Клиенты бывают разными. Ваш бизнес отображает эту реальность: вы постоянно вносите коррективы в стратегии маркетинга, продаж и производство продукта, чтобы найти, привлечь и обслуживать самых ценных, стратегически важных клиентов. Вы вносите их в базу, которая разделена на разные категории по таким параметрам, как финансовая ценность, регион, линейка продуктов, отрасль и прочие. Если вы хотите, чтобы программа лояльности пользовалась доверием внутри компании, следует использовать ту же схему сегментации клиентов в качестве стратегии для сбора и анализа данных обратной связи.

Прежде всего необходимо позаботиться о том, чтобы клиенты, среди которых вы проводите опрос, представляли те же рыночные сегменты, регионы, продукты и другие параметры, которые характерны для общей совокупности потребителей компании. В области маркетинговых исследований этот процесс известен как получение репрезентативной выборки, или, другими словами, группы респондентов, которые служат приемлемым аналогом более крупной совокупности клиентов. На наш взгляд, это необходимое, но не достаточное условие. Репрезентативная выборка уменьшает риск ошибочных выводов, сделанных на основе мнения неподходящих клиентов, но результаты опроса такой выборки могут не соответствовать долгосрочным целям, имеющим большое значение для вашего бизнеса. В отличие от других методов исследований в рамках программы Net Promoter вы пытаетесь определить, за счет каких сегментов промоутеров и детракторов можно было бы осуществить операционные улучшения. Ограниченный размер выборки не позволяет предпринимать действия в таких масштабах.

Ключом к получению бизнес-результатов становится подход, который мы обозначаем термином «Голос в зависимости от ценности». По существу, это означает разработку стратегии формирования выборки, которая гарантирует, что в ней будут представлены ключевые сегменты, выделенные в соответствии с их ценностью для бизнеса. Клиент, компания которого покупает у вас продукт на сумму 100 тысяч долларов в год, отличается от клиента, объем закупок которого составляет два миллиона. Безусловно, стратегически важные заказчики должны получать больше внимания, а их вкладу необходимо придавать большее значение в процессе принятия решений.

Многие компании, работающие в сфере В2С, выполняют сегментацию клиентов по их значимости с помощью модели RFM (от англ. recency – новизна, frequency – частота, monetary – стоимость покупок). В стратегии сегментации особое внимание следует уделять использованию обратной связи от самых ценных клиентов. Иными словами, нужно обеспечить их представленность в выборке, сегментировать полученные данные по их значению и даже присвоить полученным результатам определенный вес, чтобы можно было разработать специальные стратегии работы с самыми важными сегментами клиентов. В отличие от рыночных исследований более общего характера, вам требуется не случайная, а целевая выборка, сформированная с учетом характеристик клиентов, их покупательских возможностей и других ключевых критериев.

На первый взгляд такой подход противоречит здравому смыслу. Однако важно помнить, что задача программы Net Promoter в значительной мере состоит в том, чтобы создать механизм обратной связи с клиентами, позволяющий отслеживать зависимость между их лояльностью и значимыми финансовыми результатами. Следовательно, необходимо не максимально улучшить клиентский опыт (что подразумевает одинаковый подход ко всем), а оптимизировать его, уделяя особое внимание тем, кто особенно важен для экономики компании. Программа Net Promoter должна учитывать характер вашего бизнеса, в том числе его цели. В действительности даже сам индекс искренней лояльности может стать мощным фактором сегментации клиентов. Привязав данные о лояльности к их характеристикам и поведению, вы сможете лучше разобраться, кто ваши самые лояльные клиенты и как можно сфокусировать всю компанию на максимальном росте в сегментах самых преданных и самых ценных потребителей.

В случае компаний, работающих в сфере B2B, решения о покупке не всегда принимают конечные пользователи продукта. Это добавляет еще один слой в концепцию ценности потребителя. Первый – это финансовая ценность Клиента (с большой буквы), или корпоративного заказчика в целом. Однако есть еще и такой аспект, как влияние клиентов (с маленькой буквы) на решения о покупке, то есть отдельных участников процесса, которые влияют на это решение или принимают его; их тоже нужно учитывать при составлении исчерпывающей картины лояльности корпоративного клиента.

Принимая все это во внимание, стратегия формирования выборки и разработки программы лояльности должна быть ориентирована на получение и использование обратной связи от важных представителей корпоративных клиентов, а также на присвоение высшего приоритета тем из них, кто представляет для компании наибольшую ценность. Ни одного корпоративного клиента нельзя считать полностью представленным, пока в выборку не будет включено минимальное количество контактов по каждой из перечисленных выше ролей в процессе принятия решений, чтобы более точно была отображена общая динамика принятия решений в компании такого клиента (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Значение мнения клиентов в зависимости от их ценности, бизнес-роли и дохода

Такой подход позволяет сегментировать данные разными способами. Во-первых, он обеспечивает разделение корпоративных клиентов по их общему финансовому вкладу, что, в свою очередь, позволяет определить и разработать специальные стратегии работы с самыми важными покупателями. Во-вторых, этот подход обеспечивает сегментацию корпоративных клиентов по влиянию их представителей на процесс принятия решений, что предоставляет в распоряжение сотрудников отделов продаж на местах важную информацию по повышению эффективности работы с клиентами, на основании которой они могут разрабатывать целевые стратегии.

