В начале каждой статьи указываются данные о месте и времени проведения интервью, в том числе должность руководителя на момент сотрудничества с Акином Онгором.

 

Юджель Челик

Заместитель председателя совета директоров

27 сентября 2006 г., Стамбул, отель Ritz

В 1983 г. Doğuş Group, по большому счету, принадлежал лишь один İmar Bank. Большая часть акций Yapı Kredi Bank, которыми мы владели ранее, была продана Мехмету Эмину Карамехмету. Однажды ко мне пришел Халит Сойдан, с которым мы были знакомы еще со времен его работы в должности президента Yapı Kredi Bank, и сообщил: «Холдинги-партнеры Koç и Sabancı не могут между собой договориться, они выставляют на продажу Garanti Bank». Надо сказать, что в тот период Халит-бей был президентом Yapı Kredi Bank, а затем президентом Garanti Bank. Айхан Шахенк очень заинтересовался таким известием. Откровенно говоря, он давно проявлял интерес к этому банку. Его владельцами являлись крупнейшие турецкие холдинги Koç и Sabancı, причем их доли распределились следующим образом: 65 % принадлежало Koç Group, а 35 % – Sabancı Group. Партнеры вставляли друг другу палки в колеса. Koç Group приняла решение о продаже своей доли акций. После ряда встреч и переговоров с Джаном Кырачем и Омером Сабанджи в октябре 1983 г. мне удалось договориться о продаже нам Garanti Bank. Его президентом мы оставили Халита Сойдана. Через несколько лет на эту должность был приглашен Ибрахим Бетиль, которого я знал еще со времен его работы в Pamukbank. Но в тот период Ибрахим Бетиль был президентом İktisat Bank, принадлежавшего Эролу Аксою, а компанией İktisat Leasing руководил Акин Онгор. В 1986 г. Ибрахим Бетиль был назначен на должность президента Garanti Bank.

Ибрахим-бей начал свою работу по созданию инфраструктуры банка с формирования команды и через некоторое время пригласил в нее Акина Онгора, которому очень доверял. На тот момент Акин-бей руководил лизинговой компанией, а до этого был вице-президентом Pamukbank и отвечал за подрядные услуги. Мы с воодушевлением отнеслись к такому предложению Ибрахим-бея, поскольку понимали, что он хочет создать собственную команду руководителей. Таким образом Акин Онгор приступил к работе в качестве вице-президента Garanti.

Я тоже знал Акин-бея со времени его работы в Pamukbank, но мы не были близко знакомы. Я гораздо больше общался с другим руководителем этого банка, которого звали Хюсню Озйегин.

До 1991 г. Акин-бей успел себя проявить с самой лучшей стороны, активно участвуя в том процессе преобразований, который задумал Ибрахим-бей. Если учесть, что до этого у банка не было никакой структуры, то благодаря новому президенту она создавалась буквально заново.

Однажды Ибрахим Бетиль высказал пожелание со временем оставить работу в банке, но при этом у него имелись две подходящие кандидатуры на его должность – Акин Онгор и Мевлют Асланоглу. Ибрахим-бей лично разговаривал с Айханом Шахенком и рекомендовал ему именно Акин-бея, исходя не только из его уровня владения иностранным языком, но и подчеркивая, что только Акин-бей сможет достойно представлять банк в Турции и за границей.

Следует немного прояснить вопрос, почему президенты покидают свои посты. Долгое время банки, принадлежавшие различным холдингам, рассматривались лишь как источник финансов для поддержки деятельности холдингов и как организации, предназначенные для выдачи кредитов. Понятия «уставный капитал» попросту не существовало, у компаний не было никаких финансовых ресурсов. Разумеется, встречались и исключения, но общая ситуация складывалась таким образом, что владельцы банков требовали для своих компаний все больше и больше кредитов, причем зачастую их размеры не соответствовали требованиям законодательства.

Хозяева постоянно ходили с протянутой рукой, им все было мало. Президент был обязан удовлетворить подобные просьбы, насколько это позволяли законы, а иногда и пренебрегая ими. Хозяева выдвигали очередные запросы, и наступал такой момент, когда любой президент банка резко впадал в немилость.

В течение 20 лет я верой и правдой служил банку Garanti, довелось мне какое-то время быть заместителем председателя совета директоров и одновременно с этим председателем Кредитного комитета. Я всегда верил в целесообразность единого подхода к управлению. Хотя на практике выходило так, что я постоянно играл роль буфера между руководством банка и его собственниками. Владелец постоянно требует денег, президент не дает, попросту не может дать… Постепенно на него начинают смотреть косо, и он впадает в немилость. Я старался выступить посредником между владельцами и президентом, чтобы хоть немножко сгладить напряжение. Аналогичная обстановка была и в других банках. По причине того, что президенты банков долго не задерживались на своем посту, у холдинговых групп возникал дополнительный риск, хотя следовало лишь поумерить аппетиты владельцев. Мне кажется, что частично есть и моя заслуга в том, что в Garanti Bank президенты оставались на своем посту довольно продолжительный срок.

Айхан Шахенк, который с большим интересом относился к банковскому делу, занял пост председателя совета директоров практически одновременно с назначением Акина Онгора на должность президента. Акин-бей был удивительно умным человеком. Он смог обуздать финансовые требования владельцев, следя за тем, чтобы все делалось по закону. Акин-бей точно знал, что Айхан Шахенк придавал огромное значение вопросу соответствия действий банка законодательству, и если бы появилось хотя бы малейшее подозрение по этому поводу, Акин-бей никогда бы не получил ни единого одобрения от Айхан-бея.

Акин Онгор умел так строить взаимоотношения со своими боссами, чтобы получить их максимальное одобрение. Но если он не мог удовлетворить запросы владельцев компании, то в очень учтивой форме объяснял, почему это невозможно на сегодняшний день. Надо сказать, что Акин-бей пользовался полным доверием Айхан-бея. Если Акин-бей не мог что-то сделать, то Айхан-бей точно знал, что на это есть объективные причины.

Акин Онгор был не только высококлассным банкиром, но еще и прекрасным политиком.

<…> Айхан Шахенк и Акин Онгор испытывали взаимную симпатию и относились друг к другу с почтением и уважением. Эта дружба продолжалась до самой смерти Айхан-бея. Мне было приятно наблюдать за их отношениями, и я испытывал чувство глубокого счастья от возможности общаться с ними. Мне не приходилось выступать в качестве буфера, и мы в полной гармонии руководили всеми делами банка. В основном это был хороший период в экономике, и хотя многие из нас хотели получать прибыль от вложения своих акций, Акин-бей убедил нас выделять некоторую ее часть для новых вливаний в капитал банка, что обеспечило стабильное развитие Garanti. Можно сказать, что это произошло только благодаря феноменальному уму Акин-бея.

Передо мной раскрывалась целостная картина управления банком, и никогда у меня не возникало желания вмешаться в сложившийся стиль управления и насаждать там свои порядки. Акин-бей придерживался очень верного метода, при котором он лично отвечал за принятие любых решений; руководство велось от имени одного-единственного человека, а команда его заместителей обеспечивала реализацию принятых решений. Хотя нельзя не отметить, что периодически, как и в любом деле, и в его работе встречались некоторые недочеты.

С 1991 по 2000 г. велась неустанная работа по созданию инфраструктуры банка. Разумеется, невозможно было за короткое время добиться серьезных результатов. Мы не сразу оценили такие качества Акина Онгора, как открытость внешнему миру и желание строить взаимоотношения с иностранными банками. Когда Акин-бей прокладывал путь к успеху, он, с одной стороны, сделал банк прибыльным, а с другой – открыл его внешнему миру. О нас узнали в Европе и Америке. Акин-бей приложил много усилий для продажи наших акций зарубежным партнерам. Вместе со своей командой он на самолете, принадлежавшем Группе, каждый день перемещался из одного американского города в другой. Позже все сотрудники увидели плоды такого титанического труда.

Надо сказать, что когда в 2003 г. мы праздновали очередной юбилей Garanti Bank, то, высказывая слова благодарности всем его бывшим президентам, я особо благодарил именно Акина Онгора. Девятилетний период его руководства банком не только увенчался грандиозным успехом, но и принес много пользы Группе. Айхан-бей все это замечал и оказывал всяческую поддержку Акин-бею – не за красивые глаза, а за тот вклад, который он вносил в процветание банка и Группы. Айхан-бей бесконечно доверял Акин-бею и прекрасно к нему относился. Без поддержки Айхан-бея не было бы этих потрясающих преобразований, да и сам Акин-бей ненадолго удержался бы в своем президентском кресле. Благодаря доверию Айхана Шахенка нам выпала большая честь сотрудничать с Акин-беем в течение 15 лет. Я лично его очень люблю и уважаю, так же относится к нему и моя семья. Смею надеяться, что с годами наша дружба будет только крепнуть. За тот неоценимый вклад, который Акин Онгор внес в дела банка и Doğuş Group, я хочу еще раз его поблагодарить и напомнить всем о его заслугах.

Я испытываю чувство большого уважения к каждому человеку, который принес пользу и вложил много труда в создание подобной организации. Я считаю, что Акин-бей отдал банку много сил и энергии, поэтому, с моей точки зрения, получив от него приглашение, я просто обязан был присутствовать на торжестве, посвященном его уходу из банка. Я обязан был прийти из уважения к тому влиянию, которое он имел в банке. А все остальные меня не волнуют. Я действительно очень им дорожил, он принес огромную пользу всей Группе и был моим другом. Мне кажется, что мое присутствие на прощальном вечере с президентом было благоразумным и естественным поступком с моей стороны…

Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.

Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.

Одним из основных факторов, обеспечивших успех руководства Акина, стало то, что он смог создать команду из надежных людей. Это ему удалось, потому что он избегал приближать к себе тех, кто не мог принести пользу банку. Акин-бей мог отказать кому-то в повышении или понизить в должности людей, которые в личной жизни были его лучшими друзьями. Это очень сложно, но иначе нельзя эффективно руководить коллективом. Можно сказать, что в этом и заключается тайна его успеха. <…>

Если вы начнете раздавать должности своим друзьям и приятелям, то вам придется потом за это горько поплатиться.

Вы просите критическое замечание… Я скажу… У Ибрахима Бетиля перед его уходом из банка на примете было два кандидата на должность президента. Это были его заместители Мевлют Асланоглу и Акин Онгор. Я был свидетелем всего происходящего. Ибрахим-бей настаивал на кандидатуре Акин-бея, но так случилось, что тот долгие годы ничего об этом не знал. По непонятным причинам Акин-бей не признавал роль Ибрахим-бея в своем продвижении. На мой взгляд, это было несправедливо. Я никак не комментировал происходящее, но у меня сложилось именно такое впечатление. Ибрахим-бей принадлежал к тем лицам, кому Акин-бей был обязан своей должностью и последующим успехом, но он проигнорировал этот момент в своих последующих взаимоотношениях с Ибрахим-беем, и между ними то и дело возникали какие-то трения. Я не знаю, было ли это проявлением нелояльности или рокового стечения обстоятельств. Казалось, что Акин все отрицал и не хотел признавать очевидной правды…

 

Ферит Шахенк

Заместитель председателя совета директоров

14 апреля 2007 г., Стамбул, Garanti Bank

Мы познакомились с Акин-беем, когда он еще был вице-президентом Garanti Bank. Когда Акин Онгор и мой отец Айхан Шахенк встречались за завтраками, я начал работать в банке в качестве стажера. Бывало, что я присутствовал в качестве слушателя на заседаниях Кредитного комитета и Комитета по активам и пассивам, где мне и другим сотрудникам выпала возможность поближе узнать Акин-бея.

Я никогда не забуду, как в один прекрасный день мы находились в его кабинете и он рассказывал мне об особенностях финансирования табачного производства в Турции и о том, какую роль в этом играет банковское обслуживание. С того дня мы подружились и во время наших последующих встреч не упускали возможности побеседовать, что-то обсудить, и наше уважение друг к другу только росло.

Когда Акин Онгор был назначен на должность президента, он периодически делился со мной своими наблюдениями о происходящем в банке. Бывало и так, что я присутствовал на встречах Акин-бея с Айхан-беем. Со временем я углубился в тонкости инвестиционного банковского дела, и с этого момента мы часто встречались с президентом во время собраний совета директоров.

Акин-бей по просьбе Айхан-бея подготовил развернутый план, в котором он описал путь развития банка и свое видение будущего. Мне кажется, что Акин-бею удалось осуществить практически каждый пункт того судьбоносного документа. Несмотря на неблагоприятные условия, Garanti благодаря эффективной деятельности Акин-бея уверенно развивался, за что нужно выразить ему большую признательность. Обстоятельства того времени вынуждали Акина Онгора плотно сотрудничать с Айханом Шахенком; их встречи происходили все чаще. Что же касается меня, то я играл активную роль во вновь созданной компании по работе с ценными бумагами. Тем не менее как акционер банка я пристально следил за Акин-беем и его позицией в вопросах, касающихся преобразования банковских отделений, перестройки кадровых служб, повышения качества персонала и создания нового менталитета.

Акин-бей уделял много внимания подготовке новых кадров внутри Doğuş Group. Иногда, когда этого требовала ситуация, случалось и так, что мы с Акин-беем общались больше, чем обычно, и он консультировал меня по нужным вопросам. Особенно плотно мы сотрудничали в период между покупкой Ottoman Bank и началом кризиса 2000 г. Наше общение всегда основывалось на взаимной симпатии и уважении. Нельзя сказать, что мы были единодушны по всем вопросам, но наши разногласия касались только каких-то рабочих моментов; никогда мы не опускались до выяснения отношений на личном уровне. Тот дружелюбный настрой, который возник между нами, позволял нам спорить и отстаивать свое мнение без негативных последствий. Я считаю, что так и должно быть.

В Garanti Bank Акин-бей был лидером перемен, которые происходили не в самое простое время. Он очень умело руководил банком и во время кризисов 1994 и 1998 гг. Когда мы сегодня оглядываемся в прошлое, то понимаем, что многие решения высшего руководства банка можно рассматривать как исторические. Деятельность президента Garanti Bank завоевала признание не только внутри страны, но и во всем мире; его считали искренним и добросердечным представителем анатолийского народа.

Прошло довольно много времени с тех пор, как Акин-бей покинул Группу, но мы продолжаем с ним видеться и стараемся поддерживать дружеские отношения. Акин Онгор стал примером для всей Турции. Каждый человек стремится к карьерному росту, но Акин-бей продемонстрировал, как важно в определенный момент изменить свою жизнь, и у него начался ее новый этап. Я думаю, Акин-бей еще много лет мог плодотворно трудиться на благо банковского сектора, но причины, по которым он решил оставить свой пост, не стоит даже обсуждать. Акин Онгор сделал свой личный выбор, и надо относиться к нему с уважением.

Акин-бею было свойственно общаться с прессой и представителями общественности и отчитываться о проделанной работе. Он никогда не сидел без движения и постоянно был занят новыми проектами; энергия в нем била ключом. Наша семья всегда относилась к нему с особой сердечностью и уважением и в те дни, когда был жив Айхан-бей, и в настоящее время; Акин-бей всегда был для нас важной частью Garanti.

Ottoman Bank играл особую роль в турецком банковском секторе. Именно поэтому было очень важно присоединить его к Группе. Надо сказать, что и сегодня мы стараемся поддерживать имидж этого банка среди сотрудников Garanti и проводим большую работу, чтобы объяснить им важность такого наследия для общественности. В свое время считалось абсолютно нормальным, когда какой-нибудь Группе принадлежало сразу несколько банков. Это был период особого почитания банковских лицензий. Возможно, если бы Группе принадлежал только Ottoman Bank и все силы и старания были сконцентрированы только на нем, то еще не известно, мог ли этот банк быть более успешным. Тут можно поспорить. Верным ли было решение о приобретении Ottoman Bank или ошибочным? Но лучше с уважением отнестись к принятому тогда решению. Я верю, с учетом существовавших тогда условий мы поступили очень правильно и совершенно логично. Вероятно, сейчас ничего подобного произойти не могло; в реалиях сегодняшнего времени состояние турецкой экономики за счет масштаба и распространения глобализации не позволяет крупным холдингам содержать большое количество дочерних компаний. Теперь считается, что с учетом управления затратами и временем лучше сконцентрироваться лишь на одной торговой марке.

Я пришел к заключению, что решение о покупке Ottoman Bank на тот момент было очень верным. Но на мой взгляд, если бы интересы Группы сфокусировались только на этом банке, он мог бы развиваться в правильном направлении и завоевать успех.

Первые пять лет пролетели для Акин-бея в невероятном темпе. Ему приходилось справляться с разными сложными ситуациями, связанными с процессом реструктуризации, созданием сети отделений, а также кадровыми вопросами. Об этом нельзя было прочитать в учебниках, поэтому все приходилось постигать на собственном опыте. Финансовый сектор переживал сложный период, усиливалась конкуренция. В течение второй пятилетки правления Акин-бея я уже приступил к работе в банковском секторе. Совет директоров превратился в единый сплоченный коллектив. Со всеми акционерами, независимо от того, в какой сфере они работали, – автомобилестроительной или продажи продуктов питания, у Айхана Шахенка сложились ровные взаимоотношения. Нам принадлежало много компаний из различных секторов экономики, но с нашими коллегами-акционерами мы стали практически одной семьей и трудились в полной гармонии.

Потенциал, заложенный в банке годами ранее, способствовал тому, что мы смогли преодолеть последствия не только банковского кризиса 2000 г., но и последующих. На мой взгляд, созданная профессионалами инфраструктура банка позволила нам принимать гибкие решения, максимально адаптированные к мировым реалиям, чему способствовала высокая рыночная стоимость банка, полученная в первые пять лет руководства Акина Онгора. Разумеется, наряду с ним в процветание Garanti внесли свой вклад и другие члены команды высших руководителей. Мы умело воспользовались всеми характерными особенностями банка и вытекающими из них возможностями. Тот факт, что Garanti занимает в банковском секторе очень важное место в области управления кадрами и технологиями, напрямую зависит от размера вложенных инвестиций. Поскольку они были сделаны во время руководства Акин-бей, я считаю, что за вклад в развитие банка его должны благодарить не только члены Группы, но и весь банковский сектор.

В период, когда уровень инфляции и процентные ставки в Турции были очень высоки, Garanti под руководством Акина Онгора смог наилучшим образом подготовиться к работе в реалиях 2000 г. и последующих лет. Если бы мы вовремя не научились управлять кадрами и технологиями, то нам пришлось бы всем этим заниматься в настоящее время, что было бы намного сложнее. К примеру, если говорить об альтернативных каналах распространения, то с помощью современных технологий сегодня у нас есть возможность круглосуточного общения с клиентами. С одной стороны, для сотрудников это сначала было шоком; но с другой – позволило воплотить в жизнь важнейший банковский принцип близости к клиенту.

Вместе с тем в Турции мы были, пожалуй, единственными, кто в полной мере реализовал понятие «банковский баланс»; не прошли мимо нас и знаменитые короткие валютные позиции, а также инвестиции в государственные облигации и ценные бумаги. Кроме того, мы вкладывали значительные средства в развитие организаций и компаний, совершенно не связанных с банковским делом; развивали собственные направления, которые были призваны в первую очередь служить нашим клиентам, – страховые, лизинговые и факторинговые компании, инвестиционные фонды. Все эти направления успешно развиваются и сейчас.

Сегодня перечисленные компании выглядят как фабрики по производству услуг, а в свое время было затрачено много сил и энергии, чтобы они могли сотрудничать с сетью наших банковских отделений. Хочу отметить, что каждый раз, когда в банковском секторе происходили какие-то изменения, Garanti мог под них оперативно подстроиться, и огромную роль в этом сыграли наши инвестиции. Мы часто говорим об этом с Эргюном Озеном и сходимся во мнении, что его сотрудничество с Акином Онгором стало решающим фактором, позволяющим продолжить наш путь к успеху.

 

Махфи Эджильмез

Заместитель директора в совете директоров

12 декабря 2006 г., Стамбул, NTV

Был март 1999 г. Акин Онгор позвонил мне по телефону, после чего мы встретились в условленное время. Он спросил меня, желаю ли я войти в совет директоров Garanti Bank. Я ответил, что с удовольствием приму такое предложение. Оказалось, что Акин-бей встретился со мной по просьбе Айхана Шахенка. Так и произошла наша первая официальная встреча. В 1996 г., когда я работал в качестве консультанта при совете директоров холдинга Gama в Анкаре, к нам приезжал Акин-бей со своей командой с предложением о финансовом сотрудничестве. В 1997 г., когда я занимал пост советника при Казначействе, Акин-бей и его коллеги еще раз навестили меня; кроме этих нескольких встреч мы больше с ним не общались вплоть до того дня, когда в 1999 г. он предложил мне войти в совет директоров Garanti Bank.

Через месяц я приступил к выполнению своих обязанностей. Мы успели плотно посотрудничать с Акином Онгором, но в 2001 г. он покинул пост президента Garanti, а в 2004 г. вышел из совета директоров. В отличие от многих других его членов я весь свой рабочий день проводил в банке, а не являлся лишь на собрания.

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу.

Об этом я потом часто рассказывал в своих выступлениях в разных компаниях, делая обобщенный анализ деятельности Акина Онгора; многие компании приглашали на руководящие посты специалистов, которые устанавливали европейские стандарты ведения бизнеса, но стоило им только уехать, как все возвращалось на круги своя. Акин-бей служит очень показательным примером руководителя, который смог создать в своем банке особую атмосферу. Вероятнее всего, секрет кроется в его образовании, ведь он изучал маркетинг. Мне довелось слушать его выступления на различных зарубежных семинарах, где он рассказывал о Турции и банке Garanti. Я как турок был восхищен его речью. Он умело подводил слушателей к главной идее выступления и был мастером презентации.

С моей точки зрения, с Акин-беем было легко и приятно работать. Он производил впечатление спокойного и трудолюбивого человека. Мне довелось увидеть его и в гневе, но он всегда умел контролировать свои эмоции, а общаясь с подчиненными, избегал резких высказываний. Однако всем известны признания некоторых сотрудников, которые рассказывали, что в гневе Акин-бей мог полностью потерять самообладание.

Акин Онгор практически десять лет занимал в Garanti самый высокий пост. Все решения в банке исходили от него, и он отвечал за все, что в нем происходит. Акин-бей пригласил в свою команду особых людей исходя из своего понимания принципов руководства и командной работы. Эти принципы живы и сегодня, их не так-то легко уничтожить. Вице-президенты, руководители отделов и отделений и т. п. подбирались на его усмотрение. Методы подбора менеджеров, которые применял Акин-бей, используются в Garanti до сих пор, и я верю в то, что так будет продолжаться в течение многих лет. Акин-бей оказал огромное воздействие на весь турецкий банковский сектор, а его влияние на Garanti Bank чувствуется до сих пор.

Хочу рассказать об одном важном событии. Турция перенесла множество кризисов. Они накатывали волнами, некоторые банки разорялись, в общем, много чего произошло. Сейчас в Турции обстановка более спокойная. А в те времена происходило так, что многие компании, желавшие сотрудничать с Турцией, сталкивались с рисками и испытывали большие неприятности. Одним из самых важных является пример московского филиала Garanti. В то время наш российский филиал переживал серьезный кризис. Как президент и генеральный директор Garanti Bank, а также как председатель совета директоров его московского филиала Акин Онгор нес большую ответственность за все, что там происходит. Инвестиции в российский филиал обернулись большими проблемами. Теперь важно было как-то реанимировать ситуацию. Айхан Шахенк обратился ко мне и к Сулейману Сёзену: «Вы тоже поезжайте, поприсутствуйте на собрании совета директоров, а потом мы решим, стоит ли продолжать эту затею».

Я ратовал за то, что не стоит; облигации превратились в самые обычные бумаги. В свое время предполагалась, что для московского банка следовало приобрести достаточное количество облигаций и прочих ценных бумаг, но это привело к серьезным осложнениям. Вот тогда я и выдвинул предложение о ликвидации московского филиала, но этого так и не случилось, что, в общем-то, было к лучшему, потому что Россия сама справилась со всеми сложностями. Раньше я работал в государственных структурах и, наверное, поэтому во многих случаях проявлял нетерпеливость и излишнюю строгость. А правильным решением тогда было не мое, и работу филиала следовало продолжать…

Нечто подобное произошло однажды и с Garanti Bank. Кризис банковского сектора, разразившийся в конце 2000 г., негативно сказался на всех банках, включая и Garanti. Körfezbank и Ottoman Bank тогда тоже пострадали. С присоединением этих банков к Garanti последствия кризиса для них существенно смягчились. Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы.

Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся, став одним из самых крупных турецких банков. В этом была большая заслуга и Ибрахима Бетиля, и Акина Онгора. Через какое-то время Акин-бей запланировал свой уход из банка и в определенный момент покинул свой пост. Теперь мы с ним виделись только в совете директоров, ведь после прекращения работы в банке он остался одним из его членов. То ли в 2003-м, то ли в 2004 г. он ушел и из совета директоров. В 2004 г. я тоже перестал работать. В общей сложности, пока он был президентом, а я входил в совет директоров, нам удалось вместе поработать около двух-трех лет, после чего еще два года мы трудились в совете директоров.

Меня всегда поражали ум и трудолюбие Акин-бея, его способность усваивать различную информацию, быстро ее анализировать и принимать правильные решения. Кроме того, он отличался еще одной особенностью – никогда не кичился своим высоким положением. Акин-бей не считал зазорным общаться с самыми простыми служащими банка, что отражалось на повышении качества персонала. Постепенно такой подход стали практиковать и в других компаниях Garanti. Я был председателем совета директоров лизинговой и факторинговой компаний, принадлежащих Garanti, и видел, что и там персонал отличался особым качеством. Ведь в этих компаниях трудились руководители, пришедшие из Garanti Bank. Бывало, проработав у нас несколько лет, некоторые сотрудники хотели уйти, но я всегда говорил им так: «На новом месте вы можете больше зарабатывать, но если для вас важна атмосфера в компании, то лучше оставайтесь».

Одной из слабых сторон турецких менеджеров я считаю отсутствие увлечений и хобби. У Акин-бея были увлечения, и это очень важно. После своего выхода на пенсию он занялся производством вина и морским делом… Как здорово! Ведь жизнь человека не заканчивается с выходом на пенсию, нужно чем-то постоянно заниматься. К большому сожалению, это совершенно не свойственно нашим руководителям. А ведь посвятив себя какому-то увлечению, можно преодолеть тоску и печаль, справиться с гневом.

Как было бы прекрасно, если бы наши руководители могли прийти домой, поиграть на скрипке или заняться живописью. Акин-бею в этом смысле нет равных.

Акин Онгор был оптимистом. По крайней мере производил такое впечатление. Акин-бей ко всему относился очень позитивно; во всяком случае, увидев наполовину наполненный стакан, не сказал бы, что он полупустой. А я всегда был пессимистом. Но Акин-бей не сдавался, всегда оценивал ситуацию с позитивной стороны. И в общении с иностранцами, и с нами – сотрудниками банка он всегда подчеркивал, что все в жизни рано или поздно заканчивается и мы обязательно приспособимся к изменившимся условиям. Это был огромный плюс для руководителя; он старался не расстраиваться по каждому поводу. Помню, как однажды возникла серьезная проблема. Мы договорились с иностранными партнерами о создании фонда, но все сорвалось, и банк понес существенные убытки по выплате полагающихся сумм. Любой человек запаниковал бы в этой ситуации. Но только не Акин-бей. Я никогда не видел его паникующим. Он возглавлял эту операцию и по идее должен был волноваться больше всех, но сохранял спокойствие.

В тот период Акин-бей действительно вел себя очень сдержанно и осмотрительно, говорил всем, что следует вложить свои средства и приобрести акции Garanti, хотя тогда они котировались очень низко. Те, кто его послушал и сделал так, как он советовал, кто доверял силе и успеху Garanti, впоследствии оказались на коне. Это был тяжелый период. Постоянно случались какие-то инциденты. Все происходило стремительно; взлетали процентные ставки, заканчивались деньги, вкладчики забирали депозиты из банка, а вам нужно было где-то найти средства, чтобы вернуть их клиентам, и единственный путь – взять их в долг. Турция тогда переживала период, когда за одну ночь процентная ставка могла достичь отметки 1700 %. Это какой надо иметь опыт, чтобы суметь доходчиво объяснить своим подчиненным, что на самом деле происходит и как следует действовать. Турция была не готова к таким потрясениям, а Акин-бей точно знал, что надо предпринять и как вести себя в условиях кризиса. Я понял это еще тогда, когда работал в государственном Казначействе, а потом, став членом совета директоров Garanti, много раз в этом убеждался.

Акин-бей умело руководил своей организацией в сложные для экономики времена. Если написать книгу о возникновении кризиса в Турции, о том, как его пережить и каким образом в такой трудный период управлять компанией, то это будет бесценная по своей важности книга. Мне кажется, турки научились управлять кризисом. И одним из лучших специалистов по антикризисному управлению по праву считается Акин Онгор. Ему удалось, не впадая в панику, предотвратить очень серьезные последствия кризисов. Он вселял оптимизм в своих коллег, призывал их сохранять спокойствие, и в итоге Garanti успешно преодолел сложности. Разумеется, таким успехом он обязан не только одному Акин-бею; не следует забывать о влиянии совета директоров и владельца банка.

Что касается слияния банков, то я уже не помню всех деталей – то ли Айхан Шахенк нас уговорил, то ли мы уговорили Ферит-бея или наоборот, но в конце концов решение о присоединении Körfezbank и Ottoman Bank к Garanti было принято и с блеском осуществлено. На мой взгляд, оно было выстраданным, но принятым в нужном месте и в нужное время. Нам удалось не только объединить все проблемные зоны, но и обеспечить единые подходы в руководстве. Если и существовали какие-то сложности с кредитами, то они были во всех трех банках… Когда растет капитал, его надо объединять в одном месте, так что решение о слиянии оказалось очень мудрым. Что же касается операционного руководства всем этим процессом, то и тут очень велика роль Акин-бея.

Развитие Garanti Bank отмечалось различными международными наградами, а со временем о банке стали рассказывать в курсе лекций по методу конкретных ситуаций (case study) в Гарварде. Конечно, Акин Онгор до сих пор считается прекрасным руководителем, но со временем, когда о нем подзабыли и дела в Турции ухудшились, некоторые могут подумать, что ничего особенного в банке и не происходило, и тем самым занизить роль Акин-бея. Мне кажется, это большая несправедливость, но, к сожалению, тоже одна из турецких особенностей.

