К 1 мая 1991 г., когда я стал президентом и генеральным директором банка, его технологическое состояние было плачевным, но, что хуже всего, менеджеры, отвечающие за это направление, ничего не хотели менять. Банкам-конкурентам об этом было известно, и они предпринимали все новые и новые атаки против Garanti. Сотрудники банка толком не знали, как пользоваться теми или иными системами, и, соответственно, не могли в полной мере обеспечить выполнение банковских операций. Вопросами технологий уже долгое время ведала компания Garanti Ticaret (впоследствии она стала называться Garanti Teknoloji). Ее руководители буквально навязывали нам использование определенных технологических систем и совершенно игнорировали просьбы и замечания конечных пользователей – сотрудников банка. Из-за этого еще во время моей работы вице-президентом мне неоднократно пришлось сталкиваться со многими проблемами и пережить немало неприятных минут. Особенно сложное положение было в отделениях, где происходил непосредственный контакт с клиентами и оказывались банковские услуги. Проблемы лишь накапливались и разрастались. На мой взгляд, технологии Garanti уже морально устарели и не соответствовали нуждам банка.
Председателем совета директоров компании Garanti Ticaret, занимавшейся информационными технологиями, был «какой-то родственник со стороны мужа старшей сестры Айхан-бея», который одновременно являлся и членом совета директоров Garanti. Он был юристом и в свое время оказывал консультационные услуги банку Yapı Kredi. На должность президента компании Garanti Ticaret этот человек пригласил своего знакомого, которого хорошо знал еще со времен работы юристом, и передал ему все бразды правления. Однако дела шли из рук вон плохо.
В начале моего второго года пребывания в должности президента, примерно в середине 1992 г., на одной из встреч с председателем совета директоров Garanti Айхан-беем я сказал ему: «Состояние информационных технологий в банке совершенно ужасное, по всей видимости, через некоторое время мы будем вынуждены осуществить значительные инвестиции в это направление». Затем я попросил его назначить меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret и немедленно уточнил: «Я не требую никакой прибавки к жалованью!» Айхан-бей неправильно истолковал мою просьбу.
Это были первые годы моего руководства банком. В этот период стартовало множество проектов, и пока еще было не ясно, увенчаются ли они успехом. С точки зрения Айхан-бея, моя просьба о назначении председателем совета директоров Garanti Ticaret выглядела по меньшей мере странной. На этот раз Айхан-бей ничего не ответил на мои слова, но я постоянно напоминал ему о необходимости такого назначения. По моему мнению, для успешного развития Garanti существовало три основных элемента: люди, процессы и технологии.
Как генеральный директор и президент банка я был уполномочен обеспечивать первые два элемента успеха, но управлением технологиями занимался совершенно другой президент и другой председатель совета директоров. Следовало как можно скорее начать контролировать деятельность Garanti Ticaret, иначе с таким ужасным технологическим обеспечением было бы невозможно добиться запланированных результатов. Я настойчиво повторял Айхан-бею мою просьбу и приводил весомые аргументы. Он убедился в том, что я настроен весьма решительно, и в 1993 г. отдал приказ о назначении меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret. Теперь я был главным ответственным за развитие информационных технологий.
После этого в течение шести месяцев мне пришлось работать с тогдашним президентом компании, но, понаблюдав за ним и ознакомившись с его взглядами на важность технологий, я пришел к выводу, что не смогу сотрудничать с ним в рамках тех преобразований, которые были положены в основу моего видения будущего банка. Я поделился своими переживаниями с Саиде Кузейли, исполнительным вице-президентом банка по кадрам, и сообщил ей, что следует немедленно отыскать настоящего лидера, специалиста в области информационных технологий. В тех компаниях и банках, где мне приходилось работать раньше, ими занимались совсем не те люди, и мне приходилось быть свидетелем того, какой вред это наносило компании. Управляющие технологическим процессом постоянно требовали закупки новых систем или аппаратуры, но были не в состоянии воспользоваться этими новинками для создания экономически важного результата. Тот человек, которого мы искали на должность директора по информационным технологиям, должен был быть совершенно другим. Для меня это было принципиально важно.
Я верил в необходимость инвестиций в технологии и стремился к тому, чтобы ежегодно на их развитие изыскивались источники финансирования (разумеется, в разумных пределах), тем более что банк демонстрировал прекрасные результаты. Правильное и разумное инвестирование тоже было возможно только при условии, что мы найдем подходящего лидера. Сам я не был специалистом по технологиям; и у нас была особая потребность в таком профессионале, который и возглавил бы это направление, и согласованно работал со мной и другими топ-менеджерами.
Однажды мне позвонила Саиде и сообщила, что нашелся подходящий кандидат и что она уже организовала нашу встречу. Именно тогда я и познакомился с Хюсню Эрелем. Мы беседовали почти три с половиной часа, я узнал, что до этого он работал в технологической компании Intertech при Interbank, где приобрел большой опыт. Я объяснил ему, что техническое оснащение Garanti находится в весьма плачевном состоянии, и четко обозначил главную цель: «Стать в этом направлении самыми лучшими и занять передовые позиции».
Казалось, я требую невозможного. Нам предстояло уделить большое внимание развитию технологий, провести разумные инвестиции. Морально устаревшие технологии и полный застой в этом направлении развития Garanti не испугали Хюсню. Я предупредил, что в момент передачи всех дел, по всей видимости, не смогу предоставить ему оформленные дела, папки и прочие документы, но Хюсню и тут не сдался: «Не переживайте, мы сделаем все заново и в самом лучшем виде». Нам удалось с ним поладить. Более того, я только спустя некоторое время узнал, что предложил ему зарплату намного меньше той, которую он получал в компании Intertech. Но как только мне стало об этом известно, я немедленно исправил свою оплошность.
Вот как описывает Хюсню Эрель начало своей работы в банке:
До 1994 г. я знал об Акине Онгоре исключительно из газетных статей. В те времена я работал в Interbank. Однажды мне позвонили и сообщили, что ищут подходящую кандидатуру на высокую должность в Garanti Ticaret, и я согласился на встречу. Вместо 30 минут мы проговорили три с половиной часа. Когда Акин-бей взглянул на мое резюме, он лишь спросил: «Как тебе удалось все это реализовать?» и сделал мне предложение о сотрудничестве. Я был настолько поражен его личностью, что без малейших колебаний немедленно согласился, и мы пожали друг другу руки. Он предложил мне зарплату намного меньше той, что я получал на старом месте.
Так я и приступил к работе в Garanti. Через десять дней Акин-бей пришел в здание компании Garanti Ticaret, которое тогда находилось в стамбульском районе Шишли, неся в руках шоколад и букет цветов. Зайдя в мой кабинет, он с порога произнес: «Я тебе назвал один уровень зарплаты, но потом кое-что дополнительно для себя узнал и должен сказать, что ошибся с цифрой». Именно в тот момент я окончательно убедился в том, насколько это честный и порядочный человек. Тот факт, что я согласился приступить к работе в Garanti за гораздо более низкую зарплату, свидетельствовал лишь о том, насколько сильно я мог доверять этому руководителю. Кроме этого незначительного эпизода у нас не было разногласий, и наше сотрудничество можно назвать самым замечательным и позитивным.
Эрель стал президентом в компании Garanti Ticaret, но с первого дня его трудовой деятельности я пригласил Хосню присоединиться к регулярным собраниям команды высшего руководства по понедельникам, которые мы созывали для творческого использования коллективного интеллекта. Другими словами, лидер по технологиям отныне входил в команду топ-менеджеров банка и имел право принимать решения. В 1997 г. Хюсню Эрель стал отвечать и за проведение всех банковских операций. Вот тогда и произошел очередной шаг в его карьере – отныне он был не только президентом Garanti Ticaret, но и вице-президентом банка Garanti.
Я абсолютно убежден, что для достижения запланированного успеха директор по информационным технологиям обязательно должен разбираться в политике организации, иметь представление о видении ее будущего. Кроме того, он должен знать обо всех крупных проектах и проблемах и, что самое главное, взаимодействовать с командой высших руководителей, уполномоченных принимать решения. И нам удалось этого добиться.
Таким образом, Хюсню стал активным членом команды, осуществляющей общее руководство банка. Он великолепно справлялся с обязанностями президента технологической компании, а со временем я поручил ему и контроль над всеми операционными системами. Хюсню Эрель принял непосредственное участие в реализации жизненно важных проектов, в частности проекта по реорганизации всех бизнес-процессов.
С 1994 по 2000 г. Garanti укреплял свои позиции, демонстрируя небывалый успех и получая хорошую прибыль, благодаря чему появилась возможность осуществить крупные инвестиции в развитие технологий. Мы верили, что они окупятся, и поэтому не боялись выделять на это значительные средства. Хюсню оказался тем самым руководителем, в котором мы нуждались. Он вместе со своей командой очень грамотно распоряжался деньгами и умело превращал оказанную его направлению финансовую помощь в полезный потенциал для всего Garanti. Ежегодно мы выделяли на поддержку технологий весьма ощутимый бюджет, и я безо всякого труда получал на это добро от совета директоров банка. Все эти успешные превращения видел и Айхан-бей, поэтому он открыто меня поддерживал.
В 1996 г. для обеспечения еще большей эффективности работы Garanti Ticaret мы не только преобразовали саму компанию и дали ей новое название Garanti Teknoloji, но и создали хорошие условия для ее работы. Для этого мы построили в районе Гюнешли большой технологический центр, который находится там до сих пор. Здание было задумано и спланировано специально для него, поэтому у Garanti Teknoloji появилась возможность работать еще более эффективно. Открытие технологического центра открыло перед компанией совершенно новые горизонты.
Вот как коротко рассказывает о своем первом впечатлении от нового технологического центра Хюсню Эрель:
Когда я думаю о старом здании компании Garanti Ticaret в районе Шишли, то понимаю, какую прозорливость проявил Акин-бей, по распоряжению которого в районе Гюнешли был построен современный центр, предназначенный только для работы с использованием информационных технологий.
Хюсню был прекрасным лидером. Великолепным! Он собрал вокруг себя очень слаженную команду и постоянно работал над тем, чтобы все ее члены повышали свой профессионализм. С самого начала деятельности Хюсню мне стало ясно, что с ним мы добьемся больших результатов в технологическом оснащении банка. Наше с ним сотрудничество продолжалось долгие годы, и когда он был президентом сначала Garanti Ticaret и позже Garanti Teknoloji, а я – председателем, а после ухода из Garanti – членом совета директоров.
Я думаю, что однажды будет создан цикл университетских лекций, на которых по методу анализа конкретных ситуаций будет тщательно изучаться не только история банка Garanti, но и система мудрого и эффективного управления информационными технологиями, которую использовал Хюсню Эрель. Он достойный руководитель, в принципах работы которого стоит тщательно разобраться. Молодые лидеры будущего обязательно найдут для себя много полезного в его опыте.
Уровень технологического развития Garanti Bank в 1994 г.
Ориентация на клиента и индивидуальный подход к оказанию банковских услуг стали точкой дифференциации в конкурентной борьбе Garanti, который получал необходимую IT-поддержку от компании Garanti Ticaret. В тот период в ее восьмиэтажном офисе в районе Шишли трудились 143 сотрудника. Я тогда совсем недавно стал председателем совета директоров Garanti Ticaret. Хюсню тоже только приступил к своим обязанностям, и в первые дни его руководства состояние технологий можно описать следующим образом.
• Магистральная линия связи, обслуживавшая Garanti, представляла собой кабель, проложенный через всю улицу Саманйолу в районе Шишли. Весь контроль над телекоммуникационной сетью осуществлялся из помещения размером в 20 кв. м.
• В Garanti персональный компьютер использовался лишь как обновленная модель печатных машинок для секретарей. В офисе, откуда осуществлялось общее руководство, в казначействе и еще в нескольких отделах были немногочисленные пользователи программы Lotus 1-2-3.
• В тот период вся информация хранились на главном компьютере в базах иерархических данных (IMS/DB).
• Концепция «номер клиента» использовалась в очень ограниченном объеме и была доступна лишь тем, кому мы выдавали коммерческие кредиты. Обычные клиенты не имели никаких номеров. Все банковские процедуры проводились лишь с использованием номера счета. Не было никакой возможности увидеть на экране полную картину истории взаимоотношений банка с этим клиентом.
