Любой руководитель уровня генерального директора, т. е. самый главный распорядитель в организации, принимает сотни, даже тысячи решений, благодаря которым осуществляется ее деятельность. Часто происходит так, что следует оценить эффективность решения еще до его принятия, взвесить все за и против, предварительно проанализировав все обстоятельства. Но довольно часто у руководителя нет такой возможности. В таких случаях нужно действовать очень оперативно, быстро принимать решение и требовать его немедленного выполнения. Разумеется, среди сотен и тысяч принятых решений не все будут правильными и точными, в конце концов генеральные директора – тоже люди и могут допускать ошибки.

Я стремился свести мои ошибки к минимуму, и в этом мне помогли собрания высшего руководства, которые мы традиционно проводили по понедельникам, поскольку появлялась уникальная возможность воспользоваться коллективным интеллектом. Такой подход, безусловно, резко ограничил количество потенциальных ошибок в моих решениях. Тем не менее уровень ответственности за организацию был так высок, что без ошибок не обошлось. И мы их тоже допускали. Правило делегирования полномочий предполагает, что лицо, принимающее решения, всегда будет помнить о двух моментах:

– избегать фатальных ошибок,

– не допускать повторения ранее совершенных ошибок.

Это правило было актуально и для меня. Я много лет проработал в должности генерального директора и президента банка, мы добились феноменального успеха, и это стало возможным в том числе и потому, что я не допустил ни единой фатальной ошибки. Также я следил за тем, чтобы не допустить повторения когда-то совершенных ошибок.

Вместе с этим, оглядываясь назад, я часто думаю: «Что именно я сегодня сделал бы по-другому? Какие мои действия сейчас можно считать ошибочными? Если бы у меня была возможность вернуться в те дни, принял бы я другие решения?» Подобные размышления я кратко описал в этой главе. Прошло уже более десяти лет с момента окончания моей работы в Garanti. Кажется, что уже невозможно восстановить в памяти обстоятельства тех дней, то и дело возникавшие неприятности, препятствия, волнения, политическую обстановку. Тем не менее я постарался вспомнить обо всем и дать оценку происходившему в те дни. Возможно, в этом списке и будут какие-то неточности, но мне кажется, что я смог перечислить все самые основные мои ошибки.

В этом месте я хочу кое-что добавить. В нашей стране стараются писать книги так, чтобы ни слова не упоминать о допущенных ошибках, и мне кажется, что толку от таких книг крайне мало. Я посчитал необходимым рассказать не только об успехах, но и об ошибках, чтобы молодое поколение сделало правильные выводы в том числе из этой главы. Ниже приводится список самых главных ошибок моего руководства.

1. «Дал слово – сдержи его или не разбрасывайся обещаниями!» Эта фраза стала одним из моих жизненных кредо. Вот почему в своих выступлениях перед сотрудниками и руководством банка я часто повторял одну китайскую пословицу: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»

В 1995 г. мы подошли к последнему этапу процесса по объединению и закрытию банковских отделений. В банке нарастало напряжение; это было естественно, так как царила полная неопределенность, люди утратили покой, настроение было на нуле. Решение о закрытии тех или иных отделений принималось специально созданным комитетом, куда входили некоторые мои коллеги из числа высшего руководства. Осталось тщательно разобраться и принять решение по десяти или пятнадцати последним отделениям. В один из дней проходило очень важное собрание, на котором присутствовали сотни сотрудников Garanti; было много недовольных, посыпались жалобы и упреки в связи с закрытием отделений, люди требовали, чтобы я дал слово, что этот процесс немедленно прекратится. Все были взволнованы и откровенно давили на меня. На тот момент у нас было около 170 отделений. Люди проявили такую настойчивость, что я не выдержал и, чтобы хоть как-то снять напряжение и успокоить их, заявил: «Хорошо, я обещаю, что больше ни одно отделение закрыто не будет». Вот это и было моей ошибкой! Я не имел права произносить эти слова, потому что комитет еще не завершил свою работу. Проведенные исследования деятельности оставшихся отделений показали, что 15 из них подлежат закрытию. Давая свое обещание, я об этом, конечно, не знал, хотя и мог предположить вероятность такого развития событий. В результате я не смог сдержать своего обещания. Для меня подобная ошибка была первой и последней. Не только за время работы в банке, но и за всю мою жизнь я больше не давал обещаний, которые не мог сдержать. Это была грубейшая ошибка!

