Придерживаясь строгих правил конфиденциальности и строя тесные отношения с клиентами, Bain & Co. создает определенную картину стратегического консалтинга. Но ни одна консалтинговая фирма в мире не имеет такого веса в глазах директоров корпораций, как McKinsey & Co., широко известная под названием «Фирма». Она значительно превосходит конкурентов по своему влиянию.

«Идея, что из иезуитов получаются лучшие миссионеры, существует уже несколько столетий. Следовательно, либо это действительно так, либо все доказательства противного тщательно скрываются. На самом деле правильны оба эти варианта» (Манфред Бартел, «Иезуиты»).

Сравнение истории и культуры иезуитов – старинного религиозного ордена, игравшего активную роль в обществе, обладавшего обширными связями и влиянием, – и современной компании по менеджмент-консалтингу требует некоторых логических натяжек, если не слепой веры. Но даже поверхностное рассмотрение «Общества Иисуса» и McKinsey & Co. позволяет считать, что это сравнение вполне обоснованно. Если абстрагироваться от религиозного аспекта, то остается вывод, что в прежние времена папы римские располагали в лице иезуитов собственными «ударными войсками», шпионами и агентами влияния, зачастую весьма незаурядными. Как минимум, это была самая образованная группа священников за многие века, и действовали они практически везде. Самые показательные истории о иезуитах напоминают об истине, которую признали многие консультанты McKinsey за прошедшие 60 лет существования Фирмы: самая важная часть тела человека, облеченного властью – будь то король или его фаворитка, СЕО компании или его лучший ассистент, – это ухо. Заполучите доступ к уху, прошепчите нужное сообщение, и ваше влияние проявится в полную силу.

Именно это удавалось иезуитам лучше всего, будь то в коридорах власти или в классной комнате. В этом также всегда заключалась часть самой важной работы консультантов McKinsey. Основы этой важнейшей и поныне традиции были заложены в 1920-е годы, когда бывший преподаватель бухгалтерского учета Джеймс Маккинзи стал одним из создателей консалтинговой отрасли. Укрепились же они благодаря Марвину Бауэру – человеку, который не дал McKinsey & Co. сгинуть в пучине после смерти Маккинзи в 1930-е годы, железной рукой выведя ее в мир современного бизнеса. Эту традицию поддерживали и последовавшие за ним управляющие директора.

Маккинзиевцы всегда умели шептать в нужное ухо: советуя компаниям во время Великой депрессии, как выживать, в послевоенную эпоху – как подготовиться к предстоящему экономическому расцвету, а нынешним СЕО – как вести себя с учетом неопределенной обстановки и возможностей мирового рынка. Много лет способность быстро соображать и формулировать свои мысли была одним из самых важных преимуществ кандидата на работу в Фирме. Консультантам это так хорошо удается, что собственная мифология и культура McKinsey в мире бизнеса так же сильны, как у иезуитов – в области религии, хотя Фирма еще не имеет такой богатой истории. Фирма стала таким же потрясающим примером поддержания репутации и дисциплины, применения ценностей и обеспечения доступа к сильным мира сего в течение многих лет, как и орден иезуитов.

Сравнение McKinsey с этим орденом проводится так часто, что почти стало общим местом. Сами сотрудники McKinsey часто называют себя сочетанием иезуитов с морскими пехотинцами США. Но обычно это описание не претендует на серьезность. Параллели между иезуитским орденом и Фирмой настолько убедительны, что кажется: одевшись в со временную деловую одежду, иезуиты преж них веков вполне вписались бы в нынешний коллектив McKinsey. И наоборот: сменив костюмы с Савил-роу на рясы, современные консультанты, попав в прошлое, наверняка спокойно смогли бы выполнять обязанности иезуитов по всему миру на протяжении столетий.

Да, можно сказать, что McKinsey & Co. воспитала лучших миссионеров в бизнесе. Но, возможно, на руку Фирме играет и то, что она избавляется от свидетельств своих ошибок, прячет неловкие ситуации за практически безупречным фасадом – по крайней мере, без видимых пятен и повреждений.

Если цитировать Бартела, правильны оба варианта.

Вли яние McKinsey четко прослеж ивается на примере ряда самых мощных американских корпораций в разных областях – от финансов до розницы, от производства до транспорта и высоких технологий. Бизнес-миссионеры McKinsey не только нашептывают советы и дают рекомендации на высших уровнях организаций, но и нередко покидают лагерь консультантов, чтобы пополнить ряды корпоративных руководителей. IBM, Sears, AT&T, American Express – этот список мог бы занять много страниц. Все эти корпоративные гиганты сначала приобретали дорогостоящие консультации McKinsey, а затем пополнили собственные ряды руководства ветеранами Фирмы. Те, в свою очередь, часто обращаются за консалтинговыми услугами к своему бывшему работодателю. Это одна из лучших систем знакомств в мире. И трудоустройство ее участников – лишь один ее аспект. Когда такой человек, как Фред Глак, переходит от управления McKinsey к руководству Bechtel Corp., то переносит в новую компанию ценности, опыт и, что важнее всего, наработанные в McKinsey связи. Признаки этих связей теперь проявляются почти повсюду; это наследие десятилетий контактов между консультантами и руководителями компаний.

 

Золотые связи McKinsey

Название и репутация McKinsey известны повсюду – наверное, потому что многие из ветеранов компании перешли на влиятельные позиции в важных корпорациях. Изучение их биографий приводит к заключению: им удалось попасть в высшие эшелоны корпоративной Америки благодаря работе в McKinsey, открывшей для них важные двери.

56-летний Харви Голуб, председатель и СЕО American Express Co. – пример подобного варианта карьеры в консалтинге. Голуб занял в American Express пост президента и руководителя IDS Financial Services в 1984 году; а до этого был старшим партнером в McKinsey. Его основной обязанностью в последние годы работы в Фирме были консультации American Express по вопросам стратегии и управления; несомненно, это помогло ему глубоко понять принципы работы клиента. В 1967–1974 годах он был младшим партнером в McKinsey, а затем ушел из Фирмы и некоторое время занимал пост президента Schulman Air Freight.

Голуб возглавляет корпорацию с ежегодными доходами в $14 млрд и представительствами в 160 странах. Только ее банковское подразделение имеет офисы в 37 странах. Но влияние Голуба не ограничивается рамками компании. Чтобы улучшать репутацию Фирмы, старшие партнеры в McKinsey должны развивать связи с обществом, входя в попечительские советы благотворительных организаций и ведя работу на общественных началах. Этой традиции Голуб придерживается и сейчас. Он входит в советы Американского института предпринимательства, пресвитерианской больницы Колумбии, Карнеги-холла, общества «За Нью-Йорк», Торгово-промышленной палаты Нью-Йорка, благотворительной организации «Юнайтед Уэй» в Нью-Йорке, организации «Круглый стол бизнеса» и Бреттонвудского комитета. Он также член Комитета по искусствам и гуманитарным наукам при президенте США и Консультативного комитета по торговой политике и переговорам при президенте США.

Луис Герстнер-младший, работающий над возрождением IBM, – еще один бывший маккинзиевец, перешедший от консультаций American Express к руководству этой компанией. Он возглавляет IBM с 1994 года, а до того поработал в American Express и RJR Nabisco. Герстнер перешел в American Express в 1978 году после 12 лет работы в McKinsey, из которых последние 5 лет консультировал эту компанию. Он был президентом American Express в 1978–1989 годах, а председателем и СЕО RJR Nabisco – в 1989–1992 годах. Его влияние также выходит далеко за пределы IBM. Он – член совета New York Times Co., Bristol-Myers Squibb Co., Японского общества, RJR Nabisco, Inc. и New American Schools Development Corp.; раньше он входил в совет директоров McKinsey и AT&T.

Еще один выдающийся выходец из McKinsey – Майкл Джордан – был консультантом с 1964 по 1974 годы, а затем перешел к одному из крупных клиентов Фирмы – PepsiCo Inc. – на пост председателя международного направления пищевых продуктов и напитков, где и пробыл с 1974 до 1992 года. После ухода из Pepsi Джордан стал партнером в инвестиционной фирме Clayton, Dubilier & Rice (1992–1993), а затем перешел на нынешний пост – председатель и СЕО Westinghouse Electric.

60-летний Джордан – инженер-химик по образованию; он отслужил 4 года во флоте под командованием адмирала Хаймэна Рикковера. Джордан инициировал полную реструктуризацию Westinghouse, одно из самых сложных начинаний в истории современного бизнеса. Джордан – сторонник глобализма; он активно пропагандирует внешнеторговые связи США. Он также добавил к портфелю Westinghouse теле– и радиокомпанию CBS Broadcasting. Джордан – член Экспортного совета при президенте США, консультирующего Белый дом по вопросам расширения внешней торговли.

Влияние Джордана тоже выходит далеко за пределы компании, в которой он проводит активную реструктуризацию. Он является председателем правления Объединенного университетского фонда помощи негритянским студентам, входит в совет медицинского центра при Университете Питсбурга и Аллеганской конференции по развитию местного сообщества. Он также член советов Rhone-Poulene Rorer, Inc., Melville Corp., Dell Computer corp. и Aetna Life and Casualty Co.

Эти три ветерана McKinsey теперь контролируют корпорации, ежегодные продажи которых исчисляются сотнями миллиардов долларов. Это настолько крупные и активные компании, что, сменив свой курс, они могут изменить американскую бизнес-культуру и вызвать последствия по всему миру: от незначительных отголосков до мощных потрясений. Герстнер, Голуб и Джордан – заметные и мощные фигуры в американском бизнесе уже много лет, и ни одна статья в деловом журнале или газете о важных событиях в их компаниях не обходится без должного упоминания их опыта в McKinsey & Co.

Но строчка «McKinsey & Co., консультант» – не единственная общая черта их биографии. Эти люди активно действуют в своих компаниях, а их сторонники называют эти действия дальновидными. Дерзость – одна из характеристик маккинзиевца, и можно найти множество доказательств их дерзких действий в Westinghouse, American Express и IBM. Например, свидетельства о неудачных мерах, принятых в Westinghouse, имеют тенденцию исчезать; а IBM не боится активно избавляться от персонала, несмотря на свою легендарную репутацию компании, обеспечивавшей сотрудникам пожизненную занятость. Герстнеру также ставят в заслугу масштабную реконструкцию American Express. Все эти три компании переживали трудные времена или теряли свои конкурентные преимущества, пока на помощь не пришли Джордан, Герстнер и Голуб. Не случайно, что ко времени перехода в корпоративную иерархию у них за плечами были десятилетия опыта в Фирме.