• Из-за слабой системы охлаждения в летние месяцы в помещениях, где располагались системные блоки, температура повышалась до 37°C. В здании, где размещался мой кабинет, протекала крыша, так что в дождливую погоду надо было подставлять пластиковые ведра.
• Резервные копии на особых картриджах сохранялись в несгораемых сейфах в подвальном помещении, но там часто прорывало трубы.
• Из компании Garanti Ticaret часто увольнялись сотрудники из-за антисанитарных условий труда, а также потому, что получали мизерную зарплату наличными и не в строго зафиксированные дни.
• На работу сотрудники приходили в самой разнообразной одежде; тех, кому надо было принимать участие в собраниях или присутствовать на образовательных курсах, следовало предупреждать заранее, чтобы они пришли в деловой одежде.
• Менеджерам выдавались дополнительные средства на пополнение гардероба, в том числе на приобретение блока сигарет.
В 1994 г. техническое оснащение компании Garanti Ticaret было лишь немногим лучше, чем в целом по банку. В те времена она сталкивалась со следующими проблемами:
• не хватало ресурсов для функционирования основной системы;
• не реже трех-четырех раз в день она выходила из строя и зависала. Во время каждого такого происшествия следовало выйти из онлайн-режима, перезагрузить аппаратуру и заново запустить систему. Магистральная линия связи могла обеспечить максимальную скорость лишь 64 Кб/с;
• периодически в базах данных IMS/DB сбивались указатели, и приходилось производить полное восстановление всех баз;
• в здании Garanti Ticaret находилось всего четыре персональных компьютера;
• для покрытия расходов и проведения необходимых инвестиций в информационные технологии ежегодно выделялось до $3 млн.
В те времена единственным клиентом компании Garanti Ticaret был непосредственно банк Garanti, который решил стать организацией, в первую очередь ориентированной на клиентов, и лидером в сфере технологий. Однако мы четко понимали, что существующая инфраструктура компании Garanti Ticaret и ее технический потенциал будут не в состоянии обеспечить достижение поставленных нами целей и достойный уровень сервиса. Несмотря на достаточно серьезное давление, руководителям Garanti удалось добиться выделения Garanti Ticaret некоторой суммы, достаточной для первичных преобразований, касающихся как инфраструктуры компании, так и разработки банковских продуктов. Надо сказать, что служба технической поддержки при банке Garanti не имела ничего общего с Garanti Ticaret и категорически не приветствовала успех этой компании.
Новый период в развитии Garanti Teknoloji
Хюсню Эрель приступил к выполнению своих обязанностей в новой должности 24 июля 1994 г. и принял все дела от предыдущего президента Garanti. Этот процесс, который Хюсню кратко назвал «предварительным балансом», занял всего два-три дня. Затем был начат всесторонний анализ для получения объективной оценки деятельности компании, который длился в течение месяца. В рамках этого мероприятия весь руководящий состав Garanti Teknoloji засиживался в офисе до утра. Во время этих ночных собраний и переговоров принимались решения относительно инфраструктуры, способов управления трудовыми ресурсами, ведения дел и взаимоотношений с банком Garanti. Анализ состояния дел в компании показал, что она полностью закрыта для внешнего мира, испытывает недостаток в кадрах и современном оборудовании, не в состоянии отследить проблемы и лишь изредка предоставляет отчеты о своей деятельности.
Кроме того, она не ориентирована на взаимоотношения с банком Garanti, не отслеживает последние технические новинки, не имеет никакой стратегии в области информационных технологий. Через месяц, когда анализ компании был окончен, Хюсню первым делом занялся вопросами логистики и административным управлением приложениями. Я был полностью согласен с его методами и, чтобы ему помочь, распорядился проводить ежемесячные собрания членов совета директоров Garanti Ticaret. Начиная с этого момента они стали традиционными и регулярными.
Я пригласил некоторых вице-президентов Garanti Bank войти в совет директоров Garanti Ticaret. Первое собрание произошло в августе 1994 г., и его повестка дня была крайне лаконична: «Чего мы хотим от компании Garanti Ticaret?» Мы обсудили результаты анализа, проведенного Хонсю Эрелем, оформили их документально и подвели следующие итоги.
Технологическая компания должна:
• полностью принять концепцию ориентации на клиента;
• создать культуру планирования и управления проектами,
• освоить принципы менеджмента;
• повысить качество операционного обслуживания;
• повысить качество обучения сотрудников работе на компьютере;
• усовершенствовать процесс создания банковского продукта;
• увеличить число сотрудников категории А-В;
• резко повысить количество сотрудников, владеющих иностранными языками;
• обслуживать банки, принадлежащие Doğuş Group;
• использовать общие и запасные коммуникационные сети;
• подготовить все необходимые приложения для отлаженной работы в экстраординарных ситуациях;
• добиться, чтобы использование персональных компьютеров стало повседневным и привычным делом и в компании, и в банке;
• использовать современные языки программирования для создания баз данных и программного обеспечения;
• добиться полной автоматизации делопроизводства;
• укрепить взаимоотношения с передовыми компаниями по производству программного обеспечения, активно использовать новые методики и технологические наработки;
• обеспечить возможность общения в коммуникационных сетях с использованием голоса и изображения, в том числе предусмотреть возможность обмена информацией;
• активно использовать пакетное программное обеспечение только для специального применения.
Хюсню Эрель так описывает тот период:
В банковском секторе функционирует в основном два типа банков. Первый можно назвать розничным, т. е. в большей степени ориентированным на работу с индивидуальными клиентами. В банках такого типа преимущество отдавалось реляционной структуре данных. Следовало связать между собой все данные о клиенте и оказываемых ему услугах, поэтому было критически важно уметь работать с реляционными базами данных. При индивидуальном обслуживании активно использовались банкоматы, POS-терминалы, кредитные карты и прочие банковские продукты и услуги. Ко второму типу относились коммерческие банки, где способы использования банковских услуг и продуктов были гораздо разнообразнее. Такие банки хотели иметь полное представление о клиенте и стремились к тому, чтобы взаимоотношения с ним длились как можно дольше. Процесс был длительным, а его документальное сопровождение – очень важным.
Если говорить о Garanti, то мы видели свою миссию в том, чтобы объединить под одной крышей два типа банковского обслуживания. Самой главной стратегической целью в этом случае являлось создание очень серьезного программного обеспечения, которое помогло бы банку атаковать сразу по двум различным направлениям. Для этого нужно было определиться с дизайном, технологической платформой и типом баз данных. Чтобы вынести окончательное решение по этим трем критериям, мы сами себе задавали следующие вопросы:
• существует ли система, которая могла бы соответствовать потребностям банка, нацеленного на ежегодный рост и развитие;
• можно ли создать коммуникационную сеть, способную выдержать солидный объем данных;
• следует ли дробить приложения и насколько эффективнее будет централизованная структура управления?
В первую очередь следовало как можно скорее усовершенствовать централизованное управление системами. Мы приступили к анализу различных стратегий и того потенциального эффекта, который они могут дать. Полученные результаты показали, что для роста и расширения банка всем нашим потребностям больше всего могут соответствовать новые разработки компании IBM, благодаря которым у нас появилась бы возможность централизованно управлять всеми технологическими процессами. Вторым важным шагом в разработке подобной стратегии стало создание мощной коммуникационной сети, способной выдержать огромные объемы данных.
К сожалению, не было никакой возможности отыскать все необходимые компоненты для создания подходящей для нас коммуникационной сети внутри страны, более того, не существовало тогда и знающих специалистов. Вот почему, чтобы разработать и наладить общую и резервную коммуникационную сеть для хранения и передачи массивов данных, да еще и предусмотреть возможность в будущем использовать звук и видео, мы обратились за консультацией к специалистам по проектированию Network компании IBM. Из всех предложенных нам вариантов мы остановились на самой передовой в то время системе Cisco. В Турции даже не было официального представительства этой компании, поэтому мы пригласили из-за границы консультантов и специалистов, которые могли не только отладить для нас свою систему, но и обучить нашу команду всем тонкостям работы с ней.
Когда мы определились с тем, какая именно инфраструктура, базирующаяся на использовании тех или иных приложений, нам необходима, пришла пора задуматься и о повышении квалификации персонала. Как раз в это время персональные компьютеры стали играть все более важную роль в деловой жизни и уже возникла огромная потребность в том, чтобы сотрудники Garanti как следует освоили работу на ПК и другие офисные автоматизированные системы и чтобы такого рода технические знания стали ежедневной и неотъемлемой частью деловой и финансовой культуры банка.
Для проявления гибкости в работе с клиентами и максимального использования технологических возможностей при оказании им банковских услуг следовало как можно скорее объединить все персональные компьютеры в единую сеть. Мы выбрали подходящий тип технологической платформы, который бы полностью вписывался в общую концепциию проектирования программного обеспечения для банка. Осталось лишь определиться с дизайном приложений и базами данных.
Исходя из намеченных банком целей и в рамках видения его будущего нам пришлось отказаться от распределенной структуры баз данных в пользу централизованной, основанной на бизнес-логике и хранившейся в основной системе. В том числе мы отказались от работы с иерархическими базами данных, заменив их на реляционные, отличавшиеся высокой продуктивностью; кроме способности хранить и передавать большие массивы информации, такие базы данных позволяли использовать звук и видео. Платформа разработки была самой последней и современной модификации, созданная классическим языком программирования и призванная повысить гибкость и эффективность оказания банковских услуг.
Нам нужны были такие базовые платформы, которые обеспечили бы работу всех приложений, начиная с персональных компьютеров и заканчивая основным сервером. Разработчикам программного обеспечения было предложено найти такие платформы, которые вписывались бы в классическую концепцию ПО. Исходя из этого мы и выбрали одну из платформ. Что касается самих приложений, то параллельно с процессом преобразований в банке они нуждались тоже в известном пересмотре, и конечно же, основным условием для этого было повышение квалификации персонала, повышение качества его работы. Среди 146 сотрудников только 15 % имели высшее университетское образование и лишь 30 % выполняли работу, которая непосредственно создавала добавленную стоимость. Для того чтобы продвигаться вперед по карте намеченных нами целей, нам следовало коренным образом изменить эти показатели.
Лидерство в технологиях
Garanti Bank впервые стал использовать онлайн-банкинг еще в 1987 г., и активную роль в продвижении такого рода услуг, конечно же, сыграла компания Garanti Ticaret. С 1987 до 1994 г. она считала своей миссией при минимальных вложениях и инфраструктуре обеспечивать минимальную функциональность приложений, в которых нуждался Garanti. Мощностей коммуникационной сети катастрофически не хватало, и периодически во всех отделениях в Анкаре или в Измире системы выдавали ошибки, которые приходилось устранять в течение нескольких часов. Подобное состояние сетей шло вразрез с видением будущего и планом развития всего банка.
Когда в 1987 г. стартовал проект онлайн-банкинга, основной сервер и системы были малопродуктивными. Мощности компьютерных систем, используемых в то время, были намного меньше, чем многих уже устаревших на сегодняшний день моделей персональных компьютеров. В 1994 г. одним из первых стратегических решений стал отказ от использования операционных систем, предназначенных для банковского обслуживания малого бизнеса, и переход на единую операционную систему, которая в свое время была разработана для работы с крупными предприятиями. Уже к июлю 1994 г., т. е. за очень короткий срок – шесть месяцев, такой переход был полностью осуществлен.
В здании головного офиса Garanti находилась и служба по устранению неисправностей, работа которой страдала от недостаточно развитой технологической инфраструктуры. Когда мы начали использовать сервис компании IBM, этот отдел переехал в специально построенный для него Центр по чрезвычайным ситуациям, где продолжил свою работу на более профессиональном уровне. Если раньше в случае какой-нибудь чрезвычайной ситуации помощь приходила через сутки, в лучшем случае через шесть часов, то теперь, что бы ни случилось, максимум через полтора часа без каких-либо потерь данных банк мог продолжать свою деятельность, начиная с того места, где она прервалась.