2. В процессе преобразований, касающихся высшего руководства банка, я никогда не был слишком эмоциональным и чувствительным. Даже если на меня сердились и обижались мои коллеги, мои настоящие друзья, я всегда принимал решения на основе того, какую пользу может принести банку тот или иной менеджер, и руководствовался своими представлениями об управлении. Это стало причиной того, что я перестал общаться со многими приятелями и даже потерял нескольких друзей. Тем не менее любой генеральный директор должен поступать именно так, иначе о справедливости не может быть и речи. Я в этом уверен, и моя совесть чиста.

Трое вице-президентов ушли в отставку в 1996 и в 1997 гг., и их должности заняли молодые руководители. Но мне кажется, я должен был уговорить своих заместителей, достигших к тому времени пенсионного возраста, покинуть свои посты на несколько лет раньше. Они предвзято относились к процессу перемен, их деятельность не отличалась мобильностью, что тормозило работу во всех вверенных им отделах. Когда я сейчас анализирую эту ситуацию, то думаю, что должен был намного раньше обеспечить передачу их полномочий новым руководителям. Это повысило бы эффективность и скорость выполнения проектов. Я должен был потребовать от своих вице-президентов выйти на пенсию точно в срок, не боясь их гнева и обид.

3. В свое время я назначил на должность вице-президента одну молодую сотрудницу. Она отвечала за банковское обслуживание корпоративных клиентов, была знатоком банковского дела и прекрасным руководителем, поэтому своим трудом принесла много пользы всему банку. К моменту моего ухода из совета директоров оказалось, что у нее уже довольно приличный срок беременности, и она приняла решение уйти из банка. Время ее пребывания в должности вице-президента было очень недолгим. Вне всякого сомнения, самое большое право женщины – стать матерью, но мне кажется, что человек, который планирует в ближайшее время обзавестись ребенком, не должен претендовать на должность в высшем руководстве, и мне не следовало в свое время выдвигать ее кандидатуру. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был назначить на эту должность другого молодого и талантливого сотрудника, который был бы максимально предан банковскому делу и стремился бы к карьерному росту.

4. Как руководитель Garanti я принял десятки, возможно, даже сотни решений, касающихся рекламных кампаний банка. За годы работы с нашим рекламным агентством моя вера в мастерство его сотрудников лишь росла и крепла. Рекламная продукция Garanti имела невероятный успех и оказывала позитивное влияние на людей. Но была одна рекламная кампания под названием Drrrrt Bip, и мое утвердительное решение по ней я считаю своей ошибкой. А ведь вице-президент, который только-только приступил к своим обязанностям и отвечал в том числе за рекламу, говорил мне о том, что он категорически против этой кампании. Когда я понял, что допустил ошибку, то немедленно распорядился снять этот рекламный ролик с эфира. И даже сейчас я говорю сам себе о том, что не должен был давать разрешения на подобную рекламу.

5. В последние месяцы моей работы в качестве президента я стремился к тому, чтобы каким-то образом помочь человеку, который займет эту должность после меня. Руководствуясь этой целью, я назначил одного из менеджеров на должность исполнительного вице-президента, который должен был отвечать за финансовую сторону вопроса преобразований внутри высшего руководства. Талантливый и надежный менеджер, он рьяно приступил к выполнению своих обязанностей. Но случилось так, что уже после моего ухода у него не сложились отношения с новым президентом и ему пришлось покинуть свой пост. Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что переусердствовал в своем стремлении совершить доброе дело, которое в итоге обернулось переживаниями и неприятными минутами как для нового президента, так и для назначенного мною на должность вице-президента ни в чем не повинного руководителя. Хочу отметить, что на сегодняшний день он занимает очень уважаемую и престижную должность, и это меня в какой-то мере успокаивает.