Иезуиты со временем заработали репутацию умных, хитрых и влиятельных людей; высокое мастерство консультантов McKinsey и их влияние на историю современного бизнеса также невозможно отрицать. Причины в обоих случаях одинаковы. Отличные интеллектуальные способности – одно из основных свойств, без которого нельзя попасть ни в одну из этих организаций, а тем более удержаться там. А религиозное рвение неразрывно привязывало священников к традициям и ценностям иезуитов. Консультантов McKinsey тоже характеризует служебное рвение, верность Фирме и строгое следование ряду четко определенных ценностей.

Яркий пример – Фред Глак. Это нетипичный бизнес-консультант: до прихода в McKinsey он был ученым-ракетчиком в научно-исследовательской компании Bell Labs. Считается, что Глак поднял интеллектуальный уровень сотрудников Фирмы на новую высоту по сравнению практически со всеми другими консалтинговыми компаниями. Джордан по образованию не только химик, но и инженер-атомщик; во время работы над консалтинговыми проектами в McKinsey он использовал свой опыт службы на флоте и в области техники, и это отличало его от основного контингента Фирмы – выпускников школ бизнеса (например, Герстнера).

McKinsey всегда начинает поиск новых консультантов с самых качественных кандидатов, будь то в Гарвардской школе бизнеса, где Фирма давно уже привлекает 5 % лучших студентов каждого класса (так называемых «стипендиатов Бейкера»), или в последнее время в ряде других университетов по всему миру. Это позволяет клиентам Фирмы заранее составить важное представление о командах, которые она присылает для сотрудничества. За последние несколько десятилетий бизнес-культура так тесно переплелась с идеей академической успеваемости, что, когда в компанию клиента прибывает консультант McKinsey, то ни у кого нет сомнений: он будет мыслить в том же направлении, что и самый умный из руководителей компании. Приступая к решению конкретных проблем, обе стороны будут говорить на одном языке и придерживаться одинаковых ценностей. Возможно, реальная сила Фирмы – именно в этой уверенности клиентов. Единственные реальные критерии успеха консалтинговых компаний – значение, которое клиенты придают их советам, и внедрение этих рекомендаций. Демонстрируя свою интеллектуальную мощь верхушке компаний, McKinsey всегда могла оказывать влияние в самых важных местах – в офисах руководства.

Фирма умеет выбрать лучшее время, чтобы нашептывать в самое важное ухо.

Но этот процесс не всегда проходит гладко. На своем пути McKinsey не удалось обойтись без провалов. Философия бизнеса так же переменчива, как и погода; и совет, который принимался на ура в одну эпоху, может привести к катастрофе в другую.

В мире произошли важные события: искусственные границы, разделявшие компании по всему миру, начали трещать, а затем распались. И когда ранее разобщенные правительства государств-наций пустились в плавание в глобальном океане, McKinsey тоже перешла в глобальный режим работы. В своей культуре и бизнесе Фирма отказалась от исключительно американских воззрений, которые преобладали в ней с самого начала. Фирма оторвалась от своих американских корней намеренно и целенаправленно, что весьма впечатляет в нынешней неразберихе. На протяжении примерно 20 последних лет это уже не американская компания в строгом понимании. Да, ее мозговой центр находится в Нью-Йорке, управляющий партнер работает в центре Чикаго, а подразделение по экономическим исследованиям Global Institute расположено в Вашингтоне (округ Колумбия), совсем недалеко от Белого дома. Но истинный ее адрес – в столицах и промышленных центрах мира. McKinsey можно сравнить с ООН, но с одним решающим отличием: Фирма работает эффективно.

Ведь McKinsey, по сути, имеет собственный госдепартамент и свою «Организацию Объединенных Наций» в виде по-настоящему глобального совета директоров. У Фирмы есть и свое «ЦРУ» – множество специалистов с прекрасным образованием на разных уровнях в бесконечном количестве направлений деятельности. Партнеры в Германии оценивают работу партнеров в чикагском офисе. Честолюбивые молодые люди переезжают со своим опытом и знаниями в Москву, где завязывают новые знакомства, набирают местный персонал и ждут того дня, когда россияне наконец выберутся из тумана переходного периода под лучи капиталистического солнца – или, по крайней мере, обзаведутся надежной валютой и обеспечат стабильный экономический рост. Консультанты из Нью-Дели появляются в Хьюстоне, выходцы офиса в Сан-Франциско – в Токио. Человек, специализировавшийся на физике, может начать изучать экономику в Скандинавии. Закаленный консультант McKinsey сидит в офисе в двух шагах от Белого дома, обсуждая, почему банковская деятельность в Нью-Йорке ведется в 20 раз эффективнее, чем в Индии. В некотором смысле McKinsey & Co. – сама себе мировое правительство, но действует и мыслит оно гораздо проворнее, чем его традиционная модель, обремененная бюрократизмом.

Что касается репутации McKinsey среди клиентов, то ее положение в изменчивом мире бизнес-консалтинга – хороший критерий ее ценности. Консалтинговые компании по стоянно меняют курс в зависимости от экономики и собственной способности продвигать свои продукты. А Фирма пытается избегать краткосрочных модных увлечений, играющих большую роль для новичков в этой отрасли. Она предлагает весь диапазон услуг для клиентов, но не демонстрирует особой привязанности к какой-либо из них. Похоже, цель Фирмы – стабильность. Да, у нее тоже случаются свои взлеты и падения, но первых гораздо больше.

Уже много лет руководители компаний выкладывают круглые суммы за услуги Фирмы. Есть СЕО, которые никогда больше не обратятся в McKinsey за консультациями; есть задачи и трудные случаи, от которых McKinsey может отказаться. Но врагов Фирмы в корпоративном стане гораздо меньше, чем тех легионов, которые платят за ее объективный качественный анализ и советы. Все сводится к вопросу ценности. McKinsey посылает клиентам очень умных людей, которые трудятся в полную силу над достижением нужных клиенту результатов. Если этот результат – отчет в синей обложке, которому суждено копить пыль где-то на полке, то клиент может быть спокоен: это станет лучшим отчетом, который он когда-либо проигнорировал. Если это план действий или конкретная цель, McKinsey будет стремиться к ней с таким же рвением.

Основные приманки – известные консультанты и важные партнеры, но рутинная работа по подготовке отчетов и воплощению проектов выполняется на другом уровне – гораздо ниже в иерархии Фирмы. Конечно, любой разумный человек с радостью пообщался бы несколько дней с людьми, стоящими во главе Фирмы: Раджатом Гуптой, сторонником работы на международном уровне; его предшественником Фредом Глаком; или с самим Марвином Бауэром, который мог бы раскрыть всю подноготную McKinsey с самого начала (но не стал бы этого делать). Это интересные личности, замечательные учителя и прекрасные собеседники. Но не они приходят к клиенту с понедельника по пятницу, чтобы давать консультации.

Из-за этого Фирма стала одной из мишеней критики, которая отражает изнанку менеджмент-консалтинга. Регулярно всплывающий повод для критики по всей отрасли – то, что консалтинговые компании часто склонны посылать клиентам «зеленых» новичков.

Например, один бывший сотрудник American Express жаловался, что, согласно его опыту, маккинзиевцы в основном были склонны говорить руководству именно то, что оно желало услышать, а консалтинговые команды постоянно менялись и просто не успевали толком изучить бизнес клиента. Учитывая странности менеджмент-консалтинга, возможно, именно это нужно было тогда American Express. Ведь McKinsey обеспечивает «прикрытие», нужное многим руководителям для неприятных мер – увольнений, ре структуризации, сокращений персонала и изменений курса. Все это происходило в American Express в недавнем прошлом.

McKinsey & Co. – не самая крупная консалтинговая компания в мире. Пальма первенства здесь принадлежит Andersen Consulting, доходы которой на конец 1995 года были в диапазоне $4–5 млрд, а число консультантов приближалось к 40 000. Но интересы Andersen тесно связаны с технологиями, что обходится недешево и взвинчивает показатели.

В McKinsey в 1994 году работало немногим более 3000 консультантов по всему миру и не было более-менее значительного технологического компонента, но доходы, по оценкам, все равно составили $1,5 млрд. Если же применить другой критерий, то McKinsey, несомненно, самая успешная из неспециализированных стратегических фирм, далеко обошедшая Boston Consulting Group.

По грамотности и продуманности своего PR McKinsey & Co. находится в первых рядах отрасли, избегая при этом многих излюбленных приемов других консалтинговых фирм. McKinsey неохотно позволяет своим консультантам давать интервью, но вызывает большое уважение в деловых кругах благодаря регулярным статьям в Harvard Business Review, углубленным исследованиям мировой экономики, которые проводит ее Global Institute, и многочисленным книгам о запутанных реалиях управления производительностью, международных финансах и новейшей философии менеджмента.

McKinsey умело организует по всему миру дискуссионные семинары с участием глав корпораций, куда при желании может приглашать многих лауреатов Нобелевской премии и государственных служащих. В каждом из основных офисов есть человек, чья основная обязанность – поддерживать блестящий имидж Фирмы. Если сравнивать презентацию для клиентов с транспортным средством, то у менее искушенных консалтинговых фирм это зачастую велосипед – ничего лишнего, а McKinsey всегда предлагает эквивалент нового Mercedes-Benz и, что еще важнее, знает, где именно его припарковать.

 

Имидж Фирмы

Этот имидж так старательно поддерживается, что новых консультантов McKinsey специально учат, как вести себя перед клиентами. Очень важно положение рук во время презентации (ни в коем случае не в карманах; если консультант сидит, руки должны быть на столе). Глаза – зеркало души, и консультант McKinsey всегда поддерживает необходимый зрительный контакт, но так, чтобы собеседник не почувствовал себя неуютно. Слайды и графики с помощью проектора приемлемы, но только изредка, и они не должны использоваться, если могут отвлекать внимание от проводящего презентацию маккинзиевца. Объективность настолько важна, что для консультантов McKinsey проводят занятия о потенциальных конфликтах интересов, которые могут возникнуть при использовании собранной ими информации для решений об инвестициях. Все это может показаться излишним вниманием к мелочам; но важно помнить, что за маккинзиевцами всегда наблюдают – сначала клиент (Фирма обратится к нему за отзывами, которые решат дальнейшую судьбу нового консультанта), а затем его начальники. Наверное, процесс оценки эффективности работы сотрудников в McKinsey – самый дотошный и серьезный.