Однажды Акин-бей, который тогда был только членом совета директоров Garanti, пришел ко мне очень возбужденный. Он сказал: «Мне звонили из Анкары. Там создается еще один руководящий орган, который будет управлять государственными банками, и мне предложили стать председателем его совета директоров». После этого ему звонили еще несколько видных мужей Турции, в том числе и лично премьер-министр того времени Бюлент Эджевит, который сказал Акин-бею: «Мы хотим видеть вас в этой должности, у вас огромный опыт, берите бразды правления в свои руки». Акин-бей был очень взволнован, но, хвала Всевышнему, не дал своего поспешного ответа, а лишь проговорил: «Поскольку мы живем в Стамбуле, мне надо посоветоваться с женой. В самое ближайшее время я сообщу о своем решении».

Об этом он мне и рассказал, после чего обратился ко мне: «Вы ведь долго работали в Анкаре, что скажете?» Я рассмеялся, но сейчас уже не помню, промелькнула эта мысль у меня в голове или я все-таки ее озвучил. Я подумал: «В Стамбуле те, кто занимает аналогичный пост, действительно ценят возможность работать в Анкаре. Зарплаты там не очень высокие, но с моральной точки зрения такая должность считается очень престижной. Профессионалы это хорошо понимают». Мне показалось, что, если Эджевит прямо спросит: «Принимаете ли вы это предложение?», Акин-бей тут же ответит «Да». Но Эджевит был мягким человеком и задал свой вопрос в более деликатной форме: «Думаете ли вы принять такое предложение, устраивают ли вас условия?» Поразмыслив обо всем этом, я сказал Акин-бею следующее: «Вам не стоит соглашаться. Анкара вас утомит и расстроит. Находясь сейчас здесь, вы не имеете понятия, что будет дальше. Политики не оставят вас в покое. Там надо многих повыгонять с насиженных мест, идет круговая порука. А если вы посмеете это сделать, то они отправятся в Государственный совет и потребуют, чтобы вас отозвали. Вы не привыкли к такому обхождению, вам там будет плохо. Анкара – очень странное место».

Уж не знаю, насколько повлияли на него мои слова, но думаю, что он к ним прислушался. Если я не ошибаюсь, Акин-бей до сих пор очень доволен, что не уехал тогда в Анкару. Вместо него туда отправился другой мой хороший приятель и прекрасный профессионал Вурал Акышык, но не смог там долго продержаться и вернулся обратно.

Поскольку Акин-бей вырос в Анкаре, его время от времени мучила ностальгия по этому городу, и в душе он мечтал туда вернуться. Акин-бей учился в Ближневосточном техническом университете, там остались друзья его детства, старший брат… Но проблема заключалась в другом: жить в Анкаре очень сложно! Поскольку я преимущественно работал в государственных структурах, мне это было хорошо известно. Анкару можно сравнить с помещением для курения. Раз зашел туда, то лучше уже не выходить; а если выйдешь и через некоторое время вернешься, то смотри, как бы не задохнуться от дыма. Анкара – очень своеобразное место, и привыкать к ней заново очень сложно. Об этом я и сказал Акин-бею. Не знаю, насколько я был убедительным, но в конце концов он никуда не уехал.

Я никогда не видел, чтобы Акин-бей давал волю своим эмоциям. Он был человеком, который постоянно себя контролировал. Мне в жизни приходилось видеть множество людей, которые при определенных обстоятельствах теряли контроль над собой, но в какой-то момент внезапно приходили в себя. Но Акин-бей ничего подобного себе не позволял. Бывало, что я присоединялся к директорским собраниям Garanti Bank, которые преимущественно проводились в Анталии. Мне довелось увидеть, каким сдержанным был Акин-бей и после окончания официальной части, во время всевозможных развлекательных мероприятий.

Когда вы делаете что-то хорошее для людей, меняется их отношение к вам. Я лишний раз убедился в этом на примере Garanti Bank. Чистейшие помещения, чистейшие туалеты… Когда есть финансовая возможность создать хорошую рабочую обстановку, люди быстро к этому привыкают и стараются поддерживать вокруг себя чистоту. Когда я говорил о европейском подходе, то подразумевал не только банковские операции, но и стиль человеческих взаимоотношений. Если вы работаете в обстановке полного доверия к вам, это невероятно важно. Но таких результатов невозможно добиться, если в этом не будет заинтересован самый главный руководитель.

Акин-бей был непревзойденным маркетологом. Мне кажется, что еще один главный недостаток турецких специалистов – недостаток знаний в сфере маркетинга, чего никак не скажешь про Акин-бея. Он умел что-то хорошо разрекламировать, презентовать, а потом продать… По приглашению Американско-турецкой ассоциации (ATA) мы отправились в Америку, где провели ряд выступлений. Я рассказывал о состоянии турецкой экономики, а Акин-бей вносил свои дополнения, рассказывая о банковском секторе и Garanti Bank. И если я в своих выступлениях проявлял некий пессимизм, то Акин-бей умел сгладить острые углы и рисовал перед слушателями более оптимистичную картину.

Хочу еще вот о чем рассказать. Во время одного из наших разговоров Акин-бей как-то обмолвился об этом, что у него есть дом. Я очень заинтересовался, потому что речь шла о стандартной бревенчатой постройке. Мы отправились на нее взглянуть. Надо сказать, что нигде и никогда я не осматривал дома из праздного любопытства. Я не думал о приобретении еще одного, можно сказать, лишнего дома, как это было свойственно турецким бизнесменам, только оправившимся от кризиса. Акин-бей так расписал мне свой дом, что я уже практически собрался покупать рядом стоящий. Хорошо, что «продавцом» выступала супруга Акин-бея, потому что если бы продажей занялся Акин-бей лично, то я точно бы не устоял. Лишь спустя какое-то время я пришел в себя…

 

Эргюн Озен

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

Наша первая встреча с Акином Онгором произошла в 1992 г., когда он пришел в отдел по управлению финансами банка, который находился на первом этаже. Я тогда только начал в нем работать. По принятым сегодня определениям я начал сотрудничество с банком в должности ведущего специалиста. Со временем стал руководителем казначейства, другими словами, возглавил финансовое управление. В то же самое время пришло деловое предложение из банка Merrill Lynch – мне предлагали должность президента. Я серьезно задумался. Рассказал об этом Акин-бею. Из нашего разговора я понял, что он планирует назначить меня на должность вице-президента. Я поверил ему и остался работать в Garanti.

Я лично убедился, что Акин-бей умел держать свое слово. Это относилось не только ко мне, но и ко всем остальным. Он был настолько принципиален в этом вопросе, что казалось, вся его жизнь была подчинена заведенному правилу. Акин-бей очень любил повторять одну китайскую поговорку: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!» Он преодолевал любые препятствия, делал все возможное, лишь бы сдержать свои обещания. Я сам был свидетелем сотен подобных ситуаций…

Хочу напомнить о том случае, который произошел в казначействе банка, когда одна из нештатных ситуаций по открытым коротким позициям привела нас к убыткам.

Еще находясь в должности руководителя казначейства, вот как я рассуждал после всего случившегося: мне придется или уволиться, или остаться. Разумеется, написать заявление об уходе нетрудно. Люди, которые до сих пор мне верили и которые меня любили, не изменят своего отношения ко мне. Но нельзя допустить, чтобы они перестали мне доверять. Я очень эмоциональный, ранимый человек и готов был писать заявление об уходе. Возможно, тогда бы моя карьера развивалась совершенно в другом направлении. Вот я говорю – написать заявление об уходе, а на самом деле если бы я действительно так поступил, то стал бы конченым человеком. В такие моменты сразу становится ясно, кто за тебя, а кто против. Один человек в такой ситуации паникует, а другой сохраняет хладнокровие.

В тот период Акин-бей был рядом со мной и оказал мне большую поддержку. На мой взгляд, самым незабываемым эпизодом можно назвать момент, когда после личного разговора с Айханом Шахенком Акин-бей привел меня к нему в кабинет на серьезный разговор. Когда встреча была окончена, Айхан-бей обратился ко мне: «Эргюн, возвращайся в свой отдел и за работу!» Мне кажется, что импульс, полученный в ту секунду, и привел меня к вершинам сегодняшнего успеха, ведь я стал президентом, сменив на этом посту самого Акина Онгора.

Я очень ясно помню, как Акин-бей серьезно и внимательно выслушал мое признание. Потом он выяснял подробности, опрашивая разных людей. Разумеется, ему надо было прийти к какому-то решению. Акин-бей вызвал меня к себе еще раз и попросил, чтобы я с самого начала рассказал о том, что мне известно. В тот момент он в очередной раз убедился в том, что я невероятно огорчен и раскаиваюсь. Еще во время первого нашего разговора я вел себя предельно откровенно, и Акин-бей понял, что я ничего от него не скрываю, а потом убедил в этом и Айхана Шахенка.

Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Акин Онгор активно интересовался методами управления и особенностями корпоративного бизнеса, консультировался со специалистами в области образования и командных тренингов, изучал мировой опыт. Он был крайне дисциплинированным человеком, проявлял большую организованность в делах, старался не допускать ошибок, демонстрировал всем нам максимальную степень ответственности. Акин-бей никогда не считал это тяжкой ношей. Именно по его инициативе в свое время мы все прошли курс обучения.

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, я тоже готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Находясь в Лондоне, мы проводили очень много встреч и собраний. Акин-бей мог поддерживать беседу одновременно с шестью собеседниками и требовал, чтобы каждый из них обязательно брал слово и говорил на обсуждаемую тему пять-шесть минут. Поступая подобным образом, он хотел, чтобы мы чувствовали себя уверенными в себе во время переговоров с инвесторами. На собраниях никто не мог даже подумать: «Ох, красота, Акин-бей взял слово, это надолго, так что я тут пока вздремну». В любой момент он мог направить прожектор своего внимания именно на вас. Он заставлял нас все время быть в тонусе, не расслабляться, и это было крайне важно для общего успеха. Именно от него я узнал, как играть в команде. Мой характер вполне для этого подходил, но умению «руководить сообща» я научился именно у него, и надо сказать, что мы и по сей день продолжаем эту традицию.

Мне кажется, что быть президентом после такого руководителя, каким был Акин-бей, очень и очень непросто. Акина Онгора знали во всем мире, а тут ему на смену приходит никому не известный Эргюн Озен и берет знамя успеха в свои руки. Я лично несколько раз говорил Акин-бею, что моей самой большой ошибкой было бы во всем ему подражать. Разумеется, я во многом придерживался его подходов в процессе моей деятельности, но никогда не подражал его индивидуальности…

Мы на самом деле с большим нетерпением ждали ежегодного собрания менеджеров. Если посмотреть на нас со стороны, то можно было подумать, что мы ошалели от радости. На собрание съезжались руководители со всех уголков страны, объединялись по интересам и старались поддерживать общее состояние веселья. На эти собрания приезжал и Айхан Шахенк, так что для нас это был прекрасный шанс увидеть его воочию. Акин Онгор со всеми общался, налаживая контакты. Он придавал нам значительный импульс, и мы гордились тем, что являемся сотрудниками именно этого банка.

Как правило, мы отправлялись на собрание в четверг вечером, а в воскресенье возвращались по домам. Уже в пятницу начинались соответствующие презентации и работа по секциям. И сегодня мы придерживаемся именно такого порядка. Бывало, что мы веселились до двух-трех часов ночи, а уже наутро все были готовы к дальнейшей работе, в том числе и Акин-бей. Он всегда стремился к тому, чтобы хорошо выглядеть в глазах других людей. Шутка ли, вы поднимаетесь и в течение трех часов проводите презентацию для 500 человек.

Акин Онгор в этом деле всегда был на высоте. Он не знал покоя. А иногда мог даже подурачиться, как маленький мальчик. Как-то однажды, примерно в 1998 г., мы были в Нью-Йорке в одном из баров. Мы плодотворно потрудились, а вечером отправились поужинать с представителями инвестиционного банка. Мы сидели за столиком на десять персон. Акин-бей был в ударе. До сих пор не могу забыть выражение его лица. Наш столик находился неподалеку от прохода, отделяющего зал и барную стойку, и Акин-бей стал выставлять личную оценку каждой проходящей мимо нас женщине. «Этой – десять, этой – семь, а эта потянет только на шесть». Через какое-то время весь ресторан присоединился к нашей забаве. Никто не мог удержаться от подобного веселья. С другой стороны, мы все робели в его присутствии. Бывало, перед тем как что-нибудь сказать, Акин-бей делал своеобразный вдох, и нам всем становилось ясно, что сейчас мы услышим нечто малоприятное. Он мог хорошенько придавить вас своими словами, если этого требовали обстоятельства.

Вспоминаю, как на одном из ежегодных собраний менеджеров мы беззаботно проводили свободное время. Шутки и смех лились рекой. Перед ужином Акин-бей пригласил нас в свой номер. Для каждого из присутствующих были заготовлены ручки и бумага, которые он разложил на столе. А потом Акин-бей начал нас всех по очереди отчитывать. И с этим мы не смогли справиться, и с этим… Хорошее настроение мгновенно улетучилось, все были озадачены и не понимали, что происходит и почему Акин-бей выбрал именно этот момент для пропесочивания. Но все его претензии были абсолютно правомерны. Так что иногда он преподносил нам и такие неприятные сюрпризы.

Описанный случай является самым подходящим тому примером. Акин-бей мог все это высказать нам и после возвращения в банк; мне кажется, он поступил так совершенно осознанно, потому что ему тоже нужно было выпустить пар. Ведь руководить таким серьезным собранием – дело очень ответственное, поскольку нужно было создать вокруг себя особую атмосферу. Мне кажется, что Акин-бей заранее все продумал, ведь когда мы пришли к нему в номер, у него на листке бумаги были записаны все пункты, которые он нам и зачитал. Нельзя сказать, что это была критика, высказанная четко по пунктам, но Акин-бей озвучил целый ряд обстоятельств, которые его не устраивали, и довел это до нашего сведения.

Следует подчеркнуть, что после завершения нашей беседы он каждого из нас обнял, а потом мы продолжили нашу вечернюю развлекательную программу. Другими словами, это собрание менеджеров не оставило у нас неприятного впечатления. Когда Акин-бей был чем-то недоволен или испытывал чувство крайнего нервного напряжения, у него слегка съезжала челюсть, напрягались мышцы, и он произносил звуки «Ээээ» или «Ииии». В таких случаях мы понимали, что сейчас начнется «разбор полетов».

Акин-бей виртуозно использовал собрания менеджеров, чтобы вселить в нас оптимизм и веру в свои силы. Он выбирал какую-нибудь актуальную тему и готовил по ней очень эффектное выступление. В подготовке и проведении собраний менеджеров большую роль сыграло и наше рекламное агентство. Однажды Акин-бею пришлось перенести операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. А в это время рекламное агентство Young & Rubicam, с которым мы плотно сотрудничали, завершило работу над проектом, посвященным системе банкоматов. Я впервые присутствовал на встрече, где утверждались рекламные проекты. Акин-бей поначалу был не в восторге от результата работы агентства, но Сердар Эренер так убедительно провел презентацию, что он в конце концов согласился утвердить этот проект. Но не прошло и двух недель, как реклама была снята с эфира.

Когда Акин-бей в чем-то сомневался и не мог прийти к окончательному решению, он полагался на мнение профессионалов, но в этом случае эксперты оказались не правы. По нескольким вопросам у меня с Акином Онгором были разногласия. Он и сам мне об этом неоднократно говорил. Даже если взять ситуацию с этим рекламным роликом, то я с самого начала был против его выхода в эфир. Хотя Сердар Эренер провел отличную презентацию, он больше пекся о том, чтобы его труд не пропал даром, чем о пользе этого рекламного продукта для Garanti.

Основной причиной увеличения активов банка стали зарубежные источники финансирования. Акин-бей был непревзойденным знатоком в этом вопросе. Он умел сконцентрироваться и направить все свои таланты и знания на то, чтобы убедить кредиторов вложить свои деньги в наш банк. Несмотря на пережитые кризисы, Garanti сумел выполнить свои обязательства перед иностранными инвесторами, и никто из них не был в обиде.

Акин-бей с большим успехом руководил процессом преобразований. Откровенно говоря, это было делом нелегким. Я тоже придерживался мнения, что нам следует радикально сократить количество отделений, но сегодня, оглядываясь назад, считаю, что процедура их закрытия была не совсем правильной. Пусть некоторые из отделений и не приносили прибыли, но можно было добиться повышения их эффективности. Мне кажется, что тогда просто никто не хотел этим заниматься и проще было закрыть убыточные отделения. Кстати, у нас их было не 700–800, а примерно 250, и после закрытия осталось не более 160–170. Если бы это происходило сегодня, я уверен, что Акин-бей не был бы столь категоричен. Просто в то время так складывались обстоятельства. Кроме того, что сама процедура закрытия и объединения отделений была ошибочной, мы еще и не получали адекватной обратной связи от тех, кто отвечал за реализацию этого проекта. В итоге он оказался не совсем удачным, но в той ситуации Акин-бей выбрал самый короткий путь.

 

Саиде Кузейли

Исполнительный вице-президент

15 декабря 2005 г., Стамбул, кофейня в районе Бебек

Если бы я могла рассказать о нем только как о руководителе, мне было бы намного проще… Когда я познакомилась с Акин-беем, мы оба были исполнительными вице-президентами. Думаю, он был первым человеком, от которого я тогда получала моральную поддержку. В 1988 г. в банках было очень мало женщин-руководителей. Garanti Bank представлял собой организацию с традиционным, в чем-то устаревшим укладом. Мне поручили отвечать за работу отдела кадров. В те времена, чтобы пригласить в банк на руководящую должность женщину, да еще и с современными взглядами, требовалась известная доля смелости. С Акин-беем мы работали в разных зданиях. По сравнению с сегодняшними условиями общение было сильно затруднено. Я находилась в районе Бейоглу, а Акин-бей – в районе Таксим Гези.

Акин Онгор был одним из тех, кто не боялся высказать противоположное мнение, отстаивать свою позицию. Когда я внесла предложение о том, что премиальные следует начислять исходя из результатов труда каждого работника, он немедленно поддержал эту мою идею…

Говоря сегодня о нем, следует помнить обстоятельства тех дней. Банковский сектор переживал трудные времена. Процветала недобросовестная конкуренция. Я не припоминаю, чтобы кто-нибудь заботился о повышении качества работы банков и прочих финансовых структур. В сложившейся обстановке Акин-бей проявил невиданную смелость. Он умел доходчиво объяснить ход своих рассуждений, отличался острым умом, но заранее готовился к любому выступлению и умел сконцентрироваться на самом важном.

Еще во время руководства банком Ибрахима Бетиля повелось так, что раз в неделю все вице-президенты обедали вместе, а потом мы еще четверть часа обсуждали с Акин-беем какие-нибудь насущные вопросы в его кабинете. Он умел четко обозначить цели на предстоящую неделю и заряжал нас желанием действовать. В то время Garanti Bank переживал период преобразований, первые результаты которого стали проявляться лишь к моменту ухода Ибрахима Бетиля из банка. Именно в тот момент я и получила очень выгодное деловое предложение, связанное с управлением кадрами. Я посоветовалась с Акин-беем. Он сказал: «Не уходи, запасись терпением, жди!»…

Тогда я занялась созданием Комитета по трудовым ресурсам и о любых предложениях, связанных с потенциальными переменами, сообщала моим коллегам. Для того чтобы мотивировать их на успех, мы проводили различные встречи и собрания, следя за тем, чтобы на них царила непринужденная обстановка. Когда люди улыбаются, то и дела идут гораздо эффективнее. Акин-бей тоже вносил свой вклад в подобные собрания. Здравый смысл, который Акин Онгор проявлял при решении кадровых вопросов, его умение совершать решительные шаги для достижения реального успеха и способность не заигрывать с публикой оказали на меня огромное влияние.

Со временем Ибрахим Бетиль покинул банк, и его президентом стал Акин Онгор. Благодаря этому назначению начался самый плодотворный этап моей профессиональной жизни, и с мая 1991 г. мы девять лет бок о бок активно сотрудничали с Акин-беем. Вместе с ним мы разработали план преобразований в управлении персоналом. Это направление можно сравнить с очень нежным и привередливым цветком. Тут очень важны два основных элемента – время и доверие, которое сотрудники должны испытывать по отношению к менеджерам по персоналу. Самое лучшее, что сделал для меня Акин-бей, это помощь в организации различных мероприятий в рамках новых инициатив по управлению кадрами и большая личная поддержка.

Продвижение Garanti Bank на рынке было огромным проектом, который Акин Онгор реализовал для Айхана Шахенка, за что он ему должен быть очень благодарен. Акин-бей собрал вокруг себя прекрасную команду высших руководителей и поддержал каждого из них, когда они создавали собственные команды. С этой точки зрения Garanti Bank в том виде, в каком он нам всем известен, создал именно Акин-бей. Он был очень решительным, бесстрашным и уверенным в себе человеком, который мотивировал каждого руководителя на создание собственной команды и приложил немало усилий, чтобы эта система действительно заработала.

Мы вместе с ним занимались планированием использования рабочей силы. Он думал не только о стратегическом партнерстве, но и разрабатывал подходы к найму персонала с прицелом на будущее.

Принимая решения, Акин-бей проявлял решительность, а потом, не признавая популистских подходов и не жалуясь на сложные времена, строго и твердо приводил их в жизнь. Что касается каких-то его негативных черт, то я могу привести вот какой пример. Он смело привлекал на работу в банк молодые кадры, потому что считал, что они принесут больше пользы, чем его старые друзья. Акин-бей был слишком настроен на успех, и производительность труда того или иного сотрудника ставил на первое место, возможно, не отдавая должное каким-то другим его качествам.

Акин Онгор был человеком, которому в полной мере удалось найти компромисс между карьерными и простыми человеческими ценностями. Он не искал расположения вышестоящих, умел предвидеть будущее и разглядеть на горизонте заветные цели, а также прекрасно разбирался в событиях, происходящих в Турции и во всем мире. Акин Онгор занимал твердую жизненную позицию и ценил свои принципы выше, чем взаимоотношения с кем-либо.

 

Джан Верди

Исполнительный вице-президент

26 января 2006 г., Стамбул, офис Джана Верди

Рассказать об Акин-бее очень непросто…

Мы познакомились с ним то ли в конце 1995-го, то ли в начале 1996 г. Garanti хотел приобрести Ottoman Bank. Я был в составе команды, которая работала над этим проектом. Я трудился в юридической компании White & Case и занимался юридической поддержкой проекта. У меня было личное убеждение, что юристы – люди свободной профессии, и я считал, что заниматься правовыми вопросами внутри какой-нибудь организации нерационально. Я никогда не мечтал быть штатным юристом в компании, меня даже такие мысли никогда не посещали. Но Акин Онгор обладал такой силой убеждения, что еще до окончания сделки по покупке Ottoman Bank уговорил меня перейти работать в Garanti Bank.

Поскольку я верил в то, что юриспруденция относится к свободному ремеслу, то при переходе в Garanti Bank обратился к Акин-бею вот с какими словами: «Я буду работать на Doğuş Group и Garanti, оказывать вам юридические услуги. Даже если и произойдет так, что я начну испытывать огромное удовольствие от работы в компании, обещайте мне, что Группа никогда не заставит меня выполнять услуги по аутсорсингу. Если вдруг такое случится, то даю вам слово, что тогда я буду тратить время и энергию формально, безо всякого старания, лишь делая вид, что активно тружусь на Группу».

Тот факт, что я все-таки принял предложение о работе в Garanti Bank, напрямую зависел от той энергии, которой заразил меня Акин Онгор. Я был покорен его личностными качествами и приступил к выполнению своих обязанностей в должности исполнительного вице-президента, ответственного за юридическое направление. Надо сказать, что Garanti Bank доверил мне вести все дела Группы, когда мне исполнилось всего 33 года, что для банковского сектора было в диковинку…

Акин-бей верил в важность человеческого фактора и стремился найти в каждом самое лучшее. Было невозможно устоять перед его энергией, которую он использовал, чтобы убедить в важности принятия тех или иных решений владельцев Doğuş Group и других уполномоченных лиц.

Следует признать, что в Турции доминирующей является культура, основанная на межличностных отношениях. Для нее характерно сопротивление переменам, что в банковском секторе выражалось в недовольстве процессом преобразований и в полном нежелании что-либо менять в устоявшемся порядке… Очень трудно решиться на такие перемены. Это значит, что придется пережить период большого напряжения. Мы находились тогда в рамках консервативного сектора, представители которого боялись признаться широким массам в том, что уже давно настала пора перемен.

Акин-бей умел прекрасно составлять планы. Вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, он создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа, которая называлась «коллективным интеллектом», позволила людям объединиться и сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил.

Большинство людей до сих пор знали лишь иерархическую культуру, где границы между ступенями иерархической лестницы были четко очерчены; это же касалось должностей, чинов и прочих званий. Теперь же все зависело лишь от усилий каждого конкретного сотрудника, и только собственные усилия приближали его к лидерским позициям. Мы считали, что энергия тех людей, которые согласятся с таким подходом, а также их интеллектуальный потенциал принесут плоды, и уже к 1996 г. начали получать осязаемые результаты.

Граждане Турции, получившие образование за рубежом, перестали возвращаться в родную страну. Особенно сильно эта тенденция стала проявляться в 1987–1988 гг. С приходом 1990-х гг. все счастливые обладатели зарубежных дипломов стремились устроиться на работу в иностранные компании, чтобы именно там пожинать плоды начавшегося экономического роста страны. Некоторые из таких людей открыли для себя и Garanti Bank. Они захотели попасть к нам на работу. Акин-бей прекрасно разбирался в явлении, которое называется трудовым капиталом, и активно приглашал к нам таких людей. Он мог очень терпеливо, не раздражаясь, объяснять одно и то же много раз… Например, с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект». Это позволило Garanti добиться непостижимых высот успеха.

Невозможно приписать славу за достижения банка лишь одному Акин-бею. Но он был непревзойденным профессионалом в области подготовки платформы, основанной на принципах коллективного интеллекта. Акин-бей обеспечил всему коллективу банка технологическую поддержку, а также объединил разрозненные группки и привил им мысль о необходимости работать в рамках единой команды. Короче говоря, коллективный интеллект стал очень ценным элементом управления, поэтому Акин-бей всегда уделял этому вопросу большое внимание.

Доверие, конечно же, тоже было очень важным элементом. Все сотрудники знали, что созданная ими в процессе работы стоимость конечного продукта в конце концов обязательно вернется к ним в виде материального и морального вознаграждения, поскольку Акин Онгор высоко ценил вклад каждого члена команды в ее создание. Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер постоянно и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться конкурентного преимущества… Он настойчиво добивался того, чтобы необходимые решения были одобрены учредителями, а потом очень справедливо распределял выделенные средства. По большому счету, Акин-бей мог больше ничего и не предпринимать; успех только в одном этом направлении привел бы к верному системному подходу ко всей деятельности банка, и легко можно было бы решить любые проблемы с клиентами.

Акин-бей всегда был против культуры, основанной на личных связях. Эту черту его характера периодически критикуют, споря о том, потратил ли он достаточно сил и энергии, чтобы наладить отношения с государственными структурами, или пренебрегал подобными возможностями. Вопрос спорный…

 

Аджлан Аджар

Исполнительный вице-президент, президент Ottoman Bank

28 декабря 2006 г., Doğuş Holding, Стамбул

Наше сотрудничество с Акином Онгором началось в сентябре 1990 г. Мы оба были исполнительными вице-президентами Garanti Bank, и наши кабинеты находились друг напротив друга. Наши дружеские деловые отношения продолжались до самого его ухода из банка, не прекращаются они и поныне.

У меня с Garanti Bank связаны самые теплые воспоминания… До моего прихода в Garanti я работал в Центробанке. Когда встал вопрос о моем уходе, многие там мне говорили: «Ты, наверное, хочешь перейти в Ziraat Bank, который обслуживает частный сектор». На тот момент Garanti выглядел удручающе, использовал устаревшие технологии и в целом был громоздким и неуклюжим. Когда Акин-бей был назначен его президентом и генеральным директором, я стал его исполнительным вице-президентом. В таком тандеме мы проработали вместе много лет. Сообща управляли очень серьезными преобразованиями. Акин проявил незаурядный талант в вопросах формирования команды. Именно потому, что она была подобрана очень правильно, ему удалось достичь таких результатов. А еще он был прекрасным экспертом по маркетингу.

За этот период ветхая структура Garanti Bank превратилась в современную; если раньше это был самый обычный банк, то теперь Garanti стал финансовой группой, в которую входило большое количество организаций – банки в Голландии и России, лизинговые и факторинговые компании. Банк развивался, рос и со временем превратился в гигантскую структуру по оказанию финансовых услуг. В этом была большая заслуга команды. Конечно же, огромную поддержку оказал Айхан Шахенк, но в таком деле очень важна роль лидера, и Акин Онгор блестяще с ней справился…

В 1994 г. Bank Ekspres испытывал серьезные финансовые затруднения. Банку Garanti удалось выйти с достоинством из круговорота событий. Для поддержки финансовой системы всей страны Garanti выкупил Bank Ekspres. Почти девять месяцев я продолжал выполнять свою работу в Garanti и по рекомендации Айхан-бея еще являлся исполняющим обязанности президента в Bank Ekspres. Как-то мы с Акин-беем были в Цюрихе, на собрании в корреспондентском банке, а когда оно закончилось, сели в спокойном месте и обсудили, как нам опять привести в рабочее состояние Bank Ekspres. Покупка этого банка была очень важна, поскольку помогла предотвратить финансовый крах страны. Не говоря уже о том, что Garanti Bank и Doğuş Group такая сделка принесла немало выгоды и позитивно отразилась на их репутации.

Нам удалось поставить на ноги Bank Ekspres. Прошло еще пару лет. Однажды в 1996 г. мы слышали, что Koç Group планирует приобрести Ottoman Bank. Поговаривали, что стороны уже обо всем договорились. Но и мы не сидели сложа руки, проявляли активность и постоянно чем-то занимались, создавая новые направления и компании. Рост Garanti продолжался, наши финансовые показатели были превосходными. Ottoman Bank был очень важен для нас, ведь наша стратегия роста предполагала покупку какого-нибудь банка. Надо сказать, что у покойного Айхана Шахенка была какая-то особая привязанность к Ottoman Bank, потому что именно там он начинал свою карьеру.

