и делали все необходимое, чтобы их заполучить. Наша роль заключалась в том, чтобы эффективно использовать альтернативные каналы распространения банковских услуг, превратив фирменные магазины этих компаний в банковские отделения. Нам предстояла сложная работа, но мы считали, что при правильном управленческом подходе сможем справиться с любой задачей.
Мы не планировали открывать при торговых точках этих компаний банковские отделения в их классическом понимании, следовало лишь установить там банкомат, обеспечить его связь с колл-центром, нанять одного-двух наших сотрудников и тем самым создать самостоятельную сеть распространения банковских услуг, которая была бы связана с основным центром. Таким образом, возможность доступа к массовому клиенту в самые кратчайшие сроки должна была существенно повыситься за счет правильно разработанной системы ориентации на каждую группу потребителей банковских услуг.
Третий вариант стратегии роста и развития Garanti заключался в возможности приобретения какого-нибудь другого банка. Мы постоянно проводили мониторинг на предмет того, какой из банков могли бы позволить себе приобрести, ведь после осуществления такой сделки наши балансы должны были объединиться, другими словами, образовался бы консолидированный баланс, и это немедленно увеличило бы баланс Garanti. Я на самом деле думал, что мы уже подошли к той черте, когда могли себе позволить совершить подобную покупку, ведь на международном рынке кредитная оценка Garanti была очень высокой. Я был абсолютно уверен в том, что нам следует заняться поиском источника внешнего финансирования, например какого-нибудь фонда, с помощью которого мы смогли бы приобрести заинтересовавший нас банк.
У Doğuş Group была дочерняя строительная фирма Doğuş Construction, которая представляла собой основной источник поступления наличных средств, но в тот период у этой фирмы уже не было такого объема заказов, которые обеспечили бы приток необходимой наличности. Работы по строительству автомобильного шоссе закончились. Мне было ясно, что из всех организаций, входивших в состав Doğuş Group, только Garanti мог стать источником поступления наличных средств в нужном объеме, а значит, и выступить с финансовой поддержкой тех или иных инициатив.
К 1996 г. мы уже точно знали, что не менее 20 банков со слабой финансовой структурой в самое ближайшее время либо разорятся, либо будут выкуплены более крупными банками. Не произнося вслух названий этих финансовых учреждений, я постоянно рассказывал о своих наблюдениях, выступая на различных собраниях и конференциях. Я помню, как однажды на одной из встреч с выпускниками Босфорского университета стоял рядом с другими, весьма успешными банкирами и очень откровенно делился с ними своими мыслями. Я сказал, что деятельность многих банков построена совершенно неправильно и скоро у них начнутся очень серьезные проблемы, а со временем они попросту исчезнут из банковского сектора. В стране останется намного меньше банков, но при этом увеличится число действительно крупных и эффективно работающих. Я сделал предположение, что до 70 % банковского капитала будет приходиться на четыре-пять самых крупных и надежных банков.
Я очень внимательно наблюдал за деятельностью Ottoman Bank, и он полностью вписывался в рамки описанной ситуации. Я отслеживал этот банк по собственной инициативе, не сообщая об этом Айхан-бею, мысленно прорабатывал варианты той или иной стратегии сотрудничества и делился своими мыслями лишь с несколькими коллегами, аналитическому уму которых я безмерно доверял. Я поручил Мурату Мергину собрать всю необходимую информацию, а также все технические характеристики по банку и проанализировать их. По его мнению, у Ottoman Bank была прекрасно развитая сеть отделений, бо́льшая часть которых являлась их собственностью; другими словами, банк владел многими объектами недвижимости. Это был очень приличный банк, и он не должен был разориться, поскольку отлично зарекомендовал себя как внутри страны, так и за рубежом. Если сравнивать с остальными банками, то приобретение именно Ottoman Bank должно было принести Garanti существенную пользу с точки зрения использования его каналов распространения и активов.
В то же самое время покупка Ottoman Bank повысила бы репутацию Garanti, и в глазах наших клиентов наш банк стал бы выглядеть еще надежнее и продуктивнее. Однако Айхан-бей тоже наблюдал за Ottoman Bank, но мне об этом ничего не было известно. Когда Айхан-бей еще только делал первые шаги в своей карьере, Ottoman Bank был одним из самых почтенных турецких банков, который за рубежом считали очень престижным. По разным причинам мы оба не знали о том, что независимо друг от друга присматриваемся к Ottoman Bank. Однажды я отправился к Айхан-бею и обратился к нему с такими словами: «Эфенди, я хочу обсудить с вами одну тему. Мы вынашиваем идею приобретения Ottoman Bank». Он был крайне удивлен: «Откуда у тебя в голове такие мысли? Ведь я уже очень давно наблюдаю за этим банком!» Я был поражен. Оказывается, в своих наблюдениях мы с ним шли параллельными путями.
«Мы следим и за другими банками, но именно Ottoman Bank в большей степени соответствует стратегии роста и развития Garanti. Как одним выстрелом можно поразить сразу две цели, так и эта сделка повысит не только нашу репутацию, но и балансовую прибыль банка», – добавил я. На что Айхан-бей ответил: «Ты просто читаешь мои мысли. Я тоже выбираю между двумя банками – Yapı Kredi и Ottoman Bank, но считаю, что последний вариант более актуальный». «В таком случае почему мы до сих пор бездействуем? Позвольте мы с вашего разрешения активно приступим к составлению плана действий?» – на такие мои слова Айхан-бей дал свое согласие.
Мурат Мергин уже работал над анализом полученных данных, но к тому моменту мы еще окончательно не подсчитали стоимость Ottoman Bank и не могли пока делать никаких выводов. Айхан-бей немедленно вызвал в свой кабинет заместителя председателя совета директоров Зекерию Йылдырыма и сообщил ему следующее: «Мы хотим выкупить Ottoman Bank. Для этого следует создать комитет по вопросам приобретения банка, и мы втроем будем его членами. Возглавишь комитет ты, поэтому немедленно проведи переговоры с представителями Ottoman Bank».
Мне кажется, что это решение было ошибочным. На мой взгляд, Зекерия-бей был действительно очень порядочным и образованным человеком, но отнюдь не активным и предприимчивым бизнесменом; он был чиновником старого типа, проработавшим долгое время в Центробанке. И Айхан-бей поручил такое ответственное задание именно ему. Я буквально потерял дар речи! В этот момент Айхан-бей повернулся в мою сторону и спросил: «А у тебя есть деньги на такую покупку?» Я ответил: «Мы найдем средства за границей, я еще не предпринимал никаких шагов, но уверен, что с этим не возникнет никаких проблем». На что он очень строго ответил: «Прекрасно, займись этим вопросом, и потом на комитете разберемся». Я вернулся на свое рабочее место и немедленно позвонил Карлу Жанжори, опытнейшему банкиру, который в то время в высшем руководстве Цюрихского банка UBS отвечал за кредитные риски в Турции. Карл очень ценил Garanti, ведь мы активно и широко сотрудничали с UBS и были его самым крупным корреспондентским банком.