 

Стратегии подбора респондентов

Во многих случаях специалистам по маркетингу нужно знать, сколько респондентов следует включить в опрос, чтобы получить статистически значимые результаты. Это действительно важный, но не главный фактор, который необходимо учесть в процессе разработки стратегии подбора респондентов. Мы надеемся, что нам удалось убедить вас в том, что, с точки зрения разработки эффективной программы Net Promoter, важно не количество, а качество респондентов.

Мы уже говорили, что важнейшим определяющим фактором стратегии формирования выборки становится то, на какой рынок ориентирована программа – потребительский (В2С) или корпоративный (В2В). Это обязательно следует учитывать и в стратегии подбора респондентов. В компаниях, работающих в сфере В2С, самое практичное (хотя и не идеальное) решение сводится к использованию выборочного метода, цель которого – получить обратную связь от целевой подгруппы клиентов. У зрелых В2С-компаний может быть очень много клиентов, что позволяет разбивать общую совокупность на самые мелкие сегменты, не истощив при этом пул потенциальных респондентов. Опрос всех клиентов в данном случае может оказаться неэффективным, поскольку такой подход потребовал бы слишком много времени и ресурсов.

Выборочный метод исследования меньше подходит для В2В-команий, особенно когда речь идет о корпоративных клиентах, в качестве которых обычно выступают крупные компании в лице многочисленных представителей с разными потребностями и уровнями влияния. В таком случае отношения между организацией и клиентом более сложные, многоуровневые и комплексные. Отсутствие данных обратной связи на любом из уровней организационной системы такой компании может повлечь за собой искажение оценки лояльности этого корпоративного клиента. Учитывая влияние такого покупателя на бизнес, это бывает очень опасно. Таким образом, для получения обратной связи от самых крупных, стратегически важных корпоративных клиентов целесообразно воспользоваться методом сплошного, а не выборочного исследования. Использование такого метода гарантирует, что будет получена обратная связь от каждого клиента, а также учтено мнение всех ключевых представителей компании, поскольку в данном случае каждый голос имеет большое значение.

 

Рекомендации по формированию выборки

После определения состава респондентов, от которых необходимо получить обратную связь, можно перейти к вопросу об их количестве. Чтобы раскрыть закономерности и обнаружить тенденции, а также получить ценную информацию для осуществления операционных и структурных улучшений, важно сформировать достаточно большую выборку. С тактической точки зрения любые результаты опросов могут принести пользу: например, полученную от клиентов информацию можно использовать для улучшения их опыта взаимодействия с компанией. Однако при небольшом объеме выборки довольно трудно предпринимать какие-либо значимые структурные действия в отношении всего сегмента клиентов. Вряд ли вы захотите вносить изменения в бизнес-процессы или принимать решения по поводу крупных инвестиций на основании неполной информации. Опыт показывает, что в случае применения NPS объем выборки не менее 100 респондентов больше всего подходит для сравнения самых малых сегментов клиентов в вашей схеме выборочного исследования.

Существуют и другие соображения по этому поводу. Необходимо отслеживать и проверять стратегию формирования выборки, чтобы она была широкой, сбалансированной и репрезентативной на протяжении различных периодов. При этом очень важно придерживаться системного подхода. Избегайте включения в выборку слишком большого или слишком ограниченного количества респондентов, чтобы не допустить искажения показателей лояльности и ошибочного толкования их последствий. Это особенно важно в случаях, когда компенсации сотрудников зависят от NPS. Вам нужно контролировать, чтобы повышение показателя было следствием повышения эффективности работы компании, а не изменения состава выборки.

Если в выборке есть погрешности или если они не поддаются контролю, провести различие между влиянием эффективной работы компании и влиянием состава выборки можно несколькими способами. Другими словами, нужно понять, в чем причина разных значений NPS за разные периоды – в изменении бизнес-процессов или выборки? Рассмотрим в качестве примера компанию, которая отслеживает транзакционный показатель лояльности клиентов по всему миру. Данные собираются помесячно и зависят от количества сделок, качества контактной информации и типов клиентов, заполняющих анкеты. Вместо того чтобы решать проблему агрегирования данных за длительный период (когда в организации используется один показатель NPS), в компании предпочли применить распределенный подход, в соответствии с которым показатель NPS измерялся по регионам, в которых состав выборки был более однородным.

Этот подход годится не для всех компаний. В частности, его не следует применять в тех организациях, которые возлагают на сотрудников ответственность за единый корпоративный показатель NPS. Все наши рекомендации до этого момента касались планирования выборки, то есть создания стратегии формирования выборки, которая наилучшим образом отображает ваш бизнес. Если же у вас нет возможности сделать это, можете прибегнуть к такому методу, как присвоение данным определенного веса. Такое взвешивание используется для корректировки состава выборки, чтобы она точнее отображала характеристики целевых клиентов.

