Владелец банка был тем ключевым лицом, от которого зависели окончательные решения; именно он наделял менеджеров правом руководить. С одной стороны, собственник мог уволить вас в любой момент по причинам, о которых вы могли только догадываться, а с другой стороны, если вы пользовались его поддержкой, то могли добиться невиданных успехов. В западных странах, где накопление капитала идет давно, крупные банки принадлежат многим акционерам, а не какой-то одной семье или владельцу контрольного пакета акций. А у нас ситуация была принципиально иной. Рынок капитала еще толком не оформился, и его накопление шло медленными темпами. Турция была одной из стран, которая находилась в процессе активного роста, поэтому холдинги и крупные компании принадлежали целым семействам, которые были владельцами акций принадлежавших им банков.

В Garanti львиная доля акций принадлежала семье Шахенк, и Айхан Шахенк был непосредственным владельцем банка и самым влиятельным человеком, от которого зависела судьба Garanti. Кроме того, под его руководством вела свою деятельность Doğuş Group. Со временем и Garanti превратился в самостоятельный финансовый холдинг, которому принадлежал контрольный пакет акций нескольких банков, лизинговых, факторинговых и страховых компаний, а также пенсионных фондов. Кроме того, Garanti осуществлял управление портфелем ценных бумаг. Если подытожить, то за Айхан-беем оставалось первое и последнее слово как в Doğuş Group, так и в Garanti Bank.

За время моей профессиональной деятельности мне пришлось работать на разных руководящих должностях в нескольких передовых компаниях Турции, принадлежавших разным крупным группам. Я был хорошо знаком с их владельцами. А один мой очень близкий друг занимал позицию генерального директора еще в одной крупной группе, являвшейся лидером по всей Турции, в которой мне не довелось поработать, но благодаря моему другу я прекрасно знал о том, что там происходило. Айхан-бей сильно отличался от всех знакомых мне владельцев групп. У него были выдающиеся таланты, и он на самом деле был потрясающим боссом!

Айхан-бей был чрезвычайно эрудированным, можно даже сказать, гениальным человеком. Он обладал уникальными знаниями, а также очень цепким и способным на креативные идеи умом. Если не считать часов, отведенные на сон, все свое время Айхан-бей тратил на работу, глубоко вникал во все вопросы и тщательно исследовал любую полученную информацию. В определенные ключевые моменты он с большим вниманием относился и к деловой, и к частной жизни своих подчиненных-руководителей. Сила его сопереживания была невероятно высокой. Айхан-бей уделял достаточно времени тому, чтобы вникнуть в проблемы других людей. Во время наших частых встреч я постоянно восхищался, как прекрасно он разбирался во всех вопросах и помнил все подробности. Айхан-бей знал все о высшем руководстве Garanti и Группы, от него не ускользали никакие подробности нашей деловой и семейной жизни, начиная от уровня образования детей и заканчивая обстановкой в доме.

Когда Айхан-бей анализировал какой-нибудь вопрос, то старался получить информацию из разных источников, выслушивал различные точки зрения, зачастую противоположные друг другу. Всем было известно, что последнее слово всегда оставалось было за ним. В условиях постоянных изменений, происходивших в стране и на рынке, Айхан-бей никогда не мыслил статичными категориями, все его мысли и планы были динамичными. Если у вас с ним складывались тесные отношения, то вы могли заметить, как во временем менялись его мысли, оценки, взгляды.

Самое главное, что отличало Айхан-бея от владельцев других групп, занимавших лидирующие позиции в экономики Турции, была его способность «воспринимать плохие новости». Начальникам всегда нравится, когда им сообщают хорошие новости, а о плохих они просто не хотят слышать или если уж выслушают, то придут в ярость и изольют ее на того, кто cоздал им дискомфорт. Разумеется, всем неприятно узнавать о плохих новостях, но, к сожалению, в мире бизнеса много подводных камней и проблем. Как работодатель Айхан-бей был готов воспринимать любые новости, и хорошие, и плохие, особенно в периоды кризиса. Он серьезно и спокойно вникал во все проблемы, поэтому у них не было шанса разрастись до гигантских размеров. Благодаря коллективному интеллекту, а также огромному опыту Айхан-бея обязательно находился оптимальный способ решения любых вопросов. Я совершенно не боялся приходить к нему с плохими новостями, более того, стремился сделать все возможное, чтобы именно он первым узнал обо всех неприятностях, связанных с деятельностью банка.

Надо сказать, что Айхан-бей не любил читать! Не имело никакого смысла представлять ему обширные финансовые отчеты, которые составляют неотъемлемую часть банковского дела, поэтому мы старались передать ему информацию в устной форме и в сжатом виде. Айхан-бей со всей серьезностью и вниманием выслушивал такие доклады. Он не утомлялся от постоянной концентрации внимания. Еще одно его важное отличие от других крупных руководителей заключалось в том, что он умел заставить эффективно работать всех топ-менеджеров, вселял в них веру в себя, наделял полномочиями, поощрял на успех, другим словами, смог создать хорошую обстановку для профессиональной и эффективной деятельности руководства банка. Разумеется, Айхан-бей следил за нашей работой и контролировал ее. Он как глава всей организации действительно наделял своих подчиненных определенными полномочиями, не боясь потерять свои силу и власть. Однако, несмотря на все это, заслужить его одобрение было очень трудно. Приходилось отвечать особым требованиям, потому что он был очень строгим.

Айхан-бей, в отличие от других владельцев крупных групп, действительно наделял определенными полномочиями руководителей-профессионалов, давал им возможность управлять. Я не знал никакого другого босса, особенно в финансовом и банковском секторе, который мало того, что был владельцем всей компании, так еще и доверял своим руководителям, давал им право проявить свои таланты, оказывал всяческую поддержку. В Garanti и в мое время, и уже после моего ухода, должность генерального директора, т. е. президента означала высшую ступеньку власти в банке. Президент Garanti обладал именно такими полномочиями. В других банках, холдингах и компаниях должность генерального директора означала лишь, что занимающий ее человек является исполнительным директором, причем их могло быть очень много. В Garanti эту должность занимал лишь я один, неся на своих плечах весь груз ответственности за банк.

Без поддержки Айхан-бея невозможно было бы реализовать программу перемен, повысить рейтинг Garanti, завоевать звание «Лучшего банка в мире». Все, о чем рассказывается в этой книге, стало возможным только при поддержке Айхан-бея. Он был гарантом успеха всех преобразований.

Еще одной характерной его особенностью можно смело назвать то, что при составлении финансового пакета для своих профессионалов-руководителей Айхан-бей никогда не был скупым; он самым эффективным образом умел обеспечить наши индивидуальные потребности. Айхан-бей был полной противоположностью другим боссам, которые крепко держались за свой карман, боясь выделить оттуда лишнюю надбавку к жалованью своих подчиненных. Айхан-бей очень радовался, когда какой-нибудь руководитель достигал очередных высот в карьерной лестнице, и не завидовал успеху других.

Я как президент и генеральный директор Garanti получал в то время самую высокую зарплату и премиальные во всей Турции. Это стало известно после того, как однажды Министерство финансов, переходя на новый стиль работы, запросило у нас данные по зарплатам и налоговым начислениям, после чего обнародовало список лидеров по зарплатам. Оказалось, что я задекларировал самые высокие налоги в стране, опередив многих крупных бизнесменов, и занял 34-е место в Стамбуле. Когда я увидел, какие маленькие налоги задекларировали эти предприниматели, у меня защемило сердце, стало обидно за страну и стыдно за них!

Айхан-бей всегда был открыт для общения. Я как президент банка мог обратиться к нему в любое время суток, если того требовали обстоятельства. Право на срочное и эффективное общение с ним позволяло быстро найти правильное решение в сложных ситуациях, воспользоваться новыми, ранее скрытыми возможностями. Разумеется, я никогда не злоупотреблял этим правом и обращался к нему только по самым серьезным вопросам. Мне довелось видеть множество руководителей высшего звена, которые часами, даже днями ожидали возможности встретиться с владельцами компаний.

Айхан-бей как владелец банка был открыт всем новшествам. Это давало нам шанс ознакомиться с мировым опытом, изучить новые системы, методы руководства и всевозможные подходы. Иначе поразительное развитие банка в области технологий было бы невозможным. Хотя Айхан-бей не любил читать, он прекрасно разбирался во всех новинках, применявшихся в мире, и мы не уставали этому поражаться и удивляться. Нам было достаточно лишь подробно рассказать ему, какую выгоду принесут банку те или иные новшества, если применить их обдуманно и в самый подходящий для этого момент.

Но нельзя умолчать и о том факте, что по двум вопросам он постоянно нас тормозил. Первым из них были кредитные карты. Давным-давно во время путешествия по Америке у него состоялся разговор с генеральным директором American Express, который долго жаловался Айхан-бею на проблемы с использованием кредитных карт. Надо полагать, это очень впечатлило Айхан-бея, и он делал все возможное и невозможное, чтобы не позволить нам приблизиться к решению этого вопроса. Но мы не сдавались, и после непрерывных и продолжительных усилий спустя годы нам все-таки удалось убедить его в том, что «кредитные карты очень важны для нашего банка».

Другим вопросом, по которому Айхан-бей с нами не соглашался, было использование ATM, т. е. банкоматов. Он считал, что никакой пользы банку это не принесет и все средства будут потрачены впустую. Для того чтобы преодолеть его упорство и ограничения, бюджет на развитие системы банкоматов мы скрыли в бюджете на развитие технологий и потихоньку делали необходимые капиталовложения. Уже к 1998–1999 гг. нам удалось убедить Айхан-бея изменить свои взгляды и по этому вопросу.

Айхан-бей всегда требовал, чтобы мы уделяли больше внимания творческому мышлению. После многих наших собраний он подходил ко мне и говорил: «Акин, хорошенько все обдумав, вы создаете такие прекрасные решения. Как бы ты ни был занят, всегда выделяй достаточно времени, чтобы творчески подойти к любому вопросу! Расскажи об этом и своим коллегам, их всегда надо поощрять». Для меня как для руководителя банка такие его слова были чем-то уникальным. Творческое мышление могло со временем привести к умению предвидеть. А руководитель, наделенный такой способностью, своими креативными идеями и правильно назначенным временем для реализации задуманного мог принести жизненно важную пользу своей организации. Для этого лишь следовало выделить время на обдумывание.

Айхан-бей был очень отважным человеком. Когда он еще только обдумывал мое назначение на пост главного руководителя банка, я поделился с ним своими соображениями о необходимости тех или иных перемен, предоставил ему свою программу грандиозных преобразований и объяснил, с какими сложностями мы столкнемся на первых этапах. Несмотря на сложность задуманного, он одобрил мою программу и всегда прикрывал наши тылы, проявляя необычайную смелость в принятии необходимых решений. Я помню, как сказал ему: «Поначалу придется закрыть половину отделений». Уменьшить банк наполовину! Да кто на такое согласится?! Я сказал, что со временем это принесет большой успех, но на первом этапе придется рисковать. Тем не менее Айхан-бей, проявив отвагу, утвердил план перемен, доселе невиданных в турецком банковском деле, который должен был привести нас к долговременному грандиозному успеху. Во время лекций в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса, в Университете Сабанджи и Ближневосточном техническом университете я рассказывал студентам о том, что большую роль в успехе Garanti сыграл именно Айхан Шахенк.