Акин-бей вышел на контакт с Paribas Group, и нам стало известно, что окончательного решения по Ottoman Bank еще не принято. Для того чтобы наладить взаимоотношения с лицами, представлявшими французских владельцев банка, которые и собирались его продавать, Акин-бей отправился в Великобританию. Когда ему стало известно о том, что Джордж Уоррен будет лететь в Турцию, он сделал все возможное, чтобы попасть на этот самолет, да еще и заполучить соседнее кресло с лицом, которое его интересовало. По дороге из Лондона в Стамбул они говорили об Ottoman Bank. Именно тогда нам стало известно, что Koç Grup предлагает за него $ 240 млн, которые планировалось оплатить тремя равными траншами. На что Акин-бей выдвинул свое предложение – приобрести Ottoman Bank за наличные, оплатив при этом $ 245 млн. Даже разницы в $ 5 млн и факта оплаты наличными было достаточно для позитивного решения.

Сразу же после этого Акин вышел на контакт с банком UBS, организовал процесс создания финансового пакета, и мы вплотную подошли к приобретению банка. Когда Акин-бей представил свой отчет о проделанной работе Айхан-бею, тот посмотрел на нас и сказал: «Ну что ж, на ослика правильно навьючили седло!» Это означало, что дело сделано и все идет по плану. Ведь если на осла криво-косо навьючить седло, тот начинает упрямиться и не желает выполнять команды. Так и здесь, обеспечение финансового пакета и факт полного согласия сторон означало, что мы все сделали правильно…

Для Garanti Bank это был очень ответственный этап. Покупка Ottoman Bank так или иначе дала бы нам возможность захватить до 3,5–4 % всего рынка. Это приобретение стало одним из определяющих факторов дальнейшего роста и успеха Garanti. Конечно же, огромную роль сыграли лидерская позиция Акин-бея и его решительность. Он четко знал, что следует предпринять, и для него важно было тщательно подготовиться к любым поворотам судьбы. Мне кажется, что это были основные особенности его характера…

Мне очень нравились слова Акина: «Timing is everything». И действительно, выполнение какого-нибудь дела в самый подходящий для этого момент приводит вас в верное место. Если вы не сможете правильно рассчитывать временны́е рамки, то будет как в жизни: придете на вокзал рано – будете ждать, а хоть на минутку опоздаете – и ваш поезд уйдет!

Мы всегда хотели превратить нашу работу в хобби. Мы работали в очень напряженном темпе, часто задерживались допоздна, и у нас практически не было выходных. Акин-бей никогда не придерживался философии «Я тут в тенечке посижу, а народ пусть трудится». Мы стремились получать удовольствие даже от совместных завтраков или ланчей. Это такие хорошие воспоминания… Мы до сих пор продолжаем в том же духе. Теперь, например, дегустируем вина марки Selendi, которые создает Акин-бей.

Акин был украшением моей жизни, и я очень счастлив, что меня свела с ним судьба. Мы до сих пор общаемся, устраиваем вечеринки, приглашаем друг друга в гости… Он всегда был продуктивным человеком, который целиком отдавался своему делу, но одновременно с этим любил жизнь во всей ее полноте. Акин так интенсивно работал, что, бывало, совершенно не находил времени на ночной сон, наверное, считая отведенные на него часы потраченными впустую.

Я был его заместителем, правой рукой, мы вместе трудились практически над всеми проектами в банке. Можно сказать, что мы сообща руководили процессом перемен в банке. Разумеется, у нас были и серьезные ошибки. Например, мы пережили период очень активного закрытия большого числа банковских отделений, но о том, что некоторые из них прекратили свою деятельность, впоследствии не раз пожалели. Однако если смотреть на этот проект в целом, то мы двигались в совершенно правильном направлении… В моей памяти сохранилось множество положительных моментов нашей с Акин-беем совместной работы. Я практически не помню, чтобы между нами возникали какие-то разногласия и обиды…

<…> Первый этап процесса преобразований был действительно чрезвычайно успешным. Если подсчитать количество плюсов и минусов, то первых было намного больше. Особую важность представляли мероприятия по созданию технологической инфраструктуры банка. Акин-бей умел принимать радикальные решения и четко знал, к чему следует стремиться. Если вам известно, в каком направлении нужно двигаться, то вы сможете принять самое верное решение. Именно так и произошло, когда буквально за одну ночь в Garanti была осуществлена замена команды, отвечавшей за технологии и информационные системы, в надежде на то, что новые специалисты действительно смогут привести банк к успеху.

Допускал ли Акин ошибки? Конечно… Примером полного невезения можно назвать ситуацию с компанией Tansaş. Мне кажется, что, купив ее, Garanti Bank допустил большую ошибку, ответственность за которую лежит на Акин-бее как на руководителе банка. В 1999 г. муниципалитет города Измир принял решение о продаже акций компании Tansaş. Garanti Bank поручил одной международной инвестиционной компании подготовить полный отчет о деятельности Tansaş. Следовало уяснить целесообразность такой покупки, ведь это означало, что в сферу интересов банка войдет розничная торговля. Руководители Garanti посчитали, что в использовании сети магазинов в качестве каналов распространения банковских услуг есть польза, и выразили желание приобрести Tansaş.

Даже если эта идея и была абсолютно правильной, реализовать задуманное было крайне сложно. Управление супермаркетом и банком требует совершенно разных подходов. Решение о покупке компании Tansaş было стратегически ошибочным. Но раз уж сделка состоялась, следовало приложить все усилия, чтобы обеспечить компанию отличной командой руководителей. На должность президента был назначен Танфер Озканлы, он же стал и председателем совета директоров. Я несколько раз предупреждал Акин-бея относительно его профессиональных качеств, но он настойчиво стоял на своем, вероятно, поддавшись влиянию извне, и считал, что Танфер в состоянии справиться с возложенными на него обязанностями.

Через какое-то время финансовые дела компании Tansaş пошли неважно, что нанесло вред репутации Garanti Bank. Компания не проводила вовремя платежи, а эффективность операционного процесса оставалась крайне низкой. Было зафиксировано большое количество краж и недостач. Разумеется, Акин-бей не мог лично все это контролировать, но, как я уже ранее сказал, он поставил руководить компанией не самого подходящего человека. Мне досконально не известно, какую именно роль сыграл Акин-бей в назначении Танфер Озканлы на должность президента и в создании команды, потому что в то время я возглавлял Ottoman Bank…

 

Лейла Эткер

Исполнительный вице-президент

14 февраля 2006 г., Стамбул, дом Лейлы Эткер

Если нужно емко, одной фразой дать общую характеристику Акин-бею, то я могу сказать, что «качество было целью его жизни». Что это означало для Garanti Bank? Качественные человеческие ресурсы, качественную физическую среду в банке и эффективные методы работы.

Акин Онгор был настоящим инноватором, можно даже сказать, революционером. Он сыграл очень важную роль в привитии западной культуры ведения банковской деятельности, поставив себе целью создание прочной корпорации. Акин-бей обеспечил самые лучшие условия для осуществления преобразований. Он привел Garanti Bank к большому успеху, стал основоположником множества новых начинаний, благодаря чему наш банк неоднократно получал награды от различных организаций в самых престижных номинациях, например, удостоился звания «Самый лучший банк» и т. п. Акин Онгор был очень харизматичным лидером, способным увлечь за собой. Это отражалось в высокой мотивации сотрудников банка, а самое главное – в установлении баланса между уровнем ответственности и занимаемой должностью.

Акин Онгор умел мыслить на перспективу, потому что следил за событиями, происходящими в мире, и вырабатывал собственную стратегию.

Отдельно хочу еще вот о чем сказать. Для акционеров самое главное, чтобы постоянно увеличивалась стоимость банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «Банк должен быть первым в сфере услуг. Пусть повышается его стоимость, кто же против, но по услугам мы обязаны стать первыми». Это был принцип его жизни, потому что в первую очередь он думал о качестве.

Акин Онгор был очень знающим маркетологом и хорошим полемистом. Я бы даже сказала, что в искусстве ведения переговоров ему не было равных. Вот как мы можем оценить влияние этих его качеств на деятельность и Garanti, и Doğuş Grup: он содействовал обеспечению здоровой конкуренции, а также делал все возможное, чтобы на фоне соперников Garanti выглядел достойно. Его талант вести переговоры проявился и во время сделок купли-продажи различных компаний для Doğuş Grup. В такие моменты Айхан Шахенк полностью полагался на Айхан-бея.

Он был очень прагматичным человеком, умел экономно распределять свое время. Для Garanti это означало, что банк гораздо легче и быстрее подстраивался под условия рынка и постоянно меняющуюся экономическую ситуацию. В Турции все время наблюдаются взлеты и падения в сфере политики и экономики. Для того чтобы банк добился успеха в такой стране, его руководитель должен быть крайне прагматичным и способным принимать верные решения в самый подходящий момент.

Акин-бей не был мелочным и слишком дотошным, но в своей работе разбирался досконально, равно как и в вопросах конкуренции; он очень верил в себя. Ему пришлось сотрудничать как с турецкими, так и с зарубежными советниками и консультантами, и Акин-бей пользовался их знаниями и опытом, не испытывая ни малейших комплексов. Это тоже одно из проявлений веры в себя. Он очень поощрял в нас стремление приносить максимальную пользу банку… Акин Онгор не сидел в неприступном хрустальном замке. Он знал людей, знал весь организационный процесс и, что самое главное, умел собрать вокруг себя сплоченную команду. Именно благодаря этому у банка было прекрасное руководство.

Акин-бей был очень внимательным слушателем и проявлял большое терпение в общении. Я никогда не слышала, чтобы он говорил на повышенных тонах; выражение его лица не выдавало никаких эмоций. Банковское дело часто связано со стрессом. Как-то мы сидели в одном из кабинетов и пытались прийти к решению по одному очень ответственному вопросу. Кипели нешуточные страсти. Мы уже выдохлись, обессилели. А в это время молодые сотрудники уже были готовы провести какую-то презентацию и ждали только нас. Перед тем как выйти из кабинета, где только что сверкали молнии и летели искры спора, Акин-бей за несколько минут постарался остыть и прийти в себя; у него даже изменилось выражение лица. Теперь он выглядел очень жизнерадостным, добрым и милым. Потом Акин-бей вышел из кабинета и бодро отправился на презентацию. Там он по очереди пожал всем руки, поинтересовался самочувствием присутствующих и приступил к очередному собранию. Ну как ему удавалось так перевоплощаться?.. Я знаю, что он увлекался медитацией… Сложно понять, а тем более объяснить.

У него было очень полезное отличительное свойство – понимать людей и стремиться к их развитию. Такая его особенность была важна для налаживания связей между сотрудниками и различными командами.

Благодаря его позиции мы всегда придавали особое значение технологиям и обеспечили очень существенный источник финансирования, в результате чего Garanti Bank стал самым лучшим и технически оснащенным в рамках всего турецкого банковского сектора.

Акин-бей был настроен чрезвычайно демократично, внушал доверие, был открыт к общению. Он выступал против иерархических принципов, что серьезно отражалось на работе Garanti. Так уж заведено в бизнесе – тот, кто находится наверху, стремится распространить свое влияние вниз. А между тем в организации, построенной на демократических принципах, информация распространяется снизу вверх. У тех, кто стоит на нижних ступеньках иерархической лестницы, должно появиться право передавать наверх свои вопросы и пожелания. Такое возможно только в той компании, где лидер является перфекционистом и негативно относится к принципам иерархии.

Акин Онгор всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…>

Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим кредитованием. Там был очень распространен принцип «каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на передний план. А в Garanti процветало командное сотрудничество… Личные предпочтения отошли на второй план. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Акин-бей придавал большое значение обучению, поэтому были изысканы необходимые источники финансирования. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. Я считаю, что обучение топ-менеджеров в Гарварде по программе «Прогрессивный менеджмент» было самым удачным образовательным проектом, который потребовал очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я постаралась реализовать все полученные знания на практике. Опять-таки, это прекрасно отразилось на работе всего банка. Поскольку это организация, предоставляющая определенный спектр услуг, непосредственным поставщиком которых является человек, то, если не вкладывать деньги в образование людей, компания понесет большие убытки…

Акин-бей был рьяным защитником равноправия полов. Более того, чаще всего он предоставлял наиболее благоприятные условия именно женщинам. Кстати, среди десяти вице-президентов их было четыре. Это очень важный показатель, который демонстрировал высокое положение женщины в нашей организации. Акин-бей прикладывал много усилий для того, чтобы в число руководителей входили женщины, и верил в их потенциал. Это было связано с его мировоззрением, основанном на западных традициях.

Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

В банке использовалась очень действенная практика управления, которая позитивно сказывалась на всем организационном процессе. Через определенные промежутки времени все руководители должны были представлять отчеты о проделанной работе. Раз в квартал проходили и собрания по обсуждению видения будущего Garanti. На таких собраниях Акин-бей рассказывал нам о миссии, стратегии банка, делился с нами своими планами, расставлял приоритеты. С постоянной регулярностью раз в неделю проходили и собрания Комитета по управлению активами и пассивами, а также обязательно проводились совещания за круглым столом для высшего руководства. В бизнесе далеко не каждое собрание может быть необыкновенно эффективным. Но наши собрания за круглым столом давали возможность встретиться лицом к лицу с руководителями банка и напрямую обсудить все проблемы. Это был интерактивный способ поделиться наболевшим и прийти к единому решению.

Когда я пришла работать в банк, это был период небывалого скачка в развитии Garanti, велась работа над большим количеством проектов. Акин-бей на каждое собрание приходил с новой идеей. Когда он делился с нами своими задумками, они меня всегда удивляли, и я поражалась силе его ума. Я думала примерно так: «Вот мы собрались тут вдесятером, все представители высшего руководства, но никто из нас не в состоянии думать так, как Акин-бей. Как это возможно, что наш лидер может все заранее предвидеть? Он просчитывает каждый ход, как при игре в шахматы…» И так было не единожды, он всегда производил на нас сильное впечатление. Во время совещаний за круглым столом мы постоянно убеждались в том, насколько личность Акин-бея оправдывает его фамилию (Онгор по-турецки означает «предсказатель»).

Все это готовило нас к созданию нового лозунга «Будь лидером в своем деле!», который был призван повысить мотивацию каждого сотрудника.

Акин-бей был социально адаптированным человеком и всегда внушал нам, что работать следует с удовольствием. Он говорил нам: «Мы работаем в банке, обстановка вокруг денег всегда стрессовая, но даже в таких условиях можно научиться получать удовольствие от работы». Мне кажется, что найдется не так много людей, которые могут рассуждать подобным образом. Акин-бей был ценителем хорошего настроения и всех радостей жизни, но и с работой справлялся самым лучшим образом, да еще и укладывался во все сроки.

Многие книги пестрят историями про харизматичных лидеров и растущие и развивающиеся организации. Но одной информации об этом недостаточно. Я считаю, что мне безумно повезло в моей деловой карьере, поскольку я лично находилась в команде Акина Онгора, настоящего харизматичного лидера, которому удалось вывести Garanti в число лучших банков Турции.

Акин Онгор уделял большое внимание недвижимости. Он приложил массу усилий, чтобы каждый из вице-президентов и руководителей отдела в обязательном порядке обзавелся домом. Акин-бей изыскивал для этого финансы, обеспечивал нас кредитами и помогал чем только мог.

Он умел обратиться к людям так, чтобы показать всю силу и важность своих слов, причем делал это, не повышая голоса. У Акин-бея был математический склад ума. Он быстро обучался и умел задавать правильные вопросы. Я часто думала, как один человек может обладать столькими позитивными чертами характера, в чем может таиться его секрет? Акин-бей по-своему был уникальным. Мне больше не доводилось общаться с таким же харизматичным и прекрасным руководителем. Что делает человека именно таким? На формирование его личности влияют семья, учебные заведения, где он учился, круг общения, а также перспективы на будущее.

Если мы посмотрим на происхождение Акин-бея, то увидим, что он родился в потрясающей семье, создание которой совпало с провозглашением Турецкой Республики; его родители получили по тому времени прекрасное образование. В семье было трое сыновей. Каждый из них сначала учился в прославленном тогда колледже в Анкаре, а потом получил высшее образование в Ближневосточном техническом университете. Акин-бей общался с респектабельными людьми. Кроме того, он был спортсменом. Подобные предпосылки сыграли важную роль в его становлении.

Говорят, что, если у человека нет хобби, у него развиваются различные фобии. Акин-бей был не только банкиром, но и сертифицированным капитаном, а еще выращивал виноград, посвящая этому много времени. Он очень любил читать и общаться с людьми. Постоянно занимался самообразованием, причем делал это с огромным удовольствием.

Акин-бей оставил должность президента, чтобы остаток дней посвятить своим хобби. С его точки зрения, возможно, это и было правильным решением. Но я считаю, что в данном случае он проявил эгоизм по отношению к обществу и стране, поскольку думал лишь о себе, хотя следовало бы поразмыслить о том, что нужно и дальше демонстрировать свои уникальные способности, чтобы молодые лидеры увидели столь потрясающую ролевую модель в действии. Акин-бей должен был постараться подольше делиться своими знаниями и своим талантом. Мне кажется, что он был не прав даже по отношению к собственной персоне, когда предпочел самоустраниться и скрыть от всех уникальные способности и превосходные качества, которыми обладал. Не было никакой необходимости ходить на курсы, где обучали управлению организацией, достаточно просто было понаблюдать за Акином Онгором.

Могу сказать, что для меня самым трудным вопросом были кредиты. Когда я только начала работать в Garanti, то увидела, что хотя к нам и поступала информация о компаниях, которые нуждались в кредитовании, но она не была должным образом зафиксирована. В Кредитный комитет все данные поступали в письменном виде, но их было откровенно недостаточно; кроме того, выделялось крайне мало времени на то, чтобы ознакомить с этой информацией членов комитета. К тому же он собирался раз в неделю и успевал рассмотреть очень небольшое количество дел.

Откровенно говоря, я привыкла к совершенно другому порядку. Вот почему первым делом мы запустили проект, направленный на создание новой кредитной культуры. Проанализировали все без исключения дела. Внесли необходимые корректировки в бланки предоставления данных, разработали новый формат для финансовых таблиц и оценочных характеристик, избавились от недостатков в ведении документации, внедрили современную технологическую поддержку, а самое главное – сделали все возможное для подготовки персонала, который бы специализировался на кредитном анализе в отделениях, занимавшихся обслуживанием корпоративных клиентов. Разумеется, все это происходило при соответствующей технологической поддержке…

<…> Garanti Leasing, на мой взгляд, долгое время оставался вялой и неактивной компанией, в то время как Garanti Bank активно работал над различными преобразованиями, один за другим внедрял проекты и добивался существенного прироста прибыли. А в Garanti Leasing применялись устаревшие технологии. Система отчетности была недостаточно развита. Не могло быть и речи о корпоративном сотрудничестве с такой компанией. Баланс Garanti Leasing был нездоровым, накопилось много неясностей в вопросах погашения дебиторской задолженности. Существовала огромная необходимость в немедленном пересмотре методов руководства; всему персоналу следовало как можно скорее пройти обучение по образовательным программам; в целом компания нуждалась в поддержке. Надо было ее спасать, проявить к ней особое внимание. Члены совета директоров лишь критиковали друг друга и не могли прийти к единому решению. Ведущую роль взял на себя Акин-бей. Он вложил много сил в Garanti Leasing, ему удалось убедить акционеров Группы в правильности выбранного им пути, и результаты оказались потрясающими…

На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком – как для повышения мотивации, так и для развития принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в моей работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, проходить курс обучения. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.

 

Сулейман Сёзен

Заместитель председателя совета директоров

22 декабря 2006 г., Doğuş Holding, Стамбул

В конце 1997 г. я связал свою судьбу с Doğuş Grup. Акин-бея я знал и раньше, и, конечно, мне было известно, что он хороший банкир. Мы познакомились через общих друзей, когда он еще работал в Pamukbank, и можно сказать, что с тех пор я заочно наблюдал за его личностью. После моего прихода в Doğuş Grup у меня появилась возможность узнать его поближе. Одновременно я был исполнительным директором в совете директоров трех банков, принадлежавших Группе, одним из которых являлся Garanti. За этот банк целиком и полностью отвечал Акин. Он был его президентом, поэтому у нас появилось больше возможностей для сотрудничества. При этом мы оба входили в совет директоров Ottoman Bank и Körfezbank. Мы стали больше встречаться не только на корпоративных совещаниях, но и в неофициальной обстановке. Время от времени случалось, что мы с ним отправлялись за границу для встреч с руководством зарубежных банков.

У Акина Онгора сложились очень хорошие отношения с Айханом Шахенком. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе тоже занимал особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. Их отношения были основаны на почтении и уважении…

Garanti постоянно работал над какими-то проектами и ради внедрения разнообразных инноваций не скупился на большие траты. Этот банк старался всего добиться в самые сжатые сроки, был открыт новым веяниям и идеям, новым людям. Он превратился в современное финансовое учреждение, и у его сотрудников появился большой стимул к работе именно в Garanti.

Акин был человеком, умевшим очень эффективно воздействовать на других. Вот и меня он покорил. Именно у него я научился искусству благодарить. Раньше я не понимал необходимости говорить человеку «спасибо» за выполнение какого-нибудь поручения, потому что считал, что это его обязанность. Однажды во время одного из ужинов Акин обратился ко мне: «Аби, почему ты никогда не говоришь “спасибо”?». Мне об этом уже говорила и моя супруга. После такого замечания я стал всех благодарить, зачастую даже и без повода…

Акин был очень социально активным и помимо работы находил время и для занятий спортом. Операция на спине стала для него своеобразным предупреждением, и он стал еще больше заботиться о своем здоровье. Акин-бей сыграл большую роль в приобретения Ottoman Bank. С Айхан-беем у него сложились хорошие и гармоничные отношения, поэтому мог удовлетворить любые пожелания босса. За время нашего сотрудничества, мне кажется, именно я стал тем человеком, кто спорил с Акином больше всех. Но после жарких дебатов на собраниях мы вместе выходили из кабинетов и отправлялись на ужин. Мы никогда не смешивали наши деловые отношения с дружескими – это было не в его и не в моем стиле.

В тот период появилось очень много сторонников реализации проектов, которые один за другим чуть ли не с маниакальной одержимостью предлагало высшее руководство. Это был один из поводов для возникновения разногласий между мною и Акином. Кроме того, я придерживался мнения, что внутри банка резко снизилась конкуренция между сотрудниками. Это означало, что вице-президент или любой другой руководитель высшего уровня перестал бояться, что его место займет коллега или какой-нибудь сотрудник, стоящий на нижних ступеньках иерархической лестницы. Мне казалось, что в этом смысле высший руководящий состав как-то слишком обособился. При таком раскладе топ-менеджеры станут бояться лишь самого главного начальника, система достаточно долго будет процветать, но в один прекрасный день даст сбой. Я боялся такого развития событий и ратовал за здоровую конкуренцию, считая, что каждый должен держаться за свое место и не быть уверенным в том, что оно закреплено за ним надолго.

Это был один повод для критики Акин-бея. Еще я был недоволен тем, что он часто выступал перед прессой. Очень может быть, что я придерживаюсь старомодных взглядов и что излишне консервативен, но мне кажется, что, когда президент банка любой ценой стремится попасть в заголовки газет и слишком выставляет себя напоказ, это не означает хорошую рекламу для банка. Как раз наоборот, такое его поведение может вызвать обратную реакцию.

Меня беспокоило, что реакция людей, окружавших Акин-бея, могла быть как положительной, так и отрицательной, и предсказать ее было невозможно. Я согласен, Акин – харизматичная личность, но, когда в прессе постоянно разъясняется смысл тех или иных инноваций, внедряемых в банке, это моментально привлекает внимание его основных конкурентов. Начинаются различного рода провокации, и постепенно вы сами втягиваетесь в гонку. Даже если ни один из банков среднего уровня вас уже не страшит, со временем вам будет все труднее удерживать относительное превосходство над конкурентами…

В самом начале руководства Акин-бея в Garanti Bank царила такая обстановка, что сложности в общении с персоналом начинались уже при входе в банк, ведь никто ничего не предпринимал без его личного указания. Я испытывал большие затруднения в общении с заместителями президента, когда хотел получить от них какую-нибудь информацию. Я просил их предоставить мне данные, а уже через десять минут мне звонил Акин-бей и переспрашивал, так ли это на самом деле. Поскольку я всегда был небезразличным человеком и во все совал свой нос, сложившийся порядок меня изрядно бесил, и я решил поговорить с Акином. Поначалу подобная система казалась мне «излишней перестраховкой», но со временем я с ней смирился. Мне очень нравится, когда в систему приходят новые люди, происходят активные процессы и дело не стоит на месте. Даже если бы в банк попал маниакально настроенный против него человек, все равно это только повысило бы, как говорят военные, его «внутреннюю оборону».

Акин очень быстро это осознал и смирился с тем, что иногда я что-то критикую. Возможно, у него был какой-то негативный опыт в этом вопросе. Но он понял, что я не вмешиваясь в работу Garanti и тем более не собираюсь ему вредить, а делаю это из лучших побуждений, искренне любя все, что связано с банком. Я не выступал как представитель Группы, а лишь высказывал свои личные пожелания. Акин понял это и изменил свои взгляды на происходящее, убрав все препятствия для нормального общения. Со временем он был очень удовлетворен таким решением…

Обладая многими положительными качествами, Акин в своем деле был очень упрям и последователен. В Группе не находилось никого, кто мог бы с ним соперничать. Насколько я мог видеть, он был вне конкуренции. Хотя, если бы появились хотя бы один или два человека, с которыми он мог состязаться, мне кажется, Акин мог бы стать еще лучше. В последние два-три года своей работы в банке он начал произносить имена некоторых людей, приговаривая: «Один из них вполне может стать президентом и генеральным директором после меня»…

Самым сложным периодом для него стали первые пять лет руководства банком. Акину пришлось много работать, но, по всей видимости, именно в эти годы он внес наибольший вклад в развитие банка. Следующие пять лет лишь укрепили его позиции. Акин уже почивал на лаврах большого успеха. Люди убедились в его успехе именно во время второй пятилетки. Он часто выступал перед всевозможными средствами массовой информации. То ли он сам в себя уверовал, то ли закончился период самого большого напряжения. Когда я рассуждаю о нем с точки зрения Группы, то думаю, что именно первые пять лет были самыми плодотворными. Складывалось впечатление, что в эти годы он сам работал не покладая рук, а во время второй пятилетки научился пользоваться результатами труда других людей и у него высвободилось время на самого себя.

С кем Акин работал в первые пять лет? Сколько человек из «старой гвардии» осталось с ним на вторые пять лет? Кто те люди, которых он тщательно отбирал? С кем ему пришлось бороться, а кто до конца остался ему верен? На мой взгляд, тут надо провести серьезный анализ того, что каждый из них дал Акину, а от чьих услуг ему пришлось отказаться. Это важно, потому что люди в этой организации были весомой силой.

В мире существует огромное количество консультационных компаний. Когда все идет по плану, они сами появляются у вас в дверях с предложениями по конкретным наработкам. То ли в начале, то ли в середине 1990-х гг. один из португальских банков стал примером для всех турецких банков. Все стремились поехать туда, оценить гостеприимство приглашающей стороны и на месте разобраться, как в рамках системы, направленной на индивидуальный подход к каждому клиенту, следует открывать банковские отделения. В Турции кто-то пытался претворить полученную информацию в жизнь, а кто-то выступал категорически против. Тем, кто пытался создать что-то аналогичное, как правило, не хватало решительности. Лишь у Акина ее оказалось предостаточно, а Айхан Шахенк, которому было свойственно быстро вникать в суть позитивной информации, немедленно оказал ему всяческую поддержку.

За время правления Акина произошло два серьезных кризиса. Один из них, кризис 1994 г., затронул лишь Турцию, а кризис 1997 г. прогремел на всю Азию. Акин-бей блестяще управлял банком во время первого кризиса. Второй не очень сильно отразился на Турции, но тем не менее следовало принять определенные меры. Да и Турция в 1997 г. уже была не та, она стала сильнее и стабильнее. Благодаря опыту, приобретенному в 1994 г., банковские системы смогли без особых потерь преодолеть азиатский кризис 1997 г. и в Турции от него пострадала очень незначительная часть банков.

Акин покинул свой пост в апреле 2000 г., а уже в ноябре в Турции разразился очередной кризис. За шесть месяцев невозможно изменить курс, выбранный банком, поэтому нельзя сказать, что Акин не сотрудничал с Garanti. Хотя он больше не был президентом и генеральным директором Garanti Bank, Акин активно работал в совете директоров, причем не только нашего банка, но и трех других, входящих в Группу. Для Garanti Bank наступил трудный период.

Кризис 2001 г. затронул не только конкретные банки, но и всю Турцию. Пошатнулся весь деловой уклад страны. Из-за этого обрушились все системы. Не только по финансовому сектору, но и по остальным отраслям был нанесен мощный удар. Все накопления растаяли за одну ночь. Если подсчитать в долларах, то каждый вкладчик потерял от трети до четверти своих сбережений; многие остались без работы. Очень сложно винить в этом те или иные организации и компании, а также перечислять их плюсы или минусы, потому что в тот момент финансовая система потеряла свои активы, которые, по сути, составляли основу самой Турции.

Когда страна стала тонуть, в эту же трясину начала скатываться и финансовая система. Потом долгое время был период ожидания перемен в лучшую или худшую сторону, а после погружения на самое дно экономике нужно было восстанавливаться. В течение довольно большого промежутка времени принимались лишь однодневные меры, никто ничего не планировал на долгий срок, все находились на грани опасности. Когда я говорю о периоде выжидания, то имею в виду, что в эти дни Турция выдержала серьезный экзамен.

 

Феррух Экер

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., контора Ферруха Экера, Стамбул

Акин Онгор занимает особое место в моей жизни, и все, чего я смог добиться на сегодняшний день, произошло благодаря ему. Я познакомился с ним в 1987 г., и для меня этот момент моей жизни стал переломным.

В 1991 г. Акин-бей стал президентом. До этого момента он часто отправлял меня в заграничные командировки, я прошел много обучающих курсов повышения квалификации, и во всем этом, конечно же, он сыграл огромную роль. Но когда Акин-бей стал президентом и генеральным директором Garanti, меня назначили координатором по маркетингу, и я подчинялся соответствующему вице-президенту, другими словами, был на уровень выше менеджера по маркетингу. Я сотрудничал с Аднаном Мемишем. В то же время Акин-бей привлекал нас к работе в Комитете по управлению активами и пассивами. Я помню, какое значение он придавал мнению тех, кто участвовал в работе комитета, в который входили и вице-президенты, и руководители отделов. Акин-бей был готов выслушать любой дельный совет, невзирая на ранги выступавших. Он выслушивал всех, и решения принимались большинством голосов. Акин-бей не проявлял никаких диктаторских привычек и совершенно не стремился принимать решения лишь по своему усмотрению.