6. Всеми операционными процессами в банке руководил очень опытный вице-президент, который отдал банковскому делу много лет своей жизни и досконально знал свою работу. Я был спокоен и не мог нарадоваться на такого заместителя. Но через некоторое время мне предстояло убедиться в том, что для руководителя, занимающего столь высокую должность, одних только знаний всех тонкостей операционных процессов недостаточно. Он должен еще обладать аналитическим умом, инженерно-техническими знаниями и системно мыслить. Я понял это лишь тогда, когда столь благоразумно поручил управлять операционными процессами Хюсню Эрелю, который входил в состав высшего руководства и отвечал за технологии. Надо сказать, что решение о передаче управления операциями лицу, отвечавшему за технологические процессы, было очень правильным и принесло много пользы, а многие проблемы решились сами собой. Та напряженность, которая в свое время возникла между разными руководителями, отвечавшими за операционные и технологические процессы, немедленно исчезла. Таким образом, под руководством Хюсню были сделаны очень важные шаги в направлении объединения технологий и операций в едином операционном центре. Это принесло пользу отделениям, регионам, отделам, всему банку. Когда сегодня я еще раз анализирую эту ситуацию, то понимаю, что такое изменение в составе руководства уместнее было бы сделать не в 1997-м, а в 1996 г.

7. Было бы правильнее, если бы мы в свое время не согласились на приобретение компании Tansaş. Но в этом деле хозяин банка, несмотря на мое негативное мнение, проявил большую решительность, а нам оставалось лишь подчиниться. Тут я за собой никаких ошибок не вижу. Но моей большой ошибкой стало то, что на должность президента компании Tansaş я предложил кандидатуру Танфера Озканлы, который на тот момент был вице-президентом, успешным и подающим большие надежды руководителем, отвечающим за индивидуальное банковское обслуживание. Со временем все убедились в том, что я действительно допустил ошибку. Однако будет несправедливо возложить всю ответственность за это лишь на меня. На самом деле совершенно неправильным решением стало назначение того же самого руководителя председателем совета директоров компании Tansaş. Это уже был существенный промах совета директоров Doğuş Group. Очень серьезной ошибкой стал и последующий стиль руководства компанией, на который я уже никак не мог повлиять. Но когда я сегодня, оглядываясь назад, анализирую эту ситуацию, то думаю: «Сейчас я никогда не порекомендовал бы Танфера на эту должность. Это моя большая ошибка».

Хочу сказать еще несколько слов о компании Tansaş. Нам так и не удалось переубедить Айхан-бея. Я считаю, что это не ошибка, но существенный недостаток. Нам надо было найти любые доводы, выдумать любые причины, лишь бы убедить его в ошибочности подобной сделки. Айхан-бея интересовала в первую очередь возможность заполучить дополнительные денежные потоки; нам следовало предложить ему какой-то альтернативный вариант, найти другие возможности для обеспечения его заинтересованности; возможно, тогда бы он и отказался от приобретения компании Tansaş. Несмотря на все это, владелец банка принял решение о покупке розничной сети, и нечего было и думать о том, чтобы перечить такому решению, тем более когда речь шла об Айхан-бее.

8. В процессе переговоров о продаже Ottoman Bank банку Citibank следовало сделать все возможное, чтобы убедить Айхан-бея согласиться на ориентировочную цену $450 млн. Я потратил много времени и сил, но мне так и не удалось добиться его согласия. Мне кажется, в этом случае надо было попытаться установить контакт с другими членами семьи Айхана Шахенка, а также с прочими приближенными лицами и постараться убедить их в правильности нашего подхода. Опять-таки, я назвал бы это не ошибкой, а скорее упущением. Рассуждая о той ситуации, я утешаю себя тем, что окончательное решение принимал владелец бизнеса, и я не мог игнорировать его выбор.