Мне было хорошо известно, что некоторые влиятельные члены совета директоров мечтали о том, что меня сместят с занимаемой должности и даже уволят из банка, о чем они регулярно просили Айхан-бея. Это происходило потому, что в результате моего руководства банком и реализации множества проектов, пусть даже и неумышленно, были затронуты их интересы. Айхан-бей отвечал им так: «Я верю в Акина, и вы сможете от него избавиться только после того, как не будет меня!»

Вот что об этом рассказывает заместитель председателя совета директоров и правая рука Айхан-бея Юджель Челик:

Айхан Шахенк, который с большим интересом относился к банковскому делу, занял пост председателя совета директоров практически одновременно с назначением Акина Онгора на должность президента. Акин-бей был удивительно умным человеком. Он смог обуздать финансовые требования владельцев, следя за тем, чтобы все делалось по закону. Акин-бей точно знал, что Айхан Шахенк придавал огромное значение вопросу соответствия действий банка законодательству, и если бы появилось хотя бы малейшее подозрение по этому поводу, Акин-бей никогда бы не получил ни единого одобрения от Айхан-бея.

Акин Онгор умел так строить взаимоотношения со своими боссами, чтобы получить их максимальное одобрение. Но если он не мог удовлетворить запросы владельцев компании, то в очень учтивой форме объяснял, почему это невозможно на сегодняшний день. Надо сказать, что Акин-бей пользовался полным доверием Айхан-бея. Если Акин-бей не мог что-то сделать, то Айхан-бей точно знал, что на это есть объективные причины.

Акин Онгор был не только высококлассным банкиром, но еще и прекрасным политиком.

<…> Айхан Шахенк и Акин Онгор испытывали взаимную симпатию и относились друг к другу с почтением и уважением. Эта дружба продолжалась до самой смерти Айхан-бея. Мне было приятно наблюдать за их отношениями, и я испытывал чувство глубокого счастья от возможности общаться с ними. Мне не приходилось выступать в качестве буфера, и мы в полной гармонии руководили всеми делами банка. В основном это был хороший период в экономике, и хотя многие из нас хотели получать прибыль от вложения своих акций, Акин-бей убедил нас выделять некоторую ее часть для новых вливаний в капитал банка, что обеспечило стабильное развитие Garanti. Можно сказать, что это произошло только благодаря феноменальному уму Акин-бея.

Передо мной раскрывалась целостная картина управления банком, и никогда у меня не возникало желания вмешаться в сложившийся стиль руководства и насаждать свои порядки. Акин-бей придерживался очень верного метода, при котором он лично отвечал за принятие любых решений; руководство велось от имени одного-единственного человека, а команда его заместителей обеспечивала реализацию принятых решений. Хотя нельзя не отметить, что периодически, как и в любом деле, и в его работе встречались некоторые недочеты.

<…> Когда заново создавалась инфраструктура банка, разумеется, невозможно было за короткое время добиться серьезных результатов. Мы не сразу оценили такие качества Акина Онгора, как открытость внешнему миру и желание строить взаимоотношения с иностранными банками. Когда Акин-бей прокладывал путь к успеху, он, с одной стороны, сделал банк прибыльным, а с другой – открыл его внешнему миру. О нас узнали в Европе и Америке. Акин-бей приложил много усилий для продажи наших акций зарубежным партнерам. Вместе со своей командой он на самолете, принадлежавшем Группе, каждый день перемещался из одного американского города в другой. Позже все сотрудники увидели плоды такого титанического труда.

<…> Акин Онгор очень продуктивно трудился все эти девять лет и принес много пользы не только Garanti, но и всей Группе. Разумеется, это видел и Айхан Шахенк, который ценил и уважал Акин-бея не за красивые глаза, а за тот вклад, который он вносил в процветание банка и Группы. Айхан-бей бесконечно доверял Акин-бею и прекрасно к нему относился. Без поддержки Айхан-бея не было бы этих потрясающих преобразований, да и сам Акин-бей ненадолго удержался бы в своем президентском кресле. Благодаря доверию Айхана Шахенка нам выпала большая честь сотрудничать с Акин-беем в течение 15 лет. Светлая память покойному Айхан-бею, он навсегда остается в наших сердцах.

 

Управление взаимоотношениями с владельцами банка

Еще до того как я стал президентом, председателем совета директоров Garanti был Юджель Челик. Всегда находясь рядом с Айхан-беем, он был самым надежным и профессиональным руководителем, возглавляя и в том числе Кредитный комитет.

Непосредственно перед самым моим назначением на должность президента и генерального директора Garanti Айхан-бей сам стал председателем совета директоров, перед которым я как президент банка обязан был отчитываться. Но Айхан-бей требовал, чтобы все отчеты ложились на его собственный стол. Совет директоров не смел перечить распоряжениям и требованиям своего председателя. Вот почему так важно было поддерживать хорошие отношения с Айхан-беем, мнение которого было определяющим при решении всех сложных и критических вопросов. Его распоряжения непосредственно касались управления банком; именно он утверждал мои советы и предложения. Моей обязанностью было правильно подать ему информацию и получить его одобрение.

В наших взаимоотношениях был и сложный аспект. С одной стороны, я как президент Garanti с одобрения его владельца обеспечивал верное направление развития и непрерывную работу всего банка, а с другой – мне приходилось говорить «да» или «нет», оставаясь в рамках правового поля и отвечая на финансовые запросы Группы, которая тоже принадлежала владельцу банка. Но Айхан-бей не принадлежал к людям, которым легко говорить «нет»; вот почему я подробно изложил ему все мои мысли по этому поводу, объяснил необходимость установки ограничений, предупредил о возможных рисках и предложил несколько путей выхода из сложившейся ситуации. Мне следовало опередить противоположную сторону от принятия каких-либо нежелательных для банка решений. В первые годы Айхан-бей видел в Garanti не «цель», а всего лишь «средство» для получения прибыли, с этой точки зрения было очень тяжело убедить его принять правильное решение.

В процессе руководства огромными преобразованиями мы заручались одобрением Айхан-бея в вопросах изменения состава сотрудников банка, закрытия экономически невыгодных отделений и открытия новых; он одобрил и процесс пересмотра сроков выполнения всех банковских операций, изменений в организационном и структурном устройстве банка; это было сравнимо с завоеванием новых территорий для успешного развития банка. Одновременно с этими мероприятиями мы реализовывали еще множество проектов перемен. Их было так много, что в любой момент на стол владельца банка могли посыпаться жалобы на весь руководящий состав банка! Многим не нравился процесс перемен, начиная с применявшейся модели финансирования и заканчивая размером процентных ставок.

Именно по этой причине Айхан-бей получал бесчисленное количество нареканий в мой адрес. В этих жалобах было написано, что наши мероприятия выводят из равновесия тех или иных уважаемых особ, а в некоторых из них сквозило неприкрытое желание погубить меня раз и навсегда. Без сомнения, у жалобщиков уже был подготовлен список подходящих кандидатур на мое место. Айхан-бей был очень опытным боссом, но если в одном и том же месте разорвется 100 бомб, то одна из них точно попадет в цель. Я старался защитить себя и те преобразования, к которым мы уже успешно приступили, поэтому ежедневно не менее двух часов проводил в общении с Айхан-беем. Мне следовало много с ним беседовать, заранее обеспечивать его самой важной информацией, предвидеть появление новых жалоб и иметь возможность их обезвредить, и при этом еще получать одобрение по различным повседневным деловым вопросам, чтобы не нарушать равномерное развитие банка. Моя работа была очень похожа на игру в шахматы.

Айхан-бей был очень умным бизнесменом, он прекрасно вникал в ту информацию, которую я ему предъявлял, какие бы цели я при этом ни преследовал. Если Айхан-бей уже выносил свое решение, то обратного пути не было. Такая система наших взаимоотношений действительно имела очень большое значение для банка. Поддерживать ее было нелегко, ведь в условиях экономической нестабильности в стране и конкуренции с другими банками, да еще и в обстановке одновременного выполнения множества проектов мне пришлось пережить трудные времена, связанные со страхом потерять должность президента и генерального директора Garanti.

За все девять лет моей работы именно это обстоятельство удручало меня больше всего. По сравнению с моими переживаниями на второй и даже на третий план отодвигались кризисы, допущенная в наш адрес несправедливость государственного сектора и государственных банков, череда забот с банками, которые мы спасли от разорения. Во время всех собраний и личных встреч с Айхан-беем я обязательно вел записи, которые потом пересматривал в порядке важности. Никогда я не приходил к нему без ручки и бумаги. Я не хотел полагаться лишь на свою память, поэтому кратко записывал все темы, которые мы обсуждали с Айхан-беем. Когда теперь, спустя много лет, я перечитываю эти записи, они трогают меня до глубины души.

Истинный размер моей зарплаты был известен только Айхан-бею. Раз в году, выбрав подходящий момент, он сообщал мне размер вознаграждения на следующий год. Айхан-бей хранил в большой тайне содержимое моего финансового пакета и производил необходимые выплаты в условиях строжайшей секретности. У меня больше не было никаких источников доходов. По наследству мне ничего не досталось, я ничего не сдавал в аренду. В сложившихся обстоятельствах я точно знал, что о размере моей зарплаты ходят сплетни, которые порой достигали и ушей Айхан-бея. Я управлял денежными потоками, исчислявшимися миллиардами долларов, и иногда мне даже приходилось получать оскорбительные предложения о взятке. Поэтому, когда я хотел совершить крупные покупки – дом, машины, земельный участок, яхту, то из предосторожности в первую очередь сообщал об этом Айхан-бею.

Например, когда я решил приобрести автомобиль Jaguar, то немедленно рассказал об этом Айхан-бею. «Дорогой Акин, ты заработал эти деньги, поэтому можешь тратить их на что угодно. Почему ты мне об этом рассказываешь?» – спросил он. «Эфенди, позвольте я объясню. Вам следует знать, что этот вопрос могут задать вам именно тогда, когда вы будете совершенно не готовы дать какой-либо ответ. Вы один знаете размер моего дохода, а для многих это большая причина для волнений», – ответил я ему. И на самом деле, общество отчего-то живо заинтересовалось всеми моими покупками, которые я совершал на те средства, которые заработал, будучи президентом банка; особое волнение вызвала информация о покупке дома в Бодруме. То ли стремясь мне как-то навредить, то ли пытаясь доказать, что я злоупотребляю своим служебным положением, некоторые люди даже отправились с расспросами к Айхан-бею. Он ответил, что «полностью в курсе происходящих событий», и тем самым меня здорово выручил.

Вот что по этому поводу говорит член совета директоров Сулейман Сёзен:

Акин Онгор был очень близок Айхану Шахенку. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе у него было тоже особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. У них были прекрасные отношения, основанные на почтении и уважении.

После того как я покинул банк, очень уважаемый мною журналист сказал так: «Акин! Почти десять лет ты был президентом одного из самых крупных и почитаемых банков Турции, а про тебя так и не сложилась ни одна правдивая сплетня! Браво!» Я часто вспоминаю эти его слова.

 

Резервное руководство

Ахан-бей информировал нас, что у него есть резервный состав топ-менеджеров. Он часто и открыто говорил: «У меня уже готова для вас замена, так что и вы побеспокойтесь о том, кто заменит ваших подчиненных!»