Однажды он предложил мне занять должность исполнительного вице-президента и вместе с другими своими заместителями отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Акин-бей отправил меня в Португалию, в банк BCP, чтобы на месте поближе ознакомиться с их опытом. Там нашему вниманию была представлена презентация. Один из вице-президентов банка BCP рассказывал нам: «В 1980-е гг. мы потратили значительную часть нашего капитала на освоение новых технологий, а также вложили много средств в создание направления индивидуального банковского обслуживания и развитие кредитных карт. И когда произошло падение инфляции, эти направления позволили нам удержаться на плаву. BCP не только продолжал приносить прибыль, но и сделал качественный рывок, приобретя еще один банк». Проанализировав увиденное и услышанное, я понял, что Акин Онгор всегда делал то же самое. Garanti Bank стал банком мирового класса по уровню развития технологий. В нем уделялось большое внимание человеческому фактору. С прицелом на будущее, на необходимость успешной и продуктивной работы банка в условиях низкой инфляции проводились определенные мероприятия, направленные на развитие системы индивидуального банковского обслуживания и методов использования кредитных карт. Оглядываясь назад, я считаю, что все это – результат создания очень мудрой стратегии. Благодаря дальновидности Акина Онгора Garanti Bank всегда держался правильного курса.

Акин-бей очень часто приговаривал: «Надо оставаться спокойным в любых обстоятельствах». В банке все знали эти его слова, всем было известно его баскетбольное прошлое. Я видел Акин-бея при разных обстоятельствах, в том числе и во время командировок. В невероятно сложных обстоятельствах он оставался среди нас самым выдержанным человеком и любил повторять: «Всегда следует из негатива сделать позитив». Я знаю, как у него болела душа за банк во время кризиса в 1994 г., потому что внимательно следил за стилем его руководства в тот период. Мало того, что мы закрыли кризисный год с прибылью, так мы еще и приобрели банк. Акин-бей благодаря своей невозмутимости и спокойствию сумел воспользоваться кризисом. Он все заранее планировал. Работал системно, анализируя всю информацию, это для него было очень важно. Я тоже предпочитал общаться с ним только после тщательной проработки того или иного вопроса, и Акин-бей это ценил…

Он даже подготовил для себя определенную программу, когда собрался уходить из банка. Заранее все продумал и объявил своего преемника. Акин-бей был готов к выходу на пенсию в психологическом плане. Он любил и умел составлять планы в течение всей своей жизни и поэтому всегда мастерски владел ситуацией. Акин Онгор – действительно самый незаурядный президент и генеральный директор банка и самый выдающийся топ-менеджер из всех, кого я знал.

Одной из особенностей Акин-бея, к которой я очень внимательно присматривался, изучал ее, а впоследствии старался применять на практике, было то, что он уделял много времени и внимания финансированию и очень серьезно относился к этому вопросу. Если вы руководите коммерческой компанией, одной из ваших основных задач должен стать поиск источников финансирования. Garanti на самом деле прекрасно находил средства за рубежом и был известен как банк с широко развитой корреспондентской сетью. Это позволило ему занять прочные позиции в борьбе с конкурентами. Во всем этом велика роль Акин-бея. Он отлично разбирался в вопросах синдикации и секьюритизации.

Акин Онгор прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti Bank именно в период его руководства стали владельцами престижных служебных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Он поддерживал своих коллег не только повышением зарплаты, но и множеством других способов.

<…> На собраниях топ-менеджеров Акин-бей мог так преподнести информацию, что его выступление уже само по себе становилось мощным фактором повышения мотивации. Подытожив результаты работы текущего года, он рассказывал нам, чего следует ждать от наступающего. Была у него еще одна особенность, которая неизменно привлекала всеобщее внимание. Речь идет о его стремлении добиться консенсуса и создать такую мотивационную среду, в которой каждый сотрудник включался в процесс обсуждения и был им воодушевлен. Уже ближе к окончанию собрания мы определяли, какой размер прибыли теперь будет нашей целью. Это могла быть сумма в 100 или даже 200 трлн турецких лир, но мы все поддерживали подобное решение, потому что оно принималось от имени всех нас. Такие собрания производили на меня неизгладимое впечатление, поскольку все, начиная от топ-менеджеров и заканчивая руководителем самого далекого отделения, владели полной информацией и представляли себе картину видения будущего нашего банка.

В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. На том собрании топ-менеджеры Garanti обсуждали дальнейшие планы развития банка, его новую миссию и критические факторы успеха. В собрании принимали участие и консультанты из компании IBM. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что Garanti Bank должен стать лучшим в Европе. Не самыми крупным, а именно лучшим. И он достиг своей цели, за что неоднократно награждался различными премиями. Причина такого успеха заключалась в том, что в нашем банке решения не спускались сверху и не принимались одним президентом; они были результатом коллективной работы, можно сказать, умственной атаки. Мы все четко представляли, что должны делать для того, чтобы Garanti стал лучшим банком в Европе. Акин-бей взял на вооружение принцип командной работы и не шел ни на какие компромиссы, потому что это помогло бы воплотить в жизнь новые проекты.

<…> Другими словами, если вы хотите плодотворно сотрудничать с Акин-беем, то основным условием для этого будет ваша хорошая, качественная работа до седьмого пота. Акин-бей был президентом и генеральным директором, а я отвечал за банковское обслуживание коммерческих клиентов и поэтому хотел, чтобы он увидел все отделения банка и ознакомился с их работой. Могу привести маршрут одной из таких поездок. Рано утром, примерно в 6.30–7.00, мы вылетели из Стамбула в Адану. Оттуда на вертолете переправились в Антакью, где совершили обход отделений банка. А еще нам предстояло навестить отделения в Искендеруне и Мерсине. В общей сложности за этот день мы посетили девять-десять отделений. Акин-бей познакомился со всем персоналом. Ближе к вечеру мы на вертолете вернулись в Адану, где тоже было множество отделений, но мы не могли все их посетить за один день и уже ночью вернулись в Стамбул. Времени катастрофически не хватало!

Только спустя какое-то время я понял, почему Акин-бей так настаивал на совместных обедах с руководителями отделений во время таких командировок. Ведь это был один из способов узнать их поближе и, так сказать, набраться новых идей.

<…> Сегодня я уже не работаю в банковском секторе. Когда я думаю о том, чему научился у Акина Онгора как у талантливого провидца, то прежде всего приходит на ум его способность быть аналитиком. Когда я планирую приступить к какому-нибудь делу, то не ограничиваюсь общим обзором ситуации, а мыслю аналитически и оцениваю все с позитивной точки зрения. Я научился предвидеть целесообразность тех или иных решений. Помимо всех личностных качеств Акина Онгора, которые меня всегда восхищали, я до сих пор очень благодарен ему за возможность прохождения образовательных программ. В первую очередь речь идет о Гарварде. Когда я уже управлял лизинговой компанией, мне очень пригодились полученные знания, и я часто вспоминал Акин-бея. Когда мы работали в банке, он уже точно знал, как в своих целях использовать ситуацию, сложившуюся на рынке, и мне кажется, что в некоторой степени и я этому научился. В свое время я подумал о том, что пришла пора, воспользовавшись накопленным опытом, открыть свое собственное дело, и ушел из банка. Я понял, что рынок недвижимости предоставляет большие возможности, поэтому создал собственную компанию и возглавил ее работу.

 

Хюсню Эрель

Исполнительный вице-президент, президент и генеральный директор Garanti Teknoloji

18 ноября 2005 г., Garanti Teknoloji, Стамбул

До 1994 г. я знал об Акине Онгоре исключительно из газетных статей. В те времена я работал в Interbank. Однажды мне позвонили и сообщили, что ищут подходящую кандидатуру на высокую должность в Garanti Ticaret, и я согласился на встречу. Вместо 30 минут мы проговорили три с половиной часа. Когда Акин-бей взглянул на мое резюме, он лишь спросил: «Как тебе удалось все это реализовать?» и сделал мне предложение о сотрудничестве. Я был настолько поражен его личностью, что без малейших колебаний немедленно согласился, и мы пожали друг другу руки. Он предложил мне зарплату намного меньше той, что я получал на старом месте.

Так я и приступил к работе в Garanti. Через десять дней Акин-бей пришел в здание компании Garanti Ticaret, которое тогда находилось в стамбульском районе Шишли, неся в руках шоколад и букет цветов. Зайдя в мой кабинет, он с порога произнес: «Я тебе назвал один уровень зарплаты, но потом кое-что дополнительно для себя узнал и должен сказать, что ошибся с цифрой». Именно в тот момент я окончательно убедился в том, насколько это честный и порядочный человек. Тот факт, что я согласился приступить к работе в Garanti за гораздо более низкую зарплату, свидетельствовал лишь о том, насколько сильно я мог доверять этому руководителю. Кроме этого незначительного эпизода у нас не было разногласий, и наше сотрудничество можно назвать самым замечательным и позитивным.

С Акином Онгором у нас сложились очень хорошие рабочие отношения. Собрания совета директоров длились по пять-шесть часов. Первое, о чем я услышал в Garanti, был поставленный Акин-беем вопрос о том, что старые здания банка обветшали и необходимо строить новые. Когда они были введены в эксплуатацию, нам понадобилось почти десять лет на их техническое оснащение.

За всеми этими преобразованиями стоял Акин Онгор. Он стремился только вперед и заставлял нас не сбавлять темп. Следует сказать и о сложных сторонах характера Акин-бея. В то время у нас была очень важная проблема – чтобы добиться результата, он требовал от нас работать на грани человеческих возможностей, и я ощущал безумную усталость. Возможно, в плане знания технологий Акина Онгора и нельзя назвать великим банкиром, но он был прекрасным маркетологом, владел искусством продаж и умел предвидеть ход событий.

Акин Онгор был прекрасным учителем, воспитателем и уникальным менеджером, который мог создать у сотрудников мотивацию к саморазвитию. За все время его руководства я не припомню такого случая, чтобы он произнес хотя бы одно слово, заранее не продумав его. Акин-бей обладал мощной памятью и феноменальной способностью к восприятию информации.

Крайне редко, не чаще одного раза в год, в наших отношениях происходили какие-то осложнения. Однажды я ждал от него слов благодарности, а получил настоящую взбучку, и то это произошло по вине одного человека, который негативно отзывался о банке. Когда я думаю о старом здании компании Garanti Ticaret в районе Шишли, то понимаю, какую прозорливость проявил Акин-бей, по распоряжению которого в районе Гюнешли был построен современный центр, предназначенный только для работы с использованием информационных технологий.

 

Нурджан Танрыкут

Исполнительный вице-президент Garanti Teknoloji

18 ноября 2005 г., Garanti Teknoloji, Стамбул

Акин-бей принадлежит к тем редким людям, которые во время моей карьеры были для меня настоящими идолами. Во время наших с ним встреч мы умоляли его написать книгу, в которой он поделился бы своим опытом не только с нами, но и с подрастающим поколением. Он был прекрасным лидером и менеджером, способным получать удовольствие даже от такого рутинного занятия, как банковское дело. Мы чувствовали всю его доброту и сердечность и всегда были готовы разделить его радость и воодушевление, которыми он с нами делился.

Акин-бей полностью оправдывал свою фамилию. У него был талант предвидения. Над чем бы ему ни приходилось работать, он сначала тщательно вникал в суть дела, а потом уже переходил к обсуждению. Я совершенно уверенно могу сказать, что именно у Акин-бея научился искусству слушать собеседника.

Когда мы у него спрашивали, как он отдыхает и расслабляется, он нам отвечал: «У меня есть заветная цель – выйти на пенсию и заняться выращиванием помидоров и винограда». Однажды даже завел часовую беседу о выращивании экологически чистых продуктов, и было понятно, что он тщательно изучил этот вопрос. Как-то однажды Хюсню Эрель высказался: «В таком случае и я хочу заниматься выращиванием помидоров». Акин-бей ответил ему: «Нет, ты и тут превзойдешь самого себя и вместо того, чтобы спокойно выращивать помидоры, займешься строительством фабрики по производству томатной пасты». Если вы хотите чем-то заниматься, то должны получать от этого истинное удовольствие!

 

Сема Юрдум

Исполнительный вице-президент

3 февраля 2006 г., дома у Семы Юрдум, Стамбул

Акин Онгор стал президентом в 1991 г., а уже в 1992 г. я заняла должность исполнительного вице-президента. Акин-бей оставил неизгладимый след в моей жизни.

Стиль его руководства заслуживает более подробного изучения с научной точки зрения. Он работал, не зная усталости. Доверие, способность к созданию мотивации – все эти качества были ему присущи как личности. О тактике его руководства и обо всем, чему мы научились от Акин-бея, я сейчас стараюсь рассказать моему сыну, студенту университета.

Акин Онгор часто повторял: «Человек познает ценность того или иного объекта только тогда, когда его теряет». Так и мы с уходом Акин-бея из банка стали ценить его еще больше. Он всегда проявлял точность и пунктуальность. К примеру, всегда подвергал критике опоздавших и частенько грозил, что за каждую минуту опоздания будет удерживать символическую сумму. Надо сказать, что Акин-бей сдержал свое обещание, и мы смогли накопить средства на приобретение инвалидной коляски для одного молодого человека.

Акина Онгора многое отличало от обычных людей. То ли обостренное внимание, то ли умение концентрироваться, затрудняюсь сказать. К примеру, для того чтобы все сотрудники банковских отделений, расположенных в Стамбуле, Измире, Фракии или Мармарисе, могли лично присутствовать на собрании, он распоряжался проводить такие собрания в субботу и воскресенье. Эти встречи длились примерно четыре часа. Первые два часа Акин-бей посвящал обзору турецкой и мировой политики, а потом переходил к обсуждению ситуации в банке. Во второй половине собрания Акин-бей рассказывал о видении на будущее, обозначал цели банка и в заключительной части собрания отвечал на вопросы, ни единого не оставляя без ответа.

Правда, к ним предъявлялись определенные требования. Например, сотрудник не должен был переходить на личности или касаться частных моментов жизни Акин-бея. Никогда ранее не проводилось таких многолюдных собраний, так что подобная практика стала важным шагом в развитии банка. Подобные собрания проводились три или четыре раза в год. Для руководителей любого уровня и обычных сотрудников теперь имелась возможность в официальной обстановке услышать из уст самого президента о политической и экономической обстановке в мире и Турции. Было очень важно предоставить нашим сотрудникам шанс послушать подобное выступление.

Одно из таких собраний проводилось в Центре конгрессов и выставок имени Лютфи Кырдара. Нас было примерно 2000 человек. Одна из женщин-руководителей по имени Ивет Шенгюль, которая подчинялась непосредственно мне, предупредила, что не сможет присутствовать на собрании. Я настаивала, но она так и не явилась. Откровенно говоря, на том собрании не было какой-то особой темы, непосредственно касавшейся Ивет, но уже в понедельник Акин-бей, не успев зайти в свой кабинет, вызвал ее к себе и отчитал за то, что она не присутствовала на собрании.

Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Акин-бей развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…

Наш рабочий день начинался в 8.30. Акин-бей звонил нам уже с самого утра. Он не столько расспрашивал о наших делах, сколько требовал результата. Например, мог спросить: «На прошлой неделе в банке возросло количество депозитов. Какому клиентскому сегменту мы обязаны таким ростом? Насколько крупными являются новые депозиты, не наблюдается ли отток денежных средств?»… Для того чтобы немедленно ответить на такой вопрос, следовало постоянно отслеживать ситуацию с депозитами по банку и удерживать в памяти все полученные цифры. Если говорить о сложности характера Акина Онгора, то я могу привести именно этот пример. Только представьте себе, что весь ваш день проходит в таком напряжении!..

Акин-бей всегда говорил нам: «Я хочу видеть вокруг себя работоспособных и выносливых людей». И часто добавлял: «Особенно мне нравится жизнестойкость наших женщин-руководителей».

<…> Это было не только проявлением доверия к нашей работе; он верил в моральные ценности и личностные качества тех людей, с которыми ему приходилось сотрудничать. Он стоял у истоков создания особой дисциплины, которая всех объединила. Мы постоянно ощущали, что Акин-бей готов нас поддержать. За всю мою жизнь я испытывала подобное чувство к очень узкому кругу лиц.

Результатом его усилий стало в том числе и создание в банке новой культуры. Он руководил самыми разными проектами и направлениями. Для того чтобы повысить социальную активность сотрудников, сплотить их, создать в банке атмосферу единения, Акин-бей распорядился организовывать торжественные балы. Они проводились в феврале – марте по случаю объявления баланса банка за прошедший год. На них приглашались заместители президента, руководители крупных отделений и отделов банка, а также официальные представители трудового коллектива. Все должны были прийти со своими супругами, одетыми в соответствии со строгим дресс-кодом.

Подобные балы проводились ежегодно в течение пяти лет, но во время кризиса стало очень сложно поддерживать эту традицию. На балу присутствовали шикарно одетые дамы, кавалеры были в костюмах или смокингах темных расцветок, а пригласительные билеты отличались элегантностью. В конце бала супругам вручались изящные сувениры. На балу Акин-бей брал слово и призывал всех сотрудников и руководящий состав поддержать аплодисментами свои вторые половинки за ту помощь, которую они нам оказали, когда мы, не жалея сил, трудились на благо банка.

Существовала очень строгая бюджетная дисциплина. Поскольку именно я курировала это направление, мне было очень хорошо известно, что одним из основных элементов бюджета Акин-бей считал расходы на образование. Он планировал, чтобы абсолютно каждый руководитель посетил за год как минимум два обучающих курса. Способность воспринимать новую информацию, знание банковского дела, стремление усовершенствовать свои навыки, поощрение командного духа, оказание поддержки в принятии решений – все это было результатом его системы управления и образовательных программ для руководителей. Для их реализации Акин-бей приглашал как турецких преподавателей и консультантов, так и зарубежных…

 

Селями Экин

Руководитель кредитного отдела

17 июля 2006 г., Стамбул, Garanti Leasing

Когда Акин-бей стал президентом, я был назначен на должность руководителя кредитного отдела. Именно с того момента началось наше с ним сотрудничество. Мы встречались по крайней мере один или два раза в неделю, и наше общение длилось по несколько часов. Это было весьма непростое время, потому что в период его руководства банком и нашего плотного сотрудничества кризисы следовали один за другим.

<…> Незадолго до прихода в банк Лейлы Эткер было принято решение о расформировании отдела по корпоративному маркетингу, и некоторым менеджерам предложили новые должности. Они должны были возглавить банковские отделения, занимавшиеся обслуживанием корпоративных клиентов, но их предстояло еще создать. Лейла Эткер, по существу, нас многому обучила, ведь она прибыла к нам из совершенно другого мира. Мы все, находясь в традиционных турецких условиях, работали по-турецки, я бы даже сказал, по-османски. Тем не менее если сравнивать нас с другими банками, то на тот момент у нас была самая сильная и профессиональная команда маркетологов.

Лейла Эткер придерживалась западных методик в банковском деле, поскольку долгое время проработала в зарубежном банке, и в этом было ее большое преимущество. Она много рассказывала нам о своем опыте. Однажды в пятницу вечером Лейла-ханым позвонила мне по поводу кредита для одной фирмы, но застала меня в самый неподходящий момент – я как раз садился в самолет. Она сказала: «Я звоню насчет твоего предложения; ты просишь для этой компании кредит на пять-шесть лет. В таком случае тебе следует продумать план ее развития и сделать ряд предположений на последующие пять лет, чтобы я могла просчитать вероятность возврата кредита». Я попытался было возразить: «Но мне никто не даст подобной информации, в Турции не принято разглашать балансы».

Но Лейла-ханым не желала меня слушать: «А вы потребуете от них нужную информацию и запросите баланс!» Это свидетельствовало об очень серьезных изменениях в кредитной культуре. Я тогда очень рассердился на нее за то, что она усомнилась в моих профессиональных качествах, но потом понял: это произошло оттого, что я придерживался устаревших способов ведения бизнеса. Лейла Эткер была среди нас новичком; мы все на нее сердились и даже думали о том, откуда только Акин-бей притащил ее в банк на нашу беду… Я твердил в трубку: «Лейла-ханым, это вам не Америка и не Великобритания, здесь никто не может предсказать развитие фирмы на ближайшие четыре-пять лет; хорошо еще, если нам удастся получить какие-то цифры на ближайшие четыре-пять месяцев!» Надо полагать, что она очень расстроилась и даже рассердилась. С пожеланием скорейшей встречи в Стамбуле мы прекратили этот телефонный разговор.

Когда я был кредитным менеджером, Лейла-ханым занимала пост вице-президента Garanti по вопросам банковского обслуживания корпоративных клиентов, поэтому часто появлялась на собраниях Кредитного комитета. Она отвечала и за взаимоотношения с иностранными партнерами. Во время собраний Кредитного комитета Акин-бей всегда интересовался нашим мнением. Однажды, обсуждая условия одного из кредитов, Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Селями, а что ты сам думаешь по этому поводу?» Я только начал отвечать: «Это долгосрочный кредит, и он требует составления прогноза на ближайшие четыре-пять лет», как Акин-бей резко повернулся к Лейле-ханым со словами: «Вы видите, видите? Как же быстро изменились взгляды нашего менеджера, ведь еще несколько лет назад он говорил вам, что это Турция, а не Америка, а теперь и сам не хочет обсуждать кредит без составления анализа деятельности фирмы на ближайшие четыре-пять лет!»

Была одна очень важная особенность, которую я заметил еще во время собраний Кредитного комитета и которую старался применять на практике в течение всей моей профессиональной жизни. Речь идет о том, что в комитете велась большая подготовительная работа по всем кредитным предложениям. Сначала мы получали заявку от одного из банковских отделений, после чего готовился краткий итоговый отчет, над которым работали уполномоченные представители Кредитного комитета, его руководитель и группа аналитиков. И наконец, утвержденное на Кредитном комитете предложение поступало на рассмотрение в совет директоров, решение которого оформлялось в виде ордера. В конце этого документа стояли подписи работавших над ним людей, но иногда они отсутствовали.

Акин-бей тщательно отслеживал их наличие от самого начала до самого конца списка, обращая особое внимание на подписи руководителей отделов. И тогда он задавался вопросом: «Вот здесь отсутствует подпись, интересно, почему оценка кредитного портфеля вызвала негатив?»

В старом здании головного офиса банка собрания Кредитного комитета проводились в крытом мезонине. На предварительных совещаниях уполномоченная команда готовила полный отчет, потом они приглашались на основное собрание, и Акин-бей спрашивал: «Расскажите нам, почему у вас такая негативная оценка?» Человек, занимавший самое высокое место в банковской иерархии, спрашивал мнение молодого подчиненного, не так давно приступившего к работе. Для начинающего свою карьеру сотрудника это было невероятно важно и ответственно. Акин-бей внимательно слушал отвечавшего, иногда говорил: «Ты прав, а я и не догадался рассмотреть ситуацию с этой стороны», а иногда, особенно если его личное мнение принципиально отличалось от предлагаемого, объяснял свою точку зрения и пытался докопаться до истины. Такой 10–15-минутный разговор заставлял глаза молодого сотрудника сверкать от счастья. Подобное поведение президента воодушевляло молодых сотрудников банка и очень сильно их мотивировало.

Акин-бей всегда уделял большое внимание технологическому развитию банка. В 1991 г. я был назначен помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, а Акин-бей занял должность президента. Общее количество компьютеров в банке можно было пересчитать по пальцам, а об их массовом использовании не было и речи. При слове «компьютер» у всех работников банковского сектора в памяти всплывал образ крошечного экрана перед кассиром. Работая помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, я отвечал за образовательные проекты и развитие технологий. В этом отделе трудились 140 человек, и на всех у нас было всего лишь два компьютера. Один из них находился в сервисной службе, а вторым пользовался один из наших руководителей.

В то время аудит заключался в изучении кип устаревших документов, покрытых толстым слоем пыли. А ведь на самом деле эта процедура должна была быть более современной, системной, давать возможность отыскать малейшие ошибки, привести к правильным выводам и, что самое главное, обеспечить невозможность повторения аналогичных нарушений в будущем.

Мы решили, что стоит обсудить этот вопрос с Акин-беем. Ставить вопрос о технологическом оснащении в то время было делом непростым; по сравнению с сегодняшними ценами ноутбуки стоили более чем в пять раз дороже. А нам требовалось как минимум 45 компьютеров. Выходила очень внушительная сумма. Мы прекрасно знали особенности характера Акин-бея и понимали, что если просто сказать ему, что нам нужны компьютеры, то мы ничего не добьемся. Следовало очень тщательно подготовиться к объяснению причин такой потребности в компьютерах.

У нас на примете был один коллега, прекрасно разбиравшийся в компьютерном деле. Он работал в одном из отделений, и мы уполномочили его провести особое исследование. Этот сотрудник написал небольшую программу, используя лишь некоторые собственные наработки и возможности Excel и Word. Ее первые испытания прошли в отделении, располагавшемся в районе Чемберлиташ. Оказалось, что благодаря этой простейшей программе буквально за один месяц можно было справиться с тем объемом работы, на который раньше требовалось не менее трех-четырех месяцев.

А если бы в нашем распоряжении оказались более мощные программы, то аудит можно было провести и за 20–25 дней, что означало повышение производительности труда. Поэтому в разговоре с Акин-беем следовало делать акцент именно на факте роста эффективности всего процесса. В противном случае он воспринял бы нашу просьбу как стремление пошиковать новенькими ноутбуками, и мы не смогли бы ничего добиться.

Акин-бей прислушивался к мнению молодых сотрудников. Впервые президент собрал весь ревизионно-контрольный отдел. Он поинтересовался, была ли по нашей просьбе проведена предварительная работа, и захотел лично ознакомиться со всеми результатами. Через недолгий промежуток времени было принято решение о приобретении ноутбуков. Уже во время покупки обнаружился существенный диапазон в ценах, но Акин-бей настаивал на том, что следует выбирать самые лучшие модели. В самые кратчайшие сроки был проведен необходимый курс обучения работе на компьютере и написаны соответствующие программы, а затем ревизионные проверки возобновились. Надо сказать, что примерно за полтора года количество сотрудников ревизионно-контрольного отдела сократилось со 140 человек до 70, и если раньше на проведение аудита требовалось до четырех месяцев, то теперь мы могли закончить весь процесс за 20–25 дней.

До 1990–1991 гг. внешний вид Garanti Bank, особенно его отделений во внутренней части Анатолии, был ужасным. К примеру, когда я приехал в одно из отделений города Кютахья, мне показалось, что я попал в самую убогую и отдаленную контору по сбору налогов. Посреди отделения красовалась дровяная печь. Я долго не мог понять, куда же попал.

В этом направлении Акин-бей осуществил много разных преобразований. По всем отделениям были установлены телевизоры с возможностью просмотра видеозаписей. Он даже объяснял людям правила пользования дезодорантом. Как бы вы ни старались привить какие-то знания пяти-шести тысячам своих подчиненных, если руководитель в повседневной жизни не является истинным примером для подражания, вы мало чего добьетесь. Если пару раз в году какой-нибудь представитель высшего руководства и посещал банковское отделение, то к такому визиту все готовились и старались быть на высоте, но в остальное время все оставалось по-старому.

Именно Акин-бею удалось сделать невозможное и коренным образом изменить ситуацию. Два раза в год он проводил торжественные балы. Речь идет в первую очередь о праздновании в честь объявления годового баланса, хотя Акин-бей старался найти и другие поводы для торжественных мероприятий. Устраивался званый прием, куда все руководители должны были прийти со своими супругами. Устраивался праздничный ужин по самому высшему разряду. Обязательным условием было наличие смокинга или строгого костюма темных расцветок. Играла классическая музыка. Еда была настолько изысканной, что подавляющее большинство присутствующих никогда не слышали подобных названий и не знали вкуса подаваемых блюд. Люди интересовались: «Это можно есть вместе со скорлупой?» Благодаря таким торжественным приемам руководители осознавали важность присутствия в подобных местах. Теперь им было известно, как следует одеваться и правильно вести себя за столом. Те же, кому все это не нравилось, со временем ушли из банка.

Во время таких торжественных вечеров Акин-бей лично встречал всех приглашенных у главных дверей, а рядом с ним всегда находилась его супруга; он помнил имена всех 600–700 гостей и по одному представлял их своей супруге. Акин-бей обладал еще одной важной особенностью – во время разговора он всегда смотрел собеседнику в глаза и очень умело пользовался азбукой жестов и телодвижений. Благодаря этому он словно сообщал собеседнику: «Ты не пустое место, ты существуешь, ты важен для меня».

Акин-бей был выдающейся личностью, и это проявлялось не только в том, как он строил свою карьеру, но и в том, чем он увлекается в свободное время. Я часто думаю о том, как важно быть не только хорошим руководителем, который прекрасно справляется со своими обязанностями, но и уделять время и внимание своим хобби, быть социально активным и знать о том, как вести себя в различных обстоятельствах. Мне кажется, что все это лишь обогащает жизнь каждого человека. Акин-бей всячески нас вдохновлял. Сам он увлекался яхтами, разбирался в тонкостях виноделия. Хотя мы, члены его команды, и не отказывались от исконно турецкого напитка ракы, но благодаря ему стали неплохо разбираться в вине и научились его дегустировать.

Все, кто работал рядом с Акин-беем, постепенно стали бороться с лишним весом и активно заниматься спортом. Люди поняли, что во время общения с Акин-беем даже для того, чтобы произнести три-пять слов, нужно быть знатоком и ценителем жизни. Он был примером для подражания и говорил: «Ты и со своим делом должен справляться, и не забывать про хобби, а прежде всего надо быть ко всему этому готовым…»

В Центробанке смена президента прошла впопыхах за два месяца, в то время как в Garanti Bank эта процедура была проведена четко и цивилизованно.

Задолго до ухода Акина Онгора в прессе объявили имя нового президента, а потом в течение шести месяцев происходил процесс передачи дел. В этом отношении Турция должна брать пример с нашего банка.

Меня всегда восхищала особенность Акин-бея всегда быть рядом со своими сотрудниками, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно… Если у кого-то из нас появлялись какие-то проблемы со здоровьем, то он распоряжался выделить любые необходимые средства на лечение. А ведь большинство руководителей совершенно не желают вникать в проблемы вашего здоровья и благополучия ваших близких.

Акин-бей присоединился к созданному на базе банка хору, который в течение нескольких лет радовал нас своими выступлениями. Акин-бей, как ребенок, умел веселиться и радоваться жизни. На одной из стен его офиса висел огромный снимок, на котором был изображен Ататюрк, спаситель нашего государства, безмятежно раскачивающийся на качелях. Участие в хоре Акин-бея было для нас очень важным свидетельством его выдающихся личных качеств.