Рассмотрим пример В2В-компании, которая ведет бизнес в трех географических регионах (Африка, Азиатско-Тихоокеанский регион и Латинская Америка), обеспечивающих приблизительно одинаковый объем доходов. На десять самых крупных клиентов в каждом из этих регионов приходится 80 процентов бизнеса компании. Между тем среди покупателей в Латинской Америке коэффициент отклика на опрос был достаточно низким: обратная связь была получена только от двух клиентов из десяти. Следовательно, у вас есть данные только по пятой части покупателей из Латинской Америки. Чтобы сбалансировать значимость голоса клиентов из этой части света с другими регионами, необходимо присвоить данным двух покупателей из Латинской Америки больший вес, чтобы они отображали информацию по всем стратегическим клиентам из этого региона.

Уязвимое место этого метода – получение нерепрезентативных данных с самого начала. Отсутствие репрезентативности негативно сказывается на достоверности информации в долгосрочной перспективе. Взвешивание нерепрезентативной выборки может исказить и придать слишком большое значение тем ответам, которые не соответствуют истинному мнению ваших клиентов. Предположим, в случае упомянутых выше латиноамериканских покупателей в опросе приняли участие влиятельные представители компаний, но среди них не было лиц, принимающих решения, или конечных пользователей. Что дальше? Как можно принимать взвешенные решения, опираясь на недостоверные данные? В краткосрочной перспективе присвоение данным определенного веса помогает в принятии решений общего плана. Но в долгосрочной – целесообразно разработать программу, ориентированную на продуманную стратегию формирования выборки и высокий коэффициент отклика. Такой подход позволит избежать ситуации, когда слишком большой вес присваивается голосу клиента, не представляющего серьезной ценности для компании, а слишком малый – как раз наиболее ценному.

 

Индекс искренней лояльности оказался самым подходящим показателем для установления связи между лояльностью клиентов и ростом финансовых результатов компании. Этот индекс, представляющий собой разность между количеством промоутеров и детракторов, стал надежным инструментом прогнозирования последующего увеличения дохода и прибыли. Директор компании Aon Corporation по глобальному маркетингу и коммуникациям Филип Клемент отмечает: «Компания Aon выбрала показатель NPS, поскольку он хорошо зарекомендовал себя и распространяется все шире. Существует много примеров успешного применения этого индекса». Тщательные исследования, данные и истории успеха других компаний – вот что понадобилось Aon, чтобы взять NPS на вооружение. Для Aon индекс искренней лояльности – самый подходящий показатель, поскольку в этой компании есть одновременный рост бизнеса, курса акций и значения NPS. Этот показатель помогает сотрудникам осмысливать возникающие проблемы и решать их, что обеспечивает конкурентное преимущество и органичный рост компании.

Тем не менее NPS подходит не всем компаниям. Первоначальное исследование по этой теме, которое проводилось в шести разных отраслях, позволило установить, что показатель наиболее эффективен для большинства из них, но не для всех. В качестве общего показателя лояльности клиентов индексу NPS не было равных, но он не всегда был оптимальным фактором прогнозирования поведения потребителей или финансовых результатов. Безусловно, это важный аспект стратегии при внедрении программы лояльности клиентов. Выбирая показатель лояльности, необходимо определить степень его чувствительности к происходящим в компании переменам. Кроме того, вы должны проанализировать связь этого показателя с важными для вас результатами, такими как вероятность повторной покупки, увеличение общего объема расходов на покупки или вероятность рекомендаций. Помимо всего прочего, нужно определить, будет ли NPS работать в вашей компании. Понимают ли все ваши сотрудники, что он измеряет и какое отношение имеет к бизнес-целям компании? Что именно вы пытаетесь осуществить – замыкание обратной связи, операционные или структурные улучшения?

В условиях монополии и низкого уровня конкуренции компаниям могут понадобиться вопросы, отличающиеся от вопроса о вероятности рекомендаций и в большей степени связанные с ростом организации. Вопрос о вероятности рекомендаций подразумевает, что у клиентов есть выбор или что совет не навредит источнику рекомендации, как при ограниченном объеме ресурсов или возможной конкуренции. В таком случае можно внести небольшие изменения в формулировку вопросов или выбрать другой показатель, который больше соответствует вашим целям, а значит, его применение более целесообразно.

Все эти примеры указывают на важность проверки пригодности NPS для вашей компании. Опыт показывает, что окончательное решение помогут принять три следующих критерия:

1. Чувствителен ли этот показатель к изменению эффективности работы компании?

2. Связан ли этот показатель со значимыми финансовыми результатами и последствиями для клиентов?

3. Применим ли этот показатель как при работе с клиентами, так и на стратегическом уровне?

Ответы на эти вопросы подскажут вам, какой показатель следует использовать в программе повышения лояльности. Каким бы он ни был, операционную модель Net Promoter, о которой идет речь в этой книге, можно применить для формирования клиентоориентированной корпоративной культуры.

 

Совершенствование системы выполнения заказов на основании обратной связи в LEGO

LEGO служит наглядным примером компании, которая применяет NPS отчасти благодаря чувствительности этого показателя к изменениям в бизнесе. Специалисты LEGO определили зависимость NPS от показателей эффективности работы компании, таких как своевременная доставка, состояние товара после доставки и наличие конкретных продуктов. На рис. 5.2 кругами обозначены зоны чувствительности NPS к изменению эффективности работы в соответствующих областях. На нем показано, как внесение корректив в бизнес-процессы привело к изменению показателей эффективности работы – положительному и отрицательному, с соответствующим изменением восприятия этих событий клиентами.