В Doğuş Group вторым по значимости человеком после Айхан-бея, его настоящей правой рукой по праву считался заместитель председателя совета директоров Юджель Челик, руководившей всеми финансовыми вопросами и оказавший неоценимую помощь во время приобретения других банков. За время совместной деятельности между ними установились доверительные отношения, основанные на глубокой привязанности и уважении. Тем не менее Айхан-бей назначил заместителем председателя совета директоров как банка Garanti, так и Группы Зекерию Йылдырыма, который до этого занимал должность вице-президента Центробанка, и всеми силами стремился выдвинуть его на передний план.

Мы понимали это так, что Зекерия-бей был тем самым резервным лицом, которым Айхан-бей был готов заменить Юджель-бея. Факт его работы в Центробанке вызывал большое доверие Айхан-бея, который считал его достойной кандидатурой как с точки зрения профессионального опыта, так и личностных качеств. По моим наблюдениям, Зекерия-бей был честным, умным, энергичным, талантливым человеком, действительно заслуживавшим доверия. Он прекрасно справлялся со своими обязанностями в Центробанке, но до этого всю жизнь проработал чиновником в государственных структурах, что наложило отпечаток на его деловые качества. Зекерия-бей не был напористым, решительным и предприимчивым руководителем. Он фокусировался на том, чтобы вверенное ему дело управлялось традиционным способом, развивалось и находилось под его надежной защитой. Зекерия-бей был не склонен принимать радикальные меры или круто что-то менять.

Через несколько лет стало очевидно, что Айхан-бей решительно настроен заменить Юджеля Челика, с которым долгие годы проработал бок о бок, на Зекерию Йылдырыма. Надо сказать, что это ни в коей мере не принижало эффективности работы Юджель-бея. В свое время я тоже стал играть в банке важную роль, и это было закономерно, поскольку он демонстрировал невиданный доселе успех. Мне предложили стать членом совета Doğuş Holding Company, но оно меня не привлекло. Я был банкиром, президентом и генеральным директором Garanti Bank, а также председателем либо членом совета директоров его дочерних компаний. Я считал, что мне не стоит становиться еще и акционером холдинга, который был держателем контрольного пакета акций Garanti.

Айхан-бей долго искал мне подходящую замену и нашел ее. Я не был братом, сыном или членом семьи Айхан-бея; он как профессиональный руководитель в любой момент мог заменить меня кем-то другим. У него уже была для этого прекрасная кандидатура. Несмотря на то что с этим кандидатом на мой пост у меня были великолепные отношения, Айхан-бей приложил немало усилий, чтобы недвусмысленно дать всем понять, что именно этот человек «готов занять кресло Акина Онгора».

Хотя он соглашался с большинством моих идей и предложений, одобряя мою работу, но совершенно не желал усиления моих позиций. Однажды выяснилось, что у нашей дочерней компании Garanti Leasing, председателем совета директоров которой был Зекерия Йылдырым, появились серьезные проблемы. Первый звоночек прозвенел тогда, когда мы узнали, что некоторые наши клиенты, которым Garanti отказал в финасировании долгосрочной аренды, отправились в Garanti Leasing и там им предоставили такую услугу! Поскольку эта лизинговая компания была нашей «дочкой», ее баланс был на 100 % консолидирован с балансом Garanti. Высшее руководство нашего банка головой отвечало за состояние его консолидированного баланса перед общественностью, властью, акционерами и своими сотрудниками.

Чтобы иметь возможность как-то повлиять на сложившуюся ситуацию, прежде всего я предложил ввести своего вице-президента Лейлу Эткер, которая была экспертом по кредитам, в число акционеров при совете директоров лизинговой компании. Вскоре после того, как она официально заняла эту должность, Лейла пришла ко мне с побелевшим лицом, в шоке от происходящего в Garanti Leasing. Лейла долго и сбивчиво рассказывала мне о том, что у этой компании крупная сумма просроченных долгов, руководство ничего не предпринимает, а система контроля работает отвратительно. Узнав всю необходимую мне информацию, я пошел на встречу с Айхан-беем, открыл ему глаза на происходящее и подчеркнул, что отделу внутреннего аудита Garanti следует срочно начать проверку в компании Garanti Leasing. Но он не согласился с моими доводами и не дал на это разрешения. На самом деле у банка было законное право проводить любого рода проверки в дочерних компаниях, но я не захотел перечить Айхан-бею.

Тем не менее при каждом удобном случае настойчиво возвращался к этому вопросу, напоминал о серьезности проблемы и о том, что только аудиторская проверка поможет вскрыть всю правду. И вот примерно через шесть месяцев Айхан-бей все-таки позволил мне обратиться в отдел внутреннего аудита. Проверка подтвердила те самые факты, о которых мне однажды поведала Лейла Эткер. Полученные результаты мы передали Айхан-бею в виде отчета и хотели подробнее остановиться на каждом его пункте, но он не мог, а скорее не захотел выделить нам достаточно времени.

Мне кажется, что причина нежелания нас выслушать крылась в том, что Айхан-бей не хотел погружаться в подробности ведения дел в лизинговой компании, разбираться в ошибках их президента, а потом наказывать виновных. Но тем не менее правда была вскрыта, и нам оставалось только набраться терпения. Через несколько месяцев Айхан-бей все же разобрался в ситуации с компанией Garanti Leasing и вынес решение о назначении нового президента. На этот пост я порекомендовал назначить Ферруха Экера, который был вице-президентом Garanti и отвечал за банковское обслуживание коммерческих организаций. Акин-бей согласился с этой кандидатурой, и Феррух перешел на руководящую должность в Garanti Leasing. Поначалу он колебался, но со временем ему вместе со своей командой удалось проделать грандиозную работу, благодаря которой удалось избавиться от просроченных долгов, а также создать эффективный менеджмент и систему аудита, позволившие Garanti Leasing сделать рывок к вершинам успеха.

Все идеи и предложения о преобразованиях работы лизинговой компании исходили от высшего руководства Garanti, но, несмотря на это, Айхан-бей не назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing никого из членов нашей команды. Откровенно говоря, среди нас и не было подходящей кандидатуры. Тем не менее Айхан-бей даже не предложил рассмотреть этот вопрос, а без лишних обсуждений назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing одного из членов нашего совета – Махфи Еильмеза.

Махфи-бея все любили и уважали, он был первоклассным экономистом, но совершенно не имел опыта работы в лизинговых компаниях и лишь когда-то отдаленно был связан с Казначейством. Для нас такое назначение стало очень ясным сигналом: Айхан-бей не желал усиления влияния – ни моего, ни руководителей высшего звена Garanti. Мы пытались смотреть на ситуацию с его точки зрения, чтобы сделать правильные выводы. Я уже числился либо председателем, либо заместителем председателя совета директоров в компаниях Garanti Teknoloji, Garanti Bank International в Голландии, Garanti Bank Moscow в Москве, а также в других финансовых учреждениях, таких как Ottoman Bank. Я работал в бешеном ритме и просто не мог себе позволить очередную председательскую должность, но тем не менее Айхан-бей четко дал мне понять, каковы его предпочтения.

Похожая ситуация произошла и в Human Resources Company, которая по моему письменному распоряжению была создана для управления кадрами. Основной ее функцией была подготовка руководителей для банков, принадлежащих Группе. Позиция Айхан-бея заставляла меня задуматься о том, что он как владелец банка стремится ограничить рост моего влияния и активно не желает, чтобы подготовленные нами руководители приобретали весомую силу в рамках Группы.

 

Тактика ведения переговоров по методу Ганди

В этой жизни я всегда и всего добивался своим трудом, поэтому мне было очень хорошо известно, сколько стоят мои усилия. Мне не приходилось встречаться с людьми, которые могли бы против этого возразить. Я не приступал к работе в какой-нибудь организации и не соглашался на предлагаемую должность без обсуждения размера моего оклада и без переговоров по этому вопросу, поскольку для меня, как и для каждого человека, было очень важно зарабатывать столько, чтобы удовлетворять все жизненные потребности. Так происходило всегда и везде, кроме Garanti Bank.

К тому моменту, когда я согласился на должность президента, мы ни разу не коснулись вопроса материального вознаграждения в разговорах с Айхан-беем. Для меня это было настоящее исключение из правил. Я вот-вот стану президентом, а до сих пор мне ничего не известно о зарплате и годовом доходе. Причина такого моего поведения, как мне кажется, крылась в понимании того, что Айхан-бей был руководителем принципиально нового типа. Мне казалось, что, пока я окончательно не получу эту высокую должность, не будет никакого проку от обсуждения материальных вопросов, и со временем мне пришлось убедиться в своей правоте.

До Garanti я работал в компаниях Türk General Elektrik, Çukurova Grubu, Transteknik Grubu, Pamukbank и Iktisat Leasing. Я приступал к работе в этих компаниях только после установления конкретного размера вознаграждения. А однажды случилось даже так, что предложенная мне зарплата была настолько велика, что я, чтобы получить гарантии ее получения, потребовал от работодателя документ, в котором было указано, что я немедленно получаю сумму, равную трем годовым доходам! Я до сих пор поражаюсь сам себе и посмеиваюсь над той ситуацией.

Я занял кресло президента банка Garanti, не имея ни малейшего понятия о том, сколько мне за это будут платить. До конца того года я получал примерно такую же зарплату, которую имел будучи вице-президентом. Была и небольшая надбавка, не более 10–15 % в виде премиальных. Я знал, что Айхану Шахенку было свойственно заботиться о каждом из своих подчиненных, он доказывал это практически ежедневно. Я рассуждал примерно так: буду хорошо работать, проявлю себя с лучшей стороны, добьюсь успеха, и рано или поздно он обязательно поднимет вопрос о моей зарплате; сам я не осмеливался начать разговор. Да и Айхан-бей несколько раз давал мне понять, что настанет день и мы обсудим с ним все интересующие меня вопросы.

Время для обсуждения размера моего материального вознаграждения настало лишь в 1992 г. Айхан-бей озвучил сумму, которая была существенно ниже той, которую я ожидал услышать, будучи президентом и генеральным директором достаточно крупного банка. Я не подал виду. Так или иначе, я стремился выполнять свои обязанности самым лучшим образом, это была моя основная цель.

Мы проводили в банке большие перемены. Это было очень рискованно с организационной точки зрения. В тот период Айхан-бей мог в любой момент сместить меня с занимаемой должности и попрощаться со мной. Если бы это произошло, то я покинул бы банк без какой бы то ни было компенсации. Для меня это был очень большой риск. Банк в течение первых лет выровнял показатели своего баланса, добился некоторого успеха, и мы старались всем это продемонстрировать. В течение первых четырех лет моей работы в должности президента я получал зарплату и премиальные много меньше той суммы, которую следовало бы получать банкиру-профессионалу с такой должностью, но я никогда не роптал и не возмущался. Как бы ни скребли кошки на душе, но я терпеливо ждал, когда же Айхан-бей соизволит поднять вопрос о моем материальном вознаграждении. Для меня это было проявлением невиданной терпимости и смирения.

В 1991 г. прибыль банка составляла $77 млн, а уже через четыре года, даже без притока капитала, чистая прибыль превышала $200 млн. И это на фоне разразившегося в 1994 г. кризиса и мучительного процесса преобразований. Прибыль банка существенно повысилась, равно как и рыночная стоимость Garanti. Для того периода такие показатели были действительно впечатляющими. В начале 1996 г. были определены зарплаты и размер премиальных для вице-президентов. Размер премий я лично обсуждал с Айхан-беем, и без каких-либо возражений он их утвердил. И в это самое время мне так и не была известна сумма, полагавшаяся непосредственно мне. У меня не было ни единой догадки, но я предпочитал первым не заводить разговор на эту тему.