В 1994 г. был сделан очень важный вывод о том, что на банковском имидже и принципах маркетинга очень позитивно отражается факт рассылки писем клиентам, благодаря которым они могли получать выписки по кредитным картам и получать информацию о любых изменениях на своих счетах. Этот факт лишний раз доказал, что надо стремиться к оказанию самых лучших услуг. Для того чтобы повысить качество печати, мы первым делом приобрели достаточное количество лазерных принтеров. К 1995 г. количество проводимых в день транзакций возросло до 1,5 млн, а время на выполнение каждой операции снизилось до 0,2 секунды. Еще одним очень важным шагом стал отказ от иерархических баз данных и переход к использованию реляционных. Благодаря этому была создана архитектура приложений клиент – сервер.
В наши дни финансовое учреждение не может существовать без технологий, базирующихся на современной инфраструктуре передачи информации, и только благодаря правильным подходам к ее использованию у банка есть шанс занять лидирующее положение в сфере технологий. Именно поэтому в Garanti приступили к реализации очень крупного и серьезного проекта по проектированию коммуникационных сетей. Все работы велись при содействии компании IBM. Для компании Garanti Ticaret это был, по сути, первый опыт общения с профессионалами мирового уровня, так что в любом случае осуществление такого проекта было очень важно для всех нас. С этого момента компания Garanti Ticaret поставила себе целью выйти на лидерские позиции в Турции. В том же году впервые в нашей стране и в финансовом секторе при помощи спутниковой системы передачи данных был запущен в действие банкомат в стамбульском районе Маслак.
В 1995 г. произошел первый обмен электронными сообщениями между руководством компании Garanti Ticaret и Garanti Bank. В отделы, осуществлявшие общее руководство банком, и отделения по работе с корпоративными клиентами, а также для региональных менеджеров были закуплены персональные компьютеры, которые мы потом объединили в единую сеть. Стало возможным создать полный архив всех отчетов, которые создавались в компьютере и рассылались по отделам. При необходимости теперь можно было тот или иной отчет еще раз распечатать или переслать. Качество ежедневных операций существенно повысилось, при этом до минимума снизилась потенциальная возможность допустить ошибку.
В 1996 г. наша технологическая компания обновила свой имидж и продолжила свою деятельность, переехав в новое современное здание в стамбульском районе Гюнешли. Основываясь на концепции предоставления самого лучшего сервиса, Garanti Ticaret стала работать в режиме 7×24, т. е. круглосуточно и без выходных. В течение всего 1995 г. сетевая структура находилась в разработке, но уже к следующему году впервые в Турции был реализован крупный проект в сотрудничестве со специалистами компании Cisco. Благодаря использованию цифровых линий связи на базе протокола IP сетевая структура позволяла теперь осуществлять звукопередачу.
Сеть POS-терминалов также претерпела ряд усовершенствований, и время предоставления услуг сократилось с 20–30 до шести секунд. Коммуникационная инфраструктура была переведена с аналоговых линий на цифровые, и теперь ею могли воспользоваться не только Garanti, но и другие компании, входящие в Группу. Это была самая передовая и образцовая сетевая инфраструктура в Турции. Отныне Garanti Ticaret стала раньше всех применять все технические новинки, что, естественно, вывело компанию на самые передовые позиции в стране.
В мае 1996 г. после переезда в новое здание в районе Гюнешли, проведения исследований и выбора подходящего дизайна был запущен в работу первый полиграфический центр Printshop. В 1996 г. количество ежедневных транзакций увеличилось до 2,5 млн. Возникла необходимость тотального обновления всех основных систем, чтобы они полностью соответствовали темпам развития банка. Для этого был осуществлен переход на новое оборудование, которое нам предложила компания IBM. И опять именно Garanti Ticaret стала в Турции первооткрывателем новых систем. После успешного завершения этого проекта Garanti Ticaret стала одной из нескольких компаний в мире, которых IBM пригласила стать членами своего совета в рамках стратегии развития систем и определения видения будущего. С тех пор Garanti Ticaret получила заслуженную международную славу и признание.
А в это время в Garanti мы приступили к реализации крупного революционного проекта по реорганизации всех бизнес-процессов (BPR). Ключевым фактором его успешного завершения стала возможность воспользоваться передовыми технологиями Garanti Ticaret. Этот проект стартовал в 1997 г. и был призван обеспечить дальнейший рост Garanti с учетом централизации всех операционных процессов, что было крайне важно для повышения эффективности работы банка. Передача всех внешнеторговых операций в единый центр сопровождалась установкой системы архивации документов и началом использования электронных факсов, для чего было разработано соответствующее программное обеспечение. Теперь можно было производить обмен электронными факс-сообщениями между банковскими отделениями и единым операционным центром. В рамках проекта по реорганизации всех бизнес-процессов во всех отделениях, проявляя заботу о клиентах, нам удалось внедрить электронную систему управления очередью Q-Matic.
Количество проводимых в один день транзакций возросло до 4 млн, а благодаря использованию оптоволоконных кабелей мощность сетей возросла в 1000 раз. Отныне обмен электронными сообщениями стал жизненно важным фактором корпоративной культуры. Система электронных адресов Garanti была интегрирована в общую систему Интернета, и теперь сотрудники банка могли отправлять и получать электронную почту по всему миру. В банковских отделениях стали использовать цифровые коммутаторы, это способствовало повышению показателей удовлетворенности клиентов.
В 1997 г. произошло еще одно знаменательное событие в истории компании Garanti Ticaret – открытие первого интернет-отделения Garanti, что сразу же привело к существенному отрыву от конкурентов, ведь банк теперь строил свою работу, опираясь на многофункциональную технологическую инфраструктуру. Начиная с первого дня работы интернет-отделения такой способ оказания банковских услуг завоевал симпатии наших клиентов, и в последующие годы они все больше отдавали предпочтение этому виду обслуживания. Для того чтобы покрыть потребности организации во внутренней связи, методах оповещения и прочих вида общения, компания Garanti Ticaret разработала и установила для банка Garanti внутрикорпоративную сеть.
В 1997 г. благодаря этому способу впервые состоялась видеоконференция между руководством банка и региональными менеджерами. Кроме того, что это был высокоэффективный и оперативный путь обмена информацией. Проведение подобных видеоконференций приносило существенную экономию за счет сокращения командировочных расходов. В 1998 г. структура использования корпоративного сервера и персональных компьютеров претерпела ряд изменений. Проконсультировавшись со специалистами компании Microsoft, мы перешли на использование их программного обеспечения.
Возможность проведения торговли через Интернет была в то время одной из самых обсуждаемых тем, и многие компании учитывали это при разработке своей стратегии развития. Мы приобрели и интегрировали в уже существующую банковскую систему все необходимое оборудование, которое гарантировало проведение торговых сделок через Интернет. К 1998 г. в области электронной коммерции мы заняли лидирующие позиции, которые сохраняли и в последующие годы. 1999-й стал годом повышенного внимания всех компаний, принадлежавших Doğuş Group, к технологической компании Garanti Teknoloji (до 1998 г. она называлась Garanti Ticaret). Еще в 1994 г. в рамках видения ее будущего было запланировано, что компания должна обслуживать не только банк Garanti, но и все компании Doğuş Group. Наконец-то Garanti Teknoloji стала для них провайдером интернет-услуг.
2000 г. был очень напряженным годом и для Турции, и для всего мира. В мире технологий, которые интегрировали во все сферы жизни, возникли проблемы, связанные с этой датой. Компания Garanti Teknoloji без каких-либо затруднений смогла выстоять и преодолеть все невзгоды того периода. В том же году были увеличены мощности полиграфического центра Printshop, а также приобретено оборудование для цветной печати. Теперь выписки по кредитным картам Garanti печатались в цвете и выглядели намного солиднее.
С наступлением 2001 г. компания Garanti Teknoloji была владелицей 320 интернет-сайтов и одним из самых крупных потребителей продукции Microsoft во всей Европе. Во всех отделениях завершился переход на использование операционной системы Windows 2000 (W2K). Результатом такого успеха стало приглашение принять участие в работе совета потребителей продукции Microsoft в Европе для определения будущей стратегии развития этой компании. Кроме Garanti Ticaret в совет вошли еще 20 передовых европейских и израильских компаний.
Вот что говорит Лейла Эткер о важности развития технологий:
Акин-бей всегда придавал особое значение развитию технологий и выделял на это значительные ресурсы. В результате Garanti стал самым прогрессивным и технически оснащенным банком во всем турецком банковском секторе.
Организационная работа и деятельность отдела кадров с точки зрения управления технологиями
В 1994 г. в технологической компании Ticaret было только 15 инженеров. Из 142 сотрудников лишь 45 человек трудились над задачами, которые могли привести к созданию добавленной стоимости. В таком состоянии компания не могла прийти к успеху. Было совершенно очевидно, какие именно шаги следует предпринять для решения такого вопроса. В сжатые сроки и самым коренным образом следовало повысить профессиональный уровень сотрудников компании, а также увеличить показатели производительности труда каждого из них.
Началось все с того, что были уволены те сотрудники, профессионализм которых вызывал большие сомнения. В истории Garanti Teknoloji зафиксировано, что такое сокращение персонала носило радикальный характер и достигло 10 %. Параллельно с процессом увольнения продолжался процесс принятия на работу новых кадров. Не следует забывать о том, что активно велась работа над проектом по созданию системы оценки производительности труда. На ее основе можно было определить социальный пакет и зарплату каждого сотрудника и привести их в полное соответствие со штатным расписанием. В рамках такого проекта должна была появиться система, позволявшая наиболее простым образом, но при этом объективно оценить производительность труда и профессионализм каждого сотрудника. Не самая высокая по рыночным меркам начальная ставка работника технологической компании увеличивалась бы в зависимости от владения техническими навыками и наличия хорошего качественного образования; перспективные молодые выпускники могли претендовать в Garanti Teknoloji на хорошие оклады.
Для того чтобы повысить общий уровень знаний, руководители и другой персонал посещали различные семинары, презентации, образовательные программы, проводившиеся в крупных технологических компаниях мира; компания подписалась на самые современные издания и журналы и регулярно их получала. Для личностного роста сотрудников использовалась созданная силами Центра профессиональной подготовки видеокассета «Уход за собой». Кроме того, сотрудникам Garanti Teknoloji были предложены различные обучающие программы типа «Создание имиджа» и «Личная гигиена».
В 1995 г. наряду с активным распространением офисных приложений и автоматизации делопроизводства возникла большая необходимость в развитии приложений для работы на персональных компьютерах, для чего был создан новый отдел, где занимались открытыми системами. С развитием в Турции телекоммуникаций был также создан отдел по обслуживанию сетей и инфраструктуры, призванный руководить инженерной деятельностью в этом направлении.
Подобного рода организационные изменения требовали создания новых руководящих должностей и привлечения на них новых менеджеров. Garanti Teknoloji к тому моменту была настолько профессиональной компанией, что у нее появилась возможность выбрать подходящих руководителей из числа своих сотрудников. Технологии развивались очень быстро, компании следовало полностью адаптироваться к такому непрерывному и быстрому развитию, поэтому и возникла очень серьезная программа отбора кадров. В первую очередь она включала в себя активный поиск кадров в ведущих турецких университетах. В них проводились презентации для того, чтобы найти подходящих выпускников технических факультетов, знающих иностранные языки, разбирающихся в технологических процессах и лояльно относящихся к работе в компании Garanti Teknoloji.
Начиная с 1994 г. она обеспечила появление одной из самых важных стратегических составляющих успеха – сильных кадров. Только благодаря тому значению, которое в Garanti Teknoloji уделяли квалифицированному персоналу и его обучению, компания смогла добиться своих целей. В результате правильно спланированной в 1997 г. политики роста к 1999 г. количество сотрудников Garanti Teknoloji увдвоилось. Вместе с увеличением персонала произошли и изменения в используемых технологических платформах – их стало намного больше. Это все привело к тому, что Garanti Teknoloji могла теперь обслуживать не только Garanti, но и другие компании Doğuş Group. Это не могло не затронуть организационную структуру компании, поэтому в 2000 г. она разделилась на четыре основных направления – системы и коммуникации; сети и инфраструктуры; прикладное программное обеспечение и поддержка маркетинга и управления.