То и дело различные руководители оставляют свой пост, и тогда всем кажется, что общению пришел конец. С уходом Акин-бея этого не произошло. Минимум два раза в год он нам звонит, и мы собираемся где-нибудь за ужином. За исключением нескольких его друзей, которые присутствуют всегда, Акин-бей приглашает самых разных людей. А два-три особо приближенных к нему лица отвечают за организацию подобных встреч, которые всегда проходят прекрасно. Акин-бей абсолютно у каждого спрашивает о работе, о здоровье, интересуется мельчайшими подробностями. А потом и сам делится с нами собственными новостями.

Как-то, возвращаясь с одного из собраний, мы уже приземлились в Стамбуле и шли по коридорам аэропорта. Там и произошел один эпизод, которым могут похвастать далеко не все турецкие топ-менеджеры. Внезапно все руководители отделений, а особенно наши женщины, с криками и воплями куда-то побежали. Оказалось, что неожиданно для нас в аэропорту находился и Акин-бей, и, что было совершенно естественно, все кинулись к нему, стали его обнимать и целовать.

В рамках кредитного комитета многое происходило с одобрения Акин-бея, хотя я не всегда позитивно относился к его выводам.

Когда я был еще региональным менеджером, ко мне поступила кредитная заявка от одной из фирм, и я взялся за ее рассмотрение. Условия обеспечения кредита не позволяли мне принять решение самостоятельно, нам нужно было получить больше гарантий, поэтому я сказал, что не смогу рекомендовать эту заявку к рассмотрению высшим руководством. Кредит этот требовался для одного из хороших знакомых Акин-бея, и я точно знал, что у них будет личная возможность встретиться. Время шло, но я не получал никаких распоряжений относительно той кредитной заявки с требованием дать ход делу. Акин-бей никогда не мог на такое пойти…

Это было крайне важно и с точки зрения доверия, и с точки зрения методики руководства. Акин-бей желал, чтобы его понимали с полуслова и слушали настолько внимательно, что могли повторить сказанное им. Однажды меня вызвали на собрание Кредитного комитета перед самым его окончанием. К тому моменту я еще не успел письменно подготовиться к докладу, но решил не отчаиваться, потому что все цифры прочно сидели у меня в памяти. Когда презентация была закончена, Акин-бей поблагодарил всех за внимание, а я поинтересовался: «Хотите, я расскажу вам о состоянии дел с нашей точки зрения?» Мне передали лист белой бумаги, и я начал схематично изображать – вот столько миллионов долларов есть на счетах, вот столько – наличными, вот столько этого, того и т. д.

Получился примерный набросок нашего положения на будущее, и я подвел результат: «Так или иначе, риск будет составлять 10 %!» В тот момент я ощутил, что Акин остался очень доволен, потому что несколькими часами ранее состоялась длительная презентация, которая подвела к тому же результату, что получился и у меня. Акин-бею очень понравился тот кратчайший путь, который я продемонстрировал.

<…> Несколько месяцев назад мы опять собрались за ужином. Уже под конец нашей встречи он открыл багажник своего автомобиля и раздал каждому из нас по бутылке вина собственного производства. А потом сказал всем своим старым друзьям: «Вы распробуйте это вино, и мне хотелось бы, чтобы вы написали о своем впечатлении на мой электронный адрес».

 

Реджеп Баштуг

Региональный менеджер

10 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В 1991 г., когда Акин Онгор был еще вице-президентом, он должен был выступать перед нами с речью в отеле Eresin. В то время я работал в ревизионно-контрольном отделе. Акин-бей привлек мое внимание своими путаными фразами, и мне совершенно не понравился его ораторский стиль. Став уже президентом, он уделял внимание своему развитию, с ним произошли поразительные перемены, а ведь взрослого человека так непросто изменить. Акин-бей стал одним из лучшим ораторов по всей Турции. Я собственными глазами видел процесс этого превращения и лишний раз убедился, что образованию возраст не помеха. Я стал свидетелем того, как свой недостаток можно со временем превратить в грозное оружие.

В 1998 г. нам предстояло принять участие в одном собрании. К тому времени я был уже руководителем отделения, где обслуживались корпоративные клиенты. С одним из них у меня была назначена деловая встреча. Акин-бей находился в другом кабинете, где он общался с другим нашим клиентом, близким к разорению. Там кипели нешуточные страсти, обстановка накалялась. Через какое-то время ни жив ни мертв, с перепуганными глазами из кабинета вышел клиент, который общался с Акин-беем. Вышел и Акин-бей, утомленный той негативной энергией, которая возникла во время их встречи. Он закрыл за собой дверь, подошел к нам и с улыбкой на лице подключился к нашей беседе. Это был прекрасный урок того, как человек может управлять своими эмоциями. Не прошло и двадцати секунд, как Акин-бей отключился от негативных переживаний по поводу той встречи и сумел не перенести на нас свое плохое настроение. Откровенно говоря, он преподносил нам уроки в самых разных ситуациях…

Поскольку Акин-бей получил образование в области маркетинга, он прекрасно разбирался в потребностях клиентов и любил с ними контактировать. Они тоже отмечали эту его склонность и признавались, что общение с Акин-беем было незабываемым. Бывало так, что мы приходили к нашим клиентам через два-три часа после того, как у них уже побывали представители другого банка. Так вот, если сравнивать нас и другие банки, то даже на одну десятую не было ничего общего в наших методах общения с клиентами. Хотя прошло уже шесть лет с тех пор, как Акин-бей не работает в Garanti, я не припоминаю ни единого дня, когда мы перестали бы пользоваться теми приемами в общении с клиентами, которым научил нас Акин-бей.

Он был очень благородным человеком, ставил перед нами очень высокие цели и всегда отслеживал, насколько качественно ведется работа по их достижению. Акин-бей жил и работал в полную силу, не щадя себя и не пренебрегая высокими стандартами качества. Я не был лично знаком с Айханом Шахенком, но вместе с Акин-беем им удалось создать в банке необыкновенно продуктивную обстановку. У каждого руководителя была возможность при необходимости встретиться с Акин-беем. Он сделал то, чего никому не удавалось достичь ни в одном турецком банке. Более того, старательно вырастил преемника, после чего позволил себе покинуть занимаемую должность. Я вижу в этом проявление высочайшей чести и достоинства.

Однажды во время делового ужина с нашими важными клиентами произошел вот какой случай. Среди нас находилась одна сотрудница, которая была портфельным менеджером. В какой-то момент эта женщина сильно сгорбилась за столом. Акин-бей наклонился к ней и что-то прошептал на ухо. С того самого момента и до сегодняшних дней у нее идеальная осанка.

Акин Онгор обладал невероятно мощным социальным интеллектом, знал, как заставить людей работать и как требовать от них продуктивности. Он не хотел видеть возле себя тех, кто трудился неэффективно. Мне кажется, что его подходы на 90 % были правильными.

Заканчивался 1999 г. Один из наших клиентов посылал сигналы помощи, он был близок к разорению. Мы отправились к нему на встречу с Акином Онгором и Лейлой Эткер. Акин-бей обратился ко мне: «Реджеп, пожалуйста, объясни Халис-бею слабые места его фирмы». Я объяснил. После чего Халис-бей повернулся к Акин-бею и заявил: «Ты лучше уволь этого грамотея, он же считать даже толком не умеет». На что Акин-бей ответил: «Ты повнимательнее присмотрись к этому человеку, Халис-бей. Не пройдет и десяти лет, как его имя прогремит на весь банковский сектор. А если кто и не дружит со счетом, так это твои сотрудники, ты лучше ими займись!» Халис-бей почернел от негодования, но через некоторое время нам стало известно, что он лично убедился в ошибочности расчетов и раскаивался в своих словах.

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

В свое время существовала традиция, согласно которой высшее руководство банка наносило визиты вежливости своим крупным клиентам. Например, в Анатолии это до сих пор считается очень важной тактикой поддержания взаимоотношений. Подобные визиты возвышают клиентов в собственных глазах. В тех компаниях, в которые 10–15 лет назад приезжал лично Акин-бей, по сей день вспоминают о минутах общения с ним. Он умел слушать людей и не перебивать их. Клиенты чувствовали свою значимость, и им было очень приятно сотрудничать с Акин-беем.

 

Аднан Мемиш

Исполнительный вице-президент

7 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

До назначения Акина Онгора на должность президента Garanti я был менеджером по кредитам и работал под руководством Мевлюта Асланоглу, который отвечал за это направление…

<…> В Стамбуле был прекрасный весенний день. Проходило собрание Кредитного комитета. С утра я успел вместе с некоторыми вице-президентами еще раз пробежать глазами документацию. Я заметил, что Мевлют-бей выглядел каким-то рассеянным, не мог сконцентрировать свое внимание. На часах было 9.30 утра, и мы узнали о том, что сейчас в наше здание должен приехать Айхан Шахенк.

В то время руководство банка располагалось в разных зданиях, мы же находились в районе Таксим по адресу проспект Мете, 40. Айхан-бей никогда раньше к нам не приезжал. Мы попытались сделать несколько предположений, чем же обязаны такому визиту. Прошло еще 10–15 минут, и нам объявили, что собрание Кредитного комитета отменяется. В это время Мевлют-бей в своем кабинете накручивал круги, находясь в большом нервном напряжении. Его кабинет находился непосредственно напротив кабинета Акин-бея. Тут кто-то догадался, что вот-вот произойдет смена президента Garanti, и начались споры о том, кто же займет место Ибрахим-бея.

По большому счету, было всего два подходящих кандидата: Акин Онгор и Мевлют Асланоглу. Все ощущали, как по этажу распространялись волны волнительного напряжения. Совсем скоро станет ясно, кого же именно позовут подняться этажом выше. Через некоторое время мы услышали, что был приглашен именно Акин-бей. Еще через полчаса всем руководителям отделов и вице-президентам велели собраться в отеле Marmara на внеочередное собрание. Все происходило очень быстро. Примерно в 11.00 утра, лишь приблизительно догадываясь о происходящем, мы собрались в холле отеля. Айхан Шахенк выступил перед нами с короткой речью. Он сообщил, что в руководстве произошли коренные изменения и Ибрахим Бетиль покидает банк. Потом слово взял Ибрахим Бетиль. Он был очень взволнован, и в его глазах стояли слезы.

После него перед нами выступил Акин Онгор. Во время своей речи он обронил фразу, которая показалась мне совершенно неуместной и неприятно меня поразила. Акин-бей сказал: «Мне не свойственно быть настолько эмоциональным!» Мне было не по себе. Но со временем, поскольку я очень плотно с ним сотрудничал, мне довелось на личном опыте убедиться в том, что он умел оставаться невозмутимым во время рабочего процесса. Разумеется, в определенной мере каждый из нас эмоционально чувствителен, но Акин-бей с самого начала определил свою позицию в этом вопросе и всегда придерживался этого заявления. Он никогда не нарушал своих обещаний. Надо сказать, мы оба очень быстро поняли, что сможем с ним сработаться и выбрать верный путь развития банка.

<…> В тот же день Акин Онгор вызвал меня к себе. Выходит, я стал первым человеком, которого пригласил новоиспеченный президент, просидевший в своем кресле не более двух часов. Я был очень удивлен, но тем не менее отправился в его кабинет и поинтересовался причиной такого ко мне внимания. Он ответил: «Я хочу тебе кое-что сообщить, но при условии, что это останется строго между нами. В самое ближайшее время ты станешь вице-президентом. Это произойдет очень скоро». И действительно, не прошло и месяца, как мою кандидатуру на должность вице-президента утвердили в совете директоров. Первая половина 1990-х гг. была началом нашей активной деятельности, мы стремились добиться недосягаемых высот, но уже с 1994 г. наметился спад; в какой-то мере наши взгляды на происходящее разошлись, и мы оба это явственно ощущали.

1994-й был годом, когда значительно окрепли власть и авторитет Акина Онгора как президента банка. В тот период в наших отношениях произошли изменения. Стартовало множество проектов, со многими моментами и тонкостями которых я лично был не согласен. И даже сегодня, оглядываясь в прошлое, считаю, что не все из них оказались полезными для банка, а некоторые даже принесли весьма негативный результат.

<…> С самого начала я чувствовал, что развитие событий пошло не по тому сценарию. В первые месяцы 1996 г. произошел еще больший раскол в наших взглядах, хотя до сих пор мы с Акин-беем никогда не вступали в открытый конфликт; но тут уже ситуация накалилась самым серьезным образом. 10 апреля 1996 г. я приступил к работе в большом смятении. Я буквально чувствовал, что развязка близка. К вечеру меня вызвал к себе Акин-бей. В свойственной одному ему своеобразной манере, которая меня уже совершенно не удивляла, он быстро сообщил мне, что на мою должность назначен какой-то другой человек, а меня переводят на новую работу, связанную со строительством и недвижимостью.

Я сообщил Акин-бею, что с уважением воспринимаю эту новость как заботу обо мне в вопросах моего трудоустройства, но хотел бы, чтобы и он проявил аналогичное уважение ко мне, поскольку с этой минуты я больше не намерен работать в банке. Я уверен, что он не был готов к такому повороту. Акин-бей попытался меня успокоить, чтобы я не рубил сплеча. Он не хотел, чтобы кто-нибудь в банке воспринял мой уход как проявление слабости, и сказал, что для того, чтобы уйти подобающим образом, следует к этому как следует подготовиться.

Акин-бей захотел, чтобы через некоторое время мы вместе еще раз вернулись к этому вопросу, и предложил: «А пока возьми отпуск!» Мы попрощались, и я вышел из его кабинета. Через несколько дней, когда я шел за сыном в школу, мне позвонил Айхан Шахенк, который всегда относился ко мне с большим уважением. Он пригласил меня к себе. Я примерно представлял себе основную цель подобного визита. Наша встреча длилась более двух часов. На ней присутствовал и Юджель Челик. Несмотря на непреклонность, которую я демонстрировал во время разговора, Айхан-бей говорил настолько любезно и проникновенно, что даже Юджель Челик не удержался и сказал: «У тебя нет никакого другого выбора!»

Я вернулся в банк. С того дня мы с Акин-беем больше никогда не вступали в полемику. Я работал в совершенно другом направлении и был занят другими проблемами, продолжив свою карьеру в качестве вице-президента компании по строительству и недвижимости, принадлежавшей Garanti. Мне кажется, что я, проявляя зрелость, успешно справлялся со своими обязанностями и никоим образом не вмешивался в процесс управления банком.

 

Толга Эгемен

Руководитель отдела

24 августа 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В 1996 г. я приступил к обязанностям управляющего наличными средствами в Garanti Bank. Именно с тем этапом связаны мои самые главные, с моей точки зрения, воспоминания об Акине Онгоре. Когда я попал в Garanti, мне было 26–27 лет. В те времена и речи не могло быть о том, чтобы в таком возрасте кто-то стал руководителем отдела. По инициативе Акин-бея было принято решение о создании отдела по управлению наличными средствами, и эта идея стала очень верным его предвидением. Так что можно смело утверждать, что среди всех крупных банков именно в Garanti впервые был сделан подобный шаг.

Я говорю так не только потому, что это имело ко мне непосредственное отношение, а подчеркиваю именно как банкир. Создание такого специфического подразделения, на мой взгляд, было очень важным шагом, направленным на сближение с клиентами и оказание им самых качественных услуг. А вторым, не менее важным решением можно назвать тот факт, что меня пригласили на такую должность в столь молодом возрасте, если еще учесть, до этого я никак не был связан с Garanti. Я работал в Interbank и даже не занимал там руководящий пост. Саиде Кузейли как-то узнала о моем существовании и пригласила меня к себе. Interbank в то время считался очень серьезным и прочным финансовым учреждением. Я был доволен своим положением, но хотел лично удостовериться в том, что существуют какие-то более интересные возможности.

Хотя, когда мне предложили занять руководящий пост, я долго сомневался. Саиде-ханым старалась меня убедить. В конце концов она сказала: «Я хочу, чтобы вы встретились с Акином Онгором». Для меня такое общение, разумеется, было очень важным опытом. Ведь у меня как у выпускника Анкарского колледжа и Ближневосточного технического университета по отношению к Акину Онгору была особая симпатия, и я испытывал к нему глубочайшее уважение. Что и говорить, я очень волновался, получив возможность встретиться с человеком, которого считал образцом для подражания. Во время нашей беседы меня поразила та заинтересованность, которую Акин-бей проявлял по отношению ко мне, хотя, по сути, я был «юниором» в банковском деле; он так убедительно просил меня перейти к нему в банк, что я даже загордился собой. Конечно, это лишний раз демонстрирует его отношение к кадрам. Он высказал мнение о том, как будет прекрасно, если я перейду в Garanti.

Акин-бей уделил мне свое личное время. Все это произвело на меня самое лучшее впечатление, я был настолько рад и горд, что даже в мечтах не мог представить подобного отношения. Во время нашей беседы я рассказал в том числе о своих сомнениях, которыми в свое время поделился с Саиде Кузейли, и возможно, несколько опережая события, даже осмелился сказать: «Нужно поставить перед собой цель опередить Körfezbank и занять первое место среди других банков». На что Акин-бей ответил: «Если мы и беремся за какое-то дело, то хотим делать его самым лучшим образом. Garanti – банк со множеством отделений. И для того, чтобы стать лучшими, нам следует использовать особые методы. Это наша цель, наше видение будущего!» Его ответ меня очень успокоил. Само собой, после такой встречи я с большим удовольствием согласился на предложенную мне работу.

<…> При поддержке Акин-бея и благодаря его видению будущего я стал управлять наличными средствами Garanti; кроме всего прочего, я был самым молодым руководителем в банке. В 1990-е гг. стало популярным назначать на солидные должности молодых управленцев, но впервые это произошло именно в Garanti Bank и именно в период руководства Акин-бея. В 1990-е гг. в банковском мире, особенно среди крупных многофилиальных банков, первым в своем роде стал Garanti, где независимо от возраста и особого опыта молодые, многообещающие и талантливые кадры назначались на ответственные позиции, при этом таким руководителям оказывалась всяческая поддержка. Этот процесс оказывал большое влияние не только на организацию в целом, но и на молодежь. Ведь это очень важно – наделить полномочиями и оказать необходимую поддержку.

Мне кажется, что это не только одна из важнейших характеристик Акин-бея, но и свидетельство своеобразного революционного прорыва, который произошел в 1990-е гг. в банковском секторе. Если говорить о его возрождении после кризиса 2001 г., то этому способствовало активнейшее привлечение молодых и квалифицированных кадров; но не следует забывать о том, что в свое время именно влияние Акина Онгора по внедрению такого подхода сыграло основополагающую роль. На мой взгляд, это был подход, отразившийся на всем банковском секторе.

В апреле 1996 г. в возрасте 26 лет я приступил к работе в качестве руководителя отдела и примерно через два года перешел на новую должность – возглавил департамент внешнеэкономических связей. Акин Онгор в апреле 2000 г. ушел из банка, а это значит, что наше с ним сотрудничество длилось в течение четырех лет. Когда я занимал свою вторую должность в банке, мне довелось еще плотнее общаться с Акин-беем. Мой отдел в первую очередь занимался зарубежными синдикационными кредитами банка, это было крайне важное направление деятельности, поэтому у меня появился шанс активно сотрудничать с Акин-беем.

Еще одной особенностью этого отдела можно назвать то, что когда-то, когда Акин-бей был еще вице-президентом, он тоже его возглавлял. Откровенно говоря, Акин Онгор оказал большое влияние на культуру этого отдела. Со временем, когда я стал его руководителем, во время наших зарубежных командировок и встреч с корреспондентскими банками я многому научился у Акин-бея. Особенно это касается банковской дипломатии. Акин-бей был превосходным дипломатом. Проводя презентации нашего банка и одновременно с этим защищая его интересы, он проявил себя как прирожденный мастер ведения переговоров, так что и в этой области я был его благодарным учеником.

Прежде всего я с огромным удовольствием сопровождал Акин-бея в его зарубежных командировках. Даже не знаю, всем ли факт поездки со своим президентом доставлял такую же радость, как мне. Возможно, для кого-то это выливалось в стрессовую ситуацию (а вдруг он за что-нибудь рассердится, а вдруг что-то пойдет не по плану?), но у нас никогда не возникало подобных мыслей, как раз наоборот, любая поездка с Акин-беем была желанной для каждого.

Как-то раз мы проводили процедуру секьюритизации за границей, другими словами, отправились в командировку за рубеж в поисках долгосрочных источников финансирования. Это была весна 1999 г. За время этой поездки мы налетали не менее 40 часов. Иначе говоря, мы 40 часов находились внутри самолета на огромной высоте; этого как раз хватит, чтобы три раза слетать в Японию и вернуться обратно. Я подчеркиваю это для того, чтобы точнее описать чувство усталости, которое появилось за неделю непрерывных встреч.

Для меня было своеобразным рекордом (думаю, для Акин-бея тоже) – за 24 часа посетить пять разных стран. Мы начали с Канады и закончили в Лондоне, посетив при этом Германию, Австрию и Ирландию. 24 часа без секунды отдыха и сна. Мы постоянно были то на большой высоте в самолете, то на собрании. А все потому, что занимались продвижением на рынке принципиально нового вида услуг, которые до сегодняшнего дня не предлагал ни один банк в мире.

Для того чтобы объяснить нам суть такого нововведения, Акин-бей часто беседовал с нами. И хотя мы все испытывали беспокойство и волнение по поводу предстоящего, он всегда следил за тем, чтобы, работая в таком диком темпе, мы все же успевали немного расслабиться и повеселиться в свое удовольствие. Вместе с нами во время зарубежных презентаций находились и представители инвестиционных банков. Я был свидетелем того, с каким недоумением и даже восхищением они наблюдали за Акин-беем, поражаясь его спокойствию, надежности и способности получать удовольствие от жизни. Кое-что привлекло и мое внимание. Он очень любил сигары, но, поскольку во время презентаций ему приходилось много говорить, отказался от курения, чтобы сохранить голос. Это произвело на меня большое впечатление. Хотя все мы и преодолевали большие расстояния вместе с ним, но только Акин-бей вел презентацию, только он говорил и объяснял. Уже потом, во время обсуждения, если из аудитории поступал какой-нибудь вопрос, предоставлял слово для ответа и нам. Безусловно, это стало возможным, потому что Акин-бей был очень уверен в себе.

Возможно, сегодня сокращение количества банковских отделений до менее 200 выглядит ошибкой. В тот момент я не работал в банке, но эту ситуацию стоит внимательно рассмотреть. Принятие такого решения было делом непростым, но даже когда мы сталкиваемся с не самыми приятными историями, порожденными таким резким сокращением, полученная польза настолько очевидна, что я не могу утверждать, что это было в корне неверное решение. У каждого дела есть и положительные, и отрицательные стороны. Все видят только минусы, но не стоит забывать и о плюсах. Решение о запуске этого проекта всех шокировало, но я вижу в нем огромную пользу, потому что банк стал более целостной и оптимальной структурой. Не пережив тот шок, сотрудники, оставшиеся работать в банке после сокращений, не стали бы элитной и сплоченной группой со своей культурой. Если говорить о техническом исполнении проекта, то я присоединяюсь к критикующим, но мне кажется, что они не представляли себе общей картины.

Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы только начинаете заниматься живописью, то в первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.

Акин-бей добился того, что в новой культуре Garanti никогда не возникали проблемы, связанные с покровительством и фаворитизмом. Не было случая, чтобы чей-то личный знакомый, муж, друг, близкий или дальний родственник пользовался какими-либо привилегиями. Следует выразить большую благодарность и акционерам банка, которые предоставили такую возможность Акин-бею, ведь они могли бы и запретить любые преобразования. В банке никто не зависел друг от друга. Никогда не возникало проблем подобного рода, и на сегодняшний день обстановка остается прежней. Вот почему в банке так ценилась и ценится до сих пор профессиональная подготовка каждого сотрудника.

Абсолютно точно: в Garanti приходили люди, которые были уверены в своем профессионализме, благодаря чему под одной крышей собрались единомышленники Акина Онгора. В других организациях на результаты вашей карьеры могли влиять и другие разнообразные факторы, а в Garanti и во времена руководства Акин-бея, и в настоящее время карьерный рост основывался на очень серьезной модели оценивания эффективности, основанной исключительно на производительности труда каждого сотрудника.

Во время наших зарубежных командировок я стал свидетелем того, как он умел произвести впечатление на иностранных партнеров. Они все были в восторге от Акин-бея и относились к нему с большим уважением. Разумеется, мы тоже им очень гордились, словно он был нашим старшим братом…

Я думаю, что мой отец был одного возраста с Акином Онгором-беем. Но я не воспринимал Акин-бея как отца, скорее как коллегу. Во время наших зарубежных командировок мы с ним по-дружески общались. Я фанатично болел за футбольную команду «Бешикташ», и Акин-бей частенько приставал ко мне с расспросами: «Ну и что там с твоим “Бешикташем”, Толга?»… Он любил подшучивать надо мной, зная, как ревностно я слежу за результатами матчей. Не могу забыть одну из фраз, которую он часто повторял: «Время решает все».

 

Ханифе Гюльдаг и Фюсун Джем (мои секретари)

7 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В первую очередь Акин Онгор был очень цивилизованным и культурным человеком. Он очень ценил людей и всячески это демонстрировал. При любых обстоятельствах Акин-бей вел себя с достоинством, ценил труд каждого и относился к окружающим с большим уважением. Он всегда требовал от нас сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, поскольку и сам верил в пользу подобной тактики. Наш руководитель нам очень доверял. Если не было ничего чрезвычайного, дверь в его кабинет всегда была открыта. Благодаря Акин-бею мы значительно выросли в профессиональном отношении.

Он воспринимал нас как единое целое и никогда не проводил различий между нами, особенно когда речь шла о том, каким делом должна заниматься каждая из нас. Ему это было не важно. Когда Акин-бей отдавал какое-то распоряжение, он понимал, что любая из его секретарей будет готова его немедленно исполнить. Вот почему мы очень стремились к тому, чтобы он никогда не узнал о наших спорах или взаимных обидах. Правда, несмотря на все предосторожности, Акин-бей всегда что-то чувствовал и прямо спрашивал нас: «Вы поругались?», а мы, старательно улыбаясь, спешили поскорее заняться своими делами. Ему было свойственно не затягивать проявление своих негативных реакций, но даже в минуты злости или раздражения, когда он кого-нибудь распекал, Акин-бей умело управлял своим голосом, оставался очень выдержанным, и, как правило, его критика была очень конструктивной.

Он был до педантичности организованным и в деловой жизни, и в домашней обстановке. Не любил ничего предпринимать без должного планирования. Ежегодно Акин-бей приобретал для себя записную книжку-календарь для мобильного телефона от Economist, а на его столе всегда находился ежедневник от Financial Times, и заносил туда записи обо всех своих делах. Акин-бей не любил попусту рисковать и никогда не отправлялся на встречи без соответствующей подготовки.

Если необходимо привести еще один небольшой пример, характеризующий его любовь к порядку, то достаточно будет вспомнить об одном его распоряжении. Однажды возникла какая-то ситуация, что он вынужден был позвонить к себе домой, где трубку сняла его домработница Шехназ-ханым. Акин-бей сказал ей: «В шкафу сразу же после голубых рубашек висят белые, на этикетках там написано то-то и то-то, поскорее передай мне белую рубашку с третьей вешалки!»

В кабинете Акин-бея мы не могли даже подвинуть часы, располагавшиеся на его столе. Ежедневник тоже занимал строго отведенное для него место, и его не разрешалось подвинуть даже на миллиметр. Рабочий стол Акин-бея всегда был в полном порядке.

Иногда он обращался к нам с просьбой: «Вы не можете там слегка прибрать?», но для нас это было очень непростым занятием. Много времени уходило на то, чтобы разобраться в огромном количестве ручек и карандашей. Иногда мы все же наводили порядок в его кабинете, особенно в те дни, когда он очень уставал. Но если Акин-бей должен был целиком и полностью сосредоточиться на документах, разложенных на его столе, он все равно переставлял все на свой лад. Акин-бей не терпел расхлябанности и безответственности. Каждое утро в течение получаса мы вместе составляли план на предстоящий день и на оставшиеся дни до конца недели.

Он смело наделял нас полномочиями и обеспечивал все условия, чтобы мы могли ими пользоваться. Это вселяло в нас уверенность в том, что мы являлись ценными работниками. Точно так же он относился и ко всем остальным сотрудникам. Акин-бей был прекрасным лидером команды. Очень часто вызывал нас к себе и говорил о том, как он доволен нашей деятельностью. Мы можем смело утверждать, что Акин Онгор был необыкновенным руководителем. По всей видимости, именно из-за своей уникальности он и оказался на такой высокой должности…

Покойный Айхан Шахенк сыграл огромную роль в жизни Акина Онгора.

Что могло взбесить Акин-бея? Мы думали об этом, но за все долгие годы нашего сотрудничества не можем вспомнить ни единого дня, когда бы такое произошло; ведь он всегда умел контролировать свои эмоции. Акин-бей был социально адаптированным человеком и получал огромное удовольствие от жизни. Все в нем было высокого качества, и все, что он делал, наглядно это демонстрировало.

Его способность к самоконтролю казалась нам чем-то необычайным. Акин-бей никогда не выдавал своих истинных эмоций. И на работе, и дома он умел контролировать любые ситуации. Если ему приходилось отправляться в командировку в состоянии большого эмоционального напряжения, Акин-бей говорил: «Вот я сяду в самолет и буду мечтать, разглядывая облака», таким образом всем давая понять, что сумеет прийти в себя за время полета. Надо сказать, что любую свою поездку он досконально планировал.

Получалось так, что Акин-бей мучился от того, что приходилось полностью соответствовать своему жизненному принципу. Когда мы видели, что он излишне сдерживает себя, то говорили ему: «Акин-бей, ну почему вы не можете слегка повысить голос? Позвольте себе хоть немного выпустить пар!» Складывалось такое впечатление, что он и сам понимал, что в какой-то мере это было его слабое место. Со временем мы научились разбираться в его привычках, которые Акин-бей проявлял в минуты большого напряжения или гнева. В этом случае он стоял перед окном и пристально всматривался в него, долгое время ничего не говоря. У него менялся даже тон голоса, хотя он старался разговаривать короткими фразами, пытаясь овладеть собой. Его лицо в такие моменты становилось желтоватым, заливаясь при этом бледностью.