9. В процессе закрытия и объединения банковских отделений их число уменьшилось с 317 до 151, т. е. преобразования коснулись 166 из них. Комитет, который занимался анализом деятельности каждого отделения, старался быть максимально объективным. К нам поступали отчеты об экономическом потенциале разных регионов, а мы, исходя из своего опыта и взглядов, оценивали целесообразность существования каждого отделения. Следовало определиться с одним из основных критериев нашего анализа, т. е. составить список самых слабых отделений, от которых не стоит ждать прибыли в последующие пять или десять лет. В процессе такой аналитической работы мы, скорее всего, приняли ряд несправедливых решений и допустили ошибку в отношении некоторых отделений. Но если бы это все происходило еще раз сегодня, то мы использовали бы аналогичные методики и подходы.

10. В банке то и дело появлялись лица, которые проверяли деятельность банка от имени государства. Речь идет о сертифицированных присяжных бухгалтерах и аудиторах, с которыми я так и не установил никаких личных контактов, потому что это противоречило моим понятиям и принципам. Но со временем стало ясно, что те организации, где посчитали нужным установить более доверительные отношения с ревизорами и аудиторами, смогли преодолеть кризис с большей легкостью и с меньшими потерями. Сегодня, рассуждая по этому поводу, я думаю, что поступил бы так же, как и тогда… Хотя не уверен. Откровенно говоря, в этом вопросе я сам еще не определился в правильности того или иного решения.

11. В тот период, когда я был президентом и генеральным директором, я так и не смог узнать, почему Айхан-бей приглашал меня на завтраки и почему он выбрал именно меня на такую высокую должность. Мне ничего не было известно до тех самых пор, пока я не обратился к заместителю председателя совета директоров банка Юджелю Челику с просьбой прокомментировать некоторые главы из этой книги. Вот тогда я и узнал, что именно Ибрахим Бетиль предложил мою кандидатуру Айхан-бею и что он часто говорил обо мне во время их встреч. После ухода Ибрахим-бея из банка Garanti он возглавил Bank Ekspres. Из-за того, что он постоянно переманивал туда наших руководителей и нам это категорически не нравилось, между мною и Ибрахим-беем установились прохладные отношения. Но теперь, когда мне стало известно, что именно он назвал мое имя, я считаю своим долгом поблагодарить его. Тот факт, что 18 лет я ни о чем не знал и задержался со словами благодарности на такой долгий срок, несомненно, является моей грубой ошибкой.

 

Ответы на часто задаваемые вопросы

Мне кажется, что наряду с описанием допущенных мною ошибок имеет смысл разместить здесь и список часто задаваемых мне вопросов, а иногда и критических замечаний, которые звучали в мой адрес и в период моей работы в должности президента, и в последующие годы. Вот их примерный список.

1. Запуская проекты перемен, не слишком ли вы торопились? Они стартовали один за другим, и одновременно в активной стадии находилось множество проектов. Не произошло ли столкновений и несоответствий между применявшимися подходами? Была ли обстановка хаоса, царившая какое-то время в банке, осознанным выбором?

Да! Для осуществления всех преобразований я как лидер всего банка четко осознавал, что высшему руководству придется нелегко, обстановка была не из простых. Чтобы добиться поставленных целей и соответствовать видению будущего, мы предусмотрели все расходы, связанные с различными нестыковками, поскольку в противном случае преобразования потеряли бы свою силу, ослабел бы ритм реформ и, вероятнее всего, мы никогда бы не смогли достичь такого успеха. С учетом всех расходов оказалось, что одновременное внедрение самых разных проектов привело к очень важным результатам, более того, обеспечило продолжение успеха. В разгар преобразований среднему руководящему звену действительно могло показаться, что сложилась хаотическая обстановка, но я в качестве генерального директора регулировал процесс, обеспечивая совместимость проектов. С моей точки зрения, никакого хаоса не наблюдалось, наоборот, царила совершенная гармония.