Были проведены необходимые преобразования в системе управления и контроля. Сравнительные исследования деятельности других компаний в IT-секторе показали, что следует уделить особое внимание не только соответствию между названием должности и относящимися к ней должностными обязанностями, но и созданию эффективной системы анализа производительности труда каждого сотрудника, по результатам которого можно было четче определить размер зарплаты и прилагающийся к ней социальный пакет. Значительно упростилась иерархическая структура.
Создавая систему анализа производительности труда каждого сотрудника, нужно было предусмотреть и тот факт, как индивидуальный успех отражался на успехе всей компании. В конце концов была разработана система, позволявшая не только проследить за производительностью труда каждого сотрудника, но и измерить его личный вклад в общее дело.
Со временем количество проектов постоянно увеличивалось, что привело к увеличению спроса на IT-услуги Garanti Teknoloji. Теперь в компании трудились 500 человек, а в секторе информационных технологий все активнее использовался IT-аутсорсинг. Все это привело к тому, что в 2004 г. в компании Garanti Teknoloji произошли очередные организационные изменения. Она теперь придерживалась принципов оказания корпоративных услуг и позиционировала себя как «компания, занимающая лидирующие позиции в сфере технологий». Для полного соответствия заявленным принципам в Garanti Teknoloji в очередной раз была изменена организационная структура, состоявшая из четырех основных направлений.
Чтобы освоить операционные задачи, использовать приложения по стандартным видам деятельности, разработать новые приложения и применить их на практике, а также отделить эти процессы друг от друга, привить концепцию оказания качественных услуг в рамках всей компании и распространить культуру эффективного руководства проектами, пришлось реорганизовать работу всех отделов, относящихся к четырем описанным ранее основным направлениям. Кроме того, были созданы новые функциональные способы работы для всей компании.
Деятельность по формированию организационной структуры компании
В 1995 г. Garanti Ticaret обратилась в консалтинговую компанию McKinsey, чтобы провести всесторонний анализ своей деятельности, методов общего руководства, организационной структуры и взаимоотношений с банком Garanti. По результатам этого исследования был запущен проект под названием TOP (Professionalization of Garanti Teknoloji), призванный определить перечень тех процедур и элементов делопроизводства, которые следовало применять в Garanti Teknoloji. Для успешной работы компании следовало внести необходимые изменения в ее организационную структуру и корреляционные методы руководства, а также уделить особое внимание стратегии взаимодействия Garanti Teknoloji и Garanti Bank в области информационных технологий.
Еще одним важным вопросом в процессе формирования организационной структуры компании стало определение ее названия, а также бизнес-позиционирование. В то время название Garanti Ticaret никоим образом не отражало то, что компания занималась предоставлением технологических услуг. В 1998 г. она была переименована и стала называться Garanti Bilişim Teknolojisi ve Ticaret Türk A. Ş, или Garanti Teknoloji. Был разработан и логотип, максимально отражающий ценности и суть компании.
В рамках проекта по реорганизации бизнес-процессов, который был осуществлен в 1997–1999 гг., деятельность Garanti Teknoloji еще раз подверглась тщательнейшему анализу. После окончания всех мероприятий компания, осуществляя процесс управления необходимыми изменениями, смогла обеспечить еще более эффективное обслуживание очередных проектов банка Garanti. В частности, в ней была создана собственная структура учета затрат, которая позволила отслеживать расходы на реализацию проектов и прочие насущные потребности. Кроме того, в компании приступили к использованию новой методологии для разработки программного обеспечения приложений. Проект затронул интересы как сотрудников Garanti Teknoloji, так и владельцев частного бизнеса, охватив собой все этапы – начиная с определения потребностей и заканчивая введением в эксплуатацию.
Продолжая предоставлять услуги своим клиентам, Garanti Teknoloji в 2003 г. приступила к очередному проекту COMMIT (Customer Oriented Measurement and Management of IT), или «Измерение уровня клиентоориентированности и управление информационными технологиями». Этот проект должен был привести к тому, что компания стала бы широко известной в области предоставления технологических услуг. Garanti Teknoloji и так славилась качеством своего сервиса, а теперь с оптимальными затратами можно было еще эффективнее управлять процессом предоставления услуг и приступить к разработке необходимой для этого инфраструктуры. Все ИТ-процессы, методы ведения делопроизводства, необходимые для этого системы, принципы организационной структуры, в том числе и должностные инструкции, были подвергнуты тщательному контролю и заново описаны, благодаря чему в компании сложилась обновленная деловая культура, призванная еще больше повысить качество предоставляемых услуг.
Уже к 2000 г. были ясны не только цели и видение будущего компании, но и определены ее корпоративные ценности. Начиная с этого года проводились регулярные собрания, которые назывались Mavi Sabah, т. е. «Синее утро». Они стали платформой для обмена опытом, обсуждения целей и видения будущего компании Garanti Teknoloji. Мониторинг IT-инноваций и применяемые технологические возможности в процессе обслуживания клиентов сыграли свою важную роль в завоевании компанией лидерских позиций в секторе информационных технологий. Garanti Teknoloji была не только лидером в Турции, но и выбилась в число компаний, известных по всему миру благодаря использованию уникальных технологий, например:
• компания Garanti Teknoloji впервые в Турции и 13-й в мире стала применять технологию Parallel sysplex;
• начала использовать интерфейс WOSA/XFS для проведения банковских операций через банкомат, что в мире делали крайне редко;
• впервые в Турции стала применять Cisco Enterprise Network;
• создала первое в Турции хранилище финансовых данных;
• впервые в Турции в компании Garanti Teknoloji было разработано программное обеспечение системы Case;
• был создан первый в Турции новостной портал NTVMSNBC;
• впервые в Турции стал применяться стандарт EMV для работы с Bonus Card;
• Garanti Teknoloji стала первой в Турции и второй в Европе компанией, которая проводила POS-сделки в соответствии со стандартом SET;
• компания стала одним из самых крупных европейских пользователей продукции Microsoft.
Garanti Teknoloji стала своеобразным справочным центром для других компаний, предоставлявших ИТ-услуги. Раньше ее сотрудников отправляли во всемирно известные центры, где они набирались опыта, а теперь компания сама предоставляла всю необходимую информацию об использовании технологических процессов и оказывала помощь в разработке приложений. В Garanti Teknoloji за консультацией обращались представители многих стран, в частности Дании, Италии, Испании, Венгрии, Нигерии, Израиля, Таиланда и Кореи.
Garanti Teknoloji удерживала лидирующие позиции в секторе информационных технологий и благодаря реализованным проектам и первоклассному персоналу превратилась в своеобразную ИТ-лабораторию. За успешную деятельность и оказание услуг высочайшего качества компания была отмечена многими наградами, в том числе:
• от IT Business Weekly – как одна из десяти самых лучших ИТ-компаний;
• от журнала Global Finance – за создание самого лучшего интернет-отделения;
• премией Altın Örümcek («Золотой паук») – за создание самого лучшего финансового сайта Garanti.com.tr;
• от Interpro – за самое успешное интернет-отделение в сфере электронной коммерции;
• от CRM Institute Türkiye – за лидерство в использовании технологий, ориентированных на клиента, и т. п.
Garanti Teknoloji приложила массу усилий, чтобы о ее репутации и достигнутых успехах стало известно самым широким кругам. Компания была приглашена для участия в различных собраниях, концессиях и форумах компаний Parallel Sysplex, Microsoft Europe, IBM Business Intelligence; кроме этого Garanti Teknoloji стала ценным стратегическим партнером фирм, предоставлявших ИТ-услуги, – Oracle, Microsoft, Cisco, Sun и т. п.
Компания Garanti Teknoloji cтала активным участником различных гражданских платформ внутри страны, например, Рабочей группы по определению стандартов при Турецком информационном фонде, Рабочей группы по работе с электронными документами, Инфраструктурной группы, отвечающей за электронные подписи при правлении компании Türk Telekom, Рабочей группы по обеспечению безопасности интернет-банкинга при Ассоциации банков Турции и т. п.
Отделения нового типа и кредитные карты
В 1995 г., когда в Garanti Bank уже почти четыре года происходили огромные преобразования, пришло время сконцентрироваться на одной из главных целей в обслуживании клиентов, т. е. в зависимости от их потребностей разработать различные модели предоставления банковских услуг.
Когда на повестке дня остро встал вопрос о разработке концепции сегментации клиентов, то первым шагом стало создание нового направления – банковского обслуживания корпоративных клиентов, в рамках которого Garanti мог уделить им максимум внимания. К таким клиентам, деятельность которых велась в больших объемах, относились и транснациональные корпорации. Методы банковского обслуживания корпоративных клиентов были направлены на проведение всевозможных внешнеторговых сделок и обеспечение кредитами.
По всей Турции было разбросано всего семь отделений, в которых обслуживались крупные корпоративные клиенты. Garanti Teknoloji занялась активной разработкой программного обеспечения, чтобы избежать бумажных завалов и волокиты, связанной с переводов клиентов из одного отделения в другое. Теперь такой переход осуществлялся в автоматическом режиме. Помимо того что крупные корпоративные клиенты ведут масштабную деятельность, они, как правило, нуждаются в большом количестве чеков и других ценных бумаг. Надо сказать, что фирма и обслуживающее ее банковское отделение могли находиться в разных городах. Именно по этой причине на повестке дня впервые встал вопрос о создании специальных центров, где производились бы сделки с векселями и чеками.
Garanti Bank, обслуживая крупных корпоративных клиентов, не забывал и об индивидуальном банковском обслуживании, выделив и его в самостоятельное направление и разработав специальную стратегию. Такой вид обслуживания в Garanti был в основном предназначен для клиентов со средним и высоким уровнем доходов, но нельзя было забывать и о малоимущих слоях населения. Для того чтобы они стали клиентами Garanti, следовало создать принципиально новую банковскую услугу. В этом нам помогла консалтинговая компания McKinsey, и в результате стартовал проект «Открытая карта».
Идея создания Bonus Card, т. е. именных накопительных карт, основана на концепции, которую можно выразить фразой: «Каждый человек может иметь кредитную карту». Главной целью было при помощи кредитной карты привлечь клиента в банк и затем оказывать ему несложные банковские услуги. Мы предполагали, что появится очень много клиентов, желающих приобрести открытую карту, поэтому было решено, что для их обслуживания следует открыть особый тип банковских отделений, что и произошло в результате проведенного брендинга.
В тот период методы работы с кредитными картами, применявшимися в Garanti Teknoloji, не соответствовали стратегии использования новых карт, которые планировалось выпустить в большом количестве, поэтому следовало создать подходящее программное обеспечение. Было решено, что нужно приобрести готовый пакет программ для работы с кредитными картами, получившими широкое распространение в мире, особенно в США. За очень короткий срок было выпущено порядка 400 000–500 000 открытых карт, но так получилось, что в связи с обстановкой в Турции и в банке разработка собственного программного обеспечения длилась в Garanti целых 18 месяцев.
Хюсню Эрель с самого начала предвидел, что со временем из-за быстрого экономического роста страны существующего пакета станет недостаточно, потому он требовал, чтобы компания продолжала трудиться над созданием собственного программного обеспечения. Когда Хюсню поделился со мной этой информацией, я очень обрадовался, потому что ясно понимал, что в области использования кредитных карт совсем скоро у нас появится существенное преимущество перед другими банками. Таким образом, через 18 месяцев Garanti Teknoloji отказалась от работы с предыдущим пакетом, и был запущен в действие собственный пакет программного обеспечения для работы с кредитными картами.
Надо сказать, что такое решение стало одним из основополагающих принципов деятельности компании на будущие времена: «Если вы эффективно используете свои знания и опыт и мыслите креативно, то не существует такого программного обеспечения, которое вам не удалось бы создать»…
К 1996 г. в Garanti полным ходом продолжался процесс преобразований; в это же время для того, чтобы снизить нагрузку на кассы, вызванную тем, что оплата счетов производилась в банковских отделениях, открывались отделения, специализировавшиеся исключительно на кассовом обслуживании.