Только во время болезни Акин-бей на какое-то время мог потерять самоконтроль, потому что не мог терпеть физических страданий. Однажды он позвонил нам из франкфуртского аэропорта: «Меня скрутило, не могу пошевелиться, ужасно болит поясница. Сделайте все необходимое, чтобы наладить нужные контакты, я сразу после возвращения иду к хирургу!» После перенесенной им операции его жена Гюлин-ханым на какое-то время выкупила два номера люкс в отеле Hilton. В одном из них был устроен кабинет, а в другом – спальня. К Акин-бею туда постоянно приходили заместители президента, да и мы по очереди находились рядом с ним, стараясь вести его ежедневные дела. Даже в таком состоянии он сделал все возможное, чтобы уделить достаточное время работе.

Конечно же, он был амбициозным человеком, но даже честолюбие Акина Онгора было самого высокого качества…

 

Тургай Гёненсин

Президент Ottoman Bank и GBI

8 августа 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Был сентябрь 1987 г. Я только перестал работать в Interbank. Один из моих старших братьев, Корай Гёненсин, был знаком с Акин-беем. Он-то меня и отвел к нему, познакомил нас и оставил пообщаться. В то время президентом банка был Ибрахим Бетиль, а Акин Онгор – его заместителем. В Garanti абсолютно ничего не предпринималось для привлечения внимания клиентов. Медленными темпами создавался отдел маркетинга, располагавшийся в районе Таксим в здании с названием «Мете Хан». С начала нашего разговора с Акин-беем не прошло и 45 минут, как он мне сказал: «Немедленно приступай к работе». Отправляясь на эту встречу, я ничего подобного даже не предполагал. После окончания университета провел в армии шесть месяцев, потом еще восемь проработал в банке, так что, по большому счету, можно было сказать, не исполнилось и двух лет с начала моей по-настоящему взрослой жизни. Akbank, Ziraat, Garanti… Я был настроен никогда не работать в этих банках. Но за какие-то 45 минут мое мнение полностью изменилось, и я пришел к выводу, что, должно быть, сотрудничать с Акином Онгором будет очень интересно. В Garanti создавался отдел маркетинга, и меня привлекала возможность стать частью чего-то нового. Вероятно, это было лишь интуитивное предчувствие, потому что никакими особыми знаниями я тогда не обладал…

<…> Когда Акин Онгор стал президентом и генеральным директором, начался процесс формирования команды. Были предприняты необходимые меры для того, чтобы банк как можно быстрее стал более мелким, специализированным, современным и направленным на потребности рынка. Конечно же, после всех этих преобразований он должен был стремительно развиваться. В то время среди нас практически не было сотрудников, идеально владевших иностранным языком. Поскольку я был выпускником Босфорского университета, у меня была прекрасная языковая подготовка, и, пользуясь таким преимуществом, я работал в различных отделах.

Когда мне было 29–30 лет, я стал специалистом по маркетингу. Надо было обладать большой смелостью, чтобы доверить человеку моего возраста такую должность. Я отвечал за аграрный сектор: табак, фундук. Моей основной обязанностью было делать все возможное, чтобы убедить компании, производящие эти продукты, пользоваться услугами Garanti Bank.

Акин-бей не сразу выдавал вам всю информацию; он хотел, чтобы со временем вы до всего доходили сами. Это можно было сравнить с тактикой обучения плаванию щенка, которого бросали в воду, чтобы он сам добрался до берега. Во время кризиса 1994 г., когда мне было 32 года, Акин-бей назначил меня на должность руководителя отдела маркетинга всего банка.

<…> Я всегда любил Garanti Bank, люблю его и поныне. Большую роль в этом сыграла созданная Акином Онгором корпоративная культура, принципы которой самым скрупулезным образом прорабатывались во время нашей совместной деятельности. Акин-бей в рамках новой корпоративной культуры оказал огромное влияние на меня, Эргюна Озена и других руководителей. Мне кажется, что он потрясающе к нам относился, воспитывал из нас новых лидеров и готовил к реалиям завтрашнего дня. В таком молодом возрасте я уже принимал участие в работе Комитета по управлению активами и пассивами, да и собрания за круглым столом уже сами по себе были для меня своеобразной формой обучения. Акин-бей никогда не претендовал на истину в последней инстанции, он со всей серьезностью выслушивал другие мнения и только потом принимал окончательное решение.

Действуя последовательно и очень продуманно, Акин Онгор создавал основы культуры, технологий, управления человеческими ресурсами, банковского обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов, а также среднего и малого бизнеса. В суматохе, которая тогда царила в банке, было трудно понять и оценить размах сделанного. Например, вы отвечаете за определенное направление развития банка. Когда вы приходите на работу, перед вами стоит целый ряд задач на сегодняшний день, и вы не можете считать его успешным, если не добились определенного результата. Если вы перестанете работать и опустите руки, то потеряете до 5 % своих клиентов. Это приведет к снятию денег с депозитных счетов, банк ослабеет, потянутся другие проблемы. Другими словами, банк – это живой организм, в котором ежедневно должны происходить сотни процессов.

Большим плюсом в деятельности Акин-бея стало то, что он смог успешно реализовать все свои планы, не поддаваясь смятению, в котором находилась наша страна, отчего непосредственно страдал и банковский сектор, связанный общей пуповиной с турецкой экономикой. А мы, руководители и сотрудники банка, были частью процесса перемен, начатого под руководством Акин-бея. Даже сегодня топ-менеджеры Garanti оценивают шаги, сделанные много лет назад, как верные и соответствующие реалиям современного мира. Можно смело утверждать, что наш успех продолжается до сих пор.

В 1997 г. Garanti активно занялся направлением, связанным с кредитными картами. На сегодняшний день доля нашего банка на этом рынке составляет примерно 20 %. Подобный результат достигнут благодаря тому, что много лет назад мы предприняли верные шаги, начав сотрудничать с таким гигантом, как General Electric…

Однажды я рассердился на одно из назначений на должность вице-президента и сообщил Акину Онгору о своем намерении уйти из банка. Он знал, что я очень люблю Garanti, и верил в то, что так не поступлю. Ситуация накалилась до такой степени, что он даже позволил мне закурить в его кабинете! Когда Акин-бей нервничал, то вставал со своего места и подолгу смотрел в окно. Акин-бей приложил много усилий для того, чтобы я отказался от своего решения. Никогда в своей жизни я не подвергался такому давлению, но все же решил сопротивляться до конца. Уйти от Акин-бея оказалось очень непросто. Он очень не любил, когда его кто-то покидал, если только сам этого не хотел. Тем более я собирался перейти в другой банк. Это очень ему не нравилось. Несмотря на то что Акин-бей был мною очень недоволен, он все же поблагодарил меня за вклад в развитие банка. Я уволился… В первый месяц я даже готов был вернуться, если бы меня только позвали обратно, но этого не произошло. После увольнения я даже перетянул в другой банк еще нескольких сотрудников, и мне точно известно, что Акин-бей не был рад такому раскладу.

В Finansbank я тоже многому научился. Это для меня было своеобразной школой. Этот банк вел активную деятельность за границей, благодаря чему я набрался опыта и в этом направлении. В 1997 г. мне позвонила Саиде Кузейли и сказала, что со мной хочет встретиться Акин Онгор. Вообще-то, в Garanti не было принято повторно принимать на работу тех, кто в свое время покинул банк. Я был очень удивлен, но не смог сдержаться и позвонил Эргюну Озену, который сказал мне: «Судя по тому, что Акин-бей тебя вызывает к себе, он хочет тебе сделать деловое предложение». Само собой разумеется, я с большой радостью отправился на эту встречу. Акин-бей предложил мне должность президента голландского филиала Garanti (GBI).

Мне предстояло принять важное решение. Finansbank был хорошим иностранным банком, в котором я приобрел опыт, у меня росли дети… А тут Амстердам… Банковское дело за границей… Казалось, это был неподходящий момент для перемен, поэтому после беседы с Акин-беем я ночью не сомкнул глаз. Посоветовался с женой. В случае отъезда нам предстояло вместе преодолевать тяготы новой жизни. У меня на примете уже была подходящая команда, и я долго думал о том, кто мог бы отправиться вместе со мной. На следующий день я сообщил Акин-бею о том, что принимаю его предложение. Три года пролетели незаметно, и все складывалось как нельзя лучше.

В сентябре 1999 г., когда я был в отпуске на юге Франции, мне поспешно пришлось вернуться в Голландию, потому что меня вызывал Акин Онгор. Надо сказать, что он бывал в этой стране каждый месяц, поскольку входил в состав совета директоров GBI. Акин-бей оказывал мне неоценимую поддержку во всех моих начинаниях, и благодаря этому GBI стал образцовым банком. Во время очередной встречи Акин-бей предложил мне занять пост президента Ottoman Bank, но я, к сожалению, отказался. Акин-бея мой ответ расстроил.

В апреле 2000 г. разразился очередной кризис, после которого в апреле 2001 г. я вернулся в Турцию и стал президентом Ottoman Bank. Банк не был готов бороться с кризисами. Вот если бы я согласился с предложением Акин-бея еще в сентябре 1999 г., то до апрельского кризиса 2000 г. у меня в запасе было бы достаточно времени, и тогда Ottoman Bank, возможно, смог бы пережить любой кризис. Тем не менее он оказал свое негативное влияние, и банки были объединены. Я опять вернулся в Garanti Bank на должность исполнительного вице-президента.

И сегодня я не устаю утверждать, что самая главная ценность банка, способная спасти его в трудную минуту, – это особая корпоративная культура, и самый большой риск для банка – утратить ее. Именно поэтому я повторяю еще раз, что мы все являемся частичками той культуры, на создание которой Акин-бей потратил несколько лет своей жизни. Можно сказать, что руководящий состав сейчас занят настройкой этой хрупкой системы.

Во время его правления сократилось количество банковских отделений, а сегодня мы увеличиваем их число. Если бы сегодня Акин-бей руководил банком, то он, вне всяких сомнений, поддержал бы такое решение. Надо сказать, что он до сих пор следит за нами и не меньше прежнего интересуется результатами нашего труда…

Я всегда считал, что нам выпала честь, счастье и привилегия работать бок о бок с Айханом Шахенком и Акином Онгором. Хотя иногда мне и кажется, что некоторые назначения были проявлением несправедливости по отношению ко мне, тем не менее мое уважение и почтение к Акин-бею нисколько не уменьшились. Один из моих близких друзей никак не мог понять, как я могу так любить и почитать Акин-бея, ведь я столько раз на него сердился. Скорее всего, некоторые из назначений на разные должности были преждевременными.

Возможно, я слишком рано вернулся в Турцию и злился оттого, что не мог занять еще более высокий пост. Но теперь, оглядываясь в прошлое, я вижу за собой многие недостатки. Реалии тех дней могут не совпадать с нынешними. Надо полагать, что, по мнению Акин-бея, мне следовало немного повзрослеть.

Я многому научился у Акин-бея, мы с ним активно сотрудничали. Он всегда давал нам ощутить себя важной частью общего дела. Вот почему сегодня Garanti представляет собой такой процветающий банк. Я пришел сюда в 1987 г. и проработал в нем более 20 лет!

 

Фуат Эрбиль

Исполнительный вице-президент

2006 г., Стамбул, Garanti Bank

Я приступил к работе в Garanti Bank в 1997 г. Как раз в то время создавалось направление альтернативных каналов распространения банковской продукции, другими словами, были образованы отделы по удаленному банковскому обслуживанию, в том числе через Интернет, а также был создан колл-центр. Именно в то время я и получил предложение занять одну из ответственных должностей в подразделении, занимавшемся созданием альтернативных каналов распространения, и с этого началась моя карьера в Garanti Bank. Что говорить о Турции, если в то время даже в Европе еще не существовало интернет-банкинга. Хотя предвидение Акин-бея позволило нам добиться серьезных результатов в новом деле, до конца 1997 г. я не был знаком с ним лично.

У иностранцев распространен метод контроля hands-on, означающий, что нужно постоянно держать руку на пульсе и пристально следить за тем, что происходит в компании. Акин-бей не был приверженцем этого метода. Он никогда не просил нас предоставить отчет о проделанной работе, но умел каким-то своим особым способом так все контролировать, что мы об этом даже не догадывались. Мне не доводилось слышать от него вопроса: «Фуат, как идут дела?», и тем не менее я знал, что он следил за моими результатами. Мне кажется, что с того самого первого момента, как начал трудиться в банке, я находился под пристальным вниманием Акин-бея.

За короткий промежуток времени он стал все чаще произносить вслух мое имя и поручать мне множество особо важных для всего банка заданий. В 1998 г., когда мы разрабатывали проект использования бонусных карт для компании YKM, он поручил мне его возглавить, хотя у меня не было ни малейшего опыта работы с картами. Я курировал этот проект шесть месяцев, а потом на работу в банк пришел Мехмет Сезгин, который в дальнейшем стал им заниматься и достиг значительных результатов.

В апреле 1999 г. мне позвонил Акин-бей и сказал: «Зайди ко мне завтра, мне надо с тобой поговорить». Этот короткий разговор произошел в четверг вечером, а на встречу я должен был прийти на следующий день к 16.00. Никогда не забуду, что на мне был разноцветный галстук. Когда я пришел в назначенное время, в одном из кресел уже сидела Саиде Кузейли. Акин-бей, как всегда, излучая позитивную энергию, сразу же обратился ко мне: «Сохрани этот галстук в память о коренных изменениях в твоей жизни». Я не понимал, к чему он клонит. Мне было 30 лет, я был слишком молод, чтобы мечтать о переходе на руководящую позицию, и совершенно не ожидал такого поворота событий. Наконец-то, после длительной паузы, Акин-бей заговорил: «Фуат, поздравляю! Теперь ты вице-президент!» Первой моей реакцией было спросить: «Вы не шутите?» Конечно же, это назначение стало очень важной вехой в моей профессиональной карьере. Впоследствии Акин-бей ушел из банка, но для меня он всегда оставался очень уважаемым, любимым мною старшим братом и примером для подражания. Когда я стал вице-президентом, мне исполнилось всего 30 лет, что, по большому счету, в банковском секторе было неслыханным делом и иллюстрацией большого доверия, смелости и передовых методов управления Акина Онгора.

Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. Он не пользовался дешевыми способами управления и никогда не говорил нам: «Вы все у меня под колпаком».

Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, а та энергия, которую излучал Акин-бей, и его лидерские качества невольно внушали страх. Разные люди по-разному могут описать свет, исходивший от Акин-бея. Кто-то скажет, что так проявлялись его лидерские качества, кто-то назовет это харизмой, но я верю в то, что от каждого человека исходит внутренний свет, который вызывает у окружающих или симпатию, или неприязнь. Акин-бей своим светом озарял всех нас, посылая нам особые флюиды. Он по своей природе не был солдафоном лишь отдававшим приказы, но всем своим видом, выражением лица, глазами, жестами давал нам понять свои требования. Такой стиль управления проявлялся и в процессе его руководства банком, и во взаимоотношениях с клиентами и даже с друзьями. И если меня спросят, как можно кратко описать главную особенность Акин-бея, то я непременно скажу – свет, который он излучал.

Он не был руководителем, слепо отдающим приказы, но стремился окружить себя такими людьми, которые бы понимали его с полуслова. Этим он достигал спокойствия обеих сторон: он вам не приказывает, вы не стоите перед ним навытяжку, но необходимые дела выполняются, и все довольны…

Собрания с использованием коллективного интеллекта, которые Акин-бей сделал доброй традицией, проводятся и сегодня под руководством Эргюна Озена. В таком же темпе, с таким же воодушевлением и так же напряженно. То же самое происходит и с совещаниями, где обсуждается видение будущего, и с собраниями менеджеров, которые в свое время регулярно проводил и Акин-бей. Все имеет свое продолжение…

И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за круглым столом, получали необходимую информацию о тех проблемах, которые стояли перед банком, и обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг.

Со временем я возглавил и отдел кадров, сменив на этом посту Саиде Кузейли, хотя у меня не было большого опыта и в этом направлении. На сегодняшний день я отвечаю за индивидуальное банковское обслуживание. Это направление деятельности Garanti тоже когда-то не входило в круг моих обязанностей, но благодаря собраниям с использованием коллективного интеллекта мы все были в состоянии заниматься любыми вопросами, связанными с банком.

Выходя из кабинета после одного из таких совещаний, Эргюн Озен подозвал меня к себе и сказал: «Совсем забыл, я назначил тебя ответственным за работу отдела кадров»… Таким мягким и безболезненным переходам с одной должности на другую мы обязаны именно собраниям за круглым столом.

Если бы вице-президенты не находились бы на одном этаже, не принимали бы участие в собраниях за круглым столом, не брали бы на себя ответственность за разные направления деятельности банка, его развитие оказалось бы под угрозой. Это касается не только меня, но и всех тех моих друзей, которым посчастливилось присутствовать за круглым столом, поскольку никто из нас не столкнулся с трудностями при переводе на ту или иную должность, ведь нам была известна целостная картина происходящего в Garanti.

На этих собраниях мы отстаивали свою точку зрения, но имели право с чем-то не соглашаться. Разумеется, иногда к нашему мнению прислушивались, а иногда и нет. Очень важным моментом было то, что мы совершенно спокойно могли обсуждать не только по те вопросы, за которые отвечали, но и темы, входящие за пределы нашей компетенции. Каждый из нас старался стоять на своем, но в конце концов мы приходили к общему мнению, и даже если принятое решение кого-то в чем-то не устраивало, считалось, что оно окончательное и все обязаны его выполнять. Еще одним позитивным моментом подобных собраний стало то, что сошли на нет внутренние распри между высшим руководством. Дела обстоят подобным образом и сегодня.

Одной из отличительных особенностей банка Garanti можно назвать практически полное отсутствие проблем, которые, к сожалению, так часто встречаются в других организациях и вызывают чувство раздражения. Речь идет о политике покровительства внутри компании, интригах и проявлениях фаворитизма. Мне кажется, что большую роль здесь сыграли и наши собрания, где активно использовался коллективный интеллект. Ведь благодаря им руководство создало платформу, на базе которой каждый мог еще лучше сконцентрироваться на доверенном ему деле. Во время собраний у нас была возможность делиться своими мыслями, спорить, отстаивать свою позицию. Невозможно добиться принятия правильных решений при закрытых дверях, поэтому мы делали это сообща и вместе выбирали путь развития банка.

Прежде чем принять какое-то решение, Акин-бей с нами советовался и обсуждал тот или иной вопрос. Возможно, каждое его решение могло и не быть на 100 % правильным, но, как правило, оно было в известной степени удачным. Мы научились у Акин-бея искусству правильного анализа ситуации, после которого можно было принять верные решения и приступить к их реализации.

Акин-бею с удовольствием нас учил; он знал, что такое его стремление никого не обидит. Он всегда был очень откровенным. Вы могли трепетать от страха перед ним, но из симпатии и уважения к его личности воспринимали каждое его слово как важный урок, безо всяких обид. Вам казалось, что вы общаетесь со своим отцом, который дает важные и нужные наставления своему сыну. Вы учились у Акин-бея и тогда, когда он выступал перед присутствующими, и за столом во время обеда.

Акин Онгор и сегодня продолжает с нами общаться. Мы встречаемся с ним несколько раз в год. Хотя нас больше не связывает профессиональная деятельность, мы активно беседуем во время встреч за обедом или ужином, и он делится своими переживаниями. Мы вместе с ним были в отпуске в Хорватии, несколько дней плавали под парусами. Я до сих пор учусь у Акин-бея жизни и чувствую себя счастливчиком.

Вот один из примеров, который я могу привести, когда думаю о том, что «было бы хорошо, если бы Акин поступил именно так…». После того как Акин Онгор оставил банковскую карьеру, он планировал создать академию управления и разработал очень серьезный план действий. Но в силу некоторых причин ему не удалось осуществить свой замысел, что невероятно меня расстроило. Ведь я всегда думал, что Акин-бей умеет доводить задуманное до конца, не останавливаясь на полпути.

Как менеджер и как человек Акин Онгор обладал потрясающими качествами. Он смог невероятным образом развить себя и перестроить на новый лад. Никогда я не слышал, чтобы Акин-бей говорил: «Я уже достаточно поработал, у меня достаточно денег, я живу достаточно интересной жизнью». Он не ставил себе никаких рамок и ограничений, а постоянно задумывался о том, что еще можно предпринять и как себя реализовать.

По существу, сегодня он тот же Акин, что и 20 лет назад, но он продолжает учиться у жизни и видит вещи в их истинном свете. Акин-бей постоянно что-то читает, ко всему прислушивается, а потом использует эту информацию для того, чтобы принимать правильные решения и постоянно придумывать что-то оригинальное и полезное. При каждой нашей встрече передо мной появляется обновленный Акин Онгор, который чем-то отличается от того человека, которого я видел в прошлый раз. Думаю, что благодаря ему мы действительно очень многому в жизни научились.

 

Мурат Мергин

Руководитель отдела

14 декабря 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Я приступил к работе в Garanti Bank осенью 1994 г., как раз на этапе его реструктуризации. До этого я работал в Bank Ekspres. После того как Garanti его приобрел, кажется, только я один перешел на работу в Garanti. Едва только я начал работать на новом месте, мне сразу удалось познакомиться лично с Акином Онгором. Я отвечал за налаживание и поддержание связей с зарубежными корпоративными инвесторами. В течение первых четырех-пяти месяцев мы очень плотно сотрудничали с Акин-беем. В то время я не входил в состав высшего руководства банка, но определенно был счастливчиком, потому что в процессе поиска источников финансирования за рубежом мне довелось близко узнать Акин-бея. Почти год я один разрабатывал очень важный проект и отчитывался непосредственно перед Акином Онгором. Потом, до самого его ухода из банка, т. е. почти пять лет, мы вместе работали над многими проектами.

Акин-бей был очень необычным человеком, в том числе и руководителем. О его личностных качествах я не могу сказать ничего негативного, но хочу привести вот какой пример. Акин Онгор руководил банком в период процветания турецкого банковского сектора. Действительно, Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti Bank, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Акин Онгор продумал видение будущего и разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки. Но нам, новому поколению топ-менеджеров, пришлось трудиться в условиях полной нестабильности в стране. Я очень много об этом думал и до сих пор думаю, а как бы проявил себя Акин-бей, если бы ему довелось руководить банком в таких штормовых условиях? Ведь все проблемы и неприятности в секторе начались именно после его ухода.

Как руководитель Акин-бей не приветствовал метод контроля hands-on. Он умел и любил делегировать полномочия. Даже если Акин-бей и гневался на кого-то, то делал это тоже в свойственной ему манере. Он очень хорошо знал, как завоевать ваше доброе расположение, и, несомненно, очень хорошо понимал важность постоянного повышения мотивации для всех сотрудников банка. Акин-бей ценил людей и всегда вел себя так, чтобы они это чувствовали.

<…> Мы предоставили ему наши стратегические наработки относительно Ottoman Bank и Körfezbank. Одной из них была идея о приобретении этих двух банков и соединении их с Garanti под одной крышей. Мне кажется, что Акин-бей не смог найти убедительных слов, когда впервые рассказал об этой идее Айхану Шахенку. Если бы уже тогда нам удалось реализовать этот проект, то сегодня Garanti Bank занимал бы совершенно другое место. Ведь кризис 2001 г. был поистине ужасающим, когда за одну ночь растворялись миллиардные капиталы. Если бы соединение с этими банками произошло до кризиса, все было бы по-другому, потому что к тому времени мы бы представляли собой единое целое.

Нам довелось побывать вместе с Акином Онгором в длительных командировках и на презентациях. Бывало, что мы были в пути по три-четыре недели. Он всегда находил в себе силы улыбаться и, совершенно не выдавая своего внутреннего состояния, умел сохранить приветливое выражение лица. Во время заграничных командировок с раннего утра и практически до полуночи, перемещаясь из города в город, нам приходилось проводить бесконечные презентации. Акин-бей никогда не показывал своей усталости или внутренних переживаний. Однажды мы праздновали его день рождения в Лос-Анджелесе. Он был очень привязан к своей семье и всегда предпочитал в такие важные дни находиться дома, но и вдали от него, с нами, мог получить удовольствие от празднования. В такие моменты Акин-бей умел на некоторое время забыть о работе или личных предпочтениях и выделить время на нас, тем самым подавая пример всем менеджерам.

Могу сказать, что наши воздушные путешествия составляли самую приятную часть работы, потому что они были полны шуток и позитивных эмоций. Doğuş Grup принадлежал частный самолет, которым мы часто пользовались. В большинстве случаев нас было до пяти человек, включая Акина Онгора и Эргюна Озена. Подобные путешествия проходили прекрасно: вкусная еда, вина… Для Акин-бея это было очень важно, он всегда хотел, чтобы все происходило наилучшим образом, и говорил: «Мы тратим все свои силы ради этого банка, так что не забывайте, что и за нами должен быть надлежащий уход!»

Я не припоминаю, чтобы на борту самолета мы спали или скучали. Мы разговаривали, шутили друг над другом, слушали хорошую музыку или смотрели фильмы. У нас были длительные поездки. Я прекрасно помню, как после завтрака в Лос-Анджелесе мы уже обедали в Сан-Франциско, потом отправлялись в Висконсин, который находится неподалеку от Чикаго, проводили там очередную презентацию, а к вечеру уже располагались в отеле в Нью-Йорке. А если учесть разницу во времени между этими городами, то мы вообще должны были валиться с ног от усталости, но мы ее совершенно не чувствовали. Благодаря Акин-бею подобные путешествия были чем-то особенным… И в настоящее время я продолжаю ездить по командировкам в том же режиме.

Эти путешествия очень нас изматывали, я помню, что Акин-бей даже вес терял, но при этом с его лица не сходила добрая улыбка. Он никогда не говорил: «Я сегодня ужасно устал, хочу отдохнуть». Вместо этого мы слышали: «Ребята, куда мы идем ужинать? Вы уже нашли подходящее местечко?»

Я никогда не ощущал, что он навязчиво контролирует меня, ведь он умел делегировать полномочия. Даже в таких крупнейших проектах, как приобретение компании Tansaş или Ottoman Bank, когда речь шла об огромных суммах, он говорил: «Все полностью зависит от вас», независимо от того, касалось это непосредственно продажи или вопросов финансирования. Спустя несколько дней или недель мы представляли ему свои отчеты о проделанной работе, мол, состояние дел следующее, то-то и то-то уже выполнено, А то-то и то-то ожидается в ближайшее время. Несмотря на свое самое высокое положение, он был менеджером, который умел прислушиваться к чужому мнению.

У Акина Онгора был талант к созданию мотивации. В нашей стране разным руководителям есть чему у него поучиться. Об этом вы не прочтете ни в одной книге, это надо пережить на личном опыте…

Например, когда в банке происходило какое-то знаменательное событие, связанное с успешным завершением того или иного проекта, Акин-бей рассылал благодарственные письма, написанные собственноручно, даже если они состояли из десяти или двух строк. Это лишь один из многочисленных примеров, которые я взял себе на вооружение. Даже если Акин-бей с вами говорил по телефону на аналогичную тему, он все равно присылал пару строк: «Я очень счастлив… поздравляю… желаю дальнейших успехов», а вы потом могли показать это письмо своим подчиненным. Невозможно представить, как важна была для нас подобная мотивация. Акин-бей выделял время на то, чтобы своей рукой написать вам несколько строк и внизу поставить подпись. Это было чрезвычайно важно и не шло ни в какое сравнение с распространенной практикой, когда начальник вызывал к себе секретаря и диктовал ему свои распоряжения.

Я очень многому научился у Акин-бея. Это касалось и профессиональной сферы, и человеческих отношений. Мы были молоды и открыты всему новому. В первую очередь он научил нас искусству общения с сотрудниками банка, потому что в сложные и напряженные моменты людям свойственно выходить из себя и становиться агрессивными. Я брал пример с Акин-бея и со временем научился себя сдерживать. Я понял, что не стоит вызывать людей «на ковер» сразу после того, как они совершили ошибку. Лучше поговорить с ними немного позже, когда они успокоятся, и вести себя так, словно ничего не случилось. Разумеется, были моменты, когда я видел Акин-бея очень раздраженным. Например, он срочно вызывал людей из дома в свой кабинет, усаживался перед ними и осуждающе спрашивал: «И как ты теперь будешь выкручиваться?» Но надо отметить, что между тем, каким тоном Акин-бей говорил с подчиненным, и тем, что он действительно чувствовал, была большая разница. Он очень хорошо контролировал свой гнев, поэтому человек, который был в чем-то виноват, извлекал из такого разговора необходимый урок и становился чище и лучше.

<…> Я видел Акин-бея очень раздраженным, но никогда не видел его в таком состоянии, когда человек буквально лопается от злости и гнева. Большинство руководителей никогда не озадачивается проблемами контроля за своим эмоциональным состоянием. Акин-бей никогда не растягивал неприятные моменты, он умел вовремя остановиться и только спустя какое-то время вновь возвращался к больной теме. Другими словами, в самый опасный момент мог подавить свой гнев. Это очень полезный метод.

<…> Во время кризиса 2001 г. я плотно работал с Эргюном Озеном. Однажды наступил такой день, когда я сказал, что устал и больше так не могу. Но люди невероятно выносливы… и умеют находить какой-то выход из трудного положения. Управление банком в период кризиса требовало от всех нас особых навыков. Я уверен, что Акин-бей с большим успехом преодолел бы все препятствия, с которыми мы столкнулись, но мне было бы интересно наблюдать, какие методы руководства он бы предпочел и как бы использовал свои уникальные навыки в условиях того ужасного кризиса…

 

Сулейман Каракая

Менеджер по кредитам

28 февраля 2006 г., Kuveyt Türk Bankas1, Стамбул

Работая с Акином Онгором, мы прежде всего учились тому, что любое дело нужно выполнять блестяще. Если перед нами возникала потребность решить какую-то задачу, мы находили самого лучшего специалиста в этом вопросе, брали у него консультации, перенимали его опыт и в результате могли выполнить все необходимое на самом высоком уровне. Таков был принцип Акин-бея.

Он был одним из тех людей, кто направлял мою жизнь в нужное русло. Если надо как-то охарактеризовать его одним словом, то в моем сердце оно звучит как «отличник». Все годы работы с ним я про себя так его называл, но никогда об этом ему не говорил, боясь, что он меня неправильно поймет. Но то, что Акин-бей создал прекрасную рабочую обстановку, проявил свои лидерские качества и стал для всех нас примером даже в личной жизни, лишь подтверждает звание Отличника. Мы научились у него даже искусству рукопожатия; для него этот элемент общения был очень важен. Иногда он даже давал нам советы, как повести себя в той или иной семейной ситуации.