«Мы хотим приобрести Ottoman Bank с помощью клубного кредита. Можете ли вы помочь нам с финансированием покупки? Если такого кредита будет недостаточно, возьмете ли вы на себя часть расходов? Дайте мне знать, когда сможете ответить на эти вопросы», – я решил выложить перед Карлом Жанжори все карты. Он поинтересовался, о какой сумме финансирования может идти речь. Я озвучил цифру в пределах $250–300 млн и заметил, что все должно быть конфиденциально. «Конечно, конечно. Я буду в отпуске, но переговорю с нужными людьми и все им объясню. Перезвоните мне через два дня» – это был очень обнадеживающий ответ.
Когда я ему перезвонил в указанный день, Карл Жанжори сообщил, что дает нам «зеленый свет». «Ваши слова служат серьезной основой для начала наших активных действий. Я буду рад, если вы проинструктируете тех людей, о которых упоминали в нашем прошлом разговоре, и мы немедленно приступаем к делу», – ответил я и тут же отправился к Айхан-бею. Он вызвал Зекерию-бея. Я кратко описал наш разговор с Жанжори: «Я верил, что мы найдем финансовую поддержку из-за границы, уже достигнуты предварительные договоренности, так что можно перейти к обсуждению предложения о покупке». К тому времени мы уже собрали максимум информации об Ottoman Bank, и наш инвестиционный отдел плотно занимался полученными данными. Исходя из этого на комитете было решено, что оплата будет производиться тремя траншами по $75 млн в течение трех лет, т. е. общая сумма покупки составит $225 млн.
Айхан-бей обратился к Зекерии-бею: «Мы выделяем тебе такие деньги. Поезжай в Ottoman Bank, передай им наше предложение и начинай переговоры о покупке» – после чего собрание нашего комитета закончилось. Прошло три дня, пять, десять, пятнадцать дней, но я так и не получил никаких новостей! Я не хотел излишне докучать Айхан-бею, но в конце концов не выдержал. На очередной встрече с ним мне пришлось поделиться наболевшим и поинтересоваться дальнейшей судьбой нашего предложения относительно Ottoman Bank. Айхан-бей еще раз вызвал к себе Зекерию-бея. Тот объяснил: «Эфенди, мы сейчас на второй позиции». «Что за вторая позиция, у них там аукцион, что ли?» – поинтересовались мы. Зекерия-бей ответил: «Есть еще одна компания, которая сделала им аналогичное предложение, но она готова заплатить больше, так что мы сейчас на второй позиции». «Хорошо, Зекерия-бей, а когда вам стало об этом известно?» – спросили мы. «Я узнал об этом неделю назад. Сейчас жду их решения, они должны мне сразу же сообщить», – совершенно спокойно отвечал Зекерия-бей. «Но так нельзя, мы не можем ждать, пока Ottoman Bank кто-то на самом деле не перекупит. Мы – бизнесмены, надо идти к ним, что-то делать, говорить с ними, повышать цену, что-то менять в предложении, нам надо стать первыми», – сказал я.
Тут уже ко мне с вопросом обратился Айхан-бей: «И как бы ты поступил в таком случае?» Мой ответ был очень кратким: «Нам нужно поднять цену, эфенди», после чего я спросил Зекерию-бея: «Надо полагать, другая компания собирается с ними расплачиваться наличными?» Его нерешительный ответ меня шокировал: «Даже не знаю, возможно, и так!» Зекерия-бей вышел из кабинета, а я остался один на один с Айхан-беем и обратился к нему: «Дайте мне день или два, я хочу поехать за границу и по возвращении сделать вам еще одно предложение».
Ottoman Bank был создан на средства английских и французских акционеров в 1856 г., чтобы оказывать посреднические услуги по возврату кредитов, которые Османская империя брала у Запада. Между 1931 и 1937 гг., когда Центробанк Турецкой Республики впервые начал печатать деньги, эта обязанность лежала именно на Ottoman Bank. Это был банк с большой историей, в какое-то время даже имевший отделения во всей Османской империи, а также в Ливане, Каире, Палестине и Сирии. Но со временем все они закрылись, и у банка осталась только сеть филиалов в самой Турции. Владельцем контрольного пакета акций Ottoman Bank был французский банк Banque Paribas.
Кроме непосредственно президента Ottoman Bank за его успехами в Турции следил представитель английских и французских акционеров англичанин Джордж Уоррен, который был главой исполнительного комитета в совете директоров. Он осуществлял свою деятельность из своего лондонского офиса, но часто приезжал в Стамбул. Уоррен был банкиром старого типа, который излишне пекся о своих личных интересах, но тем не менее официально представлял акционеров Ottoman Bank, поэтому мне приходилось иметь дело именно с ним.
Пока шли переговоры, Джордж Уоррен как-то прилетел в Стамбул. Было проведено собрание, на котором присутствовал и Зекерия-бей, и Уоррен сообщил нам, что наше предложение принято к рассмотрению. Общаясь с ним, я смог понять, что на следующей неделе он возвращается в Лондон, но вскоре опять прилетит в Стамбул. Я был уверен, что Уоррен как типичный англичанин обязательно воспользуется рейсом авиакомпании British Airways, и между делом отметил для себя, что на борту самолета он предпочитает пить джин-тоник.
Я сделал все возможное, чтобы купить себе билет на тот же самолет, на котором Уоррен собирался возвращаться из Лондона в Стамбул. Более того, благодаря помощи одного хорошего знакомого из British Airways мне удалось устроить так, чтобы на моем билете был указан номер соседнего кресла. Я улетел в Лондон, оформив себе служебную командировку, а уже на следующий день был в аэропорту Хитроу, чтобы лететь обратно в Стамбул. Около офиса British Airways я «совершенно случайно» встретил Джорджа, и надо же, какое совпадение (!), нам предстояло лететь в самолете на соседних креслах. Другими словами, у меня было три с половиной часа, чтобы поговорить с Джорджем Уорреном и узнать от него максимум информации. Все это напоминало шпионаж, но у меня попросту не было другого шанса.
После второго джин-тоника Джордж разговорился. Мне не удалось выведать точную сумму, которую предлагала Ottoman Bank другая компания, зато теперь я точно знал, что они собираются платить наличными и разница между нашими предложениями не так уж и велика, не более $10–15 млн; а еще мне стало известно, что этой компанией является Koç Group. Надо сказать, что акционеры Ottoman Bank нигде не заявляли о том, что желают продать свои акции и готовы рассмотреть интересные предложения. Владелец контрольного пакета акций Ottoman Bank французский банк Banque Paribas, в первую очередь заботясь о своих потребностях, принял решение о реализации большого числа принадлежавших им ценных активов, включая и Ottoman Bank. Насколько я понял, продать банк Koç Group больше всех хотел председатель совета директоров Ottoman Bank того периода, француз по национальности. И это было невероятное совпадение, что именно в тот момент и от нас поступило предложение о покупке Ottoman Bank.