Старшие партнеры McKinsey обязаны треть времени тратить на работу в комитетах, где они изучают работу своих коллег и подчиненных. Это считается одной из самых важных задач с учетом того факта, что шансы подняться по карьерной лестнице до позиции старшего партнера в Фирме – далеко не в пользу новичков: 11 против 1.

McKinsey & Co. притягивает деньги как магнитом. Очевидно, суммы настолько велики, что те, кто все-таки достиг желанной позиции партнера, могут рассчитывать на зарплаты свыше $1 млн в год. В McKinsey даже провал (или как минимум уход) сотрудника не так страшен, отчасти потому, что Фирма прилагает усилия, чтобы уходящий консультант нашел себе хорошее место.

Но многие бывшие маккинзиевцы могут подтвердить, что рабочая обстановка там не самая спокойная, потому что Фирма так скрупулезно проводит регулярные оценки эффективности работы и избавляется от тех сотрудников, кто не дотягивает до нужного уровня. И это не преувеличение. В ходе одного судебного процесса были изучены реальные оценки эффективности, применяемые в Фирме: это многостраничные документы с замечаниями и критическими отзывами относительно того, насколько хорошо кандидат соответствует стандартам McKinsey. Вопрос не только в том, например, удается ли ему работать в команде, а насколько хорошо он это делает и как ведет себя с коллегами и клиентами. В этих оценках подробно перечисляются недостатки человека и даются рекомендации по улучшению. Это отражает серьезное отношение к подобным во просам, наработанное за долгие годы. Несомненно, на этот процесс наложил отпечаток многолетний опыт составителя оценок сотрудников. Очевидно, что молодым сотрудникам, желающим сделать карьеру в McKinsey, не дается никаких послаблений.

Четверо из пяти новичков отсеиваются в первые пять лет. Но отсев продолжается и среди тех, кто выстоял в этот трудный период, который характеризуется правилом «Расти или уходи». Такой процесс настолько устраивает Фирму, что если ее начнут беспокоить проблемы с доходами, то она сможет просто принимать на работу меньше людей, прекрасно понимая, что вопрос быстро будет решен из-за коэффициента отсева персонала. В основном сотрудники уходят мирно, зная, что стали частью армии бывших маккинзиевцев, которым легче будет проникнуть в высшие эшелоны самых влиятельных компаний мира. Гупта однажды сказал, что часто консультирует партнеров по вопросам, связанным с их карьерой и перспективами дальнейшего пребывания в McKinsey. В таких случаях он часто рекомендует партнеру уйти, особенно если тот получил привлекательное предложение. В такой ситуации McKinsey никогда не станет повышать зарплату или предлагать другие стимулы. Вместо этого будет обсуждаться, что больше в интересах сотрудника – остаться в McKinsey или воспользоваться возможностью получше.

Хотя объяснение Гупты кажется прогрессивным и доброжелательным, для новичков в Фирме действует другая формула. С первого же дня прихода в офис, который выбрал для них McKinsey, начинается прессинг. Всем совершенно ясно, что цель McKinsey – выжать из новичка все возможное и удерживать его, только если он наилучшим образом соответствует стандартам Фирмы.

Те, кому удается пройти самый строгий процесс отбора в менеджмент-консалтинге, продолжают играть свою роль в одной из самых ценных систем знакомств в истории бизнеса. Выходцы из McKinsey встречаются в Нью-Йорке как минимум раз в год, и другую такую же успешную и довольную группу западных капиталистов еще нужно поискать. Они обновляют старые связи и, несомненно, завязывают новые знакомства и находят нужных людей, что потом даст им привлекательные возможности по всему миру.

 

Лидер мирового класса

К нынешнему руководителю Фирмы, уроженцу Калькутты Раджату Гупте не стоит подходить со стандартными для СЕО мерками. Ведь McKinsey & Co. работает не так, как обычная корпорация; это товарищество высокого уровня, где ход событий определяется консенсусом партнеров. Гупта был выбран на эту должность три года назад, и это стало кульминацией процесса интернационализации, который начался в недрах Фирмы десятки лет назад. За чашкой горячего чая в уютном кабинете в своем доме в 30 км от чикагского офиса McKinsey Гупта мягко, но авторитетно рассуждает о Фирме и ее репутации.

По его словам, большинство бывших сотрудников ценят McKinsey так же, как и свою связь с любимой старой школой. А мирный уход – важная часть стратегии Фирмы: ведь она осознает, что ее выходцы впоследствии часто становятся руководителями корпораций по всему миру. Фирма проявляет такую придирчивость при отборе молодых консультантов, зная, что они уже являются элитой, которой предстоит долгая жизнь в мире бизнеса.

«Мы нанимаем выдающихся людей, хотя не все из них надолго задерживаются у нас и достигают при этом большого успеха. Просто мы считаем, что одни продолжат расти здесь, другие станут лидерами где-то еще… – объясняет Гупта. – У нас прекрасно организован процесс развития сотрудников. И мы всегда пытаемся добиться того, чтобы они уходили с достоинством, как и подобает человеку с прекрасными лидерскими качествами, который способен достичь успеха в другом месте». Это важно, потому что в значительной мере успех Фирмы объясняется ее давними и глубокими связями. Можно с уверенностью предположить, что успешные выходцы из McKinsey обратятся к своему прежнему работодателю, когда в их организации возникнет потребность в консалтинге. В теории, если клиент признает, что услуги стоили потраченных денег, это положит начало длительным отношениям. У Фирмы есть и еще одна цель, которая идет рука об руку с ее глобализацией: по словам Гупты, миссия McKinsey – играть влиятельную роль в каждой важной экономике мира.

Фирма готова ждать развития этих отношений долгие годы. Она может себе это позволить, потому что ее доходы со всего мира складываются в гигантский бюджет. Зарплата и прочие способы вознаграждения каждого нового офиса Фирмы определяются не столько эффективностью его работы, сколько результатами McKinsey по всему миру. Благодаря такой радужной картине доходов Фирма может годами ждать, пока ее миссионерские «аванпосты» не начнут приносить прибыль.

Где бы ни происходило дело – в Китае, России или Индонезии – ее консультанты открывают офисы, воспитывают местных талантливых сотрудников, налаживают связи и ждут, когда они начнут приносить плоды. Фирма не посылает людей наобум. Обычно сначала кто-то из партнеров высказывает заинтересованность в открытии офиса и находит нескольких консультантов, готовых с ним там работать. Открыв офис, они начинают искать подходящих местных кандидатов, приглашают их на собеседования. Эти кандидаты проходят тот же процесс найма, что и консультанты McKinsey в США. Итоговая цель при этом – развивать повсюду офисы, которые выгодно используют свои местные связи в экономике. Ведь McKinsey уже давно признала, что мир бизнеса меняется, а дипломы лучших американских учебных заведений не обязательно означают успех за границей. Один из примеров успешной карьеры подал сам Гупта.

Поработав в Нью-Йорке, он пять лет руководил скандинавским направлением McKinsey, а потом офис возглавили местные сотрудники. «Это была, по сути, миссионерская работа, – отметил он, – ведь целью стало воспитание местного персонала и создание спроса на консалтинговые услуги McKinsey. Когда я решил, что пора передавать управление скандинавам, это представительство уже наработало связи и прекрасно разбиралось в местной экономике, причем на таком уровне, которого я сам не достиг бы, потому что я не скандинав. В то же время это был типичный офис McKinsey, с теми же ценностями и процессом, что и остальные наши представительства».

Любой консультант McKinsey прежде всего – консультант McKinsey, связанный со своими партнерами и Фирмой, а потом уже гражданин какой-то страны. Это помогает преодолеть все искусственные границы и создать сеть, всех участников которой объединяет одна цель. McKinsey не применяет более распространенный в консалтинге метод – поглощение конкурентов или меньших компаний, которые предлагают узкоспециализированные услуги. Фирма воспитывает собственных специалистов. Быстрое получение доходов – не главное. Влияние – вот что, судя по всему, определяет судьбу McKinsey. Фирма уже наработала нужный уровень связей в США. И ей не приходится выпрашивать заказы, потому что о ней уже знают всюду – от AT&T, IBM, Hewlett-Packard до Sears и сотни других выдающихся компаний. McKinsey не зря выстроила традицию – иметь дело в первую очередь с высшим эшелоном лидеров бизнеса.

Другие консалтинговые компании создают массивные описания практических примеров, включая отзывы от своих клиентов, и проводят экскурсии для журналистов по центральному офису. Или же эти компании приглашаются вице-президентами и подчиненными СЕО клиентов для решения узкой цели. Но McKinsey просто присутствует – иногда незримо, обычно на уровне СЕО и совета директоров и, что всегда важнее остального, ненавязчиво. Судя по всему, большинство нынешних и бывших консультантов McKinsey превыше всего ценят правило конфиденциальности. Маккинзиевцы ни при каких обстоятельствах не станут официально разглашать какие-либо подробности проблем своих клиентов, хотя их клиенты иногда высказываются о McKinsey. «Вы же не ожидаете, что врач или юрист расскажет вам о других своих пациентах или клиентах», – указывает Гупта. Целью Марвина Бауэра стало построение McKinsey по образу классической юридической фирмы, что и вызвало такой щепетильный подход к отношениям с клиентами. Это требует взаимной откровенности и отделяет McKinsey от остальных консалтинговых фирм.

Маккинзиевцы прекрасно умеют смолчать в нужный момент. Они могут часами разливаться соловьем и рассуждать о Фирме, ее истории и ценностях, о своих теориях мирового рынка, о том, насколько мир продвинулся на пути к глобальной экономике. Но спросите их, какую роль они играли, когда Sears упорно разбазаривал свою репутацию, или когда CBS скатился на последние места среди новостных каналов – и их уста мгновенно смыкаются. Да, они могут сокрушаться о решении Texaco отказаться от услуг Фирмы в непростой для нее период в 1970-е, когда маячила перспектива долгосрочного упадка. Но все секреты, которые они узнали в ходе своей работы, так и остаются секретами.