Банку удалось сделать невероятный рывок в получении прибыли. За эти четыре года были проведены крупные преобразования, Garanti стал более продуктивным и надежным, а размер его прибыли сам по себе являлся грандиозным успехом. Международные рейтинговые компании присвоили нам кредитную отметку «А»; мы разнообразили источники финансирования, уверенно вошли на рынок банковской продукции, сотрудничали с самыми лучшими клиентами и с большой надеждой смотрели в будущее.

Наступил март 1996 г. Во время одной из традиционных встреч с Айхан-беем в его офисе в Эмиргане он сообщил мне, что желает обсудить вопрос моего «годового финансового пакета». Настал тот момент, которого я так долго и терпеливо ждал. Офис Айхан-бея в стамбульском районе Эмирган располагался в здании с панорамным видом на Босфор, посреди сада, в котором росли старинные огромные деревья. Помещение офиса было отделано просто, но с изысканным вкусом. В его рабочем кабинете на стене висели античные часы. Айхан-бей был заядлым коллекционером предметов антиквариата, особенно часов. Мы всегда дарили ему на Новый год настенные часы. В коллекции были разнообразные античные часы, из дерева и из бронзы, возраст которых порой достигал 250–300 лет. Одни еще шли, а другие уже навсегда остановились, но на общем фоне тикания работавших часов можно было разобрать совершенно непохожие друг на друга звуки.

Айхан-бей приступил к разговору и озвучил цифру, определявшую размер моего «годового финансового пакета». Эта цифра покрывала мой прошлогодний доход, но была намного ниже той, которую я наконец-то надеялся услышать. В руках я держал небольшой блокнот для записей в черном переплете. По кабинету разносился монотонный звук античных часов: тик-так, тик-так. До сегодняшнего дня я всегда отвечал такими словами: «Благодарю, как вам будет угодно» – и без особой заминки переходил к следующему вопросу. На этот раз я решил промолчать. Я не мог произнести эту фразу: «Благодарю, как вам будет угодно», потому что был полностью разочарован в озвученной цифре моего дохода. Мне казалось, что если я объясню ему, по каким причинам считаю эту цифру недостаточной, то проявлю неуважение к своему боссу. С Айхан-беем не стоило общаться подобным образом, я не мог позволить себе плюнуть в колодец, из которого пил.

В какой-то момент я вспомнил о тактике ведения переговоров, применявшейся великим Ганди; она заключалась в пассивном сопротивлении. Античные часы отмеряли время – тик-так, тик-так, а я продолжал сидеть совершенно беззвучно. Прошла минута, другая… еще несколько минут; они тянулись для меня бесконечно долго. В кабинете кроме нас никого не было. Айхан-бей то и дело посматривал на меня, но я делал вид, что записываю какие-то важные строки в свой блокнот. По мне рекой тек пот, рубашка под пиджаком насквозь промокла.

Через пять-шесть минут Айхан-бей нарушил тишину: «По всей видимости, я тебя чем-то расстроил». Я не мог сказать ни «да», ни «нет»… и потому продолжал молчать, чтобы не проявить к нему неуважения. Проходили минуты, и часы продолжали тикать.

Он понял, что предложенная цифра для меня была слишком низкой. Ему не хотелось отпускать меня в таком расстроенном состоянии. Айхан-бей прекрасно знал меня и понимал, что я никогда не посмею сказать: «Я категорически недоволен, цифра должна быть вот такой». Ну а я, в свою очередь, считал, что первые годы самопожертвования уже прошли и отныне мне следовало получать такую зарплату, которая в полной мере могла бы повысить уровень моей жизни.

После очень долгого молчания Айхан-бей опять обратился ко мне: «Твои дети обучаются за границей, не так ли?» Ему действительно было известно о том, что мои дети получают образование за границей, он знал и размер суммы, которую я оплачивал за их обучение; я никогда не делал из этого тайны. Тот факт, что Айхан-бей задал именно этот вопрос, означало лишь, что он что-то задумал.

«Да, эфенди», – ответил я. Прошло еще несколько минут.

«Дети тебе дорого обходятся. Мне кажется, что настала пора как-то облегчить для тебя этот груз; давай для каждого из них откроем долларовый счет на определенную сумму и включим эти деньги в твой годовой финансовый пакет», – предложил Айхан-бей. Это был крутой вираж в нашем с ним разговоре. Цифра, которую он назвал, вполне меня удовлетворяла. Теперь мой финансовый пакет существенно отличался от того, что поначалу предложил Айхан-бей, более того, речь уже не шла об оплате за обучение моих детей. Я оторвал взгляд от своего блокнота и произнес: «Как вам будет угодно, эфенди! Большое спасибо!» Предложенная мне зарплата почти в два с половиной раза превышала прошлогоднюю и, на мой взгляд, теперь полностью соответствовала занимаемой мной должности и уровню ответственности. Отныне ежегодно мы определяли с Айхан-беем размер моих годовых финансовых пакетов, и я являлся самым высокооплачиваемым профессиональным руководителем во всей Турции, не забывая при этом выплачивать самые высокие налоги.

Есть одна американская поговорка: «Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться». Я целиком и полностью разделяю эту народную мудрость и всегда напоминаю о ней своим коллегам.

 

Небывалые убытки казначейства банка

В тот период и мне, и Айхан-бею многие бизнесмены и журналисты признавались, что наши с ним отношения как президента банка и его собственника можно было назвать двусторонними и очень плодотворными. И на самом деле, наши деловые отношения основывались на высоком доверии, были пропитаны уважением. Айхан-бей постоянно говорил, что очень доверяет мне и мечтает о том, как мы проработаем бок о бок с ним еще долгое время. Но на самом деле все складывалось очень и очень непросто.

Я прекрасно помню, как несколько раз Айхан-бей был очень сердит на меня и всячески давал мне это понять. Однажды, когда мы допустили серьезную ошибку, я набрался смелости и сказал, что готов оставить занимаемую должность, если он этого пожелает. Вот как развивались события. Во время очень напряженного рабочего дня мне позвонил руководитель казначейства банка (эту должность в тот период занимал Эргюн Озен) и сказал, что ему нужно немедленно со мной встретиться. Видимо, произошло что-то экстраординарное, потому что руководитель казначейства не звонил бы по пустякам президенту, да еще в момент высшей активности рынка! Действительно, когда Энгюн появился в моем кабинете, я понял, что он чем-то взволнован и опечален и произошло нечто из ряда вон выходящее. Энгюн даже не захотел присесть, но когда я указал ему на стул, он все-таки это сделал.

В то время банк активно занимался управлением короткими позициями, или несовпадением валюты заимствования и кредитования. Комитет по управлению активами и пассивами принимал решение, потом оно утверждалось в совете директоров, и в рамках отведенного банку лимита мы пытались управлять несоответствием в курсах валют. Мы переводили определенные суммы в иностранной валюте в активы в турецкой лире, пытаясь поднять нашу рентабельность. Для контроля над этим процессом была создана группа управления рисками RAROC. Все решения по коротким позициям принимались в Комитете по управлению активами и пассивами.

«Что случилось? Что с тобой?» – спросил я. Эргюн принялся объяснять: «По распоряжению вице-президента, отвечающего за работу казначейства, как оказалось, не спросив у вас разрешения и не поставив вас в известность, мы открыли короткую позицию, превышавшую установленный лимит. За несколько недель это принесло нам убытков на $2–3 млн. Нам было приказано ничего вам об этом не сообщать, пока не выправится ситуация. Мы пытались закрыть эту позицию, но на сегодняшний день убытки превышают $12 млн. Я ужасно расстроен, у нас большие неприятности. Я решился вам обо всем рассказать».

Чтобы высказать все это, Эргюн долго собирался с мыслями, подбирал слова. У него были черные круги под глазами, очевидно, он уже давно не спал…

Меня словно окатили крутым кипятком! Произошло событие, о котором я ничего не знал и не отдавал по этому поводу никаких распоряжений, более того – его никто не одобрял и в совете директоров. И такие колоссальные убытки! За ними стоял факт полного отсутствия дисциплины; выходит, в нашем четко отлаженном механизме контроля над банком в какой-то момент произошел сбой. И что самое ужасное, совсем недавно я получил очередной отчет от вице-президента, отвечающего за работу казначейства, в котором он ни словом не обмолвился о произошедшем!

Я невероятно расстроился, услышав такую новость, и не находил что сказать. В моменты, когда я сердился, я боялся, что могу наболтать лишнего или мои слова будут неправильно истолкованы, потому предпочитал выждать какое-то время, не делая никаких комментариев. Часто бывало так, что я молчал 24 часа кряду, не принимая никаких мер, и только после того, как первая ярость спадала, мог мыслить логически и принимать адекватные решения. Есть такое турецкое сравнение – рыть иглой колодец, т. е. выполнять тяжелейшую работу самым неподходящим образом. Именно это сравнение первым пришло мне на ум, когда я услышал, что банк терпит убытки на $12 млн.

Эргюн добавил: «Мы совершили ужасную ошибку. Не знаю, как просить вас, чтобы вы меня простили. Я уже несколько дней не могу заснуть. Я хочу написать заявление об уходе». Вот что я ответил Эргюну: «Я очень расстроен, но еще больше сердит. Никуда не уходи, посиди здесь тихонько, мне нужно некоторое время». Мы не отвечали на телефонные звонки, не разговаривали; так в молчании прошло 15–20 минут. Я встал со своего места, подошел к окну, которое выходило на оживленный проспект Маслак Бююкдере, и лишь вдалеке можно было разглядеть небольшой кусочек Босфора. Я пытался взять себя в руки и успокоиться. Помню, о чем думал в тот момент: «В моем кабинете находится человек, который только что рассказал о том, что он сделал по требованию вице-президента, но чувство справедливости и ответственности не дают ему спать, потому он и пришел ко мне с покаянием». Передо мной сидел руководитель, которого я очень любил и которому доверял, но сейчас он был словно отравлен сильнейшим ядом. Произошла такая страшная ошибка. Ущерб был огромный, но было бы неправильно потерять Эргюна. Если бы я принял решение под влиянием гнева, то бы разнес в клочья и свой кабинет, и его самого.

Сейчас было очень важно попытаться успокоить Эргюна. Я был возмущен тем, что истинный виновник произошедшего, один из моих заместителей, до сих пор молчал, ни в чем не признаваясь. Я думал о том, что следует поскорее сообщить обо всем Айхан-бею и акционерам совета директоров. Мне тоже надо было успокоиться. Я сказал Эргюну: «Ты не станешь увольняться и уходить из банка. Предоставьте мне все сведения о понесенных убытках и немедленно закройте эту короткую позицию. Тут следует действовать решительно. Как говорится, лучше отрезать руку, чем умереть от гангрены. Единственное, о чем я прошу, – сделайте все возможное, чтобы к концу года возместить эти убытки. Ты в письменной форме изложишь свои мысли о том, что следует предпринять, чтобы исправить ситуацию, и предложишь, что следует изменить в механизме контроля, чтобы впредь не допустить подобных проблем. Ты останешься в банке, и мы вместе вычистим эту грязь!»