В какой-то момент я признался Джорджу Уоррену: «Мы не хотим пассивно выжидать, через несколько дней у нас будет готово новое предложение, и если вы окажете нам поддержку, мы хотели бы продолжить наше с вами сотрудничество после приобретения Ottoman Bank. За очень хорошее вознаграждение вы опять будете нашим английским представителем, и я гарантирую вам трудовое соглашение минимум на три года». В моих словах он услышал гарантию своего будущего и понял, что с нашим приходом не лишится своего кресла. Более того, я был совершенно уверен, что предложенная мною зарплата была гораздо выше той, которую Уоррен на сегодняшний день имел в банке.
Вернувшись в Стамбул, я немедленно связался с Айхан-беем: «Раньше мы предлагали им $225 млн с выплатой тремя равными частями. Предлагаю немного повысить цену, хотя бы на $15 млн, а лучше скажем им, что готовы заплатить $245 млн, однократно и наличными. Я уверен, стрелка развернется именно в нашу сторону». На этот раз Айхан-бей уже не позвал Зекерию-бея, а только спросил меня: «Хорошо, а ты сможешь найти нужную сумму?» На такой вопрос у меня давно был припасен ответ: «Покупка будет финансироваться из-за рубежа, всю сумму мы оплатим наличными и бросим все свои силы на реализацию этой сделки!»
Еще через минуту я предложил Айхан-бею набрать номер генерального директора банка Banque Paribas в Париже, чтобы по телефону сообщить ему о нашем новом предложении. Он на секунду задумался, а потом ответил: «Хорошо, ты звони». Трубку сняла секретарь. Я начал разговор: «Я звоню от имени председателя совета директоров и владельца банка Garanti Айхана Шахенка. Я сам президент этого банка, меня зовут Акин Онгор. Я сейчас являюсь переводчиком для Айхан-бея. Я хочу поговорить с вашим генеральным директором». Меня немедленно с ним связали, и я продолжил свой разговор с месье Андре Леви-Лангом. Сначала я представился, на что он сказал: «Я слышал о вас».
Я продолжил: «Наш председатель Айхан Шахенк сейчас находится около меня, он передает вам слова приветствия, и мы немедленно хотим сообщить о том, что готовы заплатить за Ottoman Bank сумму $245 млн, сразу и наличными». Он переспросил: «Вы можете еще раз повторить? Если я правильно вас понял, вы готовы оплатить наличными $245 млн, не так ли?», словно хотел лишний раз убедиться в том, что я сказал. «Да, вы не ослышались, именно так. Это наше новое предложение, – ответил я, а через какое-то время добавил: – А на каком мы сейчас месте, если сравнивать с другими покупателями?» «Сейчас вы лидируете и находитесь на самом первом месте», – прозвучал его ответ. Еще Леви-Ланг добавил, что немедленно переговорит с советом директоров и сообщит нам об их решении, а потом пожелал нам удачи и положил трубку.
А в это время и Джордж Уоррен узнал о нашем предложении. Он немедленно изъявил желание встретиться со мной и вскоре уже был в Garanti. Довольно беспардонно Уоррен заявил: «А у вас хватит на это денег?» По сути, он был одним из тех, кто желал продать Ottoman Bank не нам, а Koç Group и всячески давал понять, что английские акционеры склонны именно к такому решению вопроса. Я очень резко ему ответил: «Garanti – банк с замечательной репутацией, и мы сделали вам предложение по оплате наличными. До сегодняшнего дня без каких-либо задержек и проблем мы четко выполняли все взятые на себя обязательства. Почему вы спрашиваете о том, имеются ли у нас деньги? Кто вы такой и по какому праву задаете подобные вопросы? Разумеется, у нас есть необходимые средства. Мы не могли бы сделать подобное предложение, не будь у нас этой суммы!» Уоррен сразу же стушевался и, видимо, хотел мне что-то ответить, но свойственное многим англичанам чувство собственного достоинства заставило его промолчать.
В это же время состоялись встречи между французскими и английскими акционерами Ottoman Bank, которыми руководил банк Paribas. Акционерам было известно, что он предпринимает определенные шаги, чтобы продать некоторые из своих активов. И как раз в этот момент поступило очень выгодное предложение из Турции, хотя это была проблемная страна с высоким уровнем инфляции. Надо сказать, что, пока мы работали над этим предложением, в Турции опять начались политические волнения, и в стране царила обстановка полной неопределенности.
Меня это очень волновало, ведь мы заручились поддержкой одного из руководителей UBS и не хотели, чтобы организованный им клубный кредит подвергался опасности, поскольку нам было очень важно получить эту сумму. Из банка Paribas позвонили очень скоро: «Мы приняли решение продать Ottoman Bank именно вам. Предлагаю приступить к необходимым юридическим процедурам. Предоставьте нам ваше предложение в письменном виде, и будем продолжать сотрудничество».
Акции Ottoman Bank были зарегистрированы в компании, которая называлась Compagnie Ottomane d’Investissment и располагалась в Амстердаме. Мы пришли к выводу, что саму сделку следует провести именно там. В то же время мы приняли еще одно важное решение: обе стороны сходятся на том, что сделка купли-продажи акций банка с иностранным капиталом не повлечет за собой необходимости выплаты огромного налога, полагавшегося при осуществлении подобных сделок. Представлять наши интересы мы доверили юридическому бюро White & Case, с которыми уже долгое время сотрудничали. В Garanti под моим руководством была создана специальная группа, куда в том числе от бюро вошли Том Кристофер и Джан Верди, и мы приступили к детальной разработке проекта купли-продажи Ottoman Bank. Чтобы решить все юридические вопросы, связанные с покупкой такого банка, нам потребовалось три-четыре месяца.
Следовало тщательно изучить все документы Ottoman Bank, руководствуясь принципом «дью дилидженс», или «должной добросовестности». Для того чтобы обнаружить расхождения и самым дотошным образом проконтролировать документы отчетности Ottoman Bank, была создана широкая исследовательская группа, которую возглавили Аджлан Аджар и Тулуй Улутекин. В эту группу входили профессионалы своего дела из департамента аудита, бухгалтерии и планового отдела.
Занимаясь проведением анализа документации Ottoman Bank, мы постановили, что если между заявленным и реальным балансом обнаружится разница в $1 млн или больше, то ровно на эту же сумму будет снижена стоимость чистых активов, а следовательно, и продажная цена, о чем было подписано конфиденциальное соглашение с акционерами Ottoman Bank. Мы самым дотошным образом проанализировали правильность всех предоставленных нам данных, качество активов, состояние кредитов и источников финансирования. Параллельно с углубленным изучением положения дел в банке мы приступили и к юридическим процедурам.