Когда он передавал свои полномочия Эргюну Озену, высшее руководство банка поручило мне продумать, какой значимый и памятный для Акин-бея подарок ему вручить. Я много думал о том, что это может быть. Он увлекался картинами и историческими артефактами, но я считал, что наш подарок должен быть совершенно другим, и в конце концов остановил свой выбор на нарукавной повязке для капитанов спортивной команды. Это был совсем недорогой подарок, но зато наделенный огромным смыслом, потому что такие понятия, как «капитанство» и «лидерство», много значили для Акин-бея. Ведь именно благодаря капитанам у спортсменов даже в самые безнадежных ситуациях появляется второе дыхание. Они способны вдохновить команду и разделить с ней радость победы, хотя знают о том, что именно их игра позволила получить хорошие результаты. Нашим капитаном был Акин-бей.

Я продолжал трудиться в должности руководителя отдела по кредитованию индивидуальных клиентов. Акин-бей проводил региональные собрания на регулярной основе, через определенные промежутки времени. На подобных собраниях обязательно присутствовали по одному представителю из каждого отдела на случай, если возникнет какой-то специфический вопрос. Мы летали на такие собрания в самолете, принадлежавшем Doğuş Grup и рассчитанном на восемь пассажиров. Внутри самолета кресла были расположены таким образом, что мы сидели друг напротив друга. Акин-бей постоянно критиковал нас за недостаточное знание иностранных языков, потому что прочил нам великое будущее.

Вот и на этот раз, находясь в самолете, он затронул эту тему. Я рассказал о себе. Я был родом из бедной семьи и только благодаря настоянию родителей окончил школу; никогда у меня не было никакого покровителя или защитника. Мне никогда не покупали новые учебники, я пользовался изрядно поистрепавшимися книгами, которые оборачивал в газету. И тот факт, что я смог окончить экономический факультет Стамбульского университета и самостоятельно поступить на работу в Garanti Bank, служил доказательством того, что меня не зря назначили на должность руководителя отдела.

Я говорил с некоторой обидой, немного жестковато и даже упрекнул Акин-бея в том, что ему, наверное, легко обо всем этом говорить, ведь после окончания начальной школы мама отвела его учиться в престижный колледж, а в моей жизни не было такого человека и такой возможности… Акин-бей был превосходным слушателем и совершенно не проявлял предвзятости к собеседнику. Он был человеком широких взглядов. Даже тогда, когда Акин-бей был полностью в чем-то уверен, он не гнушался выслушать мнение сотрудника, находящегося на несколько ступенек иерархической лестницы ниже него, оценивал сказанное и даже мог изменить ранее принятое решение.

Когда я рассказывал ему о своей семье, Акин-бей был весьма опечален, но внимательно слушал меня. Мой коллега, сидевший рядом, постоянно подталкивал меня ногой, предупреждая, что мне пора бы уже и замолчать. Даже тогда, когда я говорил довольно резко, Акин-бей лишь пристальнее на меня смотрел, совершенно не выдавая своих чувств. Я закончил свою речь. Акин-бей смотрел на меня, а я на него. Откровенно говоря, я ждал, что он скажет что-то нелицеприятное, а выйдя из самолета, объявит, что нам больше не по пути. Но Акин-бей сказал: «Ты именно тот, кого я так долго искал. Моей команде нужны такие люди, как ты!» и крепко пожал мне руку.

«Я вступаю на долгий путь перемен, это будет своего рода революция. Я очень нуждаюсь в стойких и смелых людях, вот почему ты мне так нужен, я беру тебя с собой», – добавил Акин-бей. Он принял меня в свою команду, и до самого его ухода из банка я был рядом с ним. До сих пор я работаю, ощущая влияние Акин-бея на свои поступки, и могу сказать, что мне очень повезло.

Одной из основных особенностей Акин-бея было стремление к переменам. Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.

Когда я был кредитным менеджером, в банке еженедельно проводились собрания Кредитного комитета, где клиенты должны были сделать презентацию своего проекта, а затем заявки на получение кредита отправлялись в совет директоров на утверждение. Система была очень устаревшей. Презентации проводились в устной форме при помощи жестикуляции. Это был очень отсталый метод работы…

Отдел кадров Garanti занимался организацией фестиваля. Раз в году, обычно в ноябре, в Анталии проводились традиционные собрания директоров и руководителей всех уровней. С профессиональной точки зрения подобные мероприятия позволяли оценить работу каждого из нас…

Нам было предложено принять участие в фестивале талантов, который проводился в рамках этого собрания директоров. Много лет назад я занимался в университетском хоре и увлекался турецкой музыкой. Я немного умел играть на уде – струнном музыкальном инструменте. Мне казалось, что стоит собрать оркестр и хор, который будет исполнять классические турецкие произведения. На мое предложение откликнулось порядка 25 директоров и руководителей высшего уровня. Из моего бывшего университета я пригласил хормейстера, и под его руководством мы приступили к репетициям. Подобрали подходящий репертуар, куда включили несколько самых любимых песен Айхана Шахенка.

На подобных собраниях Айхан-бей присутствовал в качестве слушателя. Он очень любил турецкую классическую музыку и прекрасно в ней разбирался. Акин-бей сказал нам: «На концерте будет и Айхан Шахенк, он настоящий ценитель музыки, мы можем и не заметить, если где-то прозвучит фальшивая нота, но он сразу же ее услышит, так что все должны быть на высоте…» Я не стал об этом говорить другим участникам хора, чтобы не вызвать у них лишнего волнения.

С моей точки зрения, самой большой сложностью было собрать в единый коллектив людей, которые никогда до этого не пели в хоре и не разбирались в тонкостях музыкального искусства. Наше выступление должны были увидеть 400 зрителей. Репетиции длились примерно два месяца. Когда до концерта оставался всего один день, Акин-бей позвонил мне, будучи в заграничной командировке. Он сообщил, что, не заезжая в Стамбул, сразу же полетит в Анталию. Я заверил, что все подготовительные мероприятия завершены и хор готов к выступлению. Тогда Акин-бей сказал, что и сам желает принять участие и непременно споет с нами песню под названием «И снова Гюльнихаль», хотя она совершенно выбивалась из стиля репертуара. На этом разговор был окончен…

На концертах турецкой классической музыки, как правило, исполняются произведения одного стиля, а если используются разные, они по крайней мере должны быть чем-то похожи. Песня, которую выбрал для себя Акин-бей, совершенно не сочеталась с отрепетированным репертуаром, в котором преобладали произведения совершенного другого музыкального направления. Наш хормейстер уже в течение 40 лет занимался своим делом и был настоящим профессионалом, поэтому сказал, что истинные ценители музыки не одобрят такого расхождения в стилях. Он и так уже был раздражен, поскольку ему тоже приходилось бороться со всякого рода сложностями, а когда я сказал ему о песне, выбранной Акин-беем, хормейстер пристально посмотрел на меня и ответил: «С меня довольно!» и отказался с нами работать.

Я попытался объяснить, что не могу одновременно удовлетворить требования и нашего президента, и глубокоуважаемого хормейстера. Если бы еще оставалось время, то можно было бы внести некоторые изменения в репертуар, чтобы он максимально соответствовал стилю песни, выбранной Акин-беем… Я несколько часов уговаривал уважаемого хормейстера. Было решено, что после основного репертуара мы сделаем небольшой перерыв, во время которого прозвучит игра на сазе, причем непременно пригласим профессионала, а потом уже, в конце программы, прозвучит песня «И снова Гюльнихаль», на которой настаивал Акин-бей. В тот вечер на фестивале были представлены театральные и фольклорные постановки, участники играли на различных музыкальных инструментах, демонстрировали интересные рекламные ролики, но наш хоровой коллектив занял первое место.

Акин-бей не присутствовал ни на одной репетиции, даже с трудом успел на последнюю, которая проводилась перед самым началом концерта. Вот тут-то я и решил строго спросить с Акин-бея. Ведь я был главным в хоре, и все полномочия находились именно в моих руках. Я сказал: «Вы хотите петь в хоре, но наши коллеги неустанно репетировали в течение двух месяцев. Я и не знаю, сможете ли вы соответствовать нашим требованиям, вам надо бы устроить небольшую проверку…» Он прибыл на последнюю репетицию в прекрасном расположении духа, но тут его улыбка потухла, а лицо осунулось: «Какая еще проверка, я президент!», и невозможно было понять, шутит он или говорит всерьез. «А я руковожу хором, и здесь я – президент…» – ответил я таким же загадочным тоном.

Разумеется, я заранее предупредил всех участников хора о розыгрыше. Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Ладно, и что я должен сделать?» Я сказал: «Вы просто должны что-нибудь спеть, и если у вас подходящий голос, то мы возьмем вас в хор». Акин-бей уже начал было петь, как одна из наших коллег не смогла себя сдержать рассмеялась, выдав тем самым все наши тайные «замыслы». Акин-бей, конечно, понял, что это была шутка.

 

Наджие Гюнал

Руководитель отдела по рекламе и связям с общественностью

30 ноября 2005 г., Garanti Bank, Стамбул

Моя карьера в банке Garanti началась в сотрудничестве с Акином Онгором. В то время Ибрахим Бетиль был президентом, а Акин-бей – его заместителем по вопросам рекламы. Все брифы мы получали непосредственно от него, и он умел так доходчиво объяснить, что невольно начинало казаться, что банковское дело очень легкое и им может заниматься буквально любой человек. Акин-бей всегда нам говорил: «Вы должны уметь общаться так, чтобы собеседник вас понимал».

Объясняя особенности того или иного брифа, он придерживался очень широких взглядов и не ограничивался лишь сутью заказа, а обязательно обращал наше внимание и на другие аспекты. Акин-бей уделял рекламе много времени и научил нас разбираться в тонкостях баланса. Когда по какой-то теме срочно требовались дополнительные сведения, он говорил: «А помните, я вам как-то об этом рассказывал?»

Акин-бей всегда знал, чего хотел, и умел это продемонстрировать. Он так много внимания уделял нам и рекламе, что, когда ему были поручены другие ответственные задания и у него не осталось времени, чтобы часто с нами общаться, мы его умоляли: «Пожалуйста, пожалуйста, не покидайте нас!»

Акин-бей был прекрасным слушателем. В тот момент, когда кто-то начинал свою речь, он всем своим видом давал понять: «В данный момент я слушаю только вас, и ничто другое меня не интересует». Акин-бей был не только хорошим слушателем, но и обладал способностью устранять проблемы, причем делал это быстро и корректно. Он умел быстро читать. Работа с Акин-беем, обмен мнениями – все происходило стремительно.

У него был очень высокий уровень эмпатии.

В моей деловой карьере Акин Онгор составляет целую эпоху. Я многому у него научилась, многое приобрела. Я отдавала себе отчет в том, что с его уходом из банка все будет совсем по-другому. Когда Акин-бей принял решение покинуть банк, он сказал: «У меня есть масса увлечений, и я должен уделить им время, пока не совсем состарился. Мне хочется прямо на улице станцевать с моей женой, я должен посетить еще так много разных мест, которые давно хотел увидеть…» Разумеется, он был прав, но нам предстояло остаться без Акина Онгора.

Он был очень организованным человеком и не допускал отклонений от заведенных правил. В один прекрасный день нужно было провести фотосъемку, на которой присутствовала и я. С воротничком его рубашки возникла какая-то проблема, и я пару раз указала на это. Тогда он вскочил со своего места, позвонил домой и отдал домработнице указание: «Пожалуйста, открой в шкафу отдел с рубашками, найди третью справа и немедленно передай сюда». Фотосъемка была завершена только после того, как он сменил рубашку.

Акин-бей был перфекционистом. Он не только требовал, чтобы все его распоряжения выполнялись, но и хотел знать, сколько нам нужно времени. Но выяснял это очень доброжелательно, а мы, ценя такую естественность и деликатность, оговаривали сроки, которые приводили его в умиротворенное состояние.

Акин-бей часто использовал различные китайские поговорки. Одна из них звучала так: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»

 

Идиль Тюркменоглу

Специалист по работе с персоналом, участница программы подготовки руководителей-стажеров

21 ноября 2006 г., Park Plaza, Стамбул

Я начала свою деятельность в Garanti Bank как участница программы подготовки руководителей-стажеров, а после обучения была переведена в отдел кадров. Я занимала пятую ступеньку иерархической лестницы, но по самым разным причинам мне долго не удавалось лично встретиться с нашим президентом.

Мне было 26 лет, когда я начала карьеру в Garanti. Шанс поближе познакомиться с Акин-беем выпал во время праздничного коктейля, посвященного покупке акций страховой компании AGF. В своей речи Акин-бей упомянул о тех сотрудниках, которым предстояло перейти работать из Garanti Bank в Garanti Insurance. Он сказал: «Отдаем вам и Идиль, которая работает у нас в отделе кадров». Я и не подозревала, что он знал о моем существовании.

Вот еще один пример нашего с ним общения. В 1998 г. Джем Бойнер, владелец Boyner Group, предложил мне перейти к нему на работу. Информация об этом дошла до Акин-бея, правда, не без помощи Саиде Кузейли. Акин-бей вызвал меня в свой кабинет и менторским тоном стал учить уму-разуму, словно был моим старшим братом. Он уделил нашей беседе много времени и очень переживал, стараясь переубедить меня, но, увы, я приняла решение об уходе. Это была очень важная встреча…

После того как я ушла из Группы, мы виделись с ним еще несколько раз, и мне постоянно казалось, что я до сих пор с ним работаю. Он относился ко мне так, словно я была действующим сотрудником Garanti. Акин-бей никогда не давал мне повода чувствовать себя неловко.

А наша первая личная с ним встреча произошла через два-три месяца после того, как я начала работать в отделе кадров. Я занималась подготовкой презентации, которая была нужна для одного из выступлений Акин-бея. Я собирала информацию, но толком не знала, для чего она нужна, поэтому лишь выполняла свою работу и отдавала ее «наверх». Оказывается, Акин-бей предупредил Саиде-ханым: «Я хочу пообщаться с тем человеком, который будет отвечать за этот участок работы». Меня вызвали к нему. До этого я лишь раз мельком его видела и поэтому очень волновалась.

В кабинете Акин-бея нас было четверо. Трое разговаривали, а я внимательно всех слушала. Для меня это было очень важно, потому что перед глазами стала вырисовываться полная картина предстоящего выступления Акин-бея, и я была готова сделать все, что от меня зависело. Вдруг Акин-бей попросил всех замолчать и обратился ко мне: «А что ты думаешь по этому поводу?» Я высказала свои идеи. Тот разговор в кабинете Акин-бея значил для меня больше, чем обучение по программе подготовки руководителей-стажеров. С тех пор я всегда предоставляю полную картину тем лицам, от которых жду помощи и участия, консультирую их по мере надобности и никогда не изменяю этому принципу. Акин-бей преподал мне урок деловых взаимоотношений.

Когда пришло время, мы все отправились послушать выступление Акина Онгора. Завершая его, он сказал: «Большую роль в реализации проектов перемен сыграла команда отдела кадров. Они участвовали и в подготовке моего сегодняшнего выступления. Они присутствуют здесь», после чего попросил встать со своего места Саиде Кузейли и всех сотрудников отдела, и в нашу честь раздались долгие дружные аплодисменты.

Акин Онгор умел подмечать все, что происходило вокруг него; казалось, что в него встроен мощный радар. Он умел чувствовать настроение других людей и всегда старался оказать им посильную помощь, что очень к нему располагало.

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел, а на подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить четкое общение между нами и, конечно же, ждал идеального результата. Он вселял в нас уверенность, выказывал большое уважение и делился с нами известной долей успеха.

Участники программы подготовки руководителей-стажеров ценили любые моменты общения с ним, даже банальную встречу в лифте или участие в каких-либо заседаниях и собраниях. Нам важна была даже возможность послушать Акин-бея, ведь каждое выступление, презентация или собрание под его руководством в итоге превращались в образовательный процесс. Он умел подобрать очень верные слова и говорил нам: «Garanti Bank станет крупнее, но и нам придется стать более активными, гибкими и инициативными, чтобы полностью соответствовать условиям его роста».

С одной стороны, мы любили и уважали Акина Онгора, а с другой – робели перед ним. И было от чего. Скажем, во время презентаций Акин-бей непременно замечал даже малейшие несоответствия между слайдами. Тогда он вызывал к себе всех нас, примерно 20 человек, которые трудились над данным проектом. Однако это никогда не выглядело как желание расправиться с тем, кто допустил подобный промах. Акин-бей, в отличие от большинства представителей высшего руководства, в первую очередь обращал внимание на логические ошибки и просчеты, связанные с недостаточной организацией командной работы. Вот почему он неоднократно проверял все наши проекты перед презентацией, но тем не менее все равно всплывали какие-то огрехи…

Я начала свою карьеру в Garanti Bank в качестве сотрудника отдела кадров в тот период, когда в Турции вкладывались серьезные инвестиции в различные ноу-хау. Сотрудники отдела кадров тоже принимали участие в разработке различных проектов, но без поддержки президента любой из них был обречен на провал. В тот период Акин-бей оказал нам огромную поддержку. В Garanti, по большому счету, происходила настоящая революция. Акин-бей радикально преобразовал весь банк, всю его структуру и стоял за всеми начинаниями, проявляя небывалую по тем временам смелость.

Акин Онгор всегда стремился к тому, чтобы по всей Группе разлетались вести обо всех наградах банка. Это означало, что радостной новостью следовало поделиться с 4000 сотрудников. Акин-бей уделял большое внимание организации торжественных мероприятий для всех 4000 человек и ратовал за то, чтобы каждому из них вручить подарок. Для генерального директора банка это был очень ответственный шаг. Возможно, в необходимости проведения подобных мероприятий Акин-бея убедил наш отдел кадров, но ведь именно ему удалось организовать все так, что это стало еще одним примером его успеха. Когда Garanti Bank был награжден за качество предоставляемых услуг, к Новому году всем сотрудникам подарили часы марки Tissot. Подобное отношение можно иногда встретить в небольших коммерческих структурах, где работает не более 50 человек, но никогда раньше не происходило ничего подобного в огромных организациях.

Акин-бей был непревзойденным знатоком корпоративной этики и правил взаимоотношения между людьми. Он всем писал от руки именные письма, в которых всегда была примерно такая строчка: «Это награду мы смогли получить благодаря вам…». Даже сейчас во многих компаниях только-только начинают делать что-либо подобное.

Во время ежегодных собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, даже сама возможность послушать выступление Акин-бея заставляла учащенно биться наши сердца, ведь мы узнавали очень много нового. Многие сказанные им фразы особенно подчеркивали его решительный настрой. Вместо того чтобы сказать: «В следующем году мы увеличим количество наших вкладов», он говорил: «Я хочу, чтобы это число увеличилось» или же «Я хотел бы, чтобы за год количество вкладов в банке выросло на 5 %…»

Если немного отвлечься от темы, то, когда я посещала лекции по нейролингвистическому программированию, то часто вспоминала выступления Акин-бея десятилетней давности. Должна сказать, что уже тогда в его речах звучали фразы, которые я теперь расцениваю как особые приемы специалистов по НЛП. Сначала он говорил: «Число вкладов увеличится», вторая его мысль звучала так: «Число вкладов увеличится на 10 %» и третьей, завершающей фразой, было: «Я хочу, чтобы число вкладов повысилось на 10 %». Надо сказать, что специалисты по НЛП советуют придерживаться именно такой практики.

Акин Онгор обязательно выполнял то, о чем говорил на всевозможных собраниях, и всегда подкреплял слова делом. Он требовал от нас дисциплинированности, но и сам был очень пунктуальным, всегда приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Акин-бей всегда очень внимательно слушал, умел сконцентрировать свое внимание на собеседнике и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что он действительно сконцентрировался на том, что вы говорите, и вы были уверены в том, что Акин-бей слушает вас с живым интересом. Он всегда интересовался нашим самочувствием и последними новостями, и даже если делал это мимоходом, все равно мы чувствовали, что подобные вопросы задаются не формально, а очень искренне, от всей души.

Акин-бей был настоящим джентльменом, и мы так любили его за доброту и с такой благодарностью к нему относились, что изо всех сил старались сделать все возможное, лишь бы не огорчить нашего генерального директора.

Мало на свете существует самоотверженных и преданных делу людей, подобных Акин-бею. Он сыграл большую роль в становлении моей личности и был первым президентом, с которым мне довелось работать. С одной стороны, это здорово, а с другой – не очень, потому что благодаря такому руководителю у вас повышаются требования и ожидания и вы устанавливаете для себя высокую планку.

А вот и еще один пример из нашей недавней переписки, который лишь подтверждает мои слова. Когда я поделилась с ним своими новостями и переживаниями и, словно спрашивая у самой себя, задала вопрос: «Выбрала ли я для себя правильный путь в жизни?», его ответ вселил в меня большой оптимизм. Акин-бей написал мне: «Ты поделилась со мной отличными новостями. Это ли не счастье, это ли не успех? Замечательно… Жизнь должна быть полной смысла, активной и насыщенной… Твоя жизнь выглядит именно такой. Поздравляю! Можешь позвонить мне в любое удобное для тебя время, а особенно тогда, когда голова идет кругом от привлекательных деловых предложений!..»

 

Мехмет Эрдем

Генеральный секретарь банка

30 сентября 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Ибрахим Бетиль и Акин Онгор пришли в Garanti Bank в 1987 г. Несколько моих бывших однокурсников уже там работали в недавно созданном отделе маркетинга. Они-то и посоветовали мне пройти собеседование, чтобы поступить на работу в Garanti. В банке остро ощущалось противостояние между двумя группами – инноваторов, возглавляемой Ибрахимом Бетилем и Акином Онгором, и консерваторов, придерживающихся традиционных взглядов. Мне предложили чиновничью должность в отделе маркетинга, поэтому считалось, что я принадлежу ко второй группе.

Никогда не забуду, как мы отправились в одну фармацевтическую компанию. Тогда только-только начались поставки природного газа из России, за который мы расплачивались товарами, произведенными на экспорт. Но и в этом бизнесе были свои квоты. Например, для химической промышленности существовало ограничение порядка $50 млн. Я свел все эти данные в единую таблицу.

Так вот, во время встречи в фармацевтической компании я делал некоторые дополнительные пометки: столько-то средств предназначается для этой компании, столько-то – для той отрасли. Откровенно говоря, это была строго конфиденциальная коммерческая информация. Все дополнительные сведения я записывал прямо на полях протокола о встрече в фармацевтической компании. Акин-бей был очень педантичным в том, что касалось подобных протокольных форм. Я до сих пор недоумеваю, как он сумел так хорошо в них разобраться, ведь в них была масса самых разных данных. Надо сказать, что Акин-бей красной пастой тоже записывал свои мысли поверх этого документа. Тогда-то я и получил первую похвалу в свой адрес за все время работы в банковском секторе. Акин-бей написал красным цветом такую фразу: «Очень важные наблюдения… Потрясающая информация».

Когда я работал в отделе маркетинга, мы не слишком часто сталкивались с Акин-беем, но все же встречались на различных собраниях, посвященных обсуждению бюджета или методов повышения эффективности работы банка. На эти совещания, которые вел Акин-бей, съезжались региональные менеджеры и специалисты по маркетингу, чтобы отчитаться о работе каждого из отделений Garanti. Во время подобных собраний в соответствии с регламентом нужен был постоянный секретарь для ведения протокола. Я вызвался это делать добровольно и нисколько не пожалел, потому что многому научился и приобрел опыт, а кроме того, стал лучше понимать взгляды Акин-бея.

На одном из подобных собраний произошел случай, который я до сих пор привожу в качестве примера своим коллегам. Одна фирма-подрядчик совместно с итальянской компанией Torno получила заказ на проведение канализационных работ в районе Кадыкёй. К нам обратился директор этой фирмы с просьбой выдать кредит на 4 млрд турецких лир под поручительство компании Banco Commerciale.

Акин-бей сказал нам тогда: «Коллеги, есть определенный контингент клиентов, которые ни в коем случае не должны переступать порог нашего банка, даже если они хотят просто получить или отправить денежный перевод. Они могут иметь сейфы, полные золота, но, даже если на нем будет клеймо трех швейцарских банков, вы все равно должны быть максимально бдительны и убедиться в том, что оно не фальшивое. Эти наши клиенты относятся к людям именно такого сорта. Я ничего им не дам!» Так и произошло: фирма-подрядчик так и не возместила кредит, взятый ранее в одном из наших банковских отделений в районе Малтепе. В конце концов мы смогли получить причитающиеся нам деньги от ее поручителя Banco Commerciale.

Как-то в 1988 г. мы поехали на собрание руководителей. После таких мероприятий по банку разносились слухи и сплетни. И я хочу привести один такой пример, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что некоторым топ-менеджерам не удалось помыться в номере отеля, потому что они не смогли разобраться с системой кранов в ванной комнате.

Через какое-то время я начал летать с Акином Онгором на различные встречи и мероприятия на частном самолете, принадлежавшем банку. Так как я теперь находился возле него намного больше времени, чем раньше, то заметил, что Акин-бей незаметно для всех следил за каждым из нас и оценивал наши способности. Это было важно для осуществления задуманных им перемен. Его наблюдения касались не только результатов нашей деятельности в банке, но и социальной жизни.

В 1995 г. в процессе создания банковских отделений по обслуживанию корпоративных клиентов, преобразований в сфере маркетинга и организации работы высшего руководства банка мы узнавали для себя много нового и с каждым новым проектом шаг за шагом продвигались к намеченной цели.

В 1996 г. я получил из Анкары деловое предложение. Меня приглашали на предварительную встречу с руководством Главного управления по доходам при Министерстве финансов.

Было решено создать банк, уполномоченный собирать налоги, и мне хотели предложить должность чиновника, ответственного за это направление. На тот момент существовала серьезная проблема, когда банки пытались уйти от налогов, проводя многие операции без соответствующего документального оформления. По совокупным банковским активам за 1994 г. Garanti был на восьмой позиции, а по итогам прошлого года государственные источники финансирования предоставлялись тем банкам, которые заняли первые шесть мест. Последнее занимал банк Yapı Kredi, а нам было сказано, что в течение одного-двух лет придется подождать.

Когда я взглянул на список людей, которые должны были присутствовать на встрече, то увидел, что там будет мой бывший однокурсник по имени Надир, занимавший в управлении высокую руководящую должность. Я позвонил ему и спросил, чем реально буду заниматься. Надир ответил, что до июня ужасно занят, и попросил позвонить попозже, и тогда он будет готов обсудить со мной любые вопросы. А еще поинтересовался, с кем из нашего банка он будет непосредственно контактировать, на что я ответил: «А ты не догадываешься?»

Когда пришла пора собирать налоги, Министерство финансов выдало нам список, в котором было перечислено 45 налоговых инспекций Стамбула. Следовало распространить этот список по всем отделениям банка. Было такое правило, что каждая налоговая инспекция должна была открыть счет в ближайшем отделении. Распространением списка занимался лично я. Разумеется, в это было вложено много средств.

И вот однажды мы летели в самолете с Акин-беем в Денизли. Это был четверг. В самолете находился и Феррух-бей. Я сказал им: «В понедельник я отправляюсь в Министерство финансов» и рассказал обо всем в подробностях. Акин-бей сказал мне: «Мехмет, не лезь в это дело, столько людей уже работало в этом направлении». Другими словами, он советовал мне не терять времени и намекал, что я не справлюсь с подобным назначением. Я ответил, что не намерен сдаваться. Тогда Акин-бей добавил: «Дерзай, и если у тебя все получится, я воздвигну в честь тебя памятник», на что я отшутился: «Вы ведь президент, вам придется исполнить свое обещание». Все воодушевились и загалдели. Впоследствии я действительно приступил к этой работе. В июне 1996 г. проводились последние приготовления. Никогда не забуду, как из Анкары прибыла группа специалистов из министерства и проводила свою аудиторскую проверку.

<…> Многие не верили в успех мероприятия, но Акин-бей оказывал нам огромную поддержку. Подписав все протокольные документы, мы приступили к процессу подсчета налогов. Шутка о памятнике получила свое продолжение. Задним числом Акин-бей выдвинул новое условие: «Если мы займем первое место по налоговым отчислениям, то будет тебе памятник». Откровенно говоря, я воспринимал все с юмором, совершенно не думая о серьезности подобных высказываний. По итогам 1996 г., а также 1997 и 1998 гг. мы действительно заняли первое место.

<…> По работе мне следовало поддерживать отношения с правительственными учреждениями. На одном из этажей здания, где располагалось высшее руководство Garanti, был создан генеральный секретариат банка и определены должностные обязанности его сотрудников. К тому моменту я уже восемь лет проработал в банке. Главной задачей секретариата было обеспечение быстрого решения любых вопросов, чтобы Garanti развивался в правильном направлении.

Однажды мне позвонила Ханифе-ханым и сообщила: «В твою честь будет сооружен памятник, можешь назначать встречу со скульптором профессором Йылмазом». Памятник в итоге свелся к бюсту. Я отправился в Эскишехир, где скульптор снял с меня необходимые размеры и изготовил слепок. С профессором Йылмазом у нас завязались приятельские отношения. «Ты очень любопытная личность. Акин Онгор так тебя хвалил», – сказал он мне. Во время одного из своих приездов Акин-бей лично доставил в Анкару мой бюст, и он был установлен в зале совещаний. В настоящее время бюст находится там же, в помещении генерального секретариата.

…Акин-бей считается очень успешным человеком, и ему совершенно не свойственно мириться с проявлениями разболтанности и разгильдяйства в государственных учреждениях. Он всегда может назвать вещи своими именами. В некоторых бюрократических кругах Анкары, в частности в Секретариате по делам Казначействе, многие завидуют Акин-бею. Завидуют молча, тайком. Да, человек принял на себя управление Garanti и смог многого добиться. Уроженец Анкары, он окончил престижный колледж и Ближневосточный технический университет, но несмотря на это, каким-то чудом остается за рамками анкарской бюрократии. Вот чего многие не могут понять, оттого и завидуют. Властные бюрократические структуры желают видеть перед собой сломленного человека с поникшей головой и считают банки своей вотчиной. Что поделать, так уж устроена анкарская бюрократия. Вы будете иметь право голоса только с их разрешения.

Акин-бей никогда не показывал своего раздражения. Никогда ни на кого не повышал голос. Только по морщинам на его лбу вы могли догадаться, что он не в духе… У него всегда морщился лоб в такие моменты.