Для улучшения показателей работы в области банковского обслуживания коммерческих организаций, с одной стороны, были созданы команды портфельных менеджеров и прививались принципы управления взаимоотношениями, а с другой – чтобы обеспечить клиентам более удобный доступ к денежным средствам и инструментам вложения капитала, совместно со Стамбульской фондовой биржей создавались Инвестиционные центры, которые были оснащены всем необходимым для оказания онлайн-услуг. Чтобы качественнее управлять рисками, которые неизбежно возникали при концентрации банка на продажах и маркетинге, и удержать все процессы под контролем, продолжалась работа по созданию кредитной культуры.
Во время осуществления всех этих проектов и преобразований Garanti Teknoloji тоже не бездействовала, а трудилась над созданием программного обеспечения, необходимого для поддержки деятельности банка Garanti. Было разработано множество модулей – для работы с акциями и ценными бумагами с фиксированным доходом, для проведения инкассации и финансового анализа, а также для управления бюджетом. Впервые именно в Garanti были внедрены информационная система управления (ИСУ) предприятием и система автоматического приема платежей. В рамках формирования портфеля коммерческих кредитов были разработаны система визитов к клиентам и система слежения.
План развития в области программного обеспечения
Garanti Teknoloji продолжала свою активную деятельность, базировавшуюся на технологической платформе и развитой инфраструктуре. Однако настал момент, когда следовало определиться с планами на будущее в вопросах программного обеспечения и работы с приложениями, поскольку от проектирования ПО зависели результаты процесса преобразований в Garanti.
Чтобы прояснить эту тему, летом 1995 г. Garanti Teknoloji провела ряд презентаций для высшего руководства Garanti и ознакомила нас с базовыми критериями запланированных на будущее работ по созданию программного обеспечения. Были представлены структура данных о клиентах; возможность обновления всей информации в режиме реального времени; действенная инфраструктура, не зависящая от организационных изменений; структура распределения затрат, позволяющая получать самую обновленную информацию и максимально углубляться в анализ не только показателей по банку, но и видеть прибыли и убытки каждого клиента; структура ИСУ, благодаря которой можно было централизованно и одномоментно отслеживать состояние дел в банке. Топ-менеджеры банка пришли в возбуждение, осознавая, что благодаря применению таких критериев будет облегчена работа сотрудников Garanti и появится возможность повысить производительность их труда. Система поиска информации и доступа к ней, возможность предоставлять банковские услуги как внутри отделений, так и за их пределами, а также многие другие предложенные подходы не оставили никого равнодушными.
Отныне концепция клиентоориентированного банка, на которую опирался Garanti, пополнилась понятием гибкого банка, что стало возможным при поддержке соответствующего программного обеспечения. Все это демонстрировало большую разницу между Garanti и другими банками и давало надежду на то, что в рамках видения будущего перед ним шаг за шагом открываются новые горизонты.
В конце презентации Хюсню Эрель обратился к высшему руководству банка с вопросом, который был призван всех отрезвить и заставить задуматься: «Чтобы все это осуществить, постоянно совершенствуется инфраструктура и изыскиваются необходимые источники финансирования. В следующие три-пять лет банк будет все это развивать. Для этого как у Garanti Bank, так и у Garanti Teknoloji есть время, ресурсы и деньги. Но я хочу вас спросить – мы должны разрабатывать все это, исходя из сегодняшнего состояния дел и установившихся принципов работы? Другими словами, не будет ли логичнее уже сейчас продумать план работы на последующие пять лет и проанализировать каждый вид деятельности, который нам к тому времени понадобится?» На собрании этот вопрос активно обсуждался, но к единому решению мы тогда так и не пришли.
Надо сказать, что все еще продолжалось проектирование программного обеспечения. Следовало выбрать такую платформу, которая какое-то время не зависела бы от активного развития и усовершенствования технологий. Предпочтение отдавалось платформам, способным обеспечить гибкость, скорость и качество и не привязанным к определенной операционной системе и типу баз данных. С выбором верной конфигурации платформы у компании сразу же появилась бы возможность создать такую обстановку, при которой осуществлялась бы поддержка любых технологических инноваций.
Тщательная проработка этого вопроса и консультации с другими передовыми компаниями привели к тому, что в конце концов были выбраны базовые программные средства, которые максимально соответствовали всем требованиям. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, компания Garanti Teknoloji является одним из самых активных пользователей этого типа продукции по всей Европе. В результате длительного исследовательского процесса, определения модельных соответствий, получения дополнительного опыта и профессионального обучения, в том числе и работы в тестовом режиме, уже в 1998 г. во всех банковских отделениях появились кассовые модули Teller, которые стали незаменимым инструментом при проведении всех кассовых операций и первым модулем новой банковской системы, предполагавшей централизованный способ обслуживания клиентов.
Все банковские процедуры были согласованы друг с другом, находились в рамках одной системы и использовали одну и ту же базу данных, которые никогда не дублировались. Все процедуры проводились по единым стандартам, так как это было принято в западных банках. А обеспечивали все это единая платформа и единая база данных. Уровень безопасности модулей был настолько высок, что перед нами открывались разнообразные каналы внешнего мира, которыми мы раньше совершенно не могли пользоваться. Каждый из каналов, используемых в банковском секторе (отделение, банкомат, Интернет, общее администрирование и т. п.) прошел особый тест на определение уровня безопасности и на основе своих функциональных особенностей использовал только один конкретный тип приложений.
Системы управления рабочим процессом и управления документооборотом были интегрированы между собой, что обеспечивало высокий уровень безопасности для каждой из банковских процедур. Благодаря использованию подобных систем Garanti смог осуществлять сквозную обработку транзакций, т. е. почти избавиться от бумажной волокиты и предоставлять услуги быстро, качественно и безошибочно.
Изменение стиля руководства: проект по реорганизации всех бизнес-процессов (BRP)
В суматохе и круговороте всех дел, за успешное выполнение которых я нес большую ответственность, у меня обострились боли в области поясницы, и в 1997 г. я перенес операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. Операция прошла успешно, после чего моя жена Гюлин сняла в стамбульском отеле Hilton два номера люкс, располагавшихся друг напротив друга, и заставила меня некоторое время там пожить. Наш дом состоял из нескольких этажей, а доктор требовал, чтобы я много ходил по ровной поверхности и не пользовался лестницами. Коридоры отеля Hilton были очень длинными, не менее ста метров, и представляли собой идеальные условия для моей реабилитации в послеоперационный период.
Один номер люкс был оборудован под рабочий кабинет, а на мой балкон с согласия руководства отеля установили спутниковую тарелку, после чего специалисты Garanti Teknoloji наладили связь, и теперь я мог руководить банком, не выходя из этого «кабинета». В один из дней, лежа на удобном кресле, я связался с Хюсню Эрелем и сообщил ему, что хотел бы видеть его у себя и обсудить еще раз тот его вопрос, который прозвучал однажды перед высшим руководством: «Мы будем создавать программное обеспечение для системы обработки информации, основываясь на существующих рабочих процессах? Или сначала задумаемся о них с точки зрения будущего?»
Во время нашей беседы Хюсню очень долго объяснял мне, как он понимает сложившуюся ситуацию. Я понял, что все бизнес-процессы банка следовало подвергнуть пересмотру и строжайшему анализу и только после получения результатов и их систематизации можно было приступать к разработке программного обеспечения. Это был поистине колоссальный проект! Он затронул бы всех без исключения, поскольку предстояло пересмотреть все должностные инструкции. Тем не менее процесс преобразований в Garanti уже набрал максимальные обороты, и ничто не могло нас остановить. Сама жизнь требовала от нас реализации столь грандиозного проекта. Нисколько не колеблясь, я принял это историческое решение и распорядился, чтобы проект возглавил Хюсню. Прежде всего следовало приступить к подготовительному этапу, благодаря которому стало бы ясно, что мы можем сделать для того, чтобы в будущем все банковские процессы стали еще более эффективными и прибыльными.
И с теоретической, и с практической точки зрения (был проанализирован мировой опыт по этому вопросу) было понятно, что нам предстоит сначала реализовать проект по реорганизации всех бизнес-процессов. В ходе предварительных встреч с консалтинговыми компаниями, мировыми лидерами именно в этом направлении, было решено, что мы остановим свой предварительный выбор на двух из них – IBM Consulting Group – UK и McKinsey. Прежде всего, Хюсню собрал вокруг себя команду, которой предстояло работать над проектом. В нее входили руководители различных направлений, таких как маркетинг, образование и системный анализ. Кроме того, были приглашены специалисты по банковским операциям и представители исполнительного комитета.
В работе команды приняли участие и высшие руководители Garanti. Всей большой командой мы разбирались в тех материалах, которые нам предоставили компании McKinsey и IBM. Мы посетили различные европейские банки, чтобы ознакомиться с их опытом реализации аналогичных проектов. Подготовительные работы длились примерно полгода, и свой окончательный выбор мы сделали в пользу компании IBM Consulting Group – UK.
Поскольку оплатить страховые взносы и налоги, а также провести прочие платежи можно было в отделениях Garanti, они несли очень большую кассовую нагрузку. Стремительное развитие индивидуального и коммерческого банковского обслуживания вскрыло большие проблемы, связанные с операционной нагрузкой на отделения. Проект «Открытая карта» был рассчитан в первую очередь на клиентов со средним уровнем доходов и ниже, но поскольку их было бесчисленное множество, перед кассами выстраивались безумные очереди.
Эти и другие подобные им проблемы было под силу решить благодаря проекту BPR. Много позже стало ясно, что все проблемы таятся именно в неправильной внутренней организации бизнес-процессов. В отчете, подготовленном для проекта BPR, указывалось, что значительная часть проблем спрятана чрезвычайно глубоко, но из каждой вытекает целый ряд тяжелых последствий, а самая основная проблема заключается в абсолютной неэффективности работы банковских отделений. Было решено, что проект BPR будет воплощаться в жизнь в два этапа.
Многие проблемы возникали потому, что клиенты стали более требовательными к качеству банковской продукции и оказанных услуг; многие процессы дублировались, требовалось заполнение самых разнообразных документов, зачастую не имевших никакого смысла. Не было никакой ясности в том, каким из каналов лучше воспользоваться тому или иному типу клиентов; методы обслуживания зачастую были противоречивыми и основывались на личных предпочтениях сотрудников. Предоставление банковских услуг не было соотнесено с четко прописанными основными процессами; система учета основывалась только на финансовых показателях.
Используемое программное обеспечение не в полной мере поддерживало используемые в банке процессы, а недостаточно тесное взаимодействие между головным офисом и отделениями привела к тому, что многие операции приходилось переделывать вручную. Отделения захлебывались от бумажного потока; клиентам постоянно приходилось сталкиваться с задержками в обслуживании, ошибками и случаями перекладывания ответственности с одного лица на другое.
С учетом вышеизложенного было легко определить цели первого этапа проекта по реорганизации бизнес-процессов: в отделениях, которые, по сути, были пунктами обслуживания, нужно было оптимизировать и четко определить все банковские процедуры, чтобы отделения могли работать еще эффективнее и приносить банку прибыль. В результате реализации проекта BPR клиенты вместо ожидания у касс могли теперь воспользоваться альтернативными каналами распространения банковских услуг – колл-центром, банкоматами и т. п. Им уже не приходилось толпиться в очереди, чтобы узнать необходимую информацию, поскольку в холлах всех банковских отделений находились сотрудники-консультанты, которые могли ответить на любые вопросы клиентов.
Произошло разделение между управлением денежными потоками и кассовым обслуживанием и управлением банковскими операциями. Если раньше любой звонок клиента в банковское отделение для уточнения какой-нибудь информации отнимал массу времени у рядового сотрудника, то теперь в отделениях, работающих в особо плотном графике, обязательно присутствовал специалист, консультировавший клиентов по телефону. Итак, кассовые окна, секции обработки заказов, отделы по управлению денежными потоками и холлы были полностью реконструированы.