Это был тоже очень сложный и путаный процесс. В Голландии акции Ottoman Bank находились в инвестиционной компании Compagnie Ottomane d’Investissment, и нам следовало их выкупить. Поскольку сделка купли-продажи должна была состояться в зарубежном государстве, по мнению наших юристов, нам не требовалось какое-то особое разрешение от Министерства финансов Турции, но Айхан-бей настоял на том, что мы все-таки должны заручиться таким документом. Это было очень правильное и дальновидное решение, позволяющее в будущем избежать накладок. Мы подали соответствующее заявление в Министерство финансов, чтобы получить полагающееся разрешение.
Параллельно со всем процессом подготовки к покупке мы пытались сделать все от нас зависящее, чтобы помочь создать кредитный клуб при банке UBS, от которого ждали финансовой помощи. Именно в это время в Турции разразился невиданной силы политический кризис. Нам позвонили из UBS и сообщили, что, к сожалению, в нарушение всех наших предварительных договоренностей о создании клубного кредита и оказании нам финансовой поддержки они не смогут нам ничем помочь. Мне показалось, что на меня вылили ушат ледяной воды! Ведь мы пообещали выплатить за Ottoman Bank $245 млн. $20 млн мы планировали взять из собственных фондов Garanti, а оставшуюся сумму надо было ждать от зарубежных источников, согласившихся оказать нам финансовую поддержку.
Мы перезвонили в USB, и наш разговор был достаточно жестким. Мы требовали, чтобы они при любом раскладе выполнили свои обязательства и стали участниками клубного кредита. В UBS нам ответили: «Наш отказ связан с изменением политической обстановки в Турции. Так и быть, мы будем участниками клубного кредита и согласны оказать вам некоторую помощь, но мы отказываемся заниматься организацией такого кредита, теперь это ваша обязанность!»
Пришлось немедленно отдать распоряжение финансовому подразделению, которое контролировало все наши зарубежные источники, занималось поддержанием связей с корреспондентскими банками и обеспечивало внешние кредиты, любыми способами раздобыть нужную сумму. В этом подразделении началась неистовая работа. В условиях полной политической неопределенности, царившей в Турции, нам во что бы то ни стало нужно было найти эти деньги! Если от $245 млн отнять ту часть, которую мы планировали выплатить из собственного кармана, да еще отнять долю USB, то оставалось найти «всего лишь» $200 млн; мы планировали разбить эту сумму на восемь равных частей и организовать финансовую помощь других банков, которые кредитовали бы нам по $25 млн.
Юридическая подготовка процесса велась полным ходом, а время шло. На основе принципов «должной добросовестности» продолжалась очень тщательная проверка всех документов и работы аудиторов Ottoman Bank. С одной стороны, мы ждали получения разрешения из Министерства финансов, а с другой – лихорадочно искали источник финансовой помощи. Этот чрезвычайно напряженный период продлился несколько месяцев. Финансовому подразделению удалось потихоньку отыскать нужные нам источники получения средств. Мы сами занимались организацией клубного кредита, и периодически я лично участвовал в этом процессе. Я не мог иначе, ведь на моих друзьях и коллегах лежала слишком тяжелая ноша.
Мы продолжали плотное сотрудничество с юристами-профессионалами из юридической конторы White & Case Томом Кристофером и Джаном Верди. Они работали очень эффективно и постоянно предупреждали меня о потенциальных юридических рисках. Каждый из них был профессионалом высочайшего уровня. Они докапывались до самых глубин любого вопроса, и сделанные ими выводы производили на меня глубокое впечатление. Мне постоянно следовало лично контролировать ход подготовительных работ и при необходимости прямо на месте принимать решения. Если моей компетенции не хватало, я звонил Айхан-бею и спрашивал его одобрения. Несколько раз с нашими юристами мы были в Голландии и там довели юридическую часть подготовительной работы до самого конца. Это был сложный, запутанный процесс, а не просто покупка банка. Представители организаций, владевших акциями Ottoman Bank, а также акционеры из Франции и Великобритании – все собрались в голландском офисе компании. Сделка должна была полностью соответствовать законодательству Турции, Голландии, Франции и Великобритании. Мы до последнего боролись за то, чтобы ни в одной из перечисленных стран не было субъектов, подлежащих налогообложению.
После того как в Амстердаме были завершены все необходимые юридические процедуры, мы определили срок осуществления сделки купли-продажи; дело продвинулось уже до этапа, когда следовало подписать сотни документов. К этому моменту закончилась и тщательная проверка всех банковских отчетов. Судя по документу, который был предоставлен Аджланом Аджаром и Тулуем Улутекином, в ходе проверки не выявилось тех факторов, которые могли бы привести к снижению показателей стоимости чистых активов на сумму от $1 млн. Откровенно говоря, некоторые мелкие недочеты все же были обнаружены, но мы не стали создавать из этого проблемы и затягивать ход дела.
Именно на этом этапе Айхан-бей в Анкаре получил от Министерства финансов разрешение на проведение сделки, на котором он так настаивал и в котором сообщалось о том, что у Garanti нет никаких препятствий для покупки Ottoman Bank. Нашему финансовому подразделению тоже удалось целиком и полностью обеспечить финансовую поддержку нашему банку, обращаясь к зарубежным источникам, несмотря на политическую нестабильность в Турции; у нас на руках была необходимая сумма, выданная на долгосрочных условиях. Наконец-то были расставлены все точки над i.
Для завершения сделки следовало подписать кипу юридических документов. Их было так много, что когда их разложили рядом с друг другом, они полностью покрыли собой U-образной формы стол длиной 20 метров и пять метров шириной! Представителями Garanti были я и вице-президент Хюсню Акхан. Чтобы подписать все документы, нам и нашим юристам потребовалось полдня, хотя мы не отвлекались ни на какие другие дела. Вместе с акционерами Ottoman Bank мы завершили подписание всех документов, кроме одного. Мы ждали приезда Хуберта де Сент-Аманда, который представлял интересы французских акционеров и являлся председателем совета директоров Ottoman Bank в тот период. Месье Сант-Аманд мог прибыть в Амстердам только к вечеру, когда мы уже вовсю праздновали бы успешное завершение сделки. Согласно подписанным нами документам в конкретно указанные сроки на определенные счета должны были поступить $245 млн, после чего осуществилась бы передача акций банку Garanti. Разумеется, в обстановке строгой конфиденциальности.
Это был один из весенних воскресных дней 1996 г., насколько я помню, 14 апреля, и оказалось, что все учреждения закрыты. Мы думали, что будет правильно, если последние подписи мы проставим в головном офисе нашего голландского филиала Garanti International, который располагался у самого канала Херенграхт, после чего там же следовало провести торжественную часть с фуршетом. Однако по местным законам все банки в воскресенье были закрыты, в том числе и GBI. По нашей просьбе его все-таки для нас открыли, и были сделаны все необходимые приготовления для фуршета. В присутствии всей команды, работавшей над этим проектом, в том числе и Зекерии-бея, мы поздравили друг друга с удачным завершением сделки, раскупорив бутылки отличного шампанского.