На ежегодных корпоративных балах Garanti, куда приглашались и супруги наших сотрудников, все было организовано на высшем уровне. Балы считались одними из лучших мероприятий во всей Турции. Они проводились в самых лучших помещениях, и подготовка к ним всегда была безупречной. И тут Акин-бей давал нам жизненный урок: «Вы будете находиться в потрясающем месте, поэтому должны быть прекрасно одеты…» Он установил дресс-код для подобных балов. Когда я в очередной раз появился на торжестве в гордом одиночестве, он шутливо пригрозил мне: «Опять рядом с тобой никого нет, вот погоди, в следующий раз мы тебя не пригласим на бал…»

Я всегда говорю примерно следующее относительно взаимоотношений между работодателями и сотрудниками. Мы – люди, которые продают свой труд. У работодателей есть право выбрать для себя сотрудника, равно как и у сотрудника есть право выбрать своего работодателя. Я свято в это верю. Для тех, кто продает свой труд, разумеется, очень важен уровень зарплаты; кроме того, важно знать, во сколько оцениваются ваши знания и навыки, но главнее всего – кто их покупает.

Работая с Акином Онгором, мы понимали, что банковское дело основывается на институте доверия. Каждый, занимаясь своим делом, хочет ощущать поддержку – как моральную, так и юридическую. Любая работа предполагает ожесточенную борьбу со временем и с конкурентами. В этой напряженной обстановке нет возможности проследить за теми, кто готов нанести вам подлый удар в спину. Так вот, работая с Акин-беем, вы находитесь в полной безопасности, вооружены самым верным оружием и чувствуете его присутствие позади себя…

Еще одним талантом Акин-бея было то, что, когда вы рассказывали ему о своих бедах и невзгодах, он всегда понимал ваше состояние, входил в ваше сложное положение и принимал решение на свое усмотрение, чтобы как-то вас поддержать. Акин-бей был очень близок своим сотрудникам и умел им сопереживать. На него просто невозможно было сердиться.

В январе 1993 г. умер мой отец. За короткий период я набрал 15 кг. Через некоторое время ко мне подошел Акин-бей и сказал: «Мехмет, ты в курсе, что опять поправился? Тебе нужно следить за собой!» Я ответил: «Да, я знаю, но никак не могу понять, отчего это происходит». На что Акин-бей сказал: «У тебя умер отец, и у тебя из-за этого тяжелый период. Или у тебя есть еще какие-то неприятности?» Он был очень внимательным, ничто не ускользало от его внимания.

Во всей жизни Акин-бея, в его успехе, конечно же, сыграл роль тот факт, что он был сыном светлых людей, которые принимали участие в создании Турецкой Республики. Сегодня, когда ей уже более 80 лет, мы можем судить о результатах, которые она нам принесла, обо всех людях и организациях, а также о том, что было сделано правильно, а где допущены ошибки. Я часто думаю о тяжелых условиях начального периода построения Республики и о тех людях, которым пришлось жить в те времена.

Однажды Акин-бей, возвращаясь из командировки, не смог навестить свою маму, которая ждала его в Измире. Волею случая я стал свидетелем их телефонного разговора. Он очень ласково обращался к ней, называя ее «милая мамочка», и был очень деликатным и почтительным. Я никогда этого не забуду. Благодаря тому разговору я совершенно явственно ощутил ту любовь, которую Акин-бей питал к своей матери. Он старался тактично подобрать слова, чтобы объяснить причину, по которой не смог к ней попасть, но по его тону было понятно, что мать для него – самое святое.

Я находился под большим впечатлением от интонации Акин-бея и все время мысленно возвращался к их разговору.

<…> Если все мои коллеги захотят рассказать о своей работе в Garanti, то мы услышим множество потрясающих историй, потому что очень многие люди приобрели в этом банке драгоценный опыт. Работать рядом с Акин-беем и учиться у него жизни было счастьем. Так считали все сотрудники нашего банка. Это невозможно выразить словами, потому что к нам относились с истинной симпатией. Всем известно, что своего руководителя надо если не любить, то хотя бы уважать и в соответствии с этикой бизнеса это демонстрировать. К Акин-бею люди прекрасно относились не потому, что так положено, а потому, что искренне его и любили, и уважали. Это было уважение совсем другого рода, и оно не укладывалось в рамки привычных отношений между начальником и подчиненным. Его невозможно объяснить одной лишь харизмой. Это было нечто большее.

 

Мехмет Али Елькован

Региональный менеджер

18 июля 2006 г., Пенсионный фонд Garanti, Стамбул

В то время президентом и генеральным директором Garanti был Ибрахим Бетиль. Позже я был переведен на работу в одно из отделений банка в районе Ункапаны. Именно тогда Аджлан Аджар и Акин Онгор, занимавшие должности вице-президентов, впервые за всю историю турецкого банковского сектора занялись процессом объединения отделений. Я тоже принимал в этом участие. Мы объединили два отделения; одно находилось в стамбульском районе Ункапаны, а второе называлось «Мануфактурщики». Процессом руководил Аджлан Аджар, но я знаю, что и Акин-бей принимал в этом активное участие.

В то время считалось, что увеличить количество вкладов после объединения отделений можно будет не раньше, чем через полгода или даже через год. Но уже через семь месяцев оказалось, что поставленные цели достигнуты. Другими словами, число вкладов не только не снизилось, но и выросло в три раза, что, в свою очередь, заставило нас поверить, что объединение отделений приносит существенные результаты. Затем я был направлен на работу в отделение в районе Чемберлиташ. На этот раз Акин-бей вселил в меня большую веру в свои силы. Он был убежден в том, что мне удастся многое сделать на новом посту. В это же время был создан Bank Ekspres, и многих моих коллег перевели туда на работу. Акин-бей часто приезжал в отделение в Чемберлиташе, и мы много общались. Это придавало мне сил и уверенности в себе. Под руководством Акина Онгора мне действительно удалось вывести отделение в Чемберлиташе в тройку лидеров среди отделений всех турецких банков, хотя до этого мы находились на 21-м месте.

Спустя какое-то время я понял, что можно использовать его возможности для освоения новых направлений на рынке, и поделился своими мыслями с Акин-беем. Он тогда сказал мне, что в этом направлении уже ведутся определенные работы и что вопросами кредитования золотом занимается Хюсню Акхан. Таким образом, впервые за всю историю банковского сектора мы начали выдавать нашим клиентам кредиты золотом.

В истории банковского дела период с 1995 по 2000 г. был для Garanti временем небывалого расцвета. Под руководством Акина Онгора банк не только увеличился в размерах, но и достиг серьезных результатов. Разумеется, что в тот период мы с Акин-беем виделись еще чаще.

Акин Онгор сыграл огромную роль в моей банковской карьере; это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы, когда он руководил Garanti, несколько ведущих банков приглашали меня на должность исполнительного вице-президента, но на подобные предложения я неизменно отвечал отказом. Мне кажется, основной причиной был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Всеми своими словами и поступками Акин-бей демонстрировал, что он очень вам доверяет…

<…> Акин Онгор – настоящий лидер. Я никак не могу успокоиться, мне кажется, что в Турции так и не смогли в полной мере воспользоваться опытом Акин-бея, его личностными качествами, знаниями и гражданской позицией. Его уход из Garanti Bank был для нас большой потерей, но для Турции это могло бы стать большим приобретением. Его умение говорить, способность налаживать отношения, презентабельность и харизма могли бы пригодиться, когда требовалось представлять Турцию на международной арене. А лидерские качества Акин-бея могли быть использованы для изменения взглядов европейцев и американцев о нашей стране. Но этого не произошло. Между прочим, когда в 1997–1998 гг. в Центробанке происходил кризис в назначениях на руководящие должности, совершенно спокойно можно было назначить на главную из них Акина Онгора.

 

Эрхан Адалы

Руководитель отделения банка

15 августа 2006 г., Garanti Emeklilik, Стамбул

Для работы в Garanti я отправил все необходимые документы, и в конце концов меня вызвали на собеседование. На интересующую меня позицию претендовали еще несколько человек. Каждому из нас задавали одни и те же вопросы, на которые мы, естественно, давали разные ответы. На собеседовании присутствовал и Акин Онгор. Места для присутствовавших были расположены полукругом. Акин-бей сидел справа. Он задавал нетривиальные вопросы, для ответа на которые требовались ум и эрудиция. Уж не взыщите, но пока он оценивал нас, я тоже успел составить ему свою характеристику. Я тогда подумал: «Это очень своеобразный человек, не похожий на других». Тогда я видел его первый раз в жизни и даже не знал, что он был вице-президентом…

<…> Много позднее под руководством Акин-бея некоторым моим коллегам, несмотря на их молодость, было доверено управлять работой банковских отделений. Одним из таких людей был и я. В возрасте 28 лет я стал руководителем отделения в районе Фындыклы. Его работа была очень важна для банка. Со временем уровень моей ответственности повысился. Меня перевели руководить одним из трех или четырех самых крупных отделений Garanti по обслуживанию корпоративных клиентов. Оно находилось в районе Козйатягы. Чтобы получить эту должность, мне пришлось пройти сквозь сито множества испытаний.

Акин-бей действительно был образцовым лидером. И, конечно же, нам всем недостает таланта, чтобы ему подражать. Я скажу, было бы здорово, если бы нас клонировали и мы бы стали точь-в-точь как Акин-бей. Но так или иначе, мы многому у него научились, беря с него пример. Мы до сих пор с ним видимся и с большим вниманием выслушиваем все его рекомендации. Акин-бей – очень многогранный человек. Нам тоже передались некоторые его качества. Я считаю, что нам очень повезло. С точки зрения рядового сотрудника очень важно, когда руководитель всегда готов тебя поддержать и проявить о тебе заботу.

Если сегодня проанализировать стиль руководства банком и прочими подразделениями, то мы увидим у руля тех людей, которым выпала честь работать вместе с Акин-беем, тех, кто стоял у истоков создания культуры Garanti. Несомненно, в сегодняшнем успехе банка большую роль сыграл и Ферит Шахенк, но нельзя забывать и о роли Акин-бея, и о той культуре, которую он нам оставил.

В рамках банковского обслуживания корпоративных клиентов мы работали с компаниями, которые входили в 500, а то и в 1000 лучших фирм Турции. Однажды мы отправились на встречу с главой одной из них. Он был невероятно похож на одного известнейшего актера прежних лет по имени Хулуси Кентмен. На встрече присутствовала и его дочь. Мне запомнились несколько смешных эпизодов, которые я никак не могу забыть… Наша встреча началась. В то время у нас в отделении с точки зрения техники выдачи кредитов, принятой в банковском секторе, были некоторые недостатки, связанные с кредитными гарантиями, но я к тому моменту уже разрешил этот вопрос. Халис-бею в свое время стало об этом известно. Однако я сделал все в полном соответствии с банковскими законами.

Надо сказать, что, когда менялось руководство отделением, у него в голове прочно засел вопрос о том, кто его возглавит. Халис-бей взял слово и, указывая на меня, сказал: «Дорогой Акин, мне так нравится этот твой региональный менеджер. Но руководителем отделения вы назначили ужасного человека (в действительности я был не региональным менеджером, а возглавлял это отделение), он нам все карты спутал…» На что его дочь, зная о моем назначении, добавила: «Но заведующим отделением является именно Эрхан-бей, и мы очень им довольны…» Этими словами она попыталась сгладить обстановку.

Реакция Акин-бея была на высоте. Он всегда стремился защитить и нас, и нашу работу, и брал на себя ответственность за нее, как за свою собственную. Акин-бей сказал: «Все наши сотрудники, которых мы назначаем на подобные должности, обладают примерно одинаковым уровнем компетенции, и они все используют одинаковые методы. Мы очень доверяем Эрхану и испытываем к нему большую симпатию. Как бы он ни поступал, я уверен, что он все делал правильно…» И так бывало всегда. Акин-бей при любых обстоятельствах нас поддерживал и внушал веру в себя.

Бывали ситуации, когда во время собраний по обсуждению бюджета ему кто-то звонил. Тогда Акин-бей выходил из помещения, а затем возвращался обратно. И даже если после телефонного разговора его настроение менялось, вернувшись к нам, он всегда помнил, на каком именно моменте мы остановились. С этого же места мы и продолжали обсуждение. Если до этого все смеялись, значит, опять начинали со смеха… Это было очень важной особенностью Акин-бея, потому что он никогда не переносил настроение одной встречи на другую.

У Акин-бея был особый кабинет для проведения встреч, который он очень любил и в котором на стенах в рамках висели разные мудрые изречения. Сейчас я не помню, как точно было сформулировано одно из них, но смысл его сводился к следующему: «В трудную минуту возле вас соберется множество друзей. Но намного важнее ощущать их присутствие в период вашего успеха!» Мне нравилось это изречение, потому что в нем сочетались мудрость и ирония.

Представьте себе, что вы начинающий сотрудник. Акин-бей обращается к вам по имени, а во время разговора по-дружески прикасается к вашему плечу. Это вас мотивирует, и счет сразу становится 2:0 в пользу Акин-бея, потому что вы готовы выполнить не только то, о чем он вас попросит, но и сделать нечто большее, чтобы оправдать его хорошее отношение. Акин-бей постоянно внушал нам такое чувство, и это было еще одной его характерной особенностью.

А мы работали под руководством Акин-бея, осененные особым светом, который от него исходил.

Акин Онгор является достаточно известной личностью в финансовых кругах не только Турции, но и всего мира. Очень важно, что о нем вспоминают по результатам, которых ему удалось добиться. В Турции Акы-бея знают как минимум 100 000 человек, и большинство из них занимают высокое положение в обществе. Хотя у него много друзей и широкий круг общения, он не пренебрегает встречами с нами; мы регулярно встречаемся, разговариваем, ужинаем. Акин-бей для нас не только коллега, которого мы искренне уважаем, но и старший брат, который всегда дает нам понять, что он очень ценит наши отношения и общается с нами не только потому, что мы когда-то вместе работали, а потому, что мы его настоящие друзья. Поэтому мы продолжаем брать с него пример. Я узнал у него так много полезных вещей, что Акин-бей даже может потребовать с меня авторские отчисления.

 

Дениз Барлас

Автор статей в рекламном доме Y&R

14 апреля 2006 г., Manajans, Стамбул

Как профессионал в области рекламы я утверждаю, что самые лучшие брифы получала именно от Акина Онгора. Даже когда речь шла о небольшом рекламном объявлении, он всегда выделял на него достаточно времени, приходил на бриф-совещание и высказывался лаконично и четко. Акин-бей так точно умел описать поставленную задачу и вскрыть самую ее суть, что я сразу же могла предложить ему пути реализации задуманного.

Лозунг «(Если) захочешь – сделаешь» стал концепцией одного из традиционных собраний руководителей Garanti Bank. На одной из предварительных встреч Акин-бей сказал мне: «На этом совещании я хочу довести до сведения сотрудников, что каждый, в том числе и ты, является лидером в собственном деле». В тот момент я подумала: «Если ты захочешь, то сможешь что-то коренным образом изменить, даже один человек способен стать инициатором серьезных перемен и указать другим принципиально новый путь…» В итоге я пришла к такой фразе: «Что ты делаешь? Ты делаешь то, чего сильно желаешь…» Все оказалось элементарно просто, ничего сложного и запутанного. Мы словно играли в настольный теннис, Акин-бей сделал подачу, а я ее отбила.

Откровенно говоря, работать с ним было большим удовольствием. Между нами не возникало никаких сложностей, все решалось просто и быстро. Выдавая бриф, Акин-бей использовал точные формулировки, чем невероятно мотивировал всех присутствующих. Как неразрывно связаны продукция и торговая марка, так же нельзя разделить бриф и эмоции, которые он вызывает. В момент получения технического задания от Акин-бея вы могли почувствовать себя настоящим героем. Это было так важно. Он мог вас так вдохновить, что вы возвращались в свой офис, откладывали все другие дела и немедленно приступали к работе над брифом от Акин-бея.

Он был первоклассным оратором, умел налаживать контакты, а на собраниях руководителей общался с людьми очень искренне и дружелюбно. Я неоднократно была свидетелем того, с каким воодушевлением и верой воспринимались его слова. В рамках концепции «(Если) захочешь – сделаешь» мы сняли мультипликационный фильм, который точно отражал основную мысль лозунга и даже получил награду. История происходила на юге Франции. В фильме рассказывалось, как после Первой мировой войны на бесплодных разоренных землях, продуваемых ветрами, брел один писатель и случайно повстречал бедного пастуха, который славился своей мудростью. Тот пригласил писателя к себе и угостил его похлебкой. Наутро они вместе отправились в путь по бесплодной земле, на которой пастух ежедневно высаживал десять желудей. Когда через 30 лет писатель опять попал в те края, значительная часть этих южных земель покрылась дубовыми лесами, зелень радовала глаз, появилось много пасек, и вообще было очевидно, что экономическая жизнь региона значительно изменилась.

Я была потрясена этим мультипликационным фильмом и думала: «Это именно то, что называется лидерством. Это история о том, как человек, если захочет, может изменить все вокруг себя…» На самом деле фильм был довольно длинным, но я сделала из него десятиминутный ролик. Со временем появились желающие посмотреть фильм целиком. В лице пастуха, сажавшего желуди, я видела Акина Онгора, о чем лично ему и рассказала. Он был настоящим лидером, и все члены нашей команды очень его любили и оказывали ему всяческое уважение. Подобные собрания были полезны для меня не только с точки зрения работы; я чувствовала себя частью большой команды, и это очень вдохновляло. Я вынесла много уроков лично для себя из лозунгов и брифов. Мне несказанно повезло.

Наше весьма продуктивное сотрудничество с Акином Онгором длилось четыре года. Вместе с ним мы провели множество кампаний. Скорее всего, не мне об этом судить, но на тот момент Акин-бей привнес в Garanti Bank массу инноваций, поражая всех своей смелостью. Он внедрил совершенно новые виды услуг, доселе невиданных в банковском секторе Турции. Полностью были переоборудованы помещения отделений банка; отменен обеденный перерыв; разработаны различные типы кредитных карт для разных целевых аудиторий; открыт банковский счет с названием Elma; состоялось празднование 50-летнего юбилея Garanti, а также разработаны различные рекламные кампании, призывавшие клиентов не приходить в отделение, а пользоваться банковскими услугами по телефону.

Чтобы широко осветить процесс обновления и модернизации в банковских отделениях, силами рекламного агентства был снят ролик «Такси», где главную роль сыграл известный актер Гювен Кырач. Бриф по этому ролику нам предоставил Акин Онгор, который опять всех привел в неописуемое волнение. С помощью клипа мы рассказывали о системе, которая позволит каждому клиенту чувствовать себя спокойно в любом из отделений банка. Рекламный ролик заканчивался фразой: «Что еще мы можем для вас сделать?» Банковский счет Elma тоже освещался при помощи рекламного ролика, но на этот раз был сделан больший акцент на самóм банковском продукте. Другие рекламные кампании, а также работа над роликами «Четыре луча в завтрашний день», где опять снялся Гювен Кырач, «Я ненавижу банковские отделения», «Симит» и «Мы открыты в обед» принесли мне огромное профессиональное удовлетворение.

На ежегодных собраниях руководителей в Анталии работа кипела весь день, проводились презентации, обсуждалось видение будущего, давалась краткая характеристика уходящего года и намечались цели на будущий, а вечером все отправлялись на развлекательную программу. Готовились различные концертные выступления, и мы танцевали до утра. В конце концов на танцполе оставалась десятка самых стойких, среди которых непременно был Акин Онгор. При этом он не отсиживался в уголочке, а активно танцевал. Акин Онгор был прекрасным клиентом. Пусть не обижаются на меня наши другие клиенты, но он оставался для меня самым лучшим…

<…> Я всегда брала с него пример; могу сказать, что Акин-бей – один из тех людей, кого я могу назвать «мой идол», «мой герой». Потрясающий джентльмен, отличающийся невероятной скромностью. Не припоминаю, чтобы он кого-нибудь унизил или посмотрел на кого-то свысока. Его можно в качестве примера идеального человека отправить на космическом корабле в далекие миры. Акин-бей очень благородный, изящный и чувствительный…

 

Сердар Эренер

Креативный директор по рекламе Garanti Bank

5 января 2007 г., рекламное агентство Alametifarika, Стамбул

За 21 год моей карьеры Акин Онгор был, пожалуй, первым человеком, который оказал на меня большое влияние. Я очень хотел вызвать его одобрение, и когда это случалось, был невероятно счастлив. Позже мне встречались люди, к которым я испытывал подобные чувства, но Акин-бей был первым. Действительно, чем больше человек уважает своего клиента и восхищается им, тем больше стремится проявить себя. Я преклонялся перед Акином Онгором с самого первого и до самого последнего дня нашего сотрудничества.

Первое, о чем я хочу рассказать, это то, почему он доверил такую важную работу именно нам. Мы разработали сценарий, посвященный празднованию 50-летия банка Garanti. Это был корпоративный праздник. Когда мы уже провели все торжественные мероприятия, Акин-бей оценил нашу работу, и его комментарий, как всегда, был очень лаконичным, изящным, верным и справедливым. Надо полагать, ему все очень понравилось. Выбирая нас партнерами Garanti, он сказал: «Я считаю вас ответственными не только за наши рекламные акции в прессе и на телевидении. Если потребуется, то я даже позвоню лично тебе и спрошу, какие подарки следует подарить моим менеджерам. Я жду от вас, от агентства, именно такого рода сотрудничества». И надо сказать, что с самого начала мы старались оправдать все ожидания Garanti.

Я всегда считал Акин-бея своим старшим братом, поэтому с этого момента своего рассказа буду называть его Акин-аби.

У него был особый талант проведения презентаций, но и я считаюсь вполне достойным специалистом по этому вопросу. В Garanti Bank был специальный Рекламный комитет, который существует и сегодня. Когда мы собирались на его заседания, за столом сидели руководители, которые желали ознакомиться с нашими рекламными предложениями и высказать о них свое мнение. Акин-аби сидел во главе стола, а я располагался слева от него; именно в такой обстановке мы и представляли свои проекты. Акин-аби всегда разделял с нами то волнение и воодушевление, которое возникало во время разъяснения предлагавшихся проектов, хотя большинство клиентов обычно лишь ворчали и выискивали недостатки.

Позитивное отношение Акина Онгора к жизни было просто поражало. Он обладал редким качеством пользоваться своей властью с аристократической грациозностью. Обычно сильные мира сего утрачивают деликатность и изысканность манер и даже думают, что быть благожелательным – значит лишь попусту терять время. Я никогда не замечал ничего подобного в Акин-аби. Мне кажется, что особенности темперамента человека лишь частично зависят от семейного уклада, потому что его друзья по баскетбольной команде рассказывали, что Акин был таким же и во времена активных занятий баскетболом. Выходит, что он играл с той же элегантностью и деликатностью. К чему я все это веду?..

На одной из презентаций я рассказывал о доселе невиданном проекте. Мы планировали объявить о том, что скоро клиентов будут обслуживать через колл-центр, и нам следовало объяснить преимущества такого подхода. В ролике планировалось продемонстрировать буйного клиента, который кричал громким голосом: «Я ненавижу отделения банка!» На презентации присутствовали Эргюн Озен, Наджие Гюнал и Акин Онгор. Они всегда доверяли нашему профессионализму, но то, что мы в этот раз предлагали, было подано в очень острой, злободневной и нетрадиционной форме. Подумать только, в рекламе Garanti какой-то псих кричит, что ненавидит банковские отделения!

Такой сюжет стал для нас камнем преткновения. Мы понимали, что это очень рискованный ход, поэтому под руководством ныне покойного Али Тара полностью сняли и смонтировали клип, чтобы продемонстрировать его руководителям банка. Особых аплодисментов мы не сорвали, но никто и не сказал, что наша работа не понравилась. Вечером, когда я возвращался домой, мне позвонил Акин-аби. Он сказал: «Дорогой Сердар, мы сегодня вроде бы решили запускать этот клип, но все-таки не до конца уверены в его целесообразности…» Невозможно передать, насколько деликатно он мне об этом сообщил. Я ответил: «Давайте немедленно проведем обзор рынка».

На самом деле я слабо верил в пользу исследований, которые проводились с помощью метода раскадровки. Но у нас был коротенький фильм, и я подумал, что мы ничего не теряем, если подвергнем его такому количественному исследованию. Акин-аби согласился с моим предложением. Он был несколько удивлен тем, насколько спокойно я держался. А все потому, что я искренне верил в успех клипа. Мы провели необходимые исследования, получили массу положительных откликов, и когда клип вышел на экраны, собрали их еще больше.

Время от времени Акин-аби намекал нам, что акционеры не очень довольны нашей работой. Тогда был еще жив Айхан Шахенк. Акин-аби умел нейтрализовать любую критику в наш адрес таким образом, чтобы она до нас и не доходила. Я думаю, что он поступал так и из уважения к нам, и из-за высокого кредита доверия к нашему агентству.

Акин-аби очень умело использовал собрания руководителей для того, чтобы сподвигнуть менеджеров на покорение новых высот. Он выбирал определенную тему и чрезвычайно эффективно ее раскрывал. Наше рекламное агентство принимало активное участие в подобных мероприятиях.

После завершения официальной части собрания, во время вечерней праздничной программы, Акин-аби затеял вот какую игру: кто продержится дольше всех на танцевальной площадке отеля, кто дождется рассвета, а кто не выдержит и пойдет спать; был устроен своеобразный танцевальный марафон. Акин-аби, словно не испытывая ни малейшей усталости, сказал мне: «Иди сюда, я тебе покажу африканский танец, сейчас вместе станцуем». Нужно было, согнув колени, делать своеобразные движения руками, прикасаясь ими к ногам, и отчаянно крутить головой. Вы только подумайте, Акин-аби танцевал этот танец в пять часов утра! Он был просто переполнен позитивной энергией. Когда я сегодня смотрю на него, то думаю, что во мне нет и малой ее доли, хотя я намного моложе него… Мне кажется, что поговорка «Слишком хорошо, чтобы можно было поверить» как нельзя лучше подходит для описания характера Акина Онгора.

У меня сохранилось много теплых воспоминаний о тех днях, которые мы вместе провели в Бодруме, активно развлекаясь и отправляясь в различные поездки по морю. Я считаю, что он тогда все очень удачно запланировал; надо сказать, что Акин-аби следует золотому правилу: разделять дружбу и работу. Он был открыт ровно настолько, чтобы дать вам понять, насколько вы ему близки, но в то же время не спускал с вас глаз, когда речь шла о качестве выполняемой работы. Акин-аби успешно справлялся с тем, чтобы держать нас в тонусе. Это было очень интересно…

Если бы меня спросили: «Кем бы ты хотел быть, если бы не был Сердаром с присущей тебе манерой работы», то я ответил бы, что хотел бы стать Акином Онгором. Я хотел бы работать так же, как и сегодня, но делать это в том стиле, который был присущ Акину-аби. Например, я совершенно не умею контролировать свои эмоции, гнев или волнение и до сих пор не могу понять, как ему это удавалось.

У нас есть еще одна общая черта. Акин Онгор – прекрасный специалист по продажам. В этом деле очень важно иметь развитую интуицию и силу воображения. Пожалуй, это самое важное. У Акина-аби этих качеств, как мне кажется, было даже в избытке. Ухватить идею предстоящей сделки, искренне верить в свой товар, разрекламировать его самым привлекательнейшим образом и выгодно продать – в этом ему не было равных. К примеру, Акин Онгор занялся виноделием и снял об этом небольшой фильм. Только просмотрев его, вы можете понять то, о чем я говорю. Он с таким удовольствием, так красочно и детально рассказывал о своем винограднике, что перед его обаянием практически невозможно устоять. Есть такая поговорка: «Даже если в комнате находится один человек, поверивший вам, он является большинством». Акин-бей как раз и был его представителем.

<…> В ситуации, когда у нас был снят крайне неудачный рекламный ролик, он держался очень спокойно, можно сказать, хладнокровно. Ролик на самом деле был провальным, и не секрет, что клиенты не прощают подобных ошибок. Это шоу-бизнес, и в случае, если шоу не удалось, продюсер предпочтет с вами распрощаться. Но Акин-аби никогда не заставлял нас переживать подобные страхи. «Я и так знаю, на что вы способны, как бы там ни было, в следующий раз вы сделаете все как следует», – сказал он нам. Он был одним из самых умных и знающих людей, которых мне доводилось знать, специалистом по управлению талантами.

Кстати, процесс передачи управления банком Эргюну Озену я считаю совершенно уникальным явлением. Насколько мне известно, раньше никогда не происходило ничего подобного, и, на мой взгляд, для Турции эта процедура была даже немного преждевременной. Обычно, например, в условиях американской капиталистической системы, в компаниях, где акции принадлежат большому числу акционеров, процесс смены генерального директора происходит более цивилизованно, нежели в турецких компаниях. Причина в том, что там он занимает совершенно другое положение, т. е. обладает реальной властью и несет за свою работу всю полноту ответственности.

Акин Онгор руководил частным банком, почти все акции которого принадлежали одному человеку, Айхану Шахенку. В этих условиях Акину-аби удалось осуществить процесс перехода власти на американский манер и в соответствии с четко намеченным планом, заранее убедив акционеров в необходимости и обоснованности такой процедуры. И теперь вся Турция видит, насколько умелым и знающим руководителем оказался Эргюн Озен. А все мы убедились в том, как умело Акин-аби управлял талантами.

<…> Специально для Акина Онгора мы издали книгу «Реклама банка» и считали, что она будет для него прекрасным подарком, ведь именно он утверждал каждую из этих рекламных акций и внес неоценимый вклад в рекламное дело. Даже не знаю, есть ли в Турции другое агентство, подготовившее для руководителя компании особую книгу, в которой собраны плоды их многолетнего сотрудничества. Мы знаем, что всем обязаны Акин-бею. «Реклама банка» – это самое меньшее, чем мы могли его отблагодарить.

Существовали ли у меня какие-то разногласия с Акином Онгором? Мы проработали восемь лет, это немалый срок, но я не могу вспомнить ни одного периода, когда между нами были бы натянутые отношения.

<…> Ситуация, связанная с изменением логотипа Garanti и фасадов банковских отделений, стала для меня одним из самых важных жизненных уроков. Руководство Garanti Bank приняло решение по этому вопросу. Наше рекламное агентство очень заинтересовалось столь интересным проектом и решило предложить свои услуги. Мы образовали консорциум, пригласили архитектора Невзата Сайына, и от имени агентства приняли участие в конкурсе. Акин Онгор удовлетворил заявки еще двух других компаний. Мы подготовили достойную презентацию, но Акин-аби предпочел нам иностранную компанию. Позднее наше агентство постоянно выражало недовольство тем, что контракт достался не нам, а ей. Наш сотрудник по имени Угурджан даже написал целую статью, в которой объяснил, почему мы не согласны с таким выбором. Я тоже не удержался от комментариев. В конце концов мы вывели из себя Акин-бея, и он мне сказал: «Ты ругаешь работу других только потому, что она не досталась тебе, но так или иначе, они выполнили ее очень хорошо». Конечно же, он не кричал и не терял самообладания, а выразил свое недовольство в присущей ему элегантной манере…