2. Важной частью реформ стала программа структурных перемен в управлении персоналом. Вы стремились омолодить кадровый состав. Были нарушены взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем». Из-за вынужденного ухода опытных сотрудников не образовалась ли некоторая пустота внутри организации, связанная с нехваткой знаний у молодежи?

План преобразований коснулся, конечно же, и управления персоналом. Традиционные взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем» претерпели некоторые изменения, что естественным образом должно было привести к образованию пробелов в знаниях. Собственно говоря, так и случилось. Но мы это предвидели. Единственная возможность преодолеть такую проблему заключалась в том, чтобы не потерять тех опытных и талантливых сотрудников-«мастеров», которые отличались способностью к саморазвитию, шли в ногу с процессом преобразований, старались проявить себя, решая новые задачи, которые были перед ними поставлены. Другими словами, вовсе не возраст был главным критерием. Молодость не определялась лишь годом рождения. У нас были такие сотрудники, которые, несмотря на свой почтенный возраст, душой и сердцем оставались молодыми; мы смогли удержать «мастеров», которые были открыты всему новому и постоянно занимались саморазвитием. А вот с другими нам пришлось попрощаться. Это было неизбежным последствием проводившихся в банке перемен. В результате мы смогли сделать делать первые шаги по привитию в банке новой культуры.

3. Видение, миссия, политика, стратегия и прочие понятия были хорошо знакомы высшему руководству. Столкнулись ли вы с тем, что некоторые руководители, а также рядовые сотрудники не смогли их усвоить?

Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.

Еще одним эффективным способом решения проблемы я видел возможность открытого общения всех сотрудников банка со мной. Во время собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, я создал все условия, чтобы люди могли высказаться, покритиковать, внести какие-то предложения. Таким образом информация могла поступить непосредственно ко мне, минуя многочисленные «фильтры». Вместе с тем на подобных собраниях и у меня была возможность непосредственного общения с сотрудниками, я мог лично рассказать им о видении, миссии, политике банка и принципах нашей деятельности.

4. С началом плана перемен все ли руководители высшего и среднего звена отнеслись к этому с воодушевлением? Даже если они и не проявляли открытой неприязни, то были ли примеры тайного сопротивления?

Да, конечно. Любые перемены – это серьезные испытания для всех. Разумеется, должны были появиться и явные противники, и недовольные, и те, кто видел в переменах угрозу своему авторитету и заработкам. Надо сказать, что явных примеров открытого сопротивления не наблюдалось, но тайком применялись изощренные методы, демонстрировавшие факт полного непринятия задуманных перемен. Это отразилось на скорости и эффективности процесса преобразований. В этом деле важна была позиция генерального директора, т. е. меня, и «лидеров перемен» – руководителей высшего звена. Наша позиция заключалась в том, что мы для каждого проекта собирали достаточно многочисленную команду и действовали очень решительно.

Это сломило сопротивление противников, и им не оставалось ничего другого, кроме как согласиться с нашим планом. Большую роль сыграла и позиция руководства относительно роли молодых кадров в рамках проводившихся преобразований. Нам удалось привить им чувство ответственности за банк и происходящие в нем перемены. С теми же, кто продолжал занимать пассивную позицию или оказывал сопротивление, я при первой же возможности предпочитал расставаться. Однако были и такие сотрудники, которых мне совершенно не хотелось терять, поэтому я всячески добивался, чтобы в них поскорее проснулось желание стать лидерами и связать свою судьбу с обновленным банком. Это были естественные муки переходного периода, которые описаны и в учебниках, представляющих собой курс лекций о переменах в банке.