Бывшие консультанты McKinsey охотно поговорят о проблемах внутри Фирмы – общие рассуждения о трудных клиентах, о случаях, когда ее лелеемыми ценностями приходилось пренебрегать. Но лишь неофициально, не соглашаясь, чтобы их цитировали, и позаботившись о том, чтобы нельзя было отследить источник этой информации. Их долгосрочные связи с Фирмой слишком ценны, чтобы подвергать их такому риску. В какой бы организации ни оказался бывший маккинзиевец, у него всегда остается возможность снова встретиться с Фирмой тем или иным образом. И приобретение союзника в лице McKinsey в жестокой внутрикорпоративной борьбе может стать бесценным преимуществом – все равно что получить в свое распоряжение иезуита от бизнеса.

Если бы вдруг возник вирус, который бы развязал языки маккинзиевцам, то в результате они наверняка оказались бы на одной ступени с остальными консалтинговыми фирмами, чего McKinsey не хочется. McKinsey делает то же, что и многие другие в бизнесе с весьма жесткой конкуренцией: получает деньги за продажу консультаций, хотя их уровень и цены гораздо выше, чем у большинства. При этом Фирма жертвует славой, которую ей принесло бы признание со стороны широкой публики, но одновременно ликвидирует риск публичного позора. Эта формула отлично срабатывает уже долгое время.

По словам одного бывшего маккинзиевца с впечатляющим образованием за плечами, Фирма была и остается прекрасной организацией, где работает множество замечательных людей. Но она не идеальна. Напрашивается сравнение с кругами ада по Данте: новый консультант, допущенный в первый круг, получает лучшие задания, с ним работают лучшие наставники и перед ним открывается лучшая дорога к позиции партнера. В круге втором – более трудные задания и хорошие возможности продвижения. В круге третьем – некоторые задания, но мало внимания и мало перспектив стать партнером. Хуже всего – четвертый круг: скверные клиенты, минимальные шансы продвижения, почти полное отсутствие внимания со стороны партнеров.

Как вспоминает этот бывший консультант, круг четвертый – весьма неприятное место. Им постоянно вдалбливали, что нужно говорить правду, помогать друг другу и существовать вне иерархии, и некоторые так и поступали. Но не все неукоснительно играли по этим правилам. Иерархия все же существовала, и, оказавшись в невыгодном положении, сотрудник был практически обречен. Значит, умение подлизываться и проявлять нужные черты личности так же важно в McKinsey, как и во всех других компаниях. Высказанная в неудачный момент правда могла быть воспринята без энтузиазма, хотя некоторые маккинзиевцы высказывали нелицеприятные вещи, выдерживали критику и затем все же делали карьеру в Фирме. В McKinsey люди оказывались настолько изолированными, что после ухода им приходилось в первый год «набивать много шишек, прежде чем они снова обретали способность жить в реальном мире».

McKinsey & Co. не стала бы подтверждать такое описание, но оно помогает заглянуть за сияющий фасад. «Вы знали, что, став партнером, будете зарабатывать, вероятно, около миллиона долларов в год. Инвестиционные банкиры зарабатывали больше, но зато вы принадлежали к единственной в своем роде группе. Представим, что вы знакомитесь с кем-то в самолете. Даже если вы – весьма неприятный человек, стоит вам произнести “McKinsey”, как люди начинают смотреть на вас другими глазами. Такой образ жизни очень привлекал», – вспоминает этот бывший маккинзиевец.

Но не всегда такая жизнь давалась легко. Некоторые отчеты писались так, чтобы искаженные выводы и данные обрадовали клиента. С другой стороны, иногда консультанты представляли обоснованные рекомендации, даже зная наверняка, что клиент не станет их выполнять. Нужно было учитывать и соображения внутренней политики клиента. Конечно, в мире консалтинга всем этим занимается не только McKinsey. Возможно, эти проблемы – результат погони за хорошими показателями или настоятельной потребности получить краткосрочное одобрение клиента, какими бы ни были издержки на дальнюю перспективу. В менеджмент-консалтинге есть элемент наемничества, и из-за него некоторые консультанты преподносят заплатившему за услуги клиенту то, чего он ожидает, чтобы выглядеть блестящими специалистами и привести ко всеобщему удовлетворению.

Даже Глак, работавший в военном подразделении Bell Labs и ставший одним из первых экспертов по технологиям в мире McKinsey, где доминировали обладатели дипломов МВА, вспоминает, что в первые месяцы в Фирме он чувствовал себя неуютно. Многие считали, что инженеру не место в компании по менеджмент-консалтингу. Никто не приглашал его участвовать в проектах, никто не знал, что делать с человеком, чей основной профессиональный опыт был получен при работе над системами противоракетной обороны. Однажды в ходе важной оценки эффективности работы один старший партнер заявил, что со стороны McKinsey было большой ошибкой нанять человека, у которого хватило глупости просидеть 10 лет в исследовательской лаборатории. В свои 32 года – почтенный возраст для начинающего консультанта – Глак оказался далеко от Bell Labs; его карьерные перспективы в фирме с самыми строгими стандартами были весьма туманны. Но все это изменилось, когда Глак не побоялся сказать правду о том, что выполнение важного проекта идет в корне неправильно, и предложил способы исправить дело. После этого он сказал своему другу в McKinsey Майклу Джордану, что теперь его карьере здесь наверняка придет конец. Но Джордан возразил: ему нечего бояться из-за того, что он сказал правду. На следующий день в этом нью-йоркском офисе Глака приветствовали как героя, потому что он поддержал ценность, которую Фирма считала самой важной: сказал правду.

То, что противоречащие друг другу рассказы о жизни в Фирме могут оказаться правдой, только подчеркивает ее загадочность и удивительный характер. Фирма сочетает элементы консалтингового рая и ада. Придя в Фирму, Глак явно оказался за несколько шагов до четвертого круга, но в итоге сумел дойти до вершины, не изменяя себе. Несомненно, игра по правилам McKinsey, которые поощряют искренность и активность в связанных с клиентами вопросах, приносит свои плоды. По крайней мере, так случилось с Глаком.

 

Женщина предъявляет претензии

Но эта система не оказалась такой же благосклонной к молодой уроженке Техаса Сюзанне Портер, которая пришла в McKinsey с отличным образованием, профессиональным поведением и честолюбивой целью – сделать карьеру и стать партнером. В какой-то момент все пошло настолько плохо, что сначала она подала жалобу в Комиссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве, а потом – иск в федеральный суд. В исковом заявлении Портер указала, что стала жертвой гендерной дискриминации.

McKinsey отрицает все эти обвинения, и уже вынесен ряд решений в порядке упрощенного судопроизводства, отклоняющих часть претензий Портер. Сюда относится обвинение в сексуальных домогательствах: Портер заявляла, что стала объектом целого ряда неподобающих замечаний сотрудников-мужчин, а McKinsey настроила против нее потенциального работодателя – Bain & Co. Но другие обвинения остаются актуальными, в том числе заявление, что к женщинам в McKinsey относятся с предубеждением и что Фирма повредила ее шансам получить работу в двух других консалтинговых компаниях.

Из-за дела «Сюзанна Портер против McKinsey & Co., Inc.» Фирма оказалась в непростой ситуации, а ее юристы добились того, что значительная часть протоколов судебных заседаний с показаниями ее представителей была засекречена. Поэтому попытки составить картину происшедшего приводят к результату, подобному фотографии лох-несского чудовища: среди волн угадывается нечто похожее на голову, но по таким скудным данным невозможно точно сказать, как выглядит животное целиком. Портер и ее адвокат не пожелали обсуждать подробности. Они просто советовали обращаться к секретарю окружного суда в Далласе, где в ходе рассмотрения дела предстала широкая, но малодоступная посторонним картина жизни этой сотрудницы в McKinsey. Сюзанна Портер явно не получила от McKinsey то, что хотела. Кроме этого, из судебных протоколов можно узнать многое о работе McKinsey, оплате консультантов, процессе принятия решений об определении кандидатов в партнеры и так далее. Остается без ответа и главный вопрос: почему Сюзанне Портер не удалось продвинуться по службе? McKinsey утверждает, что она просто оказалась не на высоте, а Портер заявляет о дискриминации.

Портер задумывалась о работе в консалтинговой компании перед тем, как уволиться из финансового отдела Amoco в середине 1980-х и поступить в школу бизнеса при Университете Техаса. Она знала, что хочет связать свою карьеру с услугами, а консалтинг представлялся идеальной областью, потому что нужно было работать с клиентом и соответствовать высоким стандартам. Портер оказалась одной из первых в растущих рядах выпускников школ бизнеса, выбиравших карьеру в консалтинге. Он казался привлекательным – и не только из-за гарантий высокого дохода в случае успеха, но и потому, что прокладывал путь в высшие эшелоны корпоративной Америки. К тому же Портер было интересно взяться за такие сложные задачи. «Эта работа требовала большой собранности и дисциплины… Мне нравился такой темп работы, – вспоминает она. – Я сосредоточилась на инвестиционно-банковской деятельности и консалтинге – весьма частая специализация в школе бизнеса… Тогда в Университет Техаса не приходили рекрутеры из Boston Consulting Group и Bain. Варианты сводились к McKinsey, Booz Allen и некоторым фирмам из “большой восьмерки”. McKinsey выделялась как фирма с большим разнообразием клиентов – они представляли целый ряд отраслей, но я считала, что в Фирме много работают над стратегиями, а меня это особенно интересовало».

Портер понимала, что McKinsey занимает одно из первых мест в списке интересующих ее консалтинговых компаний, но о самой компании знала мало. Она пришла на одну из встреч с представителями McKinsey в Университете Техаса, передала им свое резюме и стала ждать. Сначала ее пригласили на общую беседу с представителями Фирмы. За этим последовал следующий этап собеседований – ей дали проверочные задания: «В таких случаях обычно волнуешься, удалось ли тебе проявить все те качества, которые ищет работодатель». Она справилась с заданиями. Ей позвонили с предложением работы, а потом послали официальное приглашение почтой. В McKinsey заинтересовались ее кандидатурой и даже попросили выйти на работу раньше, чем планировалось: для нее уже были готовы задания. Портер начала работу в техасском офисе McKinsey в Далласе 3 марта 1986 года.