Рис. 5.2. Изменение NPS под влиянием мер, принятых в компании LEGO

Директор по клиентским инсайтам Пегги Конли вспоминает, что в LEGO решили проверить процесс упаковки продуктов, поскольку товары, которые доставлялись покупателям на дом, приходили в поврежденной упаковке. Для решения этой проблемы было немедленно внесено одно структурное изменение в работу упаковочного цеха. Вскоре после этого заказы снова начали приходить в хорошем состоянии, что привело к повышению NPS. В другом случае компания отреагировала на жалобы клиентов, улучшив ситуацию с наличием товаров и доступностью информации об этом. В LEGO усовершенствовали процесс коммуникации с клиентами, чтобы эффективно информировать их о наличии продуктов, что тоже повлекло за собой повышение NPS. В настоящее время компания LEGO использует информацию о факторах лояльности для улучшения системы выполнения заказов. В каждой из перечисленных выше ситуаций предпринятые действия приводили к повышению NPS, что подтверждали результаты последующих опросов. Следовательно, NPS – подходящий показатель для LEGO, поскольку он меняется синхронно с изменениями в рабочих процессах.

 

Определение правильного показателя лояльности поможет сформулировать основные вопросы анкеты, но как быть с остальными? Сколько дополнительной информации нужно получить по каналам обратной связи с клиентами, чтобы стимулировать действия? Какие именно вопросы надо задавать, чтобы получить такую информацию? Как найти баланс между потребностями бизнеса и уважением к времени клиента?

К числу ключевых принципов, лежащих в основе программы Net Promoter, относится уважение к клиенту и философский выбор в пользу более коротких анкет как механизма сбора качественных данных. Одни специалисты-практики твердо убеждены, что в опросник следует включать не более двух вопросов, другие считают, что их должно быть больше. На этот счет нет жестких правил, необходимо оценить различия между длинными и короткими опросниками в контексте уникальных потребностей вашего бизнеса.

Рассмотрим сначала конкретные различия. Анкета из двух пунктов, в которую включен вопрос о рекомендациях и вопрос, требующий развернутого ответа, меньше утомляет респондентов, обеспечивает более высокий коэффициент отклика и позволяет получить развернутую информацию. Такой подход можно использовать для выполнения качественного анализа, особенно для определения факторов, стимулирующих лояльность разных групп потребителей. Качественный анализ комментариев клиентов может отнять много времени и ресурсов, а полученные выводы будут чувствительны к контексту: ведь в каждом конкретном комментарии трудно определить, что именно хотел сказать респондент, если не обладать подробной информацией об этом человеке и его отношении к компании.

В анкету, состоящую из большого количества вопросов, включают и закрытые вопросы (предполагающие ответы по шкале), и открытые, требующие развернутых комментариев. Такие анкеты больше утомляют респондентов, во многих случаях их коэффициент отклика ниже, а полученные данные носят скорее директивный, чем исследовательский характер. Ценность полученной информации непосредственно зависит от структуры анкеты. Если вопросы охватывают нужные аспекты работы компании, то на основании полученных результатов можно составить чрезвычайно точную картину связи между конкретными впечатлениями клиентов и общим уровнем их лояльности. Если в анкете не охвачены важные аспекты опыта клиентов, такая точность не будет достигнута. В отличие от анкеты, состоящей из двух вопросов, такой подход лучше применять для выполнения количественного анализа, что требует меньше времени и ресурсов на этапе анализа данных, но больше предварительных размышлений и первоначального планирования.

Существуют также различия и между способами применения анализа основных причин (см. , в которой эта тема рассматривается подробнее) для этих двух типов анкет. В случае анкеты из двух вопросов анализ причин в значительной мере основан на частоте встречаемости определенных тем в комментариях или информации, полученной в процессе замыкания обратной связи с клиентами. В случае анкет, состоящих из большого количества вопросов, анализ причин основан, как правило, на статистической силе связей между различными аспектами работы компании и показателем лояльности. В табл. 5.1 отражена обобщенная сравнительная оценка коротких и длинных анкет.

Таблица 5.1. Сравнительный анализ анкет, состоящих из двух и большего количества вопросов

Старший вице-президент GE Real Estate по глобальному маркетингу Бернхард Вассинк утверждает, что прочные отношения с клиентами помогают смягчить влияние длины анкеты на коэффициент отклика. Вассинк отмечает:

Сначала мы включали в анкету от 18 до 26 вопросов, но из General Electric пришло распоряжение включать в нее только пять. Некоторые из предложенных GE вопросов состояли из нескольких частей, поэтому на самом деле в нашей анкете было 9 или 10 вопросов. На заполнение такого опросника у респондентов уходит около десяти минут – вполне приемлемое количество времени, которое клиенты согласны выделить на эту работу. Это подходит и компании, учитывая постоянную озабоченность руководства тем, чтобы мы не слишком нагружали клиентов опросами. Любой бизнесмен, заинтересованный в кредитной организации, с которой он сотрудничает, охотно потратит десять минут на заполнение анкеты, чтобы рассказать вам, как у него идут дела.