5. В первые годы перемен, т. е. с 1991 по 1995 г. произошло существенное уменьшение числа сотрудников. Появились ли у оставшихся людей чувства страха, неопределенности, тревоги о том, что им удастся сохранить работу, неуверенности завтрашнем дне и прочие проблемы?

Как раз это меня больше всего волновало и расстраивало. Первые годы – самый мучительный период в процессе преобразований. Но ради будущего успеха Garanti мы обязаны были пройти и через ряд подобных проблем. Нам не удалось бы добиться запланированного успеха с теми кадрами, которыми мы располагали в начале пути, потому что уровень их образования и знания иностранных языков явно был недостаточным. К сожалению, нам всем пришлось пережить этот трудный и волнительный период. Можно сказать, что он был одним из негативных последствий плана перемен. Но я предвидел такой ход событий. Чтобы преодолеть возникшие проблемы, достаточно было в тот период мудро, правильно, взвешенно, открыто и справедливо управлять банком. Когда принимались решения по тому или иному сотруднику, мы использовали очень открытые и всем понятные подходы, позволявшие провести справедливый анализ его деятельности, и старались никого не обидеть. Тем не менее нашлись и такие люди, которые хотели воспользоваться сложившейся ситуацией и подделали подписи многих наших сотрудников по заказу одной из профсоюзных организаций. Нам удалось справиться и с этой проблемой. Методы руководства банка в тот момент внушили всем сотрудникам большое доверие, все убедились, что мы действуем честно и справедливо. Это стало очень важной предпосылкой будущего успеха.

Я убежден, что мы использовали правильный стиль управления в тот период. Несмотря ни на что. В течение последующих лет все освоили новую культуру труда, внутри банка появилась принципиально новая атмосфера, и постепенно исчезли все волнения и страхи. Мне кажется, что те руководители, которые возглавляли банк до моего назначения на должность президента, не могли в полной мере осознать всю глубину тревог и волнений, связанных с преобразованиями, поэтому они и не смогли осуществить таких глобальных перемен и привести Garanti к новым высотам успеха. В таком деле нужно обладать известной храбростью, уметь рисковать и быть очень решительным.

6. Банк в течение первых пяти лет прошел через серьезные структурные изменения. Было существенно сокращено число банковских отделений. А какие перемены произошли в последующие пять лет? Удалось ли вам вырасти?

Тот, кто внимательно прочел эту книгу и смог проанализировать даты, должен был заметить, что настоящий рывок Garanti осуществил как раз между 1996 и 2000 г. В первые пять лет мы преимущественно занимались реформами, связанными с инфраструктурой, кадрами, системами, меняли стиль управления и прививали новую культуру. А во вторые пять лет менеджеры Garanti вели последовательную работу над десятками проектов, которые должны были сделать банк более гибким и прибыльным. Повышение производительности труда и реорганизация всех бизнес-процессов стали основными факторами, позволившими создать предпосылки для продолжения успешного развития.

Проект «Точка» был задуман специально для расширения сети банковских отделений; именно в его рамках велась вся необходимая работа в этом направлении. Кроме органического роста банка рассматривался и еще один способ его расширения – за счет приобретения какой-нибудь другой компании. Именно во вторые пять лет и стало возможным реализовать задуманное. Видя перед собой баланс Garanti Bank, не стоит забывать, что это был консолидированный баланс, включавший в себя балансы Bank Ekspres и Ottoman Bank. Их приобретение следует считать очень крупными проектами Garanti.

Со временем в банке появилось три вида банковского обслуживания – индивидуальных, корпоративных и коммерческих клиентов, в том числе мелких и средних предприятий. Совместно с компанией YKM мы приступили к работе с мультибрендовыми картами Bonus и как раз в этот период пригласили в банк много новых лидеров, которые очень помогли нам реализовать начатые в то время проекты.