Проект BPR в отделениях объединил два совершенно радикальных преобразования. Первый из них заключался в том, что в отделениях была установлена система Q-Matic. В Garanti впервые в мире был применен особый метод управления очередью. Секрет заключался в том, что она формировалась с учетом сегмента, к которому относился тот или иной клиент. До сих пор по всему миру мало где применяется такой метод. Благодаря проведенному анализу был определен широкий ряд клиентов, получавших индивидуальное или коммерческое банковское обслуживание, которые, по мнению банка, имели право на еще более качественный сервис. Таким клиентам были выданы особые пластиковые карты, благодаря которым система Q-Matic, связанная с клиентскими базами данных, считывала хранившуюся на них информацию, и в зависимости от определенного сегмента клиент получал соответствующий номер.
Таким клиентам было гарантировано немедленное банковское обслуживание, и ждать своей очереди им приходилось от пяти до пятнадцати минут. Благодаря системе, отслеживающей, как продвигается очередь, клиенты направлялись в строго определенные кассы, где в зависимости от того, к какому сегменту они относились, могли получить самое профессиональное обслуживание. Такой подход принес пользу и в распределении труда сотрудников отделения в течение напряженного дня; отныне нагрузка на кассиров была логично распределена в зависимости от времени суток и загрузки отделения и были преодолены все проблемы, связанные с ожиданием у кассы.
Второе очень важное преобразование заключалось в том, чтобы сосредоточить все безналичные операции в специально созданном операционном центре, а банковские отделения превратить в настоящие пункты по продажам банковских услуг и полностью сориентировать их на удовлетворение потребностей клиентов. Поначалу отделения не испытывали большого желания расставаться с привычными для них операциями и передавать их в операционный центр. Главной причиной такого нежелания был страх потерять работу. Благодаря мудрой политике руководства кадрами все волнения сотрудников отделений оказались напрасными. Часть сотрудников, которые раньше занимались операционными процессами, теперь сосредоточилась на продаже банковских услуг, некоторых перевели во вновь открывающиеся отделения, а остальные перешли на работу в разные отделы единого операционного центра.
Была еще одна причина отрицания такого сложного и важного преобразования в работе отделений. Многие сотрудники боялись, что не смогут быстро и качественно обслужить клиента. Создание эффективной инфраструктуры и всевозможных систем позволило решить и этот вопрос. Таким образом, впервые в Турции применялась такая практика, когда не только операции с чеками и ценными бумагами, но и ведение всех внешнеэкономических сделок, выдача кредитов, оформление гарантийных писем, справочно-информационные услуги, система электронных платежей, оплата налогов, пенсионных и страховых взносов, денежные переводы и тому подобные транзакционные операции были переданы в единый операционный центр. Там же проводились и другие важные операции – сбор и архивация данных, всевозможные исследования действующего законодательства, рассылка клиентам различных информационных документов.
Когда из отделений приходили запросы на проведение той или иной операции, администратор потока по факсу передавал информацию в центр, и особые команды, специализировавшиеся на обслуживании того или иного банковского продукта, выполняли необходимую операцию. Администратор потока отвечал за приоритетный порядок, определенный для конкретного отделения и клиентов, занимался отправкой информации по запросам в единый операционный центр, а после того, как оттуда приходил ответ, направлял его соответствующему сотруднику из отделения.
Процесс анализа и разработки первого этапа проекта BPR длился не менее четырех месяцев, потом еще три месяца осуществлялся пилотный проект, который продемонстрировал весьма обнадеживающие результаты. Наконец в феврале 1998 г. был разработан план перехода всех отделений на новый способ работы. Результаты, полученные через год, сразили всех наповал: производительность труда повысилась на 28 %, мощности увеличились на 20 %, количество посещений клиентов выросло более чем на 100 %, а показатель степени их удовлетворенности – на 36 % и, что самое главное, все отделения теперь работали на основе стандартных процедур и четко прописанных методик.
Когда первый этап проекта BPR был завершен и стартовал пилотный проект, было принято решение о том, что следует немедленно приступать к разработке второго этапа. В его рамках предстояло сделать тщательнейший обзор методов руководства. Это касалось и местных, и региональных отделений, и даже головного офиса. Еще до того, как приступить к этому важному делу, следовало определиться с целями, к которым следует стремиться, и видением будущего; только так можно было обеспечить соответствие между требованиями завтрашнего дня и сегодняшними реалиями.
Воспользовавшись опытом и советами компании IBM Consulting Group, высшее руководство Garanti в результате долгого и кропотливого анализа пришло к выводу, что видение его будущего можно сформулировать следующей фразой: «Быть лучшим европейским банком». Высшее руководство считало, что направления маркетинга и продаж могут стать еще более эффективными, для чего следовало проанализировать текущее состояние дел, заново пересмотреть все выполняемые операционные процессы, провести ряд преобразований в области оценивания не только клиентов, но и рисков. Нельзя было обойти вниманием и методы руководства переменами.
Команда, работавшая над проектом по реорганизации бизнес-процессов, при участии специалистов из консалтинговой компании и сотрудников банка, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы, приступила к подготовительной аналитической работе, предшествовавшей второму этапу проекта. Полученные результаты показали, что следует провести радикальные изменения в методах работы и управления, если мы хотим реализовать видение будущего. Консультанты компании IBM приняли активное участие и сыграли важнейшую роль в создании проекта преобразований; благодаря их помощи была разработана программа мероприятий, проведены пресс-конференции и различные встречи руководства банка не только с клиентами, но и с сотрудниками. Было потрачено много усилий на проведение статистических исследований, моделирование видов деятельности, а также анализа затрат по всему банку. Стало ясно, что не разработана концепция бизнес-процессов и никто не несет за это ответственность; существуют серьезные проблемы в вопросах коммуникации и координации. Вскрылись факты того, что существуют перекрывающиеся функции, причем аналогичные задачи в каждом подразделении решаются по-разному.
Предварительный анализ продолжался в течение пяти месяцев, после чего началась разработка обновлений всех банковских процессов, организационной структуры, информационных технологий и методов руководства. Все было подчинено главной цели – стать лучшим банком в Европе. Это означало, что теперь процесс обслуживания стал оптимальным и последовательным, а банковские услуги предоставлялись точно в срок; при принятии решений в первую очередь учитывались интересы клиента; происходило эффективное управление информацией и документацией; деятельность велась при оптимальном уровне расходов, а особое внимание уделялось маркетингу и продажам. В заново разработанной организационной структуре методы управления были ориентированы на четкое выполнение всех процессов, связанных с предоставлением услуг; появилась возможность делегировать полномочия, чтобы высшее руководство сосредоточилось на стратегических задачах.
В области информационных технологий основной упор мы сделали на разработку приложений и уделили должное внимание выбору технологий, способных обеспечить поддержку любых банковских процессов. На базе выбранной системы удалось создать полный архив всей документации и сделать удобный доступ к материалам. Взаимоотношения между банком и технологической компанией стали еще более плодотворными и ориентированными на общие цели. В системах оценки управления и измерения результатов деятельности банка кроме финансовых показателей использовались теперь и данные по качеству, были назначены лица, ответственные за процесс измерения результатов, а также создана информационная система управления.
С учетом всех этих критериев удалось полностью преобразовать не менее 60 % всех типов банковских процессов. Организационная структура банка была изменена коренным образом, а новшеством в системе управления стало использование так называемых отчетов о стратегии. Электронная среда создавала основу для централизации и автоматизации рабочих процессов и документооборота, которые составляли часть ежедневной деятельности банка. Кроме того, мы начали внедрять и активно использовать принципиально новые технологии.
Были выбраны пять пилотных отделений, на базе которых в течение пяти месяцев проводилось тестирование новой концепции. Полученные результаты наглядно демонстрировали, какой потенциал кроется во втором этапе проекта по реорганизации бизнес-процессов: производительность труда повысилась на 30 %, движение бухгалтерских счетов шло на 47 % быстрее, уровень централизации достиг отметки 85 %, а время обработки данных снизилось на 34 %. В результате организационных преобразований обнаружилось, что у нас образовался дефицит персонала – примерно 400 сотрудников! Успешная реализация всего проекта по реорганизации бизнес-процессов привела не только к таким обнадеживающим результатам, но и обеспечила до $13 млн дополнительной экономии.
Альтернативные каналы распространения
В период между 1997 и 1999 г., когда проводилась полная реорганизация бизнес-процессов, одним из неожиданных открытий стал факт, что клиенты были слишком привязаны к своим отделениям и не желали обслуживаться каким-то иным образом. В тот период у Garanti уже существовала довольно обширная сеть банкоматов и система IVR – интерактивных голосовых меню для осуществлении основных банковских операций. Но клиенты использовали эти каналы не так активно, как нам бы хотелось, поэтому компания Garanti Teknoloji должна была разработать такие меры, чтобы, с одной стороны, повысить функциональную способность каналов, а с другой – упростить правила их использования. Параллельно с этим велись подготовительные работы по проекту банковского обслуживания через Интернет.
Задолго до этого у меня с Хюсню Эрелем произошла очень интересная беседа. Если я не ошибаюсь, в 1996 г. один из крупных банков и наших основных конкурентов внедрил новый способ банковского обслуживания, который заключался в том, что определенные банковские услуги предоставлялись через стационарные телефонные линии. Чтобы как следует разобраться в таком нововведении, я вызвал к себе Хюсню. Ему удалось убедить меня в том, что никакого будущего у такого способа нет, а следует обратить особое внимание на возможности Интернета, который в то время использовался чрезвычайно редко. Хюсню подробно объяснил, что нам надо активно развивать это направление и сделать в него соответствующие инвестиции. Со временем мы именно так и поступили. Через нескольких лет стало ясно, что Хюсню был абсолютно прав, и мы нисколько не разочаровались в том, что поддались на его уговоры. Надо сказать, что наш банк-конкурент следом за нами и сам стал развивать интернет-направление, но догнать и перегнать Garanti ему уже было не под силу. И сегодня, когда я пишу эти строки, ситуация нисколько не изменилась.
Мы предвидели, что финансовые учреждения, которые получат пальму первенства в технологиях на массовых рынках, со временем станут их лидерами. Именно поэтому мы сформулировали нашу новую цель: «Стать первой организацией, которая будет оказывать финансовые услуги своим клиентам через Интернет». В один из летних дней 1997 г. было открыто первое интернет-отделение Garanti, и лишь по какой-то нелепой случайности в тот же день открыл аналогичное отделение и İş Bank, но следует отметить, что с точки зрения многообразия функций мы оказались лучшими.
В то время по требованию американского правительства нигде, кроме США и Канады, нельзя было использовать 128-битный браузер, поскольку эта система была зашифрована. По этой причине мы выбрали другое программное обеспечение, разработанное немецкой компанией, главным требованием к которому были надежность и безопасность работы отделения. Garanti Teknoloji мечтала о приобретении самой быстрой и редко зависающей системы и поэтому создала для нее очень мощные серверы; были придуманы интерфейсы, призванные облегчить работу пользователей. Для того чтобы до минимума снизить проблемы с доступом, Garanti Teknoloji заключила договоры со всеми поставщиками услуг Интернета и провела высокоскоростные линии.
Теперь в нашем арсенале был полноценный, быстрый и легкий в использовании интернет-банкинг, однако поначалу пользователей было очень мало. До 2000 г. мало у кого дома стоял персональный компьютер, да еще и подключенный к сети Интернет, поскольку это было весьма дорогим удовольствием. Чтобы выйти из замкнутого круга, компания Garanti Teknoloji, кроме всего прочего, стала еще и поставщиком недорогих интернет-услуг под общим названием Garanti.net.
Этот проект осуществлялся совместно с компанией Siemens Business Services, что позволило конкурировать с другими поставщиками интернет-услуг и довести абонентскую плату до разумных пределов. Впоследствии услуга Garanti.net была передана в управление другой ISP-компании. Проект дошел до своего логического завершения, мы добились запланированных целей. У нас появились тысячи новых интернет-клиентов. От проекта была большая польза и стране, ведь благодаря нашему участию цены на интернет-подключение значительно снизились.
Функции интернет-отделений быстро разрастались. Когда был сдан в эксплуатацию колл-центр банка Garanti, на бесфилиальный банкинг (так по-другому назывались интернет-отделения) пришлись и такие виды услуг, как информационные услуги, сведения о состоянии счета, инвестиционные операции, купля-продажа акций и ценных бумаг, в том числе и мониторинг текущего состояния, операции с кредитными картами, системы денежных переводов, адресные переводы, перевод денег со счета на счет, электронная система платежей и процедуры биллинга.