Я немедленно позвонил вице-президенту и задал ему вопрос о случившемся, на что он ответил, что ему совершенно ничего не известно. Его ответ совершенно меня не убедил. Как раз наоборот, теперь я был совершенно уверен в том, что все произошло именно по его распоряжению. Следовало как можно скорее расстаться с таким руководителем. Как только Эргюн вышел из кабинета, я позвонил секретарю Айхан-бея и назначил время встречи. Войдя к нему, я с порога сказал: «Мне нужно вам сообщить об одной проблеме» – и подробно описал ему ситуацию.

Когда я рассказывал, цвет его лица начал меняться. Айхан-бей был шокирован не только размером убытков, но и самой возможностью совершить подобное в нашем банке. Я тоже пожелтел от волнения и закончил свой рассказ словами: «Эфенди, это очень серьезная ошибка. Мне самому только что стало известно о том, что в нашей системе появилась брешь. В банковских кругах нам не простят такого просчета, хотя, разумеется, мы уже принимаем все необходимые меры. Каждый сделает все, что в его силах, чтобы компенсировать такие колоссальные убытки. Как президент банка я признаю свою вину. Даже если что-то произошло без моего ведома, это не снимает с меня всей ответственности. Я прошу у вас прощения, и если вы пожелаете, то готов написать заявление об уходе. Я во всем помогу новому президенту, которого вы назначите на мое место».

Банк развивался в верном направлении, мы достигли большого успеха и высоких показателей прибыли, но периодически, совершенно безосновательно, возникали подобные неприятности или ошибки, за которые я нес полную ответственность.

Айхан-бей спокойно и решительно ответил: «Нет, я не желаю, чтобы ты уходил из банка». «Эфенди, я оправдаю ваше доверие. Я создам новую систему контроля и немедленно доложу вам об этом. Эргюн-бей готов написать заявление об уходе. Но я уверен, что у него будет блестящее будущее, он принесет много пользы банку. Мы еще увидим его на более высоких должностях, он невероятно талантлив. И еще я абсолютно убежден, что вице-президент, конечно же, располагает всей информацией о случившемся. Я лично спросил у него об этом, и хотя он ответил, что ему ничего не известно, у меня нет никаких сомнений в его причастности. Мне хотелось бы, чтобы Эргюн продолжил свою работу в банке, конечно, с вашего разрешения». Айхан-бей сказал: «Я все понял. Поскольку ты не хочешь, чтобы Эргюн уволился, и доверяешь ему, то советую тебе самым строжайшим образом сделать ему последнее предупреждение. Пусть остается в банке и работает».

А в это время вице-президент занял непримиримую позицию по отношению к казначейству, т. е. к отделу, который находился у него в подчинении. Через самое короткое время он был переведен на другую должность, совершенно далекую от банковской деятельности. А я сосредоточил все свое внимание на разработке мер, способных защитить банк от повторения сложившейся ситуации. Айхан-бей в момент гнева мог снять меня с занимаемой должности, но не сделал этого. Как хорошо, что все обошлось, потому что мы были еще только в середине запланированного пути. Если бы в тот день ко мне не явился Эргюн, которого замучила совесть, то не закрытая вовремя позиция принесла бы не $12, а $20, а то и $30 млн убытков. В западном банковском деле есть понятие stop loss, позволяющее ограничить свои убытки; мы, турки, переводим этот термин по-своему – «отрезание руки». Если вы поймете, что несете убытки, то смиритесь с ними, но зато положите конец этому процессу. Разговор с Эргюном стал последней точкой, после которой потерь уже больше не было.

Со временем стало понятно, насколько правильно мы поступили. Эргюн Озен продолжил свою успешную деятельность в банке, а впоследствии был повышен до должности вице-президента, став одним из самых активных участников не только собраний руководителей за круглым столом, где мы пытались принимать решения, используя коллективный интеллект, но и собраний комитета по управлению активами и пассивами. У меня было достаточно времени, чтобы сделать из него своего преемника. После моего ухода Эргюн Озен был назначен президентом и добился невероятного успеха!

Поскольку я заранее знал, в какой именно период покину банк, то выбрал несколько подходящих кандидатур и готовил их на свое место. Лучшим среди них, несомненно, был Эргюн. К каждому из этих кандидатов на мой пост я прикрепил определенный отдел, который никак не был связан с той деятельностью, которую они традиционно выполняли в банке. Я осознанно готовил Эргюна на должность президента. Например, когда он отвечал за работу казначейства и международные связи, я совершенно неожиданно для него поручил ему контролировать работу отдела по рекламе и связям с общественностью.

Я сказал Эргюну: «Тебе надо видеть общую картину происходящего в банке, досконально разбираться во всех тонкостях, уметь управлять общественным мнением. Работа на новом месте принесет тебе совершенно новый опыт и знания. Сейчас мое поручение может показаться тебе бессмысленным, но потом ты поймешь, что это направление очень важно для банка. Когда вы, мои заместители, сидите вместе со мной вокруг круглого стола, когда вы работаете для того, чтобы Garanti стал еще прибыльнее, еще надежнее, вы очень многому учитесь, узнаете много важного, приобретаете необходимые навыки, развиваете свои таланты и тем самым готовите себя к будущему». Эргюн понял, на что я хотел ему указать, и с большим энтузиазмом принялся за работу. Связи Garanti с общественностью и сейчас, в 2009 г., когда я пишу эти строки, осуществляются на более высоком уровне, чем в других банках.

Вот что вспоминает обо всем этом Эргюн Озен:

Еще находясь в должности руководителя казначейства, вот как я рассуждал после всего случившегося: мне придется или уволиться, или остаться. Разумеется, написать заявление об уходе нетрудно. Люди, которые до сих пор мне верили и которые меня любили, не изменят своего отношения ко мне. Но нельзя допустить, чтобы они перестали мне доверять. Я очень эмоциональный, ранимый человек и готов был писать заявление об уходе. Возможно, тогда бы моя карьера развивалась совершенно в другом направлении. Вот я говорю – написать заявление об уходе, а на самом деле если бы я действительно так поступил, то стал бы конченым человеком. В такие моменты сразу становится ясно, кто за тебя, а кто против. Один человек в такой ситуации паникует, а другой сохраняет хладнокровие. В тот период Акин-бей был рядом со мной и оказал мне большую поддержку. На мой взгляд, самым незабываемым эпизодом можно назвать момент, когда после личного разговора с Айханом Шахенком Акин-бей привел меня к нему в кабинет на серьезный разговор. Когда встреча была окончена, Айхан-бей обратился ко мне: «Эргюн, возвращайся в свой отдел и за работу!» Мне кажется, что импульс, полученный в ту секунду, и привел меня к вершинам сегодняшнего успеха, ведь я стал президентом, сменив на этом посту самого Акина Онгора.

Я очень ясно помню, как Акин-бей серьезно и внимательно выслушал мое признание. Потом он выяснял подробности, опрашивая разных людей. Разумеется, ему надо было прийти к какому-то решению. Акин-бей вызвал меня к себе еще раз и попросил, чтобы я с самого начала рассказал о том, что мне известно. В тот момент он в очередной раз убедился в том, что я невероятно огорчен и раскаиваюсь. Еще во время первого нашего разговора я вел себя предельно откровенно, и Акин-бей понял, что я ничего от него не скрываю, а потом убедил в этом и Айхана Шахенка.

 

Кризис «годового отчета»

В конце первого года моего пребывания в должности президента, как это традиционно заведено во всех банках, был подготовлен годовой отчет. В странах с развитой экономикой в годовом отчете абсолютно любого банка публиковалось открытое обращение президента. Именно так поступил и я, после чего отправился в очередную командировку за границу. Вернувшись, немедленно отправился на встречу с Айхан-беем и увидел, что он сидит в кабинете очень бледный и взволнованный. Я про себя подумал: «Что же случилось, пока меня не было? Надеюсь, что все в порядке». Еще через какое-то время мне стало ясно, что гнев Айхан-бея направлен именно на меня. Он не кричал, не повышал голоса, но разговаривал со мной неестественно строгим тоном. Мы говорили о разном, но я так и не мог сообразить, что же произошло, почему он так сердится на меня. Наконец Айхан-бей сказал, что я веду себя так, словно банк принадлежит мне, выставляю себя напоказ, использую банк в целях рекламы собственной персоны и поэтому ему это все категорически не нравится.

Если учесть, что я всегда использовал слово «мы», ценил работу в команде и коллективный интеллект, вселял во всех сотрудников оптимизм и веру в себя, то слушать такую неоправданную критику в свой адрес мне было очень неприятно. Тем более от Айхан-бея, который назначил меня на эту высокую должность и в любой момент мог освободить от нее. В какой-то момент он довольно резким движением выложил на стол отчет за 1991 г. Потом нашел страницу, где были размещены мое обращение как президента банка и моя небольшая фотография. Айхан-бей спросил меня, по какому праву я написал подобное обращение и разместил его на страницах банковского годового отчета, более того, потребовал, чтобы я немедленно что-то предпринял и отчет в таком виде не был бы издан. Вот тогда я и понял, отчего он был так сердит на меня. Этот пресловутый отчет стал первым для Айхан-бея в его должности председателя совета директоров, а для меня он был первым отчетом, венчавшим первый год моей работы в банке в должности президента.

Поначалу я не мог четко и коротко ответить ему, что во всех приличных банках мира в годовых отчетах обязательно можно найти обращение от лица президента или генерального директора. Я постарался объяснить ему, что это общепринятая практика, и если он изволит, то я могу представить его вниманию отчеты других мировых банков. Я пытался убедить его, что это абсолютно нормальное явление, но он был в ярости. Мне не оставалось ничего другого, как сказать ему: «Я уверен, что поступил правильно, но с вашего позволения прямо на ваших глазах позвоню кому следует и прикажу, чтобы приостановили печать». Во время телефонного разговора я распорядился, чтобы из всех экземпляров была изъята та часть, где находится мое обращение. На другом конце телефона меня стали говорить, что это очень важно, но я строго заметил: «Делайте то, что я вам сказал!»

Много позднее мне стали известны подробности кризиса «годового отчета». Один из членов совета директоров, у которого не было ни малейшего представления о годовом отчете и его структуре, увидел на одной из страниц мою фотографию и тут же нажаловался Айхан-бею: «Нет, вы только посмотрите! Акин-бей претендует на ваше место, он возомнил себя владельцем банка, даже портрет свой разместил. Скоро отчет попадет в руки каждого сотрудника, и все это увидят». Жалобы на меня были неоправданны и несправедливы, но, словно бомба замедленного действия, направлены прямо против меня. Да еще и в первый год моего руководства.

Позднее Айхан-бей изменил свое отношение к годовому отчету; более того, он не стал возражать, когда я предложил размещать в нем и его обращение как председателя совета директоров. Айхан Шахенк за все годы нашего с ним сотрудничества лишь дважды разговаривал со мной в подобном резком тоне. Один случай я только что описал, а другой, о котором я расскажу ниже, связан с одним из назначений на должность.

 

Кризис одного назначения

Однажды я опять уехал в зарубежную командировку. Надо сказать, что все беды и несчастья происходили во время моего отсутствия. Когда я вернулся и встретился с Айханом Шахенком, он был бледен и сердит. На этот раз он гневался на меня вот по какой причине. По рекомендации Аджлана мы приняли на работу одного специалиста из Chemical Bank. Он очень радовал нас своими успехами и был молодым талантливым банкиром. В то же самое время, проводя специальный экзамен, мы отбирали подходящие кандидатуры на должность руководителя-стажера из числа молодых выпускников университетов. Участники этой программы проходили шестимесячную подготовку, где получали фундаментальные знания о банковском деле, после чего направлялись в отделения банка и различные отделы в качестве помощников руководителей. Эти молодые люди великолепно знали иностранные языки, на отлично учились в университете, и мы ждали, что в будущем они принесут банку большую пользу.