В компании GE Real Estate коэффициент отклика в разных регионах имеет разные значения – от 20 до 30 процентов, а в Японии даже 81 процент (нормальное значение составляет от 35 до 40 процентов). По мнению Вассинка, этого достаточно, чтобы сделать выводы. Как правило, компания получает более высокий коэффициент отклика в тех регионах, где у нее меньше потенциальных респондентов и теснее отношения с ними. «Именно поэтому они более чем охотно общаются с нами», – говорит Вассинк. Например, в одном из регионов у компании 1200 клиентов, из которых более трехсот заполняют анкеты. «Хотя это один из самых низких коэффициентов отклика по всем регионам, у нас все же есть хорошая выборка и минимальное количество респондентов в каждой подгруппе, чтобы получить достоверные данные», – отмечает он.

Мы считаем, что длина анкеты – это не самый лучший фактор прогнозирования коэффициента отклика. На рис. 5.3 показано его распределение по ряду В2С-брендов при проведении интернет-опроса с использованием анкеты из двух вопросов. Эти данные демонстрируют отсутствие однозначной корреляции между длиной анкеты и коэффициентом отклика. Важно помнить, что коэффициент отклика – только один из факторов, которые необходимо учитывать при определении длины анкеты. Не менее важна и постановка вопросов, имеющих отношение к вашему бизнесу, и наличие ресурсов для проведения опроса, и цели использования полученных данных.

Рис. 5.3. Средние значения коэффициента отклика для анкеты, состоящей из двух вопросов

Ниже приведены общие рекомендации и идеи, которые помогут вам выработать собственный подход.

• Начните с определения драйверов лояльности для своего бизнеса. Анкеты, состоящие из большого количества вопросов, могут обеспечить требуемые результаты только при условии, что они ориентированы на определенные сферы деятельности компании. Анкеты из двух вопросов можно составить таким образом, чтобы они открывали больше возможностей для исследований.

• Насколько близки отношения вашей компании с клиентами? Как показывает пример GE Real Estate, заинтересованные покупатели охотнее тратят время на заполнение анкет, что позволяет включать в них больше вопросов. Опыт показывает, что клиенты, работающие в сфере В2В, заинтересованы в успехе продукта, поэтому более терпимо относятся к предоставлению обратной связи.

• Какими ресурсами вы располагаете для анализа полученных результатов? Если у вас достаточно средств для этого или если работа по анализу данных равномерно распределена среди многих сотрудников компании, потребность во времени, необходимом для анализа качественных данных, можно не считать значимым фактором. Если же ваши ресурсы ограничены, использование анкеты из большого количества вопросов и количественных методов анализа данных сократит время на получение первоначальных выводов. (В главе 6 содержится более подробное описание различных методов причинно-следственного анализа.)

• Как вы намерены использовать полученные данные в своей компании? Для проведения дальнейшей работы с отдельными клиентами подробная информация может не понадобиться. В таком случае опрос – это всего лишь способ «открыть дверь», чтобы узнать больше о клиентах (и своего рода приглашение для них к участию в этом процессе). И все же принятие решений по поводу стратегических инвестиций и оценка финансовых последствий планируемых мероприятий требуют применения более тщательных подходов, позволяющих получить большой объем данных.

 

Разработка эффективного бизнес-опроса

Обеспечение баланса между реальным положением дел в компании и ее бизнес-целями позволяет определить план дальнейших действий. Например, директор по лояльности клиентов компании Misys plc Аарон Моррисон пришел к такому выводу: «Не задавайте клиентам те вопросы, которые вы считаете важными для них. Задавайте открытые вопросы, чтобы они сами могли сказать вам, что для них важно». В компании Misys, медицинское подразделение которой расположено в городе Роли в США, создана группа по повышению лояльности клиентов. Специалисты этой группы сформулировали основные принципы разработки опросов, которые можно применить и во многих других компаниях. Вот эти принципы:

• Собирайте полезные, имеющие практическую ценность данные по вопросам, которые важны как для клиентов, так и для сотрудников компании.

• Сделайте так, чтобы проведение опроса и работа с его результатами стали положительным опытом как для клиентов, так и для сотрудников.

• Добейтесь того, чтобы все потенциальные респонденты одинаково интерпретировали вопросы анкеты.

• Убедитесь, что формулировки вопросов требуют от клиента четкого, однозначного ответа.

• Обеспечьте консистентность ответов с течением времени.

Многие из этих рекомендаций имеют практическую ценность и для компании, и для респондента. Учитывая, что опрос должен способствовать формированию положительного опыта взаимодействия респондента с компанией, следует принять во внимание несколько дополнительных рекомендаций:

• Следует фокусировать опрос на той проблеме, ситуации или компании, которая представляет интерес для респондентов. Включенные в анкету вопросы должны соответствовать их собственному опыту.

• По возможности избегайте вопросов, касающихся личной или другой конфиденциальной информации. Обычно это говорит о том, что вы не знаете клиента и собираете информацию ради продаж или маркетинга, даже если эта информация предназначена совсем для других целей, например для сегментации клиентов.