В течение второй пятилетки банк готовился к понижению инфляции, поэтому была продумана система комиссий за каждую банковскую процедуру, определены стоимость и рентабельность всех банковских процессов. Данные по балансу и записи в учетных таблицах тех лет демонстрировали существенный рост банка. Мы старались разыскать зарубежные источники финансовой поддержки, причем на самый длительный срок и с самыми мягкими условиями, что немедленно отразилось на повышении прибыльности и рентабельности. Банк развивался стремительными темпами. В разделе пассивов баланса Garanti появились данные о долгосрочной финансовой помощи на самых выгодных условиях, но для этого была проделана грандиозная работа. Нам удалось найти недорогие источники финансирования за границей, что существенно отразилось на общей картине прибыльности банка… Мне кажется, что в книге обо всем этом написано достаточно подробно.

7. Будучи президентом банка и генеральным директором, вы часто выступали перед средствами массовой информации. Для чего вы это делали? Не подвергались ли вы критике по этому поводу?

Когда я стал президентом Garanti, это был ничем не примечательный среднестатистический банк, который не мог предложить своим клиентам что-нибудь особенное. Кредитная оценка «С» нас только расстраивала. Все внимание было сосредоточено на İş Bank, Akbank, Yapı Kredi и некоторых государственных банках. Название Garanti вообще нигде не звучало. Я был главным представителем руководства банка и на встречах с представителями средств массовой информации мог лично рассказать широким массам о тех важных этапах, которые нам удалось преодолеть, а также о реализации проектов и полученных результатах.

Это сыграло большую роль для серьезного восприятия Garanti. Теперь он вошел в число лучших, его любили клиенты и предпочитали другим банкам. Про нас говорили, что мы являемся самой надежной и уважаемой организацией во всей Турции. Нас выбрали «Лучшим банком мира»! Одна из обязанностей президента – представлять свою компанию широкой публике; кроме того, благодаря открытому общению с прессой мне удавалось создавать самое высокое мнения о банке, добиваться уважения и восхищения со стороны широких масс, что, в свою очередь, приводило к еще более качественной его работе.

Не только в банках, но и в любых других компаниях в рамках открытого общения их руководителей с широкими массами следует обязательно обращаться к обществу и способствовать созданию позитивного имиджа организации. Однако тут важно не переусердствовать. Нужно быть профессионалом и использовать современные приемы коммуникации. В наши дни прекрасным примером эффективного взаимодействия с прессой в пользу Garanti является стиль общения сегодняшнего президента Эргюна Озена.

Среди акционеров и членов совета директоров банка были люди, которые с негодованием относились к такому способу общения со СМИ, но они руководствовались какими-то личными мотивами и соображениями. Айхан-бей видел в этом большую необходимость, поскольку был свидетелем того, как позитивно такое общение отражалось на банке. Он никогда не выражал какого-либо недовольства по этому поводу, наоборот, всячески меня подбадривал и поощрял.

8. В процессе закрытия банковских отделений, которое происходило в первые годы вашего руководства, не было ли таких случаев, когда решение о закрытие принималось поспешно, без тщательной проработки результатов по конкретному отделению? Исходя из каких соображений был определен ритм этого проекта?

Комитет, который занимался вынесением таких решений, получал из отдела внутреннего аудита отчеты с прогнозами об экономическом потенциале регионов, и все решения принимались с их учетом. Информация из этих отчетов подробно изучалась на заседаниях комитета, куда входило высшее руководство банка, и в результате объективных и субъективных оценок складывалась общая картина. Мы уделяли большое внимание тому, чтобы решения принимались без спешки и только после подробнейшего изучения всей информации. Решения выносились по группам, куда входили от 10 до 15 отделений. Анализ их деятельности тоже проводился подобным образом, и после углубленной проработки всей группы выносилось окончательное решение.

Мы предвидели, что некоторые из отделений, возможно, будут заново открыты в течение последующих десяти лет. Но если бы мы в свое время не приняли решение об их закрытии, они стали бы серьезной помехой для развития банка, привития новой культуры, привлечения новых талантливых кадров. Это помешало бы выстоять банку в условиях кризиса, замедлило бы наш рост и уменьшило гибкость; другими словами, продолжение деятельности таких отделений стало бы препятствием для нашего успеха. Требовалось пройти этот этап ради реализации плана перемен в банке и достижения прекрасных результатов. Благодаря закрытию бесперспективных отделений со временем в банке стали трудиться высококлассные профессионалы.