Из порученных заданий следовало, что она уже оказалась в первом круге успеха. По данным McKinsey, Портер работала с такими клиентами, как EDS, Republic Financial Services, Enron, American General, Tenneco, Zale и сеть больниц Children’s Hospital. Обратный отсчет времени начался: в McKinsey от сотрудника ждут очень многого, и он должен оправдать ожидания в относительно короткий срок по сравнению со всей продолжительностью карьеры. Путь к статусу младшего партнера обычно проходят за 5–7 лет, со множеством остановок для строгих оценок и получения отзывов от начальства и коллег. Всем, кто имеет отношение к делу «Портер против McKinsey», запрещено давать комментарии, а Фирма редко обсуждает такие вопросы, и поэтому об опыте работы Портер в McKinsey можно судить только по протоколам судебных заседаний. При его изучении вспоминаешь фильм «Расемон»: создается впечатление, будто каждая из сторон описывает разных персонажей.

«Кроме того, в ходе работы с клиентами McKinsey в области здравоохранения она общалась с партнерами в офисах McKinsey в Лос-Анджелесе и Кливленде, и их оценки и впечатления относительно эффективности ее работы учитывались и в ходе периодических оценок эффективности, и в решении техасского офиса не выдвигать ее как кандидата в партнеры», – такие письменные показания дал менеджер McKinsey Том Тинсли. Он был партнером в McKinsey с 1984 года и работал в техасском офисе с 1986-го, а с сентября 1994-го – менеджером. Его показания рисуют подробную картину работы McKinsey и помогают лучше понять, что имел в виду один бывший маккинзиевец, сравнив Фирму с адом Данте.

Согласно Тинсли, новички в McKinsey начинают с позиции консультантов; их распределяют как минимум в одну из команд проектов, которыми руководят старшие консультанты. Через два-три года работы хорошо проявивший себя консультант становится менеджером проекта и руководит командой. Еще через два-три года ему присваивается титул «старший менеджер». Но это не простая формальность. Руководители поднимают планку для старших менеджеров проектов и внимательно за ними наблюдают. В любой момент Фирма может принять решение, что данный сотрудник не преуспеет: «И для него начинается период подготовки к уходу». Примерно через пять лет после прихода сотрудника в Фирму руководители местного офиса начинают размышлять, сможет ли он перейти на следующую ступень – партнера (эквивалент позиции младшего партнера в юридической фирме). До этой позиции доходит только один из пяти. А из двух партнеров только одного избирают директором (эквивалент позиции старшего партнера в юридической фирме).

Но это продвижение – дело непростое. Кандидат должен пройти три этапа, прежде чем его выберут партнером. По словам Тинсли, первый этап – его кандидатуру выдвигает местный офис на основе решения партнеров офиса о том, что «консультант соответствует стандартам, которые применяются по всему миру ко всем кандидатам в партнеры». Местный офис на этом этапе может выдвигать сколько угодно кандидатов. Второй этап – его кандидатуру должен одобрить комитет по оценке кандидатов в партнеры, состоящий примерно из 16 партнеров; его работа – рассмотреть всех кандидатов в партнеры из офисов McKinsey по всему миру и вынести свои рекомендации. Преодолев этот барьер, кандидат переходит на третий этап, и один из подкомитетов совета директоров Фирмы принимает решение, назначить ли его на эту позицию.

 

Строгий работодатель

Сложность отношений в ходе этого процесса не поддается описанию. Достаточно сказать, что McKinsey & Co., возможно, является самым придирчивым работодателем в мире, когда речь заходит об изучении и проверках сотрудников. По заявлениям Фирмы, ко всем применяются одни и те же стандарты, основанные на «миссии и руководящих принципах» McKinsey, включая требования «работы высочайшего качества, отличного обслуживания клиентов, командной работы и сотрудничества, принятия на себя ответственности за самоконтроль». Конкретные принципы применения этих идеалов отличаются несколько большей гибкостью. Кандидат должен быть готов обращаться за советом, не пытаясь стать хозяином каждой ситуации. Кандидат должен проявлять желание развиваться и заботиться о людях, вдохновлять окружающих, производить приятное впечатление на коллег, уметь сработаться с ними, преданно обслуживать клиентов, проявлять «поведение в духе парт нерства» (интересно, что бы это значило), а также честность, рассудительность и зрелость. Также очень полезно, если у кандидата будет хороший наставник или сотрудник, выступающий одновременно в роли наставника и защитника, чтобы представлять интересы кандидата во властных кругах.

И вот здесь в воспоминаниях McKinsey и амбициозной Портер начинаются расхождения. Она заявляет, что соответствовала этим требованиям, а иногда даже превосходила их, и выставляет своих свидетелей. Ей удалось продвинуться до позиции старшего менеджера проектов к началу 1991 года, менее чем за пять лет работы; но McKinsey заявила устами Тинсли, что в ее работе «были и положительные стороны, и недостатки. Она прекрасно выражала свои мысли, работала с энтузиазмом и прилагала много сил при выполнении проектов». Однако Тинсли указал, что ей было трудно работать в команде и «часто ее работу требовалось внимательно контролировать». Обычно старшего менеджера проектов вносят в список кандидатов в партнеры в течение 18–24 месяцев. Но уже к августу 1991 года Сюзанне Портер было сказано, что ее «качество работы над недавним проектом было неудовлетворительным». А ближе к концу года, согласно Тинсли, партнеры определили, что Портер «отстала в своем профессиональном развитии» на год-полтора. В июне 1992-го партнеры техасского офиса решили не выдвигать ее кандидатуру на позицию партнера. Ей сообщили об этом через месяц и, в соответствии с правилами McKinsey о мирном уходе, назначили «переходный период» в 6–9 месяцев с полным сохранением зарплаты. Портер работала в McKinsey до 30 апреля 1993 года.

Но сама она рассказывает другое: все началось с полученного от Тинсли извещения о том, что ее ка ндидат у ру не буду т выдвигать на позицию партнера. Согласно ее письменным показаниям, «после этого сообщения он сказал: учитывая, что у кандидата должен быть дополнительный опыт работы с основными клиентами, а ваш муж переезжает в Бостон, мы думаем, что вам нет смысла здесь оставаться». Она планировала ездить в Бостон по выходным, чтобы проводить время с мужем (он собирался учиться в Гарварде). Ее претензии частично основаны на аргументе, что McKinsey определила ее будущее как сотрудника с учетом ситуации с ее мужем. Кроме того, опыт работы с основными клиентами McKinsey обязателен для карьерного роста, и Портер утверждает, что за годы работы в Фирме несколько раз поднимала перед своими руководителями вопрос, почему ей не поручают больше проектов основных клиентов. По ее словам, ей отвечали, что она уже работает над очень важными проектами и уверенно идет по пути к позиции партнера.

Портер также заявляла, что на протяжении карьеры в McKinsey ее хорошо оценивали, продвигали по службе и выплачивали ей крупные премии за эффективность каждый год. Ей много раз говорили, что она идет к статусу партнера (до того в техасском офисе McKinsey не было женщин-партнеров). Она и ее свидетели считали, что в McKinsey женщин развивали не так активно, как мужчин, что встречи по оценке эффективности работы женщин были несколько поверхностными, а сотрудникам-мужчинам давались конкретные оценки с очень подробными замечаниями о том, что им нужно сделать для дальнейшего продвижения.

Дело Портер также вынудило McKinsey открыть кое-какие плотно закрытые двери. Свидетели ее карьеры получили доступ к некоторым данным, чтобы сделать заключение о финансовых потерях, которые Портер понесла, не став партнером McKinsey, а также об общем положении сотрудниц в McKinsey. Юристы Портер обратились к доктору Лючии Альбино Джилберт, которая десять лет работала исследователем и преподавателем в области карьеры женщин. Она стала свидетелем-экспертом для оценки статуса женщин в McKinsey. Доктор Джилберт применила к McKinsey длинный список стандартов и заключила, что Портер действительно подвергалась гендерной дискриминации. Согласно Джилберт, женщины составляют менее 5 % из 465 партнеров и директоров Фирмы. В техасском офисе на время работы Портер не было ни одной женщины на таком посту (впервые она появилась в 1995-м). С 1978 по 1993 годы техасский офис McKinsey нанял 22 женщин и 127 мужчин. Доктор Джилберт отметила, что к январю 1993 года на позиции партнеров и директоров оказались 12 из этих мужчин, но ни одной женщины. Кроме того, 41 % женщин в тот период ушли из McKinsey с позиции младшего консультанта, а среди мужчин этот показатель составил 27 %. Среди мене джеров проектов прослеживалась такая же закономерность. На уровне старших менеджеров проектов текучка кадров среди женщин составляла 100 %, а среди мужчин – 30 %. «Эти цифры соответствуют сообщениям о явлении, которое названо “стеклянным потолком”: существование невидимых искусственных преград, которые не дают женщинам и представителям меньшинств продвигаться вверх по корпоративной лестнице, чтобы занять руководящие должности», – написала Джилберт в своем отчете.

Она приводит два случая, когда Портер высказывала партнерам McKinsey (мужчинам) сомнения в результатах проведенных ими исследований. Те, кто критикует реакцию мужчин на подобные вызовы, называют это «выходом за рамки роли» – в данном случае роли женщины. Еще возникла так называемая проблема нулевой среды: по словам Джилберт, у женщин создают ложное впечатление об их положении в организации или дают туманные, неконкретные отзывы об эффективности их работы.

Джилберт рассмотрела документы с оценкой эффективности двоих сотрудников McKinsey, выдвинутых в кандидаты на позицию партнеров, и сравнила их с оценками, которые получала Портер. Обоим мужчинам четко сообщили, какие действия они должны предпринимать для дальнейшего роста и что им нужен сильный наставник. «Отзыв, который получила г-жа Портер, был более широким по характеру и принял вид следующих общих замечаний: “отвлекаться от аналитической работы, чтобы посмотреть на ситуацию в целом”, “более спокойно принимать неизбежные изменения, неопределенность и двусмысленность, свойственные нашей работе” или “продолжать работать над взаимодействием с командой”».

Некоторые данные дела относятся к «оценке экономического ущерба, который понесла Сюзанна Портер». Этот отчет составил доктор Эверетт Диллман. На основании предоставленных Фирмой цифр он заключил, что к 1995 году сотрудники McKinsey, выбранные партнерами (уровень младших партнеров), зарабатывали $417 730 в год (сюда входила зарплата, премии и льготы). Например, к 1995 году базовая зарплата партнера составляла $175 000 в год, а премия – $155 116, взносы в пенсионный фонд – $18 000, а заветные акции McKinsey, которыми он владел, выросли в цене на $8883. В одном случае из-за дополнительных вознаграждений, пособий на лечение и страхования жизни общая сумма составила $447 830 в год. По долгосрочным прогнозам, финансовая разница между консультантом McKinsey и независимым консультантом (при условии успешной карьеры обоих) за всю жизнь должна была дойти примерно до $30 млн. Это позволяет составить некоторое впечатление о прибылях, доступных для избранных в мире McKinsey. И в этом – большая разница между McKinsey и иезуитским орденом.