• Избегайте задавать вопросы, ответы на которые можно получить из других источников (например, из базы данных CRM), поскольку вам нужно связать воедино системы, действующие во всей компании.

• Участие в опросе должно обеспечивать респондентам какие-либо преимущества. Клиенты хотят знать, что они могут извлечь из этого пользу, даже если полученные преимущества носят неявный характер (например, что их мнение услышали и оценили). Это может быть и какое-либо реальное вознаграждение, но больше всего клиентов мотивирует то, что компания учитывает их мнение в своей деятельности.

• Опросы должны проводиться с уважением ко времени клиентов. Не опрашивайте одних и тех же респондентов слишком часто. Мы считаем, что это негативно сказывается на отношениях с ними.

В качестве источника дополнительной информации о разработке опросов мы рекомендуем следующие книги: Measuring Customer Satisfaction: Survey Design, Use, and Statistical Analysis Methods (Хейз. Оценка удовлетворенности потребителей. Разработка и проведение опросов, методы статистического анализа полученных результатов, 1998) и Improving Survey Questions: Design and Evaluation (Фаулер. Улучшение структуры опроса. Постановка вопросов и оценка ответов, 1995).

 

Правильная формулировка бизнес-вопросов

Формулировка вопросов служит дополнением к оформлению анкеты. Как и в случае разработки опроса, формулировка вопросов анкеты должна подчиняться здравому смыслу. Вот несколько рекомендаций:

• Вопросы должны быть лаконичными: короткие лучше длинных.

• Вопросы должны быть сформулированы просто.

• Правильно составленные вопросы должны быть точными и конкретными. Избегайте использования непонятных и многозначных слов, которые можно интерпретировать по-разному. Например, выражение «способность специалистов службы поддержки решить вашу проблему» гораздо лучше, чем «готовность специалистов службы поддержки прийти на помощь».

Не только содержание вопросов, но и их порядок тоже может повлиять на результаты опроса. Вот некоторые общие рекомендации:

• Вопросы в начале анкеты должны быть простыми, чтобы на них было легко отвечать. Первые один-два пункта анкеты изучаются респондентами особенно пристально и создают впечатление, от которого зависит, продолжат ли они заполнять ее.

• По тем же причинам старайтесь не ставить в самом начале трудные или личные вопросы.

• В анкетах, состоящих из большого количества вопросов, размещайте те, что касаются лояльности, раньше вопросов о конкретных областях деятельности компании. Так вы получите информацию об общем восприятии клиентами вашей организации. Если расположить вопросы о деятельности в определенных областях раньше, это приведет к тому, что респонденты сведут все к тем аспектами, на которые вы обратили их внимание, что не всегда отображает общий характер отношений клиентов с компанией.

• Объединяйте взаимосвязанные вопросы в группы, но их количество в одной группе не должно быть слишком большим.

• Ставьте общие вопросы в рамках одной тематической области раньше конкретных.

• Ставьте вопросы об общей удовлетворенности клиентов работой компании в конкретных областях раньше более подробных по этой же теме.

• Размещайте открытые вопросы ближе к концу анкеты и не включайте их слишком много, за исключением комментария к вопросу о готовности рекомендовать.

• Заканчивайте анкету на хорошей ноте, включив в нее слова благодарности клиенту за ответы на вопросы.

Если вопросы сгруппированы по категориям, ответы на них будут отличаться от ответов на вопросы, расставленные в случайном порядке. Теоретически случайное распределение помогает снизить эффект порядка, или влияние предыдущих вопросов на ответы на последующие. Однако на практике такой подход вызывает у респондентов негативные чувства. При составлении бизнес-опросов важнее придерживаться логической последовательности (например, сгруппировав их по таким аспектам, как продажи, продукты и поддержка, в том порядке, в каком клиенты обычно сталкиваются с ними). Так вы поможете опрашиваемым правильно сфокусироваться на нужных темах.

 

Упорядочивание вопросов по точкам контакта

Во многих случаях вопросы в анкете лучше всего распределять в соответствии с жизненным циклом клиента, или картой точек контакта. Получение представления о том, как видят вас покупатели, очень важно для точной обратной связи. Составив схему впечатлений отдельного клиента, вы увидите свою компанию его глазами. Если помните, такая совокупность точек контакта образует жизненный цикл клиента.

Для анкеты, состоящей из большого количества вопросов, сначала необходимо определить точки контакта по всей протяженности жизненного цикла клиента. Затем следует обозначить на этой схеме самые важные факторы, имеющие для потребителя значение в каждой точке контакта. На ее основании вы сможете формулировать соответствующие вопросы. Кроме того, построение схемы ключевых моментов жизненного цикла клиента согласуется с путем его обслуживания, поскольку в обоих случаях отображается хронология процесса. Жизненный цикл клиента начинается со знакомства с компанией и отражает впечатления за весь срок обслуживания. Постановка вопросов в соответствии с такой схемой предоставляет клиентам дополнительный бизнес-контекст и делает порядок проведения опроса более эффективным и естественным.

 

Определение жизненного цикла клиента для дизайна сбора обратной связи

Как сказано в главе 4, построение жизненного цикла клиента – задача важная не только с точки зрения «дорожной карты» программы, но и с точки зрения разработки опросника.