Что касается электронной торговли через Интернет, то работа в этом направлении увенчалась созданием виртуального магазина, где можно было совершать покупки путем перечисления средств. Для этого использовались принципы безопасного электронного ведения сделок (SET-протоколы). Подобное нововведение было зарегистрировано и применялось впервые в Турции, а в рамках Европы мы были вторыми.
Интернет-отделение Garanti Bank, постоянно расширяя свои функции, со временем доказало свою необходимость и уникальность; для того чтобы оказывать самые лучшие услуги как можно большему числу клиентов, мы приступили к исследованиям по обновлению программного обеспечения и аппаратных средств. Начиная с 1997 г. постоянное совершенствование графики и расширение функциональности интернет-банкинга обеспечило невероятный отрыв от конкурентов как компании Garanti Teknoloji, так и самого банка Garanti.
В 1994 г. сеть ATM состояла из 100 банкоматов, но с каждым годом она постоянно разрасталась. Чтобы преодолеть недостатки пользовательского интерфейса, совместно с компанией NCR проводились работы по его обновлению, и одновременно с этим разрабатывалось программное обеспечение, которое позволило бы нам пользоваться моделями банкоматов от любой компании. Благодаря созданию такого универсального программного обеспечения в 2002 г. впервые в Турции мы стали применять на практике приложение Wincor World Best Gen XFS, которое в мировом масштабе использовалось крайне редко.
Бизнес-информация и аналитика
Проект по реорганизации бизнес-процессов вскрыл факт необходимости преобразований в сфере анализа полученных результатов и методов управления. Как это было принято, в банке создавались сотни всевозможных отчетов, причем каждый отдел или отделение создавали собственную систему управления информацией и не придерживались единого стандарта и дизайна. Даже прибыль везде рассчитывали по-разному. Вот почему, не дожидаясь окончания проекта BPR, в качестве вспомогательного мероприятия в 1998 г. мы приступили к другому проекту, который назывался «Проект управления отчетами». Его цель была предельно проста – использовать единственно правдивую версию происходящего.
Специалисты Garanti Teknoloji и прибывшие из компании IBM консультанты приступили к созданию хранилища данных, которое является на сегодняшний день одним из основных компонентов системы управления взаимоотношениями с клиентами. Первые шаги по созданию хранилища были сделаны в 1998 г., но одновременно с этим велась работа еще в нескольких направлениях, например создавался словарь банковских терминов, а также изыскивались способы упрощения и консолидации финансовой отчетности. Банку Garanti приходилось иметь дело с сотнями отчетов, количество которых порой превышало 700.
Нужно было получить ответы на вопросы «Чем мы должны управлять?» и «Кто и конкретно за что должен отвечать?». Продуманные ответы на эти вопросы позволили бы не только создать серьезную модель управления, учитывающую в том числе и предпочтения клиентов, но и довести количество отчетов до 40. Такой метод выглядел весьма радикальным, но усилия компании Garanti Teknoloji по созданию хранилища данных для Garanti были высоко оценены, и в 2001 г. на конкурсе «Управление информацией» (Information Management Awards) она попала в число финалистов.
Создание первого в Турции хранилища данных шло параллельно с формированием видения банка в области управления взаимоотношениями с клиентами. Уже к 1999 г. у нас появилось намного больше знаний в этих вопросах. Благодаря проекту BPR производительность труда в банке повысилась на 58 %, группы сбыта вдвое увеличили количество посещений клиентов, а производственные мощностей расширились примерно на 20 %. Но самое главное, в клиентских базах данных, которые начали создаваться с 1996 г., уже накопилось очень много важной и серьезной информации. Все это позволило нам определить видение будущего в вопросах управления взаимоотношениями с клиентами, которое было сформулировано так: «Что собой представляет клиент? В каком продукте он нуждается? Каковы его привычки и предпочтения в использовании банковского продукта? Какова рентабельность этого клиента?»
Для решения всех этих вопросов были вложены немалые средства в самые передовые технологии. К проекту были привлечены новые специалисты, которые трудились над созданием статистического моделирования. В результате были определены пути поиска подходящего клиента, создана подробная система определения его рентабельности, разработаны методы сегментации клиентов, проведен анализ их предпочтений и привычек. В процессе пилотного тестирования было проведено несколько кампаний и получены не только ответы на поставленные вопросы, но и крайне обнадеживающие результаты по продажам банковских продуктов. Эти результаты привели к тому, что и в Garanti Teknoloji, и в Garanti Bank при полной поддержке организационных структур был взят курс с прицелом на будущий успех, смысл которого заключался в такой фразе: «Продуктивные взаимоотношения с клиентами должны стать стилем жизни банка».
Управление рабочими процессами и документооборотом
Процессы централизации и слияния некоторых операций привели к необходимости создания технологической инфраструктуры. Следовало начать тщательную подготовку к ее созданию, для чего требовалось не менее 1000 сотрудников, а также провести ряд мероприятий, направленных на серьезное улучшение качества и операционной эффективности всех банковских процессов.
Предполагалось, что количество клиентов Garanti будет постоянно увеличиваться, а значит, будет расти и поток документации. Для его обработки и была нужна инфраструктура, к созданию которой приступила компания Garanti Teknoloji. Благодаря непрерывной работе сети у сотрудников появилась возможность входить в информационную систему и видеть текст документа на экране, т. е. отпала необходимость работы с физическим документом. Это было особенно важно для работы с чеками; в каком бы уголке Турции ни проводились операции с ними, в ту же ночь вся информация поступала в Стамбул. Скорость проведения банковских операций значительно возросла, то же самое можно было сказать и о качестве обслуживания, что закономерно привело к тому, что все большее число клиентов стали предпочитать именно банк Garanti. Таким образом, число операций с чеками за год достигло отметки 5 млн, а количество заполненных бланков заявлений на проведение подобных сделок – 2 млн.
Способность вести дела без необходимости наличия оригиналов документов привела к тому, что на повестку дня встал вопрос об автоматизации всех рабочих процессов. Сначала все отделения и центры были обеспечены факсами, по которым в единый центр передавались все заявки от клиентов на проведение банковских операций. Исполнитель, находившийся в едином центре, должен был открыть приложение, соответствовавшее поступившей заявке, и на экране в отделении отслеживать процесс выполнения этой процедуры. Оригиналы документов поступали несколько позже и уже вручную подшивались в соответствующие папки.
Применявшаяся в то время операционная система, самыми важными критериями которой были внимательность обслуживающего персонала, знание самой системы и скорость работы, проигрывала схватку со временем, поэтому вскоре перестала в полной мере соответствовать запланированным целям и уже не могла уже обеспечить повышение показателей производительности труда. Перед нами стояла новая задача – привести в полное соответствие операционную систему и систему управления рабочими процессами и документооборотом. Вот почему в 1998 г. мы заменили последнюю на систему, предложенную нам IBM.
Компания Garanti Teknoloji предвидела, что со временем операционная система не сможет удовлетворять все потребности, потому разработала собственное программное обеспечение, получившее название StorAge. Эта программа работала таким образом, что при выборе какого-нибудь конкретного процесса из системы управления рабочими процессами автоматически открывались приложения и документы, необходимые для работы именно с ним. Появилась возможность автоматического переноса данных из документа в приложения. Была предусмотрена электронная архивация файлов, без использования оригиналов документов. Отныне операционная система полностью соответствовала применявшимся методам документооборота и управления рабочими процессами.
Слияние технологий и операционных процессов
В свое время я предоставил Айхан-бею план-программу на последующие пять лет, где кроме всего прочего объяснял, какую пользу принесет объединение операционных и технологических процессов банков, принадлежащих Doğuş Group. Я предложил провести такое объединение в два этапа. На первом этапе общее технологическое руководство Garanti Bank, Ottoman Bank и Körfezbank привело бы не только к слаженной работе этих банков, но и к значительной экономии. На нас обратили бы пристальное внимание лизинговые и страховые компании Группы. На втором этапе произошло бы объединение операционных процессов. Garanti как самый развитый из всех банков Группы стал бы для них отличным примером, и централизованное управление операциями позитивно сказалось бы на деятельности этих банков.
В соответствии с моими предложениями было принято стратегическое решение о том, что технологическую поддержку финансовой деятельности трех банков Группы – Garanti Bank, Ottoman Bank и Körfezbank будет оказывать компания Garanti Teknoloji. Был запущен проект «Объединение информационных технологий», в рамках которого для каждого из банков решались вопросы инвестиций и уменьшения эксплуатационных расходов. В одной точке сошлись знания, навыки, профессиональная компетенция, и отныне развитие технологий можно было рассматривать как преимущество в конкурентной борьбе. Для Группы это значило, что появилось больше возможностей для тесного взаимодействия между банками. Поначалу руководители, ответственные за технологическую поддержку Ottoman Bank и Körfezbank, высказывали свое недовольство проектом объединения, но тем не менее этот этап был успешно завершен.
В полном соответствии с планом в марте 1999 г. началась непосредственная разработка этого проекта. Весь мир опасался проблемы Y2K, своеобразного конца света в области технологий. Мы тоже задумывались о том, что следует предпринять, чтобы спокойно войти в 2000 г., так что до конца 1999 г. следовало завершить все работы по проекту. Для начала все три банка объединились в единую сетевую инфраструктуру. Через некоторое время специалисты в области информационных технологий Ottoman Bank и Körfezbank вошли в штат Garanti Teknoloji. Еще одним важным этапом можно назвать мероприятия по переходу Ottoman Bank и Körfezbank на ту систему, которой уже пользовался Garanti Bank, и обеспечение слаженности в выполнении банковских процессов. И только спустя какое-то время было принято решение об использовании единого прикладного программного обеспечения.
Объединение информационных технологий банков прошло гладко, без каких-либо заминок, после чего нам удалось перевести на единое технологическое обслуживание все остальные организации, принадлежавшие Doğuş Group. Garanti Teknoloji обеспечивала самую разнообразную технологическую поддержку, в том числе и в вопросах предоставления услуг Интернета и работы с электронной почтой. Компания была поставщиком первоклассных корпоративных услуг в области информационных технологий, и благодаря такому сотрудничеству во всех организациях Doğuş Group удалось снизить расходы и добиться существенной экономии.
Используя свой выдающийся опыт в области разработки программного обеспечения, Garanti Teknoloji удалось привести все финансовые компании Doğuş Group к тем целям, которые были запланированы в области предоставления услуг. Все началось с компании Garanti Investment, а следом присоединились и Garanti Insurance, Garanti Leasing, в том числе и Garanti Portfolio Management. К концу 1999 г. услугами Garanti Teknoloji стал пользоваться и зарубежный партнер Doğuş Group – немецкая фирма Volkswagen Doğuş Finans, которая нуждалась в автомобильных и потребительских кредитах.
Когда стала видна явная польза от объединения в области технологий, я выступил перед членами совета директоров и нашими акционерами и сообщил им о том, что пришла пора задуматься об объединении операционных процессов. Мне удалось их убедить, что оно приведет к увеличению показателей рентабельности. Осталось только получить официальное разрешение от Айхан-бея и приступить ко второму этапу объединения операционных процессов. Оно должно было пройти таким образом, чтобы ненароком не испортить фирменный стиль работы каждого из трех банков.
Следующей целью было свести все операционные процессы и услуги в единый центр, который обеспечил бы появление большего числа банковских продуктов, разумное использование инвестиций в технологии и создание необходимой инфраструктуры для более качественного обслуживания клиентов. Все это привело бы к существенному увеличению продаж банковских продуктов. В рамках объединения операционных процессов было создано четыре разных направления, куда, по сути, входили все самые необходимые операции: электронная система платежей, денежные переводы, пенсионные и страховые взносы, выплата налогов и другие операции со счетами; транспортировка денежных средств и документов, в том числе управление кассовыми резервами, коммуникационные процессы и хранение денежных средств; чеки, ценные бумаги, бланки для операций с ними и управление документооборотом, в том числе процессы управления информацией и денежными потоками; безналичные кредиты и любые внешнеэкономические сделки, импорт-экспорт, в том числе и гарантии для иностранных банковских продуктов.