9. Какой должны была быть политика Garanti по отношению к Ottoman Bank? Согласны ли вы с проводившейся тогда практикой?

Garanti приобрел Ottoman Bank в результате огромных усилий. Хотя Турция переживала очень тяжелый экономический период, мы смогли в это время обеспечить три зарубежных источника финансирования для этой сделки и за $245 млн купили Ottoman Bank. Из своих средств на такое приобретение мы потратили только $20 млн. Цель, которую мы преследовали, заключалась в стратегии роста Garanti и использовании вытекающих отсюда возможностей. Банк Garanti был стопроцентным хозяином Ottoman Bank, но наши акционеры действовали таким образом, словно он был полностью оторван от Garanti, из-за чего мы не смогли добиться намеченных целей. По этой причине мы решили, что будет правильно продать Ottoman Bank. В роли покупателя выступал Citibank. В результате долгих переговоров мы пришли к согласию, и я получил письмо о готовности купить у нас банк за $450 млн. Мы просто обязаны были за такую цену или чуть дороже продать Ottoman Bank. Это немедленно бы принесло нам прибыли практически на $200 млн, да еще и за счет чужих денег и без собственных затрат. Такова была моя позиция по этому вопросу. И сегодня я рассуждаю точно так же.

Поскольку мы так и не смогли добиться продажи Ottoman Bank, от нас ушла эта большая прибыль, и в результате нам так и не удалось добиться своей цели.

10. Какие у вас взаимоотношения с нынешним высшим руководством банка? Помнят ли о вас?

Я всем сердцем привязан к Garanti. Практически все сегодняшние руководители в свое время работали со мной, но что самое главное – они все стали моими настоящими друзьями. Это Эргюн Озен, Хюсню Эрель, Тургай Гёненсин, Нафиз Карадере, Толга Эгемен, Фуат Эрбиль, Мехмет Сезгин, Джунейт Сезгин, Гёкхан Эрун и некоторые другие руководители. Мы встречаемся и дружим семьями, любим вместе проводить свободное время. Из членов совета директоров я дружу семьями с Сулейманом Сёзеном, Юджелем Челиком и Феритом Шахенком. Саиде Кузейли, Лейла Эткер, Феррух Экер, Сема Юрдум, Кайхан Акдуман и еще несколько других руководителей больше не работают в банке. Тем не менее мы часто встречаемся, приглашаем друг друга на званые обеды, беседуем и вспоминаем прошлые деньки.

С региональными менеджерами, руководителями отделов и отделений того времени я стараюсь регулярно встречаться, хотя бы несколько раз в год. Я хочу отметить, что члены команды, которая смогла пережить потрясающую историю успеха и преобразований, искренне привязаны друг к другу, любят друг друга и получают огромное удовольствие от общения. Сотрудники Garanti меня не забывают, демонстрируя при этом пример большой верности и почтения. Однажды я шел по улице, а мне навстречу двигался совершенно незнакомый мне молодой человек. Он поприветствовал меня, спросил о самочувствии и вообще говорил со мной очень почтительно. Рассказал мне о том, какую должность занимает в одном из наших отделений и как ему нравится работать. И я могу привести множество подобных примеров.

Garanti активно сотрудничает со своими прежними генеральными директорами через различные фонды. Ибрахим Бетиль работает на курсах повышения квалификации учителей, я же отвечаю за мероприятия, направленные на защиту окружающей среды. Разумеется, в этом есть большая заслуга Ферита Шахенка и Эргюна Озена. Надо сказать, что в других организациях не происходит ничего подобного. И это, пожалуй, главная особенность созданной нами культуры банка Garanti!