Месье Сент-Аманд, подписей которого мы все еще ждали, прибыл в банк без особого воодушевления. У него были теплые взаимоотношения с Koç Group, и ему не хотелось, чтобы акции Ottoman Bank отныне принадлежали нам. Он постоянно выискивал какие-то юридические неточности, но мы успешно отклоняли все его претензии. Ему ничего не оставалось, как подписать все необходимые документы! В процессе подписания документов нас, конечно же, фотографировали, но когда делали групповой снимок, француз почему-то закрыл свое лицо рукой и пытался помешать фотографу. Но мы уже были готовы к проведению торжественной части мероприятия, и «сливки» достались именно нам! Каким бы печальным ни выглядел француз, у нас было отличное настроение, и уже ничто не могло его испортить!
По договоренности о передаче нам акций Ottoman Bank мы целиком и полностью внесли за них положенную сумму, после чего они поступили в наше распоряжение. Председателем совета директоров Ottoman Bank стал Айхан-бей. Я тоже вошел в его совет директоров и кредитный комитет. В это же время я сделал деловое предложение Джану Верди. Его эффективная работа над проектом приобретения Ottoman Bank привлекла мое внимание, и я хотел пригласить его в Garanti на должность вице-президента по юридическим вопросам. Я буквально преследовал Джана Верди, и в конце концов через почти три с половиной месяца мне удалось убедить его согласиться на мое предложение. Таким образом, мы переманили в банк очень ценного специалиста, который стал членом команды высшего руководства Garanti.
Меня еще очень радовал тот факт, что с приобретением Ottoman Bank в Турцию вернулся весь его капитал. Этот банк был создан по письменному распоряжению британской королевы Виктории в тот период, когда Османская империя стремительно двигалась к своему краху. Ottoman Bank был призван стать посредником между Османской империей и Западом, который активно кредитовал Турцию. В те годы, когда Турецкая Республика приступила к выпуску собственных денег, Ottoman Bank был очень продуктивным и важным звеном экономической жизни страны. Прошло много лет, и вот теперь мы смогли вернуть этот банк Турции, а его капитал влился в капитал Garanti. Преимущественно это были западные кредиты, что не могло не радовать!
Приобретение Ottoman Bank в свое время стало возможным только благодаря созданному при Garanti специальному фонду. Это добавило престижа всей Турции, самым лучшим образом отразилось на показателях надежности нашего банка, а также повысило его репутацию как в пределах страны, так и за рубежом. Отныне баланс Ottoman Bank слился с балансом банка Garanti, и образовался консолидированный баланс, т. е. все наши доходы и расходы теперь отражались в общем балансе. Ottoman Bank вошел в зону нашей ответственности. Но стиль руководства приобретенного нами банка существенно отличался от того, который был запланирован в рамках стратегии роста и развития Garanti.
Немедленно стали проявляться многочисленные расхождения в наших с Айхан-беем взглядах. Он считал Ottoman Bank самостоятельным и независимым банком, входившим в Doğuş Group, и управлял им, руководствуясь этим своим мнением. Айхан-бей назначил президентом Ottoman Bank Аджлана Аджара, который до этого был президентом Bank Ekspres. Об этом назначении я узнал только тогда, когда об этом было сделано официальное заявление; т. е. спросить мнения руководителей Garanti не посчитали целесообразным.
В последующий период произошло полное слияние балансов Ottoman Bank и Garanti. Хотя мы несли полную ответственность за управление консолидированным балансом и я об этом неоднократно напоминал Айхан-бею, предупреждал его о возможном возникновении противоречий между банками и объяснял, что он как владелец Ottoman Bank должен сделать все возможное, чтобы вновь приобретенный банк зашагал в ногу с Garanti, мне так ничего и не удалось добиться. Даже если Айхан-бей в открытую об этом не говорил, я все равно знал, что он никогда не разделял подобные мои мысли.
Айхан-бей упорно продолжал видеть в Ottoman Bank отдельный банк, полностью ему принадлежащий, и неоднократно предлагал: «Акин, а что если мы изыщем возможность и ты поможешь приобрести акции Ottoman Bank в пользу Doğuş Group?» Я прекрасно помню, как прозвучал мой ответ: «Я не знаю никакой другой компании в рамках Группы, которая могла бы это финансово потянуть. Только Garanti мог справиться с поставленной задачей, собственно, поэтому мы и купили этот банк, чтобы обеспечить стратегию его роста. Я понимаю, вы хотите разъединить наши балансы, но активы в $245 млн. Garanti не сможет пойти на такие убытки ради того, чтобы у Группы появилась возможность приобрести банк в свое управление, и, насколько мне известно, у других входящих в нее компаний нет аналогичных финансовых возможностей!»
По причине расхождений во взглядах с владельцем банка и акционерами мы никогда так и не смогли добиться желаемого взаимодействия с Ottoman Bank. Надо полагать, Айхан-бей давал понять его президенту и команде топ-менеджеров, что Ottoman Bank и Garanti – конкуренты и поэтому они должны с нами бороться. Результатом такой «борьбы» стало использование принципиально отличной от нашей политики по выплате процентов по кредитам и депозитам. Одна и та же Группа, те же самые акционеры, но банк, который, по существу, принадлежит нам и за который мы несем ответственность, принципиально иначе ведет себя на рынке, да еще и конкурирует с нами… Из-за этого ко мне и к членам высшего руководства часто обращались с жалобами руководители отделений и региональные менеджеры. Они не могли знать всех тонкостей сложившейся ситуации и поэтому находились в большом напряжении.
Все это было вызвано различиями в наших подходах и взглядах. Я предполагал, что приобретение Ottoman Bank станет дополнительным фактором роста Garanti в рамках нашей общей стратегии, но кроме повышения нашего престижа и возникновения консолидированного баланса никакой пользы такая покупка нам не принесла. Да еще мы несли тотальную ответственность за этот банк. Мало того, что, управляя балансом Ottoman Bank, их собственный комитет по управлению активами и пассивами принимал решения, которые шли вразрез с позицией банка Garanti, так еще эти решения получали одобрение Айхан-бея. А совет директоров вообще ограничивался тем, что подписывал одобренные им решения, и дальше их подписей дело не шло. Все наши усилия, направленные на усиление работы кредитного комитета, тоже прошли мимо руководства Ottoman Bank. Другими словами, мы не увидели никакого проку от его приобретения, хотя и потратили на него очень много сил.
Менеджмент Ottoman Bank в рамках уже привычной для них политики строил свою работу наперекор Garanti. Мы так и не нашли возможности исправить эту сложившуюся практику. Айхан-бей однажды обмолвился о том, что, возможно, для Garanti было бы правильнее теперь вести свою деятельность под названием Banque Ottoman. Я продемонстрировал все результаты по исследованию нашего кредитного рейтинга за рубежом и нашей рыночной стоимости, но с большим трудом смог его убедить в том, что доброе имя банка Garanti и наша торговая марка чрезвычайно высоко ценятся как внутри Турции, так и за ее пределами.