Окончательное решение в деле Сюзанны Портер должен вынести окружной суд США. Но некоторые последствия уже есть: техасский офис McKinsey неожиданно для себя получил уроки щепетильности, а до уровня партнера наконец добралась женщина, хоть и не Портер. Другой вопрос, насколько хорошо это дело отражает растущую роль женщин в американском бизнесе – факт, с которым еще предстоит столкнуться консалтинговой отрасли, где преобладают мужчины. Можно ожидать, что со временем все больше женщин будет преуспевать в консалтинге – и не только в McKinsey, но и у ее конкурентов, потому что консалтинговые фирмы очень трепетно относятся к своему имиджу и прекрасно сознают, что клиенты должны чувствовать себя комфортно. McKinsey уже давно удается создавать у них такое ощущение, и это не случайность.

 

Компания с глубокими корнями

История повсюду следует за организациями: иногда как назойливый родственник, а иногда как желанный старый друг. Она может стать предупреждением о неблагоприятных событиях, которых можно избежать, или образцом, по которому строится организация. В случае с McKinsey верны оба варианта. В своем нынешнем виде это компания, уходящая корнями в эпоху депрессии; ее становление пришлось, по сути, на крупный консалтинговый проект, в ходе которого появилось много важных врагов, с последующими битвами и беспорядком. От компании, которую основал Джеймс Маккинзи, впоследствии возглавивший Marshall Field & Co. в Чикаго, осталось просто название и большая часть ранней консалтинговой философии McKinsey.

Но что бы увидел археолог от бизнеса, докопавшись до истоков компании через десятилетия истории? Человека, обладающего необычайной решимостью, который желал обелить репутацию менеджмент-консалтинга и придать ему такую же респектабельность, какой обладали медицина или право.

На момент написания этой книги Марвин Бауэр находился в отставке и жил во Флориде. Он до последнего посылал служебные записки Раджату Гупте и своим старым друзьям и партнерам в McKinsey. Он получил юридическое образование, но всегда больше интересовался решением проблем, которое лежит в основе консалтинга на высшем уровне. Бауэр завоевал статус «святого-покровителя» в McKinsey и в мире консалтинга в целом. Он всегда оставался человеком с высокими стандартами, который почти с самого начала настаивал на том, что жизнь (или смерть) Фирмы будет зависеть от ее репутации. В своей работе он исходил из предположения, что польза, которую Фирма принесет клиентам, будет настолько очевидна, что сомнения в ее репутации в своей области даже не будут возникать.

В разные периоды Бауэр играл в McKinsey роли навязчивого родственника и желанного старого друга. Его собственное изложение истории компании было представлено в качестве примера для изучения в Гарвардской школе бизнеса в 1956 году. Это остается самым полным из доступных публике документов о раннем этапе истории McKinsey; в нем есть множество интересных фактов, которые помогают объяснить, почему McKinsey сейчас работает именно так. Актуальные вопросы изменились, а доходы резко возросли с тех времен, когда Фирму интересовал бизнес главным образом в США. Но если вы хотите узнать, какой была McKinsey после своего возникновения, то по важности это исследование – все равно что Книга Бытия, а Марвин Бауэр играет роль высшего существа.

В отличие от Бога, в самом начале Бауэр понятия не имел, что ему хочется делать. Окончив Университет Брауна в 1925 году, Бауэр последовал совету отца и поступил в Гарвардскую школу права. Чтобы платить за обучение, работал агентом по взысканию долгов летом 1926, 1927 и 1928 годов. После окончания школы он хотел работать в престижной американской фирме Jones Day, но его оценки оказались недостаточно высокими. Поэтому он поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где отлично себя проявил (его даже выбрали редактором Harvard Business Review), и после ее окончания получил-таки работу в Jones Day. Там Бауэр приобрел важный опыт, вплотную занимаясь проблемами компаний, боровшихся с экономической депрессией. Он любил анализировать структурные проблемы бизнеса, но терпеть не мог составлять скучные юридические документы.

Бауэр вспоминал, что все это натолкнуло его на ценную идею. Он считал, что его изучение бизнеса было любительским и поверхностным, но было бы полезно применить к бизнесу профессиональные стандарты из области юридической практики. В 1932 году он познакомился с Джеймсом Маккинзи, который применял свои знания бухгалтерского дела для разработки деловых стратегий; тогда Бауэр понял, что идет по верному пути. Он перешел в консалтинговую компанию Маккинзи: «Я сел на поезд до Нью-Йорка, уже продумав программу действий и решив сделать как можно больше, чтобы помочь Джеймсу Маккинзи и компании стать такой фирмой, какую я себе представлял». Возможно, этот комментарий говорит о Бауэре больше, чем он хотел сказать.

С Маккинзи было непросто иметь дело: прекрасно находя общий язык с клиентами, он строго относился к коллегам. Он был уверен, что честолюбивым людям критика только на пользу, и не скупился на замечания. Похвалы редко звучали из его уст. Бауэр вспоминал, что это было ему по душе: ведь если человека критиковать и хвалить в равной мере, он будет вспоминать только похвалы. Но Бауэру не нравилась привязанность Маккинзи к бухгалтерской сфере. Бауэр считал, что в ситуациях, когда аудиторские компании стремятся получать доход от клиентов за консалтинг, заключен неотъемлемый конфликт интересов. В этом Бауэр оказался провидцем: такие проблемы гораздо позже возникли у консалтинговых компаний, которые были связаны с крупными аудиторскими фирмами. К 1934 году Бауэр возглавил небольшой нью-йоркский офис McKinsey и убедил Маккинзи, что там нужно оказывать только консалтинговые услуги, без аудиторских.

На тот момент в консалтинговой компании Джеймса Маккинзи дела шли не лучшим образом. После его смерти подняли голову враги, которых он нажил в Marshall Field & Co. К 1938 году McKinsey теряла деньги, ее репутация понесла урон, а партнеры жаловались. Поэтому сделка по слиянию была расторгнута и возникла новая компания, которую можно было бы назвать «Еще не McKinsey». Это было сделано на необычных условиях: нью-йоркский офис должен был работать под названием McKinsey & Co., а чикагский – McKinsey, Kearney & Co. Так было нужно, потому что партнеры были обязаны выплачивать наследникам Маккинзи 21 % всех доходов в течение нескольких лет. Такие условия действовали до 1946 года, когда партнеры в McKinsey в Нью-Йорке решили оборвать все связи с А. Т. Кирни в Чикаго. Но и здесь не обошлось без борьбы. Бауэр вспоминал, что вопрос был решен, когда он порекомендовал Кирни назвать новую фирму А. Т. Kearney & Co. и продать название McKinsey нью-йоркским партнерам.

Номинальные отношения сохранились, но с тех пор McKinsey & Co. и А. Т. Kearney & Co. превратились в конкурентов. Фирма наконец-то родилась, и Бауэр, не забывая о подготовленном еще до приезда в Нью-Йорк плане, точно знал, что с ней делать. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к консалтингу «подход высшего менеджмента»: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента. Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей – лучший путь к воплощению рекомендаций McKinsey на практике.

В этом проявилось одно из свойств McKinsey, которое Бауэр определил и поддерживал все годы своей работы в Фирме: нужно было, чтобы консалтинг превратился в полноценную профессию. И на это были сугубо практические причины.

 

Становление профессиональных ценностей

«В отличие от права и аудита в нашей области предоставляются услуги, которые, по мнению руководителей многих клиентов, их компания может и должна выполнять своими силами. И даже если клиент приглашает консультантов, они не смогут дать ему ничего ценного, не заручившись реальной поддержкой его менеджеров… мы должны давать клиенту нечто дополнительное, будь то умение решать проблемы, опыт, техническое ноу-хау, независимость или репутация. Клиенты также должны верить, что мы не внесем в организацию лишний беспорядок и что нам можно доверять», – говорил Бауэр.

Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что единственный способ достичь желанного статуса – применять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут McKinsey блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.

Это было целью Бауэра с самого начала. Он неустанно к ней стремился, применяя эти стандарты ко всему – от типа клиентов, с которыми McKinsey будет соглашаться сотрудничать («крупные и престижные компании»), до типа консультантов, которых будет нанимать. Еще в ранний период своего существования Фирма отказалась от работы с универмагами и от всех заданий, из-за которых к ней мог бы пристать ненавидимый Бауэром ярлык «специалист по вопросам менеджмента». Пускай другие исследуют управление временем и оценивают должностные обязанности разных сотрудников. Фирма отказалась от рекрутинга руководителей в 1951 году, считая, что так создается неверное представление о ее объективности. Также было решено: если появятся признаки, что клиент не будет торопиться применять рекомендации McKinsey или проявлять откровенность, McKinsey не станет с ним работать.

Фирма также решила не размещать свою рекламу.

«Мы не можем гоняться за клиентами, не давая явных или косвенных обещаний о результатах. В организации, которая становится клиентом в таких обстоятельствах, сотрудники могут проявлять отношение “А покажите-ка мне, на что способны!”, потому что консультант намекал на ценные результаты… Ведущие юридические и аудиторские фирмы не гоняются за клиентами, и мы тоже», – говорил Бауэр. И это было еще одним проявлением его дальновидности. Невыполненные обещания послужили причиной ряда исков, поданных против консалтинговых компаний в наши дни. До сих пор в McKinsey придают такое значение построению отношений с руководителями клиента, что со стороны бывает трудно сказать, где заканчивается управление и начинается консалтинг. В результате клиент сам должен заключить: «Их помощь была ценной». Тогда консультантам McKinsey не приходится доказывать клиенту, что они отработали заплаченные им деньги.

Кроме того, Бауэр понимал, что McKinsey нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена «Дополнение к успешному менеджменту», и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии McKinsey; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного. В течение года McKinsey разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25–30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.

Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.

Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль. Опубликовать свою работу в авторитетном издании – важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.