В банке я был тем человеком, который принципиально пресекал любые попытки кумовства и протекции любимчиков. По этой причине даже мой отец ужасно сердился на меня, когда я не удовлетворил его просьбу об устройстве в банк его племянника. Принцип можно было сформулировать так: «Не оказывай никому покровительства, и это будет лучшая поддержка для сотрудников». Руководители отдела кадров, а также члены комитета по персоналу целиком и полностью разделяли мою точку зрения. Одним из самых важных элементов новой деловой культуры было уничтожение на корню таких понятий, как протекционизм и кумовство.

К тому моменту дочь моего самого старшего брата закончила в Америке Массачусетский технологический университет и, ни о чем не предупреждая меня, подала документы на прохождение нашего отборочного экзамена вместе с другими молодыми выпускниками и успешно его сдала. В Америке она изучала основы управления предприятиями и организациями, свободно общалась на английском языке, была талантливой и коммуникабельной девушкой. Позже я узнал, что после шести месяцев обучения по специальности «Управление персоналом» она прошла все испытания и была принята на должность помощника руководителя финансового отдела. Лишь после этого назначения ее семья смогла мне во всем признаться.

А в это время молодой эксперт, который перешел к нам из Chemical Bank, был повышен в должности и стал заниматься управлением денежными средствами при казначействе. Через какое-то время он познакомился с дочерью моего старшего брата, и постепенно у них завязались отношения. Состоялась помолвка, а затем и свадьба. Откровенно говоря, до этого момента все выглядело вполне естественно. Пока я был в командировке, кто-то успел подать на меня жалобу Айхан-бею, порядком сгустив краски в надежде как следует мне досадить. Во время нашего разговора Айхан-бей держался крайне сухо, говорил резко и обращался ко мне, используя принятое в турецком обществе слово «бей». Раздраженным и нетерпящим возражений голосом он сообщил: «Акин-бей, говорят, вы тут в банке продвигаете по карьерной лестнице своих родственников». «О чем вы, эфенди? Что вы такое говорите! Да я свою голову готов положить на плаху в борьбе с кумовством. Я пресек любые попытки покровительства. Это очень несправедливое обвинение в мой адрес!» – я говорил очень взволнованно и чувствовал, что от гнева мое лицо побледнело.

«В таком случае можете ли вы объяснить, каким образом получил свою должность менеджер казначейства?» – гневно вопрошал Айхан-бей. В тот момент мне стало все ясно, и я чуть повышенным голосом сказал: «Эфенди, вам предоставили неверную информацию. Этот молодой эксперт уже был менеджером казначейства, когда он познакомился с моей родственницей, которая успешно прошла все этапы программы подготовки руководителей-стажеров. Потом произошла помолвка, а следом и свадьба. Не может быть и речи, что его продвижение по карьерной лестнице произошло после того, как мы стали родственниками. И тем не менее, хотя вас и ввели в заблуждение, я вижу, что вы мне совершенно не доверяете, и если изволите, я готов написать заявление об уходе».

Айхан-бей был очень рассудительным человеком. Он понял, что слишком строго потребовал от меня объяснений по совершенно несправедливому обвинению, и еще был поражен моей реакцией на такое известие, не ожидая от меня такого волнения и подробных объяснений. Хотя Айхан-бей и не мог в этом признаться, было видно, что он раскаивается и признает, что был неправ, когда, не до конца разобравшись в сути вопроса, обрушил на меня град упреков. «Нет, нет, я не хочу, чтобы вы уходили из банка, я разобрался в вопросе, пожалуйста, не берите в голову», – прозвучал его ответ. «Откровенно говоря, у меня были заготовлены важные темы для нашего разговора, но сейчас я не в состоянии что-либо обсуждать, позвольте мне удалиться!» – я не знал, как сдержать ярость, бушевавшую внутри меня. Вся кровь прихлынула к голове, от гнева у меня даже покраснели глаза.

Я направился в кабинет к Фериту Шахенку, сыну Айхан-бея и одновременно заместителю директора в совете директоров, и рассказал ему о нашем разговоре с Айхан-беем. Ферит-бей сказал, что ему ничего об этом не известно. Я добавил: «Айхан-бей сделал свои гневные выводы без какого-либо предварительного разговора со мной, что для меня служит доказательством недоверия. Я дал понять Айхан-бею, что готов покинуть свое кресло. Убедительно вас прошу поговорить с ним еще раз и передать ему эти мои слова». Ферит-бей ужасно расстроился: «Конечно, я поговорю. Я уверен, что он не попросит вас покинуть занимаемую должность, но мне очень приятно, что вы поделились со мной своими переживаниями; мы сейчас с вами как одна семья».

Со временем эта проблема была решена. Можно сказать, что описанная история служит показательным примером того, как тяжело порой бывает общаться с теми, кто стоит у власти.

Из всего этого я вынес следующий урок: для успешного управления отношениями с вышестоящим руководством вы должны отложить в сторону эмоции, сохранять спокойствие и быть всегда начеку.

А самое главное – создать обстановку стопроцентного доверия, обеспечить возможность обсуждать абсолютно любые темы и быть готовым к тому, что во время вашей зарубежной командировки некоторым личностям захочется воспользоваться вашим отсутствием в своих интересах, чтобы предъявить вам несправедливые обвинения и претензии!

 

Метод айкидо

В отличие от предыдущего президента банка в общении с вышестоящими кругами я активно использовал так называемый метод айкидо. Айкидо – это японское боевое искусство, в первую очередь направленное на обеспечение собственной безопасности. Философия айкидо заключается в том, что с помощью особых техник можно воспользоваться энергией превосходящего вас по силе противника, обратив ее в свою пользу. Таким образом, если я подвергаюсь нападению более мощного соперника, то определенным движением встречаю направленный на меня удар; мои движения похожи на загадочный танец. Противник от такого моего вмешательства начинает терять равновесие, да так, что я могу опрокинуть его на землю легким прикосновением. Айкидо и есть искусство превращения негативной энергии в позитивную.

Владелец банка – самый мощный источник энергии. Чтобы использовать ее себе во благо, особенно с точки зрения ведения бизнеса, непременно нужно быть знакомым с определенными тактиками поведения, лучшей из которых является философия айкидо. Вы займете приоритетное положение, если постоянно будете общаться со своим боссом, снабжать его необходимой информацией, всячески давая понять, что компания, в которой вы занимаете такой высокий пост, развивается только благодаря лидерским качествам ее владельца. Вы сделаете все возможное, чтобы он прекрасно разбирался во всех вопросах, и тогда можно будет сказать, что вы полностью контролируете все самые важные процессы в банке. Ваша цель – добиться такого состояния ваших отношений, когда успех банка – это успех босса, а проблемы банка – это в том числе и его проблемы. Да, славой придется поделиться, но ведь всего удалось достичь только благодаря лидерским качествам босса. Вы не сможете добиться успеха, если вы не будете считаться с этой энергией и выступать против нее.

И внутри Турции, и за ее пределами мы всегда подчеркивали: «Айхан Шахенк очень любит свой банк; его можно назвать главным архитектором успеха Garanti; именно благодаря его поддержке мы теперь известны всему миру и занимаем важное положение на рынке; он настоящий лидер и больше всех остальных заслуживает славы, которую ему принес банк», что существенно укрепляло позиции Айхан-бея. Мы обратили его кипучую энергию в свою пользу – использовали ее для создания новой культуры управления банком и преобразованиями.

Предыдущий президент в одном из ежемесячных журналов, распространявшихся среди сотрудников Garanti, как-то написал большую статью, смысл которой можно кратко передать следующей фразой: «Строительным организациям не стоит влезать в сферу банковского обслуживания. Пусть они занимаются своим делом, а мы, банкиры, – своим». Подобное высказывание совершенно не соответствовало принципам айкидо, его можно было сравнить с кулачным боем или дракой «стенка на стенку», потому что оно призывало «мобилизовать максимум энергии против нападения еще более мощной энергии». При таком подходе шансы победить сводились к нулю.

Я же в своей работе активно использовал принципы айкидо, причем не только в общении с «главным боссом» и акционерами, но и каждый раз, когда возникала нужда превратить поток позитивной или негативной энергии себе во благо. К примеру, любой кризис – это колоссальный источник негативной энергии. Использование философии айкидо позволило создать эффективнейшую систему антикризисного управления.

 

Управление взаимодействием с советом директоров

Год от года происходили изменения в совете директоров банка, менялись его члены. Многим из них очень не нравилось, что во время наших с Айханом Шахенком встреч я добивался того, что он одобрял все преобразования, проводившиеся в банке. Некоторые члены совета директоров предъявляли свои претензии не Айхан-бею, а в первую очередь мне, что было одним из самых трудных и непреодолимых факторов в подобных взаимоотношениях. Несмотря на подобный негатив, в основном членов совета директоров все-таки можно было назвать замечательными и очень конструктивными людьми.

Среди членов совета директоров было несколько человек, которые в прошлом работали исключительно в аудиторских организациях, где они и приобрели свой опыт, никогда при этом не занимая высоких руководящих должностей. Этим людям было свойственно все критиковать, они не могли оценить всей прелести и величия проводившегося процесса преобразований и тех позитивных результатов, которых мы постоянно добивались. Однако между словами «делать» и «сделать» существует большая разница. Про себя я не раз думал: «Как было бы хорошо, если бы эти люди на какое-то время оказались в моем кресле. Интересно, что бы им удалось сделать. Тогда бы они поняли, как тяжело находиться на моем посту». Айхан-бей все это прекрасно видел, но предпочитал не вмешиваться во взаимоотношения между некоторыми членами совета директоров и мной как главным представителем руководства банка, а просто наблюдал за развитием событий. Со временем он поручил мне предпринять некоторые шаги по привлечению профессиональных знатоков банковского дела в совет директоров; выполняя это поручение, я сделал соответствующие предложения некоторым лицам из числа высшего руководства и сыграл большую роль в том, что они стали полноправными членами совета.

 

Хотя это было очень трудно, мне следовало приложить все усилия, чтобы наладить взаимоотношения с руководителями государственных организаций. Существовала большая разница между принципами работы в бюрократической государственной системе и в частном бизнесе. Это и составляло основную сложность в налаживании взаимоотношений. Поскольку я никогда не работал в государственных структурах и никогда не испытывал такого желания, мне казалось, что правильнее будет дистанцироваться от подобных отношений.

 

Секретариат по делам Казначейства

Для президента любого турецкого банка двумя самыми важными организациями являются Секретариат по делам Казначейства и Центробанк Турецкой Республики. Агентство по банковскому регулированию и надзору было создано незадолго до моего ухода с должности президента. До его появления всеми вопросами по контролю над банками ведал созданный при Секретариате по делам Казначейства Совет сертифицированных аудиторов, который, надо признаться, работал гораздо менее эффективно, чем существующее сегодня Агентство по банковскому регулированию и надзору. На мой взгляд, Совет был слишком политизированной организацией, где использовались многочисленные и своеобразные методы контроля и оценивания и не создавались возможности для здоровой конкуренции среди банков аналогичного уровня. Агентство по банковскому регулированию и надзору действует совершенно иначе, держится подальше от политических веяний и чрезвычайно эффективно выполняет все свои функции.