Со временем Ottoman Bank внял предложениям своих финансовых отделов и, заручившись решением комитета по управлению активами и пассивами, вложил значительную часть ресурсов, которые появились благодаря открытым коротким позициям, в государственные ценные бумаги и другие активы с фиксированной доходностью. По объективным причинам в условиях надвигающегося очередного кризиса эти государственные облигации не позволили бы гибко управлять балансом. В результате проведенных встреч с Группой Айхан-бей в 2001 г. согласился на перестановку кадров в высшем руководстве Ottoman Bank и перевел их президента на одну из должностей в холдинге. В том же году по нашей рекомендации на должность президента Ottoman Bank был назначен Тургай Гёненсин, который до этого возглавлял наш филиал GBI в Голландии. Когда Тургай занял должность президента, я тоже передал свой пост Эргюну Озену, после чего выполнял лишь функции исполнительного директора в совете директоров.
Тургай в Голландии был очень успешным президентом, и мы очень надеялись, что в своей новой должности в Ottoman Bank он будет работать еще продуктивнее. Но этому не суждено было случиться. В 2001 г. в Турции грянул сначала финансовый, а вслед за ним и общий экономический кризис. Несмотря на то, что я уже не был президентом Garanti, основные акционеры предпочли, чтобы на время кризиса я остался в совете директоров как Garanti Bank, так и Ottoman Bank. Последний понес значительные убытки в результате инвестиций в государственные ценные бумаги. Ему не удалось закрыть свои позиции, и банк лицом к лицу столкнулся с убытками, которые оценивались в несколько сотен миллионов долларов. В тот же период Körfezbank, принадлежавший непосредственно Doğuş Group, понес значительные убытки по открытым коротким позициям, за которые нес ответственность президент Körfezbank Хюсню Акхан. Оба банка – и Ottoman Bank, и Körfezbank – в 2001–2002 гг. принесли Garanti убытков в общей сложности на $1 млрд.
В результате оценки сложившейся ситуации на собраниях совета директоров мы пришли к решению о том, что больше нет никакой возможности позволять этим банкам вести самостоятельную деятельность. Если бы кому-то удалось настоять на обратном, то они скорее всего разорились бы, как и многие не слишком успешные банки того периода. Айхан-бей был уже тяжело болен, и вместо него председателем совета директоров стал Ферит Шахенк. На этих собраниях, проводившихся под руководством Феррит-бея, единогласно было принято решение о воссоединении этих двух банков с Garanti.
Присоединение Ottoman Bank выглядело очень логичным, ведь он целиком и полностью принадлежал Garanti. А вот что касалось Körfezbank, то, поскольку он был собственностью Группы и нам не принадлежало ни одной его акции, то вопрос слияния этого банка с Garanti был очень болезненным, но вместе с тем стратегическим решением для его акционеров. Мне кажется, это было правильное решение. Так уж случилось, что в результате совершившегося слияния выдающийся Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели, потратив на это так много усилий, к сожалению, ушел с турецкой банковской сцены.
От Комитета по банковскому регулированию и надзору мы получили разрешение на объединение с этими двумя банками, переживавшими не лучшие времена, и вскоре сделка состоялась. Garanti располагал достаточными ресурсами, чтобы покрыть все вынужденные расходы. В условиях очередного кризиса новый генеральный директор Garanti Эргюн Озен со своей командой руководителей смог прекрасно справиться со всеми возникшими трудностями, вызванными совершимся слиянием с двумя другими банками.
С технической точки зрения было нетрудно объединить операционный процесс, технологии и контакты с клиентами. В рамках второй программы на очередные пять лет, которую я задолго до этого периода предоставил Айхан-бею, к 1999 г. было запланировано операционное и технологическое объединение с этими банками, поэтому можно смело утверждать, что Garanti завершил создание более совершенной экономической структуры.
Оглядываясь назад и переоценивая сделанное нами
Был такой период, когда Körfezbank можно было продать, не дожидаясь, пока у него начнутся неприятности; нашлись и заинтересованные покупатели. Мне кажется, Айхан Шахенк не согласился на продажу банка по причинам эмоционального характера. Айхан-бей с легкостью покупал, но продавец из него был никудышный: он не желал расставаться с тем, что держал в своих руках. И вместо того чтобы в подходящий момент продать Körfezbank, он, наоборот, скупил акции у других акционеров, тем самым увеличив свою долю. Я в течение многих лет говорил Айхан-бею: «Давайте дождемся подходящего момента и продадим этот банк, эфенди. Когда упадет уровень инфляции, от Körfezbank и подобных ему банков не останется и следа», – но мне так и не удалось его убедить. Айхан-бея в большей степени убеждал опыт генеральных директоров обоих банков, каждый из которых в свое время благодаря коротким позициям смог принести огромную прибыль. Он верил в их успех. Кстати, Айхан-бей ни разу не присутствовал на наших собраниях, где обсуждались вопросы, связанные с деятельностью Körfezbank.
С Ottoman Bank все происходило совсем по-другому. В последующие годы после покупки этого банка мы, т. е. руководство Garanti, поняли, что Ottoman Bank не сможет в полной мере соответствовать стратегии роста, которую мы для него разработали, и занялись исследованием вопроса о его продаже. Была проведена целая серия собраний с Citibank, который высказал желание приобрести Ottoman Bank. Я лично присутствовал на многочисленных встречах с высшим руководством Citibank, которые проводились и в Стамбуле, и в Нью-Йорке. Результатом проведенных встреч стало то, что Citibank страстно мечтал купить у нас Ottoman Bank. Управляющий офисом Citibank в Стамбуле и аргентинец Альваро де Соуза, который на одном из собраний представлял головной офис Citibank в Нью-Йорке, в письменной форме предложили за Ottoman Bank ориентировочную цену 450 млн. Они подчеркнули, что в случае, если мы придем к соглашению, проведут необходимое исследование всей деятельности Ottoman Bank, и по его результатам цена может стать еще выше, но ни при каких обстоятельствах не снизится.
Когда мы уже подошли к этапу, на котором было сделано официальное предложение, я отправил письмо о намерениях и краткое изложение сути вопроса Айхан-бею. При нашей личной встрече он поинтересовался моим мнением, и я ответил: «Эфенди, мы приобрели этот банк за $245 млн два года назад. Нам не удалось извлечь выгоду из этой покупки и обеспечить его взаимовыгодное сотрудничество с Garanti. Сейчас мы можем очень выгодно продать банк и останемся в большой прибыли». Айхан-бей сказал: «Я не продам банк дешевле, чем за $600 млн!» Он с большой неохотой соглашался на какие-либо продажи, и, к сожалению, я не смог его переубедить. Я сообщил о предложении Айхан-бея уполномоченным лицам из Citibank, но они посчитали цену слишком высокой. Таким образом мы и потеряли шанс выгодно продать Ottoman Bank. Если бы мы согласились на сумму 450 млн, то не только остались бы в прибыли, но и во время кризиса 2001 г. не понесли бы убытков на сумму свыше $500 млн. Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели и на который возлагали большие надежды, не обрушился бы тяжким грузом на плечи Garanti вместе с Körfezbank.