Влияние Бауэра распространялось гораздо дальше. Возможно, самым важным изменением в McKinsey в ранние годы ее существования стал отход от идеи Джеймса Маккинзи о том, что лучшими станут консультанты, набравшиеся большого опыта в данной области. Новая McKinsey & Co. взяла на прицел высших руководителей, и было бы неразумно поручать старым, закаленным ветеранам профессии давать советы СЕО. Ведь клиенты располагали собственными армиями старых, закаленных ветеранов, но начальники явно не были настроены принимать советы подчиненных. У Бауэра был план и на этот случай. Стремясь превратить консалтинг в полноценную профессию, McKinsey кое-что позаимствовала из права и аудита.

Ведь юридические и аудиторские фирмы обычно искали кандидатов не в своих отраслях, а в лучших учебных заведениях, и затем воспитывали из них профессионалов согласно своим требованиям. Вторая мировая война – молох, несколько лет заглатывавший лучших и умнейших, – помешала McKinsey сразу осуществить новый план рекрутинга. Но к ее окончанию, когда поток лучших кандидатов из школ бизнеса возобновился, McKinsey уже была во всеоружии. В 1953 году партнеры Фирмы решили начать поиски консультантов будущего среди выпускников аспирантуры школ бизнеса. Некоторые опасались, что высшие руководители, к которым хотела обращаться McKinsey, без энтузиазма отреагируют на то, что хорошо одетые всезнайки будут размышлять над внутренними подробностями работы их корпораций. Но репутация McKinsey улучшалась, и она решила исходить из предпосылки (с которой в итоге согласились партнеры), что сможет привлекать лучших из лучших.

Кроме того, поиск кандидатов в школах бизнеса решал одну большую проблему McKinsey (хотя, возможно, создал еще одну, о которой тогда никто не задумывался). Поступить в аспирантуру школы бизнеса было непросто, как и стать там отличником. Это означало, что в высшем образовании уже применялись два высоких стандарта, и McKinsey не нужно было о них беспокоиться при отборе кандидатов только из лучших школ. А неожиданной изнанкой этой философии стало то, что список источников кандидатов для McKinsey оказался очень ограниченным. Да, эти кандидаты были умны, обладали большими интеллектуальными способностями и неуемным энтузиазмом, но были похожи друг на друга, как будто сделаны под копирку.

 

Место поиска – Гарвард

Марвин Бауэр воспринимал все это настолько серьезно, что основным местом для поиска потенциальных консультантов McKinsey стала Гарвардская школа бизнеса. Это заведение особенно подходило Бауэру, который поддерживал давние связи с Гарвардской школой права и Гарвардской школой бизнеса и был одним из крупнейших и самых надежных меценатов Гарварда.

McKinsey нужны были не любые, а лучшие из лучших выпускников; в Гарварде это были стипендиаты Бейкера. С годами McKinsey наняла их огромное количество – по некоторым оценкам, 1000 человек. Кое-кто даже подозревал о наличии прямой связи между количеством стипендиатов Бейкера, нанятых McKinsey, и суммами, которые Бауэр жертвовал Гарварду. В любом случае, все стипендиаты Бейкера знали, что в McKinsey их будут ждать.

McKinsey не зря охотилась на лучших выпускников Гарварда: ведь эта школа бизнеса была главным сторонником обучения на основе разбора практических примеров. Преподаватели давали эти примеры и задачи, а у студентов был день на то, чтобы узнать все возможные данные, а затем порекомендовать способы решения и отстаивать свою позицию. Оценка более чем наполовину зависела от успеваемости студента на таких занятиях. Конечно, учебники и лекции играли свою роль; но выпускник Гарварда отличался от других тем, что был обучен соображать почти моментально и всегда с ходу. Да, школы бизнеса по всему миру выпускали блестящих специалистов, но они не умели с такой же легкостью отстаивать свою позицию и идеи. А в бизнесе, где балом правят впечатления, блеснуть перед клиентом своим умом очень важно. Марвин Бауэр не хотел, чтобы консультанты McKinsey лихорадочно рылись в своих записях, медленно думали и предлагали слабые решения. Целью был ослепительный профессионализм. Стипендиаты Бейкера умели произвести впечатление и виртуозно владели искусством шептать в ухо благосклонного СЕО, подобно тому, как любой иезуит был готов консультировать главу государства. «Стипендиаты Бейкера обычно обладали широкой эрудицией и могли рассуждать по любому вопросу; в ходе обучения естественная склонность не обсуждать неизвестные им темы систематически подавлялась. Фактически McKinsey особо ценила выпускников, которым прекрасно удавались импровизации», – писал Дж. Пол Марк в книге «Строители империи: власть, деньги и этика в Гарвардской школе бизнеса».

Влияние Бауэра стало настолько сильным, что он участвовал не только в определении того, как нужно преподавать бизнес в Гарварде, но и в отражении всех попыток изменить учебный процесс, который столько лет приносил пользу McKinsey. В конце 1970-х в Гарварде начались перемены, которые инициировал его президент, Дерек Бок. Он считал, что обучение путем разбора практических примеров в основном потеряло свою пользу и настала пора перемен. Бауэр был с этим не согласен, причем категорически. Марк пишет, что именно Бауэр в конце 1979 года составил для Бока отчет на 52 страницах, где утверждал, что нет уважительных причин менять учебный план или методы обучения в Гарвардской школе бизнеса. Отчет появился через месяц после того, как на пост декана этой школы был назначен фаворит Бауэра – Джон Макартур.

В этом отчете Бауэр цитировал премьер-министра Велико британии Бенджамина Дизраэли: «Секрет успеха – в постоянстве цели». И эта фраза хорошо описывает и самого Бауэра, и его взгляд на ситуацию в Гарвардской школе бизнеса. Но и это не было пределом влияния Бауэра. Вскоре после назначения Макартура на пост декана Бауэр спросил, не желает ли школа создать новую кафедру на его пожертвования. Макартур ответил, что это обойдется в $1–2 млн. Бауэр заявил: «Без проблем!» Он пустил в ход свои связи с японскими бизнесменами, один из которых был особенно обязан Фирме, спасшей его банк от катастрофы. В ноябре 1981 года Макартур съездил в Японию и получил там чек на требуемую сумму для создания кафедры лидерства имени Мацушита в Гарвардской школе бизнеса.

Очевидно, Бауэр предполагал, что такой уровень спонсорства гарантирует постоянный доступ McKinsey к стипендиатам Бейкера. Но в консалтинговой отрасли начался период бурного роста, и ряд относительно новых фирм – Boston Consulting Group, Bain и Monitor, созданная великолепным и обаятельным преподавателем школы бизнеса Майклом Портером, – начал уводить из-под носа McKinsey лучших и умнейших выпускников. BCG и Bain считались новыми и прогрессивными работодателями среди будущих консультантов. Возникла опасность, что McKinsey станут воспринимать как старомодную фирму. Кроме того, встал вопрос зарплаты и премий за поступление на работу. McKinsey платила своим новым консультантам $55 000 в год – на $10 000 меньше, чем предлагали BCG и Bain. Кроме того, Bain разработала программу премий, по которой стипендиаты Бейкера получали круглую сумму, подписав контракт с фирмой уже в день получения от нее приглашения на работу. Если предложение не принималось сразу, во второй день эта сумма сокращалась, в третий – уменьшалась еще больше и так далее. Так как деловые люди весьма чувствительны к финансовым предложениям, в 1980 году Bain смогла с первой попытки заполучить всех 18 стипендиатов Бейкера, к которым обратилась. В 1982 и 1983 годах McKinsey была вынуждена искать кандидатов среди выпускников более низкого уровня.

Бауэр был в ярости. Но, еще раз подтвердив свою репутацию блестящего стратега, нашел способ повысить ставки так, что его конкуренты были вынуждены выйти из игры. Если Bain предлагала крупные премии, а Monitor и BCG получали выгоду от связи с Майклом Портером, McKinsey стоило перенести основное направление своих усилий на саму школу. Была создана программа стипендий Марвина Бауэра, начавшаяся с пожертвования $2 млн; эта сумма должна была расти на $500 000 в год при условии, что McKinsey удастся набирать нужное количество стипендиатов Бейкера. Затем McKinsey активизировала рекрутинг. Результаты учебы за первый год обычно помогали понять, кто из студентов имеет шанс стать стипендиатом Бейкера, и к 1985 году McKinsey & Co. нашла способ обращаться к таким кандидатам еще до присвоения этого звания. McKinsey изо всех сил обхаживала лучших и умнейших студентов 1986 года: сто из них получили от Фирмы приглашения прийти и поговорить о возможности летней работы.

К моменту выпуска в следующем году (когда многие из них стали стипендиатами Бейкера) они уже хорошо знали дорогу к дверям McKinsey. Большинство из этих бывших стажеров, получив предложения, пришли работать в Фирму в 1986 году. Подробности этого процесса хранятся в тайне. А вывод был однозначным: не вставайте на пути Марвина Бауэра!

К тому времени он уже почти 20 лет как ушел из McKinsey. Его преданность Фирме и влияние на Гарвардскую школу бизнеса оставались настолько велики, что он продолжал играть роль главного консультанта. Поэтому не удивительно, что он стал такой легендарной фигурой в мире консалтинга. Очень редко удается встретить человека, который оправдывает свою легендарную репутацию. Но даже после стремительных изменений, которые произошли в McKinsey ради эффективного консалтинга по всему миру, продиктованные Бауэром принципы и тон, заданный им за десятилетия работы, остаются одновременно миссией и библией Фирмы.

 

География поиска расширяется

Фирма продолжает следовать философии Бауэра – нанимать лучших из имеющихся выпускников, хотя в последние несколько лет уже стала искать и далеко за пределами Гарварда и его МВА. Сейчас в McKinsey работает 48 стипендиатов Бейкера. С 1986 года Фирма наняла 79 стипендиатов Бейкера. Стипендия Марвина Бауэра до сих пор существует в Гарвардской школе бизнеса. Но рамки, заданные Бауэром, меняются с тех пор, когда управляющим партнером был Глак. Возможно, потому что Глак имел за плечами опыт работы в технической области, которая весьма отличается по связям и ценностям от мира школ бизнеса, McKinsey в по следнее время ищет кандидатов не только в школах бизнеса.