Возможно, вы считаете, что большинство компаний уже знают, какой опыт взаимодействия с компанией наиболее важен для клиентов, однако на самом деле найдется не так уж много организаций, которые имеют исчерпывающее представление обо всем разнообразии этого взаимодействия и вариантов выбора, с которыми сталкиваются их потребители. Как правило, такая информация остается в рамках отдельных подразделений. Например, в большинстве случаев отдел продаж лучше всего понимает все нюансы клиентского опыта, связанного с продажей, но он ничего не знает обо всех аспектах взаимодействия покупателя с продуктом и его характеристиками. Чтобы составить поистине целостное представление о клиентском опыте и определить те области деятельности компании, которые имеют для потребителей наибольшее значение, нужно организовать кросс-функциональную группу, участники которой будут вместе работать над выполнением этой задачи. Ниже приведен пример того, как в Sage Software определили, что же на самом деле самое важное для клиентов компании.

 

Жизненный цикл клиента в компании Sage Software

Sage Software – ведущий поставщик программного обеспечения для управления бизнесом, который обслуживает около 5,5 миллиона клиентов во всем мире. В компании работает почти 14 тысяч человек, предоставляющих консультации двум миллионам потребителей. Те сотрудники, которые напрямую общаются с клиентами в Sage Software, ежедневно обрабатывают около 32 тысяч обращений. Помимо этого, компания поддерживает глобальную сеть из 25 тысяч торговых посредников и 40 тысяч бухгалтеров.

Мы расскажем здесь о том, как в Sage Software решили задачу определения факторов лояльности для общего опроса про BusinessWorks – полноценную программу бухгалтерского учета, рассчитанную на небольшие растущие компании. Директор партнерских программ Эйприл Хэнсон поделилась с нами опытом построения жизненного цикла клиента в Sage Software.

Для того чтобы составить представление о жизненном цикле клиента, в Sage Software провели корпоративный мозговой штурм с участием всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами, использующими продукт BusinessWorks. Участников попросили составить список всех аспектов взаимодействия, всех операций и других событий, происходящих на протяжении всего срока обслуживания клиента, который пользуется данным продуктом. После этого было проведено совещание менеджеров, представляющих разные отделы, задача которых состояла в том, чтобы оставить в этом списке только ключевые категории, а затем выбрать возможные факторы лояльности. Участники совещания начали с определения жизненного цикла клиента, после чего расположили в хронологическом порядке отдельные категории взаимодействия, начиная с покупки продукта и заканчивая заменой его новой версией. Хэнсон отмечает: «Для того чтобы составить целостное представление о клиентском опыте, важно собрать вместе ключевых игроков из всей компании» (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Жизненный цикл клиента в Sage Software

На каждом этапе группа обсуждала вопрос, какие аспекты опыта взаимодействия с компанией имеют наибольшее значение с точки зрения клиентов. В большинстве организаций такое межфункциональное обсуждение позволяет составить длинный список: цена, доступность, опыт покупки, обслуживание и профессионализм партнеров.

Затем команда приступила к ранжированию всех характеристик точек контакта по степени их важности и удовлетворенности клиентов. В частности, члены группы проанализировали, насколько важен для клиентов каждый аспект их опыта взаимодействия с компанией и насколько они им удовлетворены по шкале от 0 до 10 баллов (10 баллов – самый высокий уровень удовлетворенности), так, будто они сами заполняли анкеты. Для первого «холодного» опроса были выбраны характеристики, получившие максимальное количество баллов: цена, профессионализм и помощь партнеров, функциональные возможности продукта, удобство его использования и некоторые другие.

Эта работа позволила Sage Software сопоставить внутренние представления о клиентском опыте с реальными данными. В анкету были включены оба вопроса – как о важности тех или иных аспектов работы компании, так и об удовлетворенности. Сопоставив ответы с исходными внутренними оценками, специалисты Sage Software обнаружили определенные расхождения в том, насколько важными некоторые элементы взаимодействия считали клиенты и сотрудники компании. Это позволило группе внести коррективы в свой подход к проведению опроса, а также во внутренние ключевые показатели эффективности.

Знание того, что важно для клиентов, помогает привести вопросы анкеты в соответствие с их потребностями. Понимание расхождений между представлениями компании о том, какие направления ее работы наиболее важны для потребителей, и мнением самих клиентов позволяет сделать выводы об уровне соответствия деятельности компании реальным потребностям клиентов.

Воспользовавшись концепцией жизненного цикла клиента, специалисты компании могут составить более подробную схему клиентского опыта. Большинство организаций имеют неясное представление обо всех возможных способах взаимодействия (или его отсутствия) с клиентами на протяжении всего срока их обслуживания. Эта схема, которую иногда называют картой точек контакта, представляет собой подробный перечень коммуникаций с клиентами, их впечатлений о различных каналах этого диалога, а также других аспектов взаимодействия с компанией. Создание такой карты помогает организации лучше понять всю глубину и ширину взаимоотношений с существующими клиентами.