После покупки Ottoman Bank никто из владельцев банка никогда не задумывался о его соединении с Garanti. Айхан-бей считал Ottoman Bank своей личной собственностью и точно так же, как и Garanti, еще одним банком Группы. С точки зрения Айхан-бея, только финансовые затруднения могли бы стать причиной того, что Ottoman Bank однажды сольется с Garanti и весь пакет его акций полностью перейдет в руки Айхан-бея. Мы достаточно быстро поняли, что Ottoman Bank не сможет вписаться в стратегию роста и развития Garanti, так что вопрос нашего «слияния» никогда не выносился на повестку дня.
И вот, после всех наших усилий, связанных сначала с приобретением Ottoman Bank, а потом и с его развитием, всем нашим чаяниям и надеждам не суждено было сбыться.
Покупка компании Tansa
В 1999 г. Garanti продолжал успешно развиваться. Ottoman Bank приносил прибыль, да и Körfezbank своими финансовыми достижениями по-прежнему радовал своих акционеров.
В сложившейся обстановке Айхан-бей искал новые возможности для роста в различных сферах бизнеса, уделяя особое внимание фирмам, занимающимся розничной торговлей. В Турции в результате непрерывной и стабильной цепи изменений в культуре потребления эта сфера активно развивалась. Люди все чаще отказывались от традиционных услуг «квартальных магазинчиков» и предпочитали совершать покупки в крупных розничных торговых точках. Турция только начала использовать подобный подход, но, забегая наперед, можно было с уверенностью сказать, что в этом направлении произойдут грандиозные изменения. Айхан-бея в этом вопросе больше всего интересовал тот факт, что у владельцев розничного бизнеса постоянно была возможность обладать значительными денежными суммами. Способность розничных сетей накапливать наличность привлекла внимание Айхан-бея, и он считал, что как можно скорее, безо всяких промедлений Группа просто обязана извлечь пользу из сложившейся ситуации. Ее руководители были с этим полностью согласны.
А между тем мы, в Garanti Bank, совершенно не разбирались в тонкостях розничного бизнеса, и надо сказать, это направление не слишком нас интересовало. Мы даже не могли себе представить, что однажды придется заниматься подобным видом деятельности, но поскольку «наверху» в надежде на получение еще большей прибыли было принято решение о таком вложении средств, мы понимали, что только Garanti будет под силу справиться с поставленной задачей.
Когда Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу покупки компании Tansaş, которая была создана при поддержке муниципальных властей города Измир, я попросил его по возможности избавить наш банк от любых забот, связанных с этим вопросом. В финансовом секторе Garanti Bank был известен как финансовая группа, занимавшаяся банковским делом, страхованием, лизингом, пенсионными фондами, технологиями, ценными бумагами; у нас были свои представительства в Голландии, Румынии и России. Широкая сеть розничной торговли совершенно не соответствовала общей стратегии развития Garanti, да и была далека от сферы наших профессиональных интересов.
По уже сложившейся традиции во время двух моих встреч с Айхан-беем я постарался объяснить ему причины, почему Garanti лучше не вмешиваться в подобную затею, но он не принял мои доводы! Владелец не только банка, но и всей Группы Айхан-бей мне дал понять, что уже принял окончательное решение по вопросу приобретения банком Garanti компании Tansaş, и теперь доводил до моего сведения свои четкие инструкции. Ведь кроме Garanti ни одна из компаний, входивших в Группу, не обладала необходимой силой и материальными возможностями, чтобы совершить запланированную сделку.
Как говорится, приказ есть приказ, поэтому мы пусть и нехотя, но приступили к изучению всех возможностей, которые могли проявиться при взаимодействии розничной торговли и банковского дела. Мы обратились за помощью к нашим специалистам по инвестициям, и результатом совместной работы стало четкое осознание того, что получить выгоду от покупки Tansaş можно будет только при условии, что в каждом магазине этой розничной сети появится возможность непосредственного оказания индивидуальных банковских услуг. Все, что мы могли сделать, это установить в каждом магазине по банкомату и обеспечить присутствие команды, состоящей из двух человек. Мы планировали привлечь массу новых клиентов из числа потребителей продукции магазинов Tansaş.
В 1999 г. Айхан-бей поручил банку Garanti и лично мне заняться покупкой компании Tansaş. Мы провели в Измире ряд деловых встреч, выдвинули свои требования и, не выходя за рамки выделенной нам суммы, выкупили у измирского муниципалитета эту компанию.
Айхан-бей занимался поисками подходящей кандидатуры на должность президента компании Tansaş, и я предложил ему Танфера Озканлы, который был вице-президентом Garanti и отвечал за индивидуальное банковское обслуживание (раньше оно называлось розничным). Я думал, что если уж банк совершил столь крупное приобретение, то правильнее всего будет назначить руководителем нового направления лучшего специалиста по индивидуальному банковскому обслуживанию. Танфер пришел в Garanti после того, как команду высших руководителей покинул Ахмет Чакалоз, и добился больших успехов как менеджер, отвечающий не только за индивидуальное банковское обслуживание, но и за кредитные карты.
Он оказал существенную помощь в создании базы данных по клиентам, разработке системы Mars, в вопросах сегментирования клиентского рынка, а впоследствии и в области применения мультибрендовых кредитных карт типа Bonus. По всем показателям Танфер был первоклассным руководителем, сыгравшим огромную роль в становлении индивидуального обслуживания в Garanti. При этом интересовался вопросами розничной торговли, так что среди всех нас он был самым подходящим кандидатом, который мог бы возглавить розничную сеть магазинов компании Tansaş.
Айхан-бей назначил Танфера Озкана не только ее президентом, но и председателем совета директоров. За всю мою профессиональную карьеру я и не сталкивался с ситуацией, когда один и тот же человек одновременно занимал посты и председателя совета директоров, и президента, это не укладывалось в моей голове. Как руководитель я был категорически против такого назначения. К сожалению, Танфер занял обе эти должности и возглавил компанию. Насколько мне стало понятно потом, он убедил Айхан-бея в том, что стратегия расширения сети магазинов Tansaş заключается в активном заимствовании денежных средств, так что их инвестиции в рост начались с того, что они взяли кредиты.
В апреле 2000 г. я ушел с поста президента, а Танфер все еще продолжал свою деятельность. Айхан-бей для компании Tansaş внедрил двухуровневую модель руководства; с одной стороны, Танфер возглавлял официальный совет директоров, а с другой – велось параллельное руководство компанией специально созданным комитетом из трех-четырех человек, причем он не имел никакой юридической силы. В него входили некоторые члены совета директоров Garanti, и я как один из его членов нередко принимал участие в работе этого комитета, но его деятельность, честно говоря, никогда не отличалась особой эффективностью.