В 1995 году 43 % из его 756 консультантов-новичков не были выпускниками школ бизнеса. Причина и в стремительном росте McKinsey: школы бизнеса просто не выпускают достаточно нужных людей. Сейчас, наряду с наймом лучших выпускников школ бизнеса, Фирма ищет людей с более широким опытом и образованием. Еще одна причина в том, что теперь ей нужны люди с несколько другим набором навыков. Так как Фирма сейчас занимается менеджмент-консалтингом в международных масштабах, дипломатические навыки могут сыграть такую же важную роль в ее будущем на дальнюю перспективу, какую в прошлом играла деловая хватка. McKinsey без колебаний принимает на работу выпускников Флетчеровской школы права и дипломатии. Экономический анализ и измерение экономики целых государств сейчас тоже весьма актуальны для McKinsey, так что она ищет кандидатов, поднаторевших в этой скучнейшей из наук.

Правило «Расти или уходи», которое Бауэр ввел и отстаивал вопреки требованиям сотрудников о его изменении, остается краеугольным камнем Фирмы. Это создает весьма напряженные условия для работы консультантов-новичков, но также задает набор высоких и тщательно измеряемых стандартов, которые гарантируют: те, кто успешно пройдет этот процесс, смогут одинаково смотреть на планирование. McKinsey продолжает избегать недолговечных увлечений, которые так сильно определяют работу некоторых других консалтинговых фирм. McKinsey ищет среди разнообразия приемов консалтинга те, которые работают лучшим образом, но тщательно избегает приверженности какой-то одной философии – вероятно, понимая, что эти стратегии меняются слишком быстро и на них нельзя положиться. Новая идея, с которой все носятся в этом году, в следующем уходит в тень или вообще исчезает из поля зрения консалтинговых компаний, когда статья в деловом издании дает жизнь новому модному течению.

Возможно, еще важнее то, что McKinsey & Co. много времени уделяет обследованию собственного состояния, защищая свою репутацию и заботясь о том, чтобы на ее сияющем фасаде не было ни единого пятнышка. В разговорах с Гуптой становится ясно, что его статус гражданина мира, отражающего культуры и ценности далекой от США страны, занимает второе место; в первую очередь он – Маккинзиевец до мозга костей, совсем как Бауэр. Гупта говорит: «Одна из великих ценностей Фирмы, которую нам тоже завещал Марвин, – Фирму нужно передавать следующему поколению более сильной. Марвин так и поступил». Уходя в отставку, он мог бы получить целое состояние, реализовав собственные акции McKinsey. Но вместо этого вернул их Фирме. «Он также организовал руководство таким образом, чтобы Фирма никогда не смогла стать открытой акционерной компанией. Поэтому у McKinsey есть очень сильные позиции для того, чтобы стать самой выдающейся консалтинговой фирмой».

Даже по тому, как Гупта описывает Фирму и ее работу, становится ясно, насколько усложнилась эта задача. Например, признавая, что необходимо строить связи с СЕО компаний-клиентов, он отвергает аргумент, что это основная цель McKinsey. «Да, мы поддерживаем отношения с бо́льшим количеством СЕО, чем остальные, и эти отношения влияют на постановку целей. Но наши отношения всегда строились на многих уровнях организации. Одна из наших важных ценностей – способность проникнуть глубоко в организацию и увидеть, что действительно происходит, синтезировать эти данные и предоставить их СЕО. Нас далеко не всегда приглашает СЕО. Да, если СЕО не хочет меняться, трудно вызвать перемены в этой организации. Но иногда СЕО руководит этой инициативой, и мы сотрудничаем с ним, осуществляя изменения. А иногда СЕО просто позволяет нам действовать, и мы сотрудничаем со множеством участников этих усилий».

Хотя иногда кажется, что Фирма – в основном эксклюзивный клуб, который штампует собственную версию преданного «человека организации», подобно IBM, Гупта не согласен с некоторыми частями этого описания и настаивает, что причина такого впечатления лишь в том, что эти отношения настолько тесны. «Это меритократия, а она очень отличается от клуба. Если это и клуб, то в смысле, что между его членами существуют партнерские отношения. Мы заботимся друг о друге. Доказав, что вы – хороший партнер, вы получаете больше свободы действия… мы рассматриваем, какую пользу люди приносили McKinsey длительный срок, но по своей сути это меритократия… если сотрудник приносит пользу, это ведь очевидно».

Гупта знает, что McKinsey мало перенимает из культуры отраслей, в которых ведет дела. И это характерная черта элитных организаций. Но сейчас в мире существует целый ряд социальных проблем, которые затрагивают и McKinsey. Возникает вопрос: почему женщины и представители меньшинств не занимают больше влиятельных позиций в McKinsey. Несмотря на иск Портер и критику извне, Гупта утверждает, что сегодняшний образ McKinsey – вопрос скорее истории, а не мировоззрения Фирмы.

«Я совершенно не удовлетворен тем, где мы сейчас находимся в этом отношении, но мы идем вперед. Уже произошли сдвиги. Раньше McKinsey нанимала много предпринимателей из числа американских граждан, теперь это не так. Сейчас, например, у нас немцы открывают офисы в Бразилии или едут на Тайвань, а англичане работают в ЮАР. Это настоящий “плавильный котел”, и эти изменения пошли гораздо активнее в последние 10–15 лет, став ожидаемым результатом гармоничного роста».

Иезуиты уже несколько веков как потеряли свое политическое влияние на мировой арене; это одно из неизбежных последствий изменений. И на этом их сравнение с McKinsey должно закончиться, за исключением последней ноты: если в консалтинговой компании может быть фигура, сравнимая с Игнатием Лойолой – основателем иезуитского ордена, то это описание вполне подошло бы Марвину Бауэру. Есть и другое отличие; его, наверное, лучше всего проиллюстрировать с помощью принятого в McKinsey несколько лет назад решения открыть исследовательское подразделение, Global Institute. Вот наглядный урок того, как важно учитывать ветер перемен и приспосабливаться, чтобы оказаться в самом выгодном положении.

Сидя в своем светлом, аккуратном кабинете в вашингтонском офисе McKinsey, руководитель Global Institute Билл Льюис размышляет над вопросами, которые выходят гораздо дальше за пределы того, согласится ли тот или иной клиент с предложением McKinsey о преобразованиях или смене стратегии. Льюис и те маккинзиевцы, которые проводят годовую исследовательскую работу в Global Institute – обычно они относятся к числу лучших мыслителей McKinsey, – измеряют мировую экономику в самом широком аспекте, который им доступен. Если представить, что McKinsey – это небольшая страна, то Global Institute – ее разведывательное управление, прекрасно финансируемый мозговой трест, подробно изучающий экономики разных стран и выпускающий отчеты, доступные всем желающим. Их можно изучать бесплатно, но они – на вес золота в любой валюте, какую бы вы ни захотели потратить. Они улучшают репутацию, создают хороший PR для McKinsey и помогают выстраивать консалтинговые отношения, которые помогут Фирме перейти в XXI век.

В существовании такого подразделения нет ничего удивительного: во всех крупных консалтинговых компаниях есть свои «мозговые центры», которые выдают на-гора отчеты. Почему Global Institute появился в Фирме – это другой вопрос, который раскрывает одну из причин, по которым McKinsey смогла достичь такого высокого положения в менеджмент-консалтинге. В бурные 1980-е, когда Советский Союз распадался, а производительность труда в Америке была настолько низкой, что раздавались вопросы о ее предстоящей роли в мире, McKinsey начала обсуждать с СЕО в Европе проблемы будущего. У немцев возникли вопросы о вероятном развитии событий.

А у McKinsey не оказалось ответов. Фирма оказалась в очень слабом положении. Хотя работавшие в ней обладатели дипломов МВА умели хорошо говорить и соображали с ходу, макроэкономика предъявляла другие требования. «Мы три-четыре года проводили конференции в Европе с некоторыми из СЕО ведущих европейских компаний, а также конференции в Нью-Йорке и Токио, – вспоминает Льюис. – Мы как фирма поняли, что придется вкладывать средства, чтобы больше знать и лучше понимать происходящее в мировой экономике, глобальной экономике и помогать своим СЕО, или придется выходить из игры. Если бы мы не приняли мер, то в итоге осрамились бы».

У Фирмы было два варианта: серьезно заняться изучением экономики или уступить поле боя ряду ученых и специалистов по макроэкономике, которые уже общались с лидерами компаний в Европе. Второй вариант означал, что в итоге придется отказаться от потенциально прибыльного пути – консалтинга по экономическим вопросам.

Некоторые из партнеров в Фирме были сбиты с толку: зачем тратить деньги на создание чего-то нового, когда дела и так идут хорошо? По словам Льюиса, частично ответ в том, что Фирма интересуется принципами устройства мира, так как теперь она работает в мировых масштабах. Напрашивается вывод, что был и невысказанный ответ: Фирме не понравилось, что ее обходят экономисты и другие ученые.

«Появляется возражение: мы и так успешны, зачем меняться? Зачем делать что-то по-другому? Это всегда серьезный вызов для успешных организаций. Конечно, мы говорим своим клиентам, что как раз в такое время нужно инвестировать и делать что-то иначе, чтобы сохранить этот успех. В узком смысле мы решили последовать собственным советам», – поясняет Льюис.

Так был основан Global Institute, на который сейчас уходит 0,1 % доходов McKinsey. По словам Льюиса, это подразделение действует глубже, чем ЦРУ, потому что может обратиться к партнерам McKinsey по всему миру за их знаниями. Цель Global Institute – сделать так, чтобы умные СЕО не смогли задать Фирме вопросов, на которые у нее нет ответа. На первый взгляд может показаться, что это исключительно теоретическая работа. Но, следуя по пути, который в течение 60 лет прокладывали Бауэр и его преемники, Global Institute, несомненно, будет как магнитом привлекать не только клиентов, которые охотно воспользуются специализированным опытом и знаниями McKinsey, но и консультантов ХХI века, желающих обеспечить удачное начало (или продолжение) своей карьеры в компании, предоставляющей по-настоящему глобальные возможности.

«Если уж мы за это беремся, то нужно сделать все правильно, уделять внимание важным вещам и тому, что отличает McKinsey от других организаций с точки зрения возможностей, – сказал Льюис. – Если мы все это сделаем, выгоду получат наши клиенты. Нужно исходить из потребностей клиентов и искать способы лучшим образом их обслуживать. Если мы сделаем это хорошо и найдем людей с нужными талантами, все остальное приложится».