Для осуществления этого проекта сначала следовало определиться с местоположением нового центра, потом заняться непосредственно процессами, а в заключение перейти на единое прикладное программное обеспечение. Было решено, что с организационной точки зрения будет правильно, если работа с четырьмя группами банковских операций для каждого из трех банков со всей сетью отделений будет сосредоточена под одной крышей. Это обеспечит обслуживание операций на самом высоком профессиональном уровне. Со временем, когда появится возможность и необходимость оказывать услуги и другим организациям, не входящим в состав Группы, было решено создать отдельный операционный центр. Основными принципами его деятельности стали ориентация на максимальную рентабельность, использование стандартизации, а также сведение к минимуму временны́х потерь и рисков.
Все банки, принадлежащие Группе, перешли на стиль работы Garanti. Обслуживавший их операционный центр получил название Abakus. Удалось добиться еще одного важного результата, а именно – единой организационной структуры. Из банков поступали уже готовые к обработке запросы, и любые действия с ними выполнялись в точном соответствии с инструкциями, полученными из конкретного банка. Другими словами, операционный центр Abakus не принимал никаких решений, не выдвигал никаких инициатив, а лишь точно выполнял требуемые операции, при этом вся ответственность за операционный процесс лежала именно на банке. Как для создания единой концепции оказания операционных услуг, так и для того, чтобы сотрудники компании Abakus чувствовали себя надежно и уверенно в вопросах обслуживания банков, был разработан целый ряд «Соглашений об обслуживании», в которых были четко определены приоритетность выполнения тех или иных операций, стандартное время на их выполнение и эксплуатационные расходы.
Компания Abakus и вправду была создана с таким расчетом, чтобы оказывать свои услуги и со временем быть полезной банкам в общении с внешним миром. Были учтены карьерные планы, личные права и система учета производительности труда каждого сотрудника; компания стала похожа на «фабрику по выполнению операций». Чтобы определить четкие нормы по уровню услуг, заявленных в соглашениях об обслуживании, разработали особые способы измерения и системные подходы.
Было очень важно обеспечить по всей компании единые требования в вопросах выполнения того или иного операционного процесса. Для этого была сформирована специальная команда, которая как раз и занималась контролем за соответствием единому фирменному стилю работы в компании. В течение трех-четырех месяцев проходили пилотные тесты. За это время мы убедились в абсолютном успехе задуманного, и как только была готова документация по созданию компании Abakus, началась ее официальная работа на благо процветания банка. Это произошло 1 мая 2000 г.
Экономия от совмещения и превосходство использовавшейся в Garanti технологической инфраструктуры были основными критериями при составлении технико-экономического обоснования успешной деятельности компании Abakus. Уже первый организационный этап дал обнадеживающие результаты – уменьшилось время на обработку каждой операции; персонал, занятый обслуживанием операций, сократился на 562 человека, за исключением кассиров; общее количество операций в расчете на одного сотрудника увеличилось на 32 %. Компания Abakus занималась вопросами ценообразования по каждой банковской процедуре.
Было очень важно удерживать операционные расходы в определенных рамках и стремиться к их снижению. Продуктивное управление кадрами нуждалось в разработке очень строгого тайм-менеджмента и системы личной эффективности, поэтому была предусмотрена возможность использования неполного рабочего дня. Ежедневно проводился анализ всего происходящего, благодаря чему стало возможным определить те области, в которых процесс улучшения происходил самым активным образом. Параллельно с этим проводился учет рабочего времени и производительности труда не только каждого сотрудника банка, но и руководителей разных уровней.
Процесс интеграции с системами клиентского обслуживания
В последние годы моей работы в банке его высшее руководство пришло к выводу, что следует уделять больше внимания проектам системной интеграции с организациями и сегментами клиентов, с которыми у банка были деловые взаимоотношения в стиле е-Garanti. Они состояли из четырех основных групп – электронные продажи, электронные покупки, электронное правительство и электронная информация (для внутренних документов). Базируясь на развитых интернет-технологиях, Garanti смог свой стиль общения с клиентами преобразовать в абсолютно интегрированную структуру. В рамках обмена электронной информацией удалось объединить корпоративный интранет с законодательными сайтами; таким образом, вся необходимая информация была доступна и активно использовалась не только сотрудниками, но и заинтересованными клиентами. Что касается электронного правительства, то здесь можно было получить информацию о работе Администрации социального обеспечения, Министерства финансов, Центробанка Турецкой Республики, Комитета по банковскому регулированию и надзору и Совет по рынку капитала Турции.
Слияние банков
В конце 2000 г. Турция испытала серьезный экономический спад. 19 февраля 2001 г. на заседании Совета национальной безопасности разразился скандал, который долго вызревал из-за натянутых отношений между премьер-министром и президентом Турецкой Республики, что вызвало самый большой экономический кризис за всю историю Турции. За одну ночь процентные ставки взлетели на 7000 %, и если раньше за доллар давали 60 000 лир, то теперь доллар стоил 1 млн 300 000 лир, а через некоторое время достиг и отметки 1 млн 600 000 лир. Банковский сектор до этого времени привык пользоваться прибыльностью коротких позиций, а теперь, когда дела так осложнились, стало ясно, что реальный сектор, который лицом к лицу столкнулся с неподъемным грузом выплаты высоких процентов, подвергся тяжелейшему удару.
Совет директоров Garanti провел ряд собраний, чтобы определиться со списком необходимых шагов, которые помогли бы банку выйти из кризиса с минимальными потерями. Было решено, что следует объединить между собой Körfezbank и Ottoman Bank, которые в течение нескольких лет серьезно зарекомендовали себя с точки зрения эффективного управления операционными расходами. Предполагалось, что слияние двух банков принесет пользу не только в обслуживании эксклюзивных групп клиентов, но и в банковском обслуживании институциональных клиентов. Устойчивые позиции в финансировании внешней торговли и стремление к образованию мощной синергии с широко известными зарубежными брендами мы считали основными факторами увеличения рыночной доли объединенного банка. Были обозначены главные цели такого слияния – обеспечение условий для еще большего проникновения в клиентские массы, усиление финансовой структуры и повышение показателей производительности труда.
В Турции подобное слияние происходило впервые, поэтому не существовало никаких законов, не были разработаны методики и процедурные моменты подобного мероприятия, словом, никто не обладал опытом в подобных вопросах. Был сформулирован основной принцип: «Слияние – это большие перемены», а в этой сфере у нас мы накопили колоссальный опыт. Была создана команда, которая немедленно приступила к управлению проектом объединения двух банков. Юридические процедуры, анализ соответствия всех банковских процессов, оценка состояния кадрового состава и управление контактами и взаимоотношениями – именно на эти четыре направления была поделена работа проектной команды. На этом этапе стало очевидным очень важное преимущество, которое впоследствии значительно облегчило работу по приведению к общему знаменателю методов работы и банковских процессов. Речь идет об объединении в 1999 г. IT-инфраструктур и операционного обслуживания в единый центр.
Были тщательно исследованы и приведены в полное соответствие методы деятельности обоих банков, использовавшиеся там документы, информационные базы данных и финансовые таблицы. «Центр оценивания», созданный на базе отдела кадров, занимался вопросами оценки не только профессиональных знаний сотрудников, но и уровня их полномочий. Был сделан сравнительный анализ клиентских групп обоих банков и определены банковские продукты и услуги, необходимые для каждого типа клиентов.
Был разработан очень серьезный план управления взаимоотношениями и контактами, в котором четко распределялись роли между сотрудниками, клиентами и прессой. Предполагалось, что такие взаимоотношения будут прозрачными и систематическими. Комитет по руководству слиянием двух банков собирался еженедельно, принимал оперативные решения и следил за тем, чтобы ни один из пунктов плана не оставался без внимания. Такая напряженная работа длилась ровно 34 дня. За это время была пересмотрена документация по 17 000 клиентам, из которых 11 250 считались активными, а 2100 общих клиентов были окончательно переведены в соответствующие отделения Ottoman Bank.
Через доскональный контроль прошли и 5300 стандартных кредитных договоров. Были приведены в соответствие с едиными требованиями 26 000 документов по внешней торговле. Через «Центр оценивания» прошли не менее 400 сотрудников. 70 % персонала Körfezbank продолжили свою трудовую деятельность или в Ottoman Bank, или в других организациях и компаниях, принадлежавших Doğuş Group. Количество файлов и процедур было не слишком велико, и из-за некоторых различий в использовании прикладного программного обеспечения процесс передачи дел и документации осуществлялся преимущественно вручную, но тем не менее работа над проектом подошла к концу, и 31 августа 2001 г. деятельность Körfezbank была полностью остановлена.
Примерно через полтора месяца cовет директоров принял решение о слиянии Garanti Bank и Ottoman Bank, у которого дела шли хуже, чем предполагалось. Такое решение было вызвано несколькими факторами – Garanti на тот момент был самым крупным частным банком Турции по размерам активов, причем чрезвычайно высокого качества, нам не было равных в коммерческом и индивидуальном обслуживании. Проект по очередному объединению стартовал 22 октября 2001 г. Мы придерживались уже разработанной методики. К 14 декабря, когда по всей стране праздновался Шекер байрам (праздник по случаю окончания мусульманского поста), процесс объединения должен был закончиться. Клиентов и документации было очень много, к тому же Ottoman Bank занимался и индивидуальным кредитованием, и выдачей кредитных карт, да еще и предоставлял свои услуги через альтернативные каналы без использования банковских отделений. Исходя из всего этого было решено, что на этот раз передача всех дел произойдет в автоматическом режиме.
Методика такого проекта, разработка и реализация необходимых шагов остались неизменными. Но разнообразие продуктов и услуг, количество банковских отделений, широко развитая организационная структура и огромное число сотрудников стали причинами того, что на этот раз проект по слиянию банков проходил в еще более напряженном ритме. Тем не менее в течение 39 дней были проработаны 560 000 клиентов; осуществлен переход 56 отделений Ottoman Bank в сеть отделений Garanti Bank, состоявшую из 145 отделений, а также установлено, что имеется 85 000 общих клиентов. Был проведен анализ 18 000 клиентов, получивших кредиты.
Произошла тотальная проверка 22 000 документов по внешней торговле, 50 000 чеков, 65 000 кредитных договоров. Проверку прошли 52 000 единиц различного казенного инвентаря и 60 000 кредитных карт. В свое время в Ottoman Bank было выпущено 175 000 карт для обслуживания через систему банкоматов и установлено 1200 POS-терминалов. Некоторые из них заменили на более современные, но принадлежащие Garanti. Были проведены собеседования со всеми 1420 сотрудниками. Примерно 700 из них продолжили свою трудовую деятельность в Garanti, а для 580 человек была разработана программа поиска нового места работы за пределами Группы.
В соответствии с доскональной логистической программой 34 отделения Ottoman Bank предстояло разместить в местах нахождения отделений Garanti, а 20 отделений Garanti – там, где раньше находились отделения Ottoman Bank. Кроме того, было запланировано создать два принципиально новых отделения, общих для Garanti и Ottoman Bank.
Одним из самых критичных этапов стали работы в области информационных технологий Garanti, благодаря которым должно было осуществиться автоматическое слияние банков. Для того чтобы реализовать проект точно в срок, группа из 330 человек без устали работала в течение 27 500 часов. 14 декабря, в пятницу вечером, стартовал процесс передачи полномочий и непосредственного слияния банков. Он был расписан строго по часам. Единственной серьезной проблемой могло бы стать запланированное отключение от системы на 30 минут всех банкоматов и закрытие интернет-отделения. Однако все прошло очень гладко, и уже к четырем часам утра следующего дня клиенты Ottoman Bank, сами того не замечая, перешли на использование кредитных карт Garanti.
В заключение можно сказать, что и во время первого, и во время второго проекта по слиянию банков применялась профессиональная система руководства проектами, и само управление процессом велось очень объективно и целенаправленно. Удалось обойтись собственными ресурсами. Общий срок по слиянию лишь чуть-чуть превысил два месяца, за этот крайне короткий период удалось провести все необходимые мероприятия; люди, занятые в проекте, работали самоотверженно. Это были первые в истории Турции проекты по слиянию банков.