Возможно, я был и не прав, но не вступал ни в какие личные контакты с членами Совета сертифицированных аудиторов, которые проводили оценку работы банка, иначе это противоречило бы некоторым моим установкам; более того, я даже никогда не пытался наладить личные контакты с представителями этой организации. Когда они появлялись в нашем банке для проведения проверки, моя миссия заключалась лишь в том, чтобы встретить команду аудиторов, предоставить им всю требуемую информацию, обеспечить необходимые условия для полноценной работы и по мере необходимости им помогать; можно сказать, что это были отношения на расстоянии.

Как президент и генеральный директор банка я лично общался лишь с заместителем главы Казначейства. Это были довольно частые встречи, на которых я рассказывал ему о проделанной работе, стратегии и политике банка. Я считал, что процесс преобразований в Garanti может вызвать недовольство в Анкаре и на стол к заместителю главы Казначейства посыплется ворох претензий. Чтобы предотвратить какое-либо давление на нас и получение нежелательных распоряжений, правильнее всего было с самого начала держать заместителя главы Казначейства в курсе всех событий, происходивших в банке. Подобные рутинные контакты происходили примерно раз в четыре месяца.

Когда я покинул свой пост в Garanti, чтобы попрощаться и представить моего преемника, мы направились с Эргюном Озеном на встречу с заместителем главы Казначейства Сельчуком Демиральпом, который сказал мне: «Вы внесли огромный вклад в развитие банковского дела в Турции. Garanti Bank под вашим руководством сильно продвинулся в своем развитии, было внедрено много очень важных инноваций. От имени всего банковского сектора Турции я благодарю и вас, и ваш банк». Услышать такие слова было большой честью для меня. Сельчук Демиральп был в курсе нашего каждого шага на пути к успеху и ценил тот огромный рывок вперед, который удалось совершить Garanti. Для меня были очень важны понимание и поддержка государства.

В то время Казначейство, с одной стороны, ругало банки за недостаточное кредитование рынка, а с другой – отделы, занимавшиеся управлением государственными долгами, постоянно обращались в банки, предлагая широко поучаствовать в аукционе по первичному размещению облигаций и казначейских бон, которые выпускались с целью покрытия бюджетного дефицита. Нам оставалось лишь занять дипломатическую позицию, чтобы все были довольны и чтобы лишний раз не навредить банку.

В то время в банковском секторе продолжалась не самая справедливая конкурентная борьба. Нам было известно порядка 20 мелких банков, которые уже давно должны были либо разориться, либо сменить хозяев, либо объединиться с другими банками. Мы поражались тому, как им удалось выйти сухими из воды после проведенных аудиторских проверок, да еще и сберечь свое имущество, предлагая при этом на рынке весьма высокие проценты. Тем не менее во время кризисов 2001 и 2002 гг. эти банки все-таки исчезли. Хотя такой исход был заранее предрешен, ни Совет сертифицированных аудиторов, ни Секретариат по делам Казначейства не предприняли никаких действий. Такой расклад дел вызывал у нас подозрение, что тут не обходилось без давления политических сил.

Банки, принадлежащие государству, повсюду распространяли информацию о том, что оно выступает в качестве страховщика их депозитов, и подчеркивали, что частные банки не могут этим похвастать. Это создавало несправедливые конкурентные условия. Совет сертифицированных аудиторов и Секретариат по делам Казначейства не предприняли никаких мер и тогда, когда подобного рода сообщения появились в рекламных плакатах государственных банков. Они не видели ничего предосудительного в такой несправедливости.

Мы ожидали от государства как законодателя и аудитора, что между банками не будет существовать никаких различий, что все они будут придерживаться принципов, проверку соответствия которым поручат эффективной службе контроля. Однако государственные банки находились в привилегированном положении. Некоторые государственные организации и пенсионные фонды в обязательном порядке обслуживались только в государственных банках, хотя частные банки имели аналогичную лицензию на ведение банковской деятельности, а проверки в них проводили те же самые государственные структуры! Это был период высокой инфляции и высоких процентных ставок, финансовый рынок находился в напряженном состоянии, поэтому Казначейство не могло за всем уследить.

 

Центробанк Турецкой Республики

В те времена одной из организаций, контролировавших деятельность банков, был Центробанк. Периодически он направлял своих инспекторов, чтобы те провели контрольную проверку деятельности Garanti. Особенно их интересовала работа казначейства нашего банка. Если посмотреть на такую практику со стороны, то можно было подумать, что Центробанк и Секретариат по делам Казначейства ведут между собой конкурентную борьбу, контролируя деятельность одних и тех же банков. В Центробанке был создан отдел по общему руководству, который следил за ходом аудиторских проверок во всем банковском секторе.

Я как президент Garanti каждые три или четыре месяца обязательно встречался с высшими руководителями Центробанка, предоставлял им самую полную и правдивую информацию о политике, стратегии банка и о применяющихся в нем методах работы. Моя самая первая встреча произошла в 1991 г. с тогдашним главой Центробанка Рюштю Сараджоглу, который одновременно с этим был председателем совета директоров Ассоциации банков Турции. Я тоже входил в нее как представитель Garanti.

Во время нашей первой встречи Рюштю Сараджоглу обратился ко мне с такими словами: «Акин, тебя назначили на должность президента и генерального директора, поздравляю. Известно ли тебе, что в турецком банковском секторе генеральные директора остаются на своем посту в среднем не более двух лет? Если тебе удастся задержаться в своем кресле дольше, то средний показатель будет увеличен; но практика показывает, что пока срок пребывания на этом посту именно такой». И на самом деле, банки очень часто меняли своих генеральных директоров, внезапно кого-то смещали с этой должности, но тут же назначали другого подходящего кандидата.

До сих пор в банковском секторе не происходило никаких существенных перемен. Никто еще заранее не сообщал о назначении нового генерального директора, который бы заявлял о начале переходного периода и управлял процессом преобразований, получивших известность не только в государстве и на рынке, но и в среде зарубежных кредиторов. Надо сказать, что я заранее предупредил Айхана Шахенка о своем уходе и убедил его в том, что необходимо широко оповестить общественность о таком изменении в руководстве банка. (По моему настоятельному совету за четыре месяца до моего ухода был сделан ряд необходимых объявлений о том, что я покидаю свой пост и на мое место будет назначен Эргюн Озен. Впервые в Турции смена президента банка проводилась таким цивилизованным способом. Это было свидетельством того, насколько изменилась культура Garanti.) Если в среднем по банковскому сектору пребывание на должности генерального директора длилось не более двух лет, то я внес личный вклад в повышение этого показателя, проработав девять лет.

В последующие годы главами Центробанка являлись Бюлент Гюльтекин (1993–1994) и Яман Тёрюнер (1994–1995). Из-за нестабильности рынка Центробанк работал в чрезвычайно напряженном режиме, что мешало проводить регулярные встречи с его руководством. Только Яману Тёрюнеру мне удавалось во время наших нечастых встреч передавать полную информацию о деятельности банка, его стратегии и политике.

После Яман-бея Центробанк на какое-то время возглавил ныне уже покойный Осман Джавыт Эртан. Это был период, когда система использования банкоматов еще не была повсеместно распространена, а мы ввели практику работы всех банковских отделений во время обеденного перерыва, а вслед за этим, чтобы предоставить клиентам еще более качественное обслуживание, пришли к решению о том, что некоторые банковские отделения будут работать и в субботние дни.

Вот тогда-то я и получил очень грозное телефонное предупреждение от Джавыта Эртана. Он кричал в телефонную трубку: «По какому праву вы открыли свои отделения для работы по субботам? Разве вы не знаете, что в этот день отсутствует возможность перевода платежей между банками?» Он требовал, чтобы мы немедленно отменили наше решение. Такое поведение было совершенно не в моем стиле. Между тем Джавыт-бей считал, что он прав! Я как руководитель прославился тем, что даже в самые трудные, напряженные и ответственные моменты никогда ни на кого не повышал голос. Но сейчас на меня кричал глава Центробанка!

Во время нашего 45-минутного разговора я постарался спокойно и сдержанно объяснить ему, что такое решение было вызвано спросом на наши услуги, что мы хотим удовлетворить потребности наших клиентов, которые нуждаются в проведении операций с денежными средствами, в том числе и безналичных расчетов, именно по субботам. Я особо подчеркнул, что не существует никаких законодательных препятствий для такого нововведения. Мне не удалось переубедить главу Центробанка целиком и полностью, но я заставил его взглянуть на ситуацию нашими глазами и заверил в том, что и сейчас, и в будущем наши решения не будут противоречить существующему законодательству. Он перестал кричать. Этот пример наглядно показывает разницу между типичными бюрократами и руководителями частных структур в вопросе удовлетворения потребностей клиентов.

Когда через какое-то время Центробанк возглавил Гази Эрчель, я по заведенному порядку продолжал регулярно с ним встречаться и предоставлять всю информацию о деятельности нашего банка.

 

Взаимоотношения с премьер-министрами

Я на личном опыте убедился в том, что президент любого банка непременно должен видеться с премьер-министром. В предыдущих главах этой книги, где рассказывается о приобретении Bank Ekspres и кредитовании Союза кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции, я уже описывал процесс общения с премьер-министром. Думаю, будет нелишним еще раз вернуться к этой теме.

Одна из очень интересных встреч произошла в то время, когда премьер-министром Турции был Месут Йылмаз. Кроме него на ней присутствовали члены совета директоров Ассоциации банков Турции и министр финансов Зекерия Темизель.

Когда перешли к обсуждению вопросов, я взял слово и сказал: «В связи с тем, что в нашей стране уже много лет держится высокий уровень инфляции, мы должны в соответствии с международным законодательством учитывать ее воздействие в бухгалтерской отчетности. Считаю, что и Министерству финансов следует перестроить свою работу, чтобы соответствовать этим правилам». Премьер-министр дал ответное слово министру финансов. Как мне показалось, в голосе Зекерии-бея слышался сарказм. Он сказал, что на сегодняшний день Министерство финансов не может следовать таким требованиям, но вот когда инфляция упадет, то тогда, скорее всего, и появится возможность для применения инфляционной бухгалтерии. Это было непостижимо! Услышанное привело нас в изумление, ведь если инфляция упадет, то и не будет и нужды применять инфляционную бухгалтерию! Подобный ответ явственно демонстрировал качество правления Анкары того времени.

В период правления Тансу Чиллер однажды меня вызвал к себе ее главный советник и вместе с этим посол Волкан Вурал, который был моим другом со времен учебы в колледже. В самом начале нашего разговора он сказал, что позвонил мне по требованию премьер-министра, после чего добавил, что мне делают предложение возглавить Центробанк Турецкой Республики. Я ответил ему, что для меня очень большая честь получить такое предложение, но я не планирую покидать свой пост в Garanti, потому что меня абсолютно все устраивает. Именно такими словами мне удалось отклонить предложение Анкары занять государственную должность. Волкан был очень опытным дипломатом и чиновником, он правильно истолковал сказанное мною. Когда я рассказал Айхан-бею об этом предложении и о моем ответе, он остался чрезвычайно доволен: «Нам с тобой предстоит еще много лет работать вместе, ты принял правильное решение, что не стал уходить из банка».