Все усилия Garanti по взаимовыгодному сотрудничеству никогда не находили поддержки со стороны руководства Tansaş. Они вели себя так же, как Ottoman Bank, который работал самостоятельно и независимо от нас, словно компания Tansaş находилась в собственности лишь одного Айхан-бея и больше никому не принадлежала. Хотя Айхан Шахенк был лишь одним из учредителей Tansaş, а наш банк тоже являлся акционером этой компании, Айхан-бей так и не дал Garanti возможность активно взаимодействовать с Tansaş. Все наши инновационные задумки так и не были воплощены в жизнь.
Компании Tansaş было очень сложно соответствовать своей стратегии роста через заимствование денежных средств, поэтому через какое-то время у нее появились серьезные проблемы с выплатой долгов. Я считаю, что в первую очередь это было связано с неэффективным стилем руководства Танфера и его команды; следовало больше внимания уделять управлению наличными средствами и планированию доходов. Когда Танфер трудился в Garanti, он показывал высочайшие результаты, а теперь на таком высоком посту не смог справиться с возложенными на него обязанностями. Только теперь я понял, что совершил непростительную ошибку, посоветовав назначить на должность президента компании Tansaş Танфера Озканлы, который до этого был блестящим вице-президентом Garanti по вопросам индивидуального банковского обслуживания.
В 2001 г. Танфер покинул свой пост, а обязанности председателя совета директоров принял на себя Аджлан Аджар. Спустя какое-то время на должность президента компании Tansaş пригласили Сервет-бея в надежде на то, что он сможет выправить ситуацию, но в итоге в 2005 г. Tansaş пришлось продать.
Мы с самого начала не должны были соглашаться на приобретение этой компании. А уж если купили, то ни в коем случае нельзя было устанавливать двухуровневую модель управления. Стратегию роста через заимствование денежных средств следовало тщательнее проработать и своевременно принимать необходимые меры, ставя во главу угла приток наличных средств и возможность получения прибыли. Ну и напоследок, нельзя было назначать на самую высокую должность Танфера. Мне кажется, что только продажа компании Tansaş помогла оградить Garanti от дальнейших проблем.
Приобретение акций страховой компании Garanti
Garanti принадлежала страховая компания Garanti Insurance. Через несколько лет после своего создания при поддержке и по инициативе Зекерии Йылдырыма, который был ее председателем совета директоров, она стала партнером французской страховой компании AGF (Assurance Generale de France), одной из самых надежных по всей Франции. Считалось, что ее базы данных и накопленный ею опыт принесут много пользы нашей компании. Зекерия-бей был председателем совета директоров, но общее управление осуществлялось на базе AGF.
Французский стиль руководства отличался консервативным подходом и традиционной бюрократической структурой. Менеджерам AGF и в голову не приходило, что можно воспользоваться сетью отделений Garanti для расширения сферы действия своих страховых услуг. А ведь у нашего банка была развитая и очень эффективная сеть банковских отделений, которые демонстрировали прекрасные показатели по продажам. И такой потенциал совершенно не использовался. В решении маркетинговых вопросов акционеры страховой компании придерживались такой позиции, словно компания не имела никакого отношения к Garanti, а была совершенно независимой организацией.
На самом деле в большинстве компаний, которые либо целиком и полностью принадлежали нашему банку, либо он являлся одним из акционеров, председатели совета директоров или генеральные директора предпочитали держаться максимально независимо от Garanti, вести самостоятельную деятельность и осознанно отдалялись от нас в вопросах взаимодействия. Мне кажется, что в первую очередь это было связано с доминирующим положением Garanti в составе Группы и с достижением нами грандиозного успеха.
По итогам наблюдений и проверки, сделанной в нашем банке, мы пришли к выводу, что подобную позицию страховой компании иначе как порочной не назовешь. Мы неоднократно передавали Зекерии Йылдырыму наши пожелания о более плотном сотрудничестве страховой компании с сетью отделений Garanti, но дело не двигалось с мертвой точки. В 1997 г. я заручился согласием Айхан-бея и приступил к разработке проекта по приобретению 50 % акций компании AGF. Обратившись к ее руководителям с непосредственным предложением, я добавил: «Давайте определимся с окончательной ценой компании; если хотите, можете купить нашу половину акций или продайте нам свою». Результатом проведенной оценки стоимости акций стало обстоятельство, что цена то была нешуточная и исчислялась миллионами долларов. Все встречи и обсуждение подробностей от имени Garanti проводили я и Джан Верди; на нас работала специально созданная команда специалистов. В процессе изучения всех данных мы установили, что уже достаточно долгий срок руководство страховой компании продолжает свою деятельность, не обращая внимания на законодательство, поэтому их гарантии оказались ничем не подкреплены. Мы дали им понять, насколько серьезной является сложившаяся ситуация.
В страховом деле есть понятие «резерв заявленных, но неурегулированных убытков», который определяет поведение страховой компании. Так вот, в нарушение всех правил в компании Garanti Insurance выделялось слишком мало средств на резерв убытков. Мы были в корне не согласны с методами руководства французской компании AGF и дали им четко понять, что турецкая сторона не желает в дальнейшем нести за это ответственность. Единственным выходом из сложившейся ситуации мы считали такое предложение: «Или вы полностью забираете под свой контроль нашу страховую компанию, или нам самим придется немедленно урегулировать размер резерва убытков».
Кроме этого, в разговоре с президентом французской компании я недвусмысленно дал ему понять, что в результате проведенной нами проверки выяснились такие подробности его деятельности, что мы в любой момент можем подать на него в суд. Мы рассказали менеджерам компании AGF обо всех причинах, по которым крайне недовольны результатами анализа ее деятельности. При условии, что она перейдет в итоге в наши руки, мы намеревались полностью сменить руководящий состав и постараться исправить все недочеты, хотя на это и потребуется достаточно времени; другими словами, четко продемонстрировали разницу в подходах к управлению.
Мы так их напугали, что в результате недолгих переговоров по установлению окончательной цены приобрели 50 % акций компании AGF за $100 000. Cделка состоялась в ноябре 1997 г. Проведя необходимые преобразования в системе управления, назначив новые руководящие кадры, мы добились того, что теперь эта страховая компания чрезвычайно эффективно работала с сетью банковских отделений Garanti, максимально используя наши каналы распространения. Уже после моего ухода из банка Garanti Insurance продолжила свое успешное взаимодействие с местными и региональными отделениями Garanti.
Спустя еще несколько лет, хотя в компанию никогда не вливался дополнительный капитал, а развивалась она исключительно на основе полученной прибыли, ее рыночная стоимость составила свыше €456 млн, а 80 % акций Garanti Insurance было продано, что принесло огромную прибыль Garanti.