Во время серьезного финансового кризиса 1994–1995 гг. меня часто вызывали на различные встречи с премьер-министром, где я докладывал о положении в частном секторе и на рынке в целом. Очень часто на собраниях присутствовал Унал Корукчу, который в то время был председателем совета директоров Ассоциации банков Турции. Генеральные директора других банков никогда не приглашались на подобные встречи, исключение составлял лишь я. Много раз мне приходилось летать в Анкару, чтобы принять участие в важных переговорах, которые проводились в летней резиденции премьер-министра в стамбульском районе Еникёй. Это были очень трудные времена. Мои взгляды часто отличались от убеждений главы Центробанка и одновременно одного из профессоров школы бизнеса Уортона Бюлента Гюльтекина. Я стал свидетелем того, как он оценивал состояние финансовых рынков и реагировал на ту или иную ситуацию. Гюльтекин легко впадал в паническое состояние, демонстрируя совершенно неэффективный стиль антикризисного управления. Когда кризис отступил, в результате некоторых политических событий в Турции к власти пришло новое правительство.

В последующие годы во взаимоотношениях с премьер-министрами тоже произошло много любопытных ситуаций. В 2000 г., во время очередного кризиса, министр экономики Турции Кемаль Дервиш предложил очень важную экономическую программу, а правительство Бюлента Эджевита приняло решение о ее внедрении. Я только-только оставил свой пост президента, но оставался одним из членов совета директоров Garanti. Однажды мне позвонил сам Кемаль Дервиш и предложил должность председателя объединенного совета директоров государственных банков Ziraat Bankası, Emlak Bankası и Halk Bankası. В них следовало провести ряд преобразований. Я ответил министру, что мне надо обдумать это предложение и через несколько дней буду готов дать окончательный ответ. А еще уточнил, известно ли о таком предложении лично премьер-министру? Ведь факт осуществления каких-либо изменений в государственных банках непременно должен быть обеспечен поддержкой политических сил. Оказалось, что премьер-министр в курсе происходящего.

Через некоторое время зазвонил мой мобильный телефон. Незнакомая женщина, даже не представившись и не объяснив причину звонка, спросила: «Это Акин Гюнгёр?» Я ответил: «Нет, ханым-эфенди, а с кем я говорю?», но на том конце провода уже были слышны гудки отбоя. Через несколько минут опять раздался звонок, и тот же женский голос спросил: «Акин Гюнгёр?» Я не выдержал и с нескрываемым раздражением ответил: «Нет, ханым-эфенди, меня зовут Акин Онгор!», и на этот раз меня мгновенно с кем-то соединили.

Когда этот незнакомец обратился ко мне «уважаемый Гюнгёр», я весь кипел от злости и очень жестко ответил: «Бей-эфенди, я не Гюнгёр, а Онгор, и позвольте узнать, с кем я говорю?» В ответ я услышал: «Я премьер-министр Бюлент Эджевит». Я был совершенно обескуражен. Судя по тому, как некачественно и непрофессионально секретарь премьер-министра пыталась ко мне дозвониться, я осознал, в каком плачевном состоянии находится наша власть. Прежде всего она должна была правильно назвать мое имя, а самое главное – предупредить, что со мной желает поговорить премьер-министр, чтобы у меня была возможность морально подготовиться к разговору. Надо полагать, у девушки не хватало ума на такие элементарные вещи. А я, ни о чем не подозревая, раздраженным голосом начал говорить с самим премьер-министром.

Я немедленно снизил обороты и, контролируя каждое сказанное слово, продолжил: «Я слушаю вас, уважаемый премьер-министр». Он сообщил мне, что ему известно о том предложении, которое мне сделал Кемаль-бей, и что оно получило одобрение премьера, на что я ответил вопросом: «Эфенди, в государственных банках предстоит провести ряд преобразований. Вы как власть окажете мне поддержку, не так ли?» Он подтвердил: «Да, да, разумеется…» После нашего разговора я думал два дня и часто вспоминал слова предостережения, которые в свое время мне сказал Махфи Эджильмез: «Твои услуги государственному сектору никогда не останутся безнаказанными». Через два дня я в очень вежливой форме сообщил «наверх», что не могу принять такое предложение.

 

Взаимоотношения с высшим эшелоном государственной власти

По идее, у президента банка не должно быть никаких деловых связей с высшими властными структурами, но, к сожалению, реалии оказались совершенно иными.

При покупке Bank Ekspres оказалось, что в кредитном портфеле этого банка находились неоплаченные кредиты на огромную сумму, которые были оформлены на близкого родственника одного из представителей верхушки власти Турции. Несмотря на все наши старания и усилия, нам так и не удалось добиться погашения этих кредитов.

В другой ситуации один очень высокопоставленный чиновник позвонил непосредственно Айхан-бею и попросил выручить его близкого родственника-бизнесмена. У него в Garanti уже вышли все сроки кредитования, и чтобы их погасить, он предлагал банку приобрести ряд принадлежавших ему объектов недвижимости где-то во внутренней Анатолии. Когда Айхан-бей поведал мне об этом разговоре, я сказал ему: «Эфенди, вы сами и бизнесмен, и владелец компании, которая строила автомобильное шоссе, вы можете не сдержаться и броситься помогать этому незадачливому бизнесмену; убедительно прошу вас передать решение этого вопроса нам». Уже на следующий день мне лично позвонил генеральный секретарь из Анкары и передал ту же самую просьбу.

Это была очень непростая ситуация для президента любого банка в нашей стране; невозможно представить себе, чтобы нечто подобное случилось в развитых западных странах. Выслушав просьбу по телефону, я сказал, что жду этого родственника-бизнесмена к себе на прием в банк. Через несколько дней он пришел и привел с собой другого близкого родственника, разбиравшегося в банковском деле. Они подтвердили, что только покупка принадлежащей им недвижимости может покрыть долг по кредиту, составлявший не менее $10 млн. Надо сказать, что их недвижимость столько не стоила, к тому же банк совершенно не интересовали сделки с недвижимостью.

Мы потребовали, чтобы кредит был оплачен в срок. Бизнесмен и его родственник ушли в полном недоумении, они злились в первую очередь на меня, а потом уже и на весь банк. Потом они не раз посещали меня с той же целью. К тому же в это время постоянно раздавались телефонные звонки из Анкары, от того самого представителя высшей власти. Дело растянулось на несколько месяцев, но ни я, ни мои коллеги не пошли на попятную и требовали или полного погашения задолженности по кредиту, или предоставления гарантийного письма из другого авторитетного банка. Мы выдержали сумасшедшее давление, но через несколько недель после нашей последней встречи с бизнесменом получили из одного из платежеспособных банков гарантийное письмо, в котором были прописаны четкие гарантии по погашению кредита и выплате всех полагающихся процентов. И действительно, вооружившись этим гарантийным письмом, мы получили всю необходимую сумму в полном объеме и достигли своей цели!

Мне как президенту банка было горько осознавать силу давления высшего эшелона власти, но даже из этого мы смогли извлечь свою выгоду, не поступившись нашими принципами ведения банковского дела.

 

Право государства взимать дополнительные налоги

Государство не только устанавливает определенные правила и контролирует их выполнение, оно еще уполномочено взимать налоги. В развитых странах, где всем правит закон, законодательство и все вытекающие из него юридические нормы строго определены; организации, осуществляющие свою деятельность на рынке, обязаны выполнять свою работу в точном соответствии с законом. В этих странах новые правила, навязанные самой властью, не могут идти в разрез с общепринятыми нормативными положениями. Ведь выполнение тех или иных действий за определенный отрезок времени оценивается исключительно с точки зрения закона, и тогда уже применяются те или иные меры.

В частном секторе все рисковые решения принимаются исходя из тех же соображений. Можно привести такой пример: в развитых странах, когда государство выпускает на рынок новую партию облигаций и казначейских бон, специалисты точно знают все правила работы с ними и процесс налогообложения. Кроме того, они исследуют состояние банка и могут посоветовать, стоит или не стоит ему рисковать в каждой конкретной ситуации. А если уж банк и приобрел облигации и казначейские боны, то даже при наличии определенных удержаний в государственную казну налоговая ставка не меняется, потому что сделка совершена в строгом соответствии с установленным законодательством.

В Турции все не так просто. Если государство считало необходимым, оно могло обложить вашу компанию каким-нибудь дополнительным налогом, да еще и задним числом. Мне пришлось пережить это много раз за время моего руководства банком Garanti. Само собой, такой порядок негативно влиял и на компании, и на тех лиц, которые готовы были в них инвестировать, потому что любые ваши попытки что-либо спрогнозировать терпели фиаско.

В качестве одного из примеров можно привести ситуацию, связанную с двумя землетрясениями, случившимися 17 августа и 12 ноября 1999 г., когда для удовлетворения дополнительных коммунальных расходов в газете Resmi от 26 ноября 1999 г. был опубликован специальный закон под номером 4481, извещавший о введении дополнительного налога. Этим налогом, за исключением дохода в форме заработной платы, облагались все физические и юридические лица с учетом прибыли за 1998 г. помимо всех налогов, которые они выплачивали в 1998 г. Теперь им следовало выплачивать дополнительный налог в размере 5 % от общей суммы прошлогодней прибыли. Да, землетрясение было страшной трагедией, и мы могли справиться с последствиями этой беды, только взявшись за руки со всем народом Турции. Надо сказать, что мы как истинные патриоты не имели ничего против этого «налога на устранение последствий землетрясения», и в положенный срок выплатили порядка 7,5 трлн турецких лир (что составляло $13,9 млн). В этом мы видели свой гражданский долг.

Но правительство этим не ограничилось и в рамках того же закона обложило страну еще одним дополнительным налогом! Да еще и задним числом! В 1999 г. банк провел всеобъемлющий анализ и, основываясь на сделанных прогнозах, принял решение некоторую часть своих ликвидных средств вложить в облигации внутреннего государственного займа и казначейские бонды. Мы предвидели, что через некоторое время инфляция начнет снижаться и процентные ставки упадут. Да, мы шли на определенный риск; в случае, если бы наши прогнозы не оправдались, банку пришлось бы потерпеть существенные убытки. Но мы, казалось, все учли, подсчитали все налоговые удержания и приняли решение. Банковские инвестиции проводились по каналам нашего казначейства.

Но тут как раз и был принят закон о втором дополнительном налоге. Когда сделка уже состоялась, были внесены соответствующие записи в таблицы финансовых отчетностей и создана приходно-расходная книга, оказалось, что облигации внутреннего государственного займа, в которые мы рискнули вложить средства, будут облагаться дополнительными налогами.

Из-за такого «нововведения» банку пришлось выплатить 30,1 трлн турецких лир, что в соответствии с курсом доллара на тот период составляло примерно $55 млн. Принятие налога, о котором никто не мог и догадываться, когда банк рискнул вложить часть своих средств, шло вразрез с существовавшим тогда законодательством. Нас вынудили задним числом, уже после совершения сделки, выплатить этот налог. Но, по совести говоря, мы не могли согласиться с такой несправедливостью.

Если бы вопреки нашему прогнозу процентные ставки вдруг поднялись бы, Garanti понес бы существенные убытки, вложив средства в облигации государственного займа. Интересно, власть помогла бы справиться банку с этой ситуацией? Конечно же, нет! Вот почему обложение вторым дополнительным налогом было совершенно несправедливым действием. Однако нам ничего не оставалось, как только платить, и мы это сделали.

Я от чистого сердца рекомендую всем молодым руководителям, которым в будущем предстоит стать настоящими лидерами, не забывать о моем опыте, описанном в этой главе.