В компании Sage Software решили эту сложную задачу, обнаружив при этом несколько проблем, таких как интернет-портал, не отвечавший ожиданиям клиентов по сравнению с веб-ресурсами конкурентов, неэффективное меню интерактивной голосовой системы, а также стандартизированный подход ко всем потребителям. Кроме того, составленная в компании исчерпывающая схема клиентского опыта помогла критически посмотреть на доступные источники информации о потребителях, на упущенные возможности по сбору данных и отследить, где хранятся такие данные. Эта информация, полученная в ходе опроса, помогла понять, какие упущения существуют в системе коммуникации с потребителями на протяжении всего срока их обслуживания, какие аспекты клиентского опыта нужно улучшить и какие источники данных следует использовать для создания личного, более релевантного клиентского опыта в будущем.

 

Оценка выбранных вопросов

После завершения процесса разработки опроса прочитайте анкету еще раз. По поводу каждого пункта или каждого аспекта клиентского опыта спросите себя: «Могу ли я принимать решения или предпринимать какие-либо действия на основании ответа на этот вопрос?» Если ответ отрицательный, значит, вопрос недостаточно сфокусирован на бизнесе компании. Некоторые вопросы могут быть включены в анкету по просьбе отдела, которому необходимо получить сведения о каких-то направлениях работы с клиентами, но они могут не иметь прямого отношения к теме вашего опроса. Удалите из анкеты вопросы в стиле «неплохо было бы знать»: ответы на них нельзя использовать в качестве руководства к действию.

 

До сих пор мы говорили о том, кого следует оценивать, что оценивать, но не когда это лучше всего делать. Компании далеко не всегда серьезно задумываются над этим вопросом. Многие из них используют любые доступные или практически целесообразные способы для получения обратной связи, что часто приводит к применению стратегии сбора данных с привязкой к определенному событию. В конце концов, легче получить от клиентов информацию в тот момент, когда они пришли к вам с определенной целью (хотя они редко обращаются за тем, чтобы дать вам обратную связь), чем искать контакта с ними.

Считается, что такая стратегия получения обратной связи основана на транзакционном подходе: сбор данных осуществляется вскоре после конкретного случая взаимодействия между клиентом и компанией. Такой подход отличается от общего, когда опрос проводится с определенной периодичностью на основании стратегии сбора данных, подразумевающей установление контакта с клиентами в соответствии с заранее составленным графиком.

Оба подхода позволяют получить определенное представление о том, как потребители относятся к компании. Однако они дают разные данные об отношениях с клиентами. В частности, транзакционный подход лучше применять для сбора информации, на основании которой можно предпринимать те или иные действия в конкретных точках контакта. Поскольку такая обратная связь может быть получена сразу же после конкретных событий, респонденты легко могут поделиться впечатлениями по поводу успеха или неудачи этих действий. «Холодный» опрос меньше пригоден для сбора данных, которые можно использовать непосредственно для усовершенствования процессов компании. Этот метод лучше применять для получения общей обратной связи, охватывающей все точки контакта клиентов с компанией.

С учетом перечисленных выше причин становится очевидно, что лучшее время для сбора данных о впечатлениях клиентов по поводу конкретных случаев их взаимодействия с компанией наступает сразу же после того, как событие произошло. Воспоминания об этом будут ярче, если сбор информации проводится с определенной периодичностью.

 

Когда целесообразно измерять NPS

Определяя самый подходящий момент для измерения NPS, важно вспомнить, почему многие компании отдают предпочтение этому индексу. Большинство компаний используют NPS в качестве простого, но эффективного показателя общего уровня отношений с клиентами, а также как опережающий индикатор роста. Для достижения этих целей подход к измерению NPS должен соответствовать следующим критериям:

• Подход должен быть ориентирован на правильный сегмент клиентов.

• Он должен охватывать все аспекты восприятия клиентами их взаимодействий с компанией, в том числе ключевые факторы, определяющие характер отношений и принятие решений о покупке.

• Этот подход должен быть привязан к получению значимых финансовых результатов на уровне всей компании.

Теперь давайте проанализируем, какой из двух вариантов (транзакционный или общий подход к сбору данных) в большей степени отвечает этим критериям. Как было отмечено выше, более подходящий вариант зависит от операционных процессов и бизнес-модели компании.

Самый простой и эффективный способ получить ответ на этот вопрос – начать с анализа уровня сложности бизнес-модели, а именно с определения диапазона и разнообразия точек контакта клиентов и компании. Если бизнес-модель организации характеризуется низким уровнем разнообразия этих точек (в частности, если существует один ключевой аспект взаимодействия, определяющий характер отношений клиентов с компанией), то транзакционный подход может быть более уместным. Это справедливо, в частности, по отношению к организациям по прокату автомобилей, аренде жилья во время путешествий и продаже билетов. У всех этих компаний есть одна общая черта: отношения с потребителями почти полностью зависят от одного события. Следовательно, лучший способ обеспечить участие клиентов в опросе и оценить их лояльность состоит в том, чтобы сделать это сразу же после их взаимодействия с компанией, особенно если такой контакт случается достаточно редко или носит непредсказуемый характер.

В случае бизнес-модели, которая характеризуется высоким уровнем разнообразия точек контакта, когда опыт клиентов формируется под влиянием множества случаев их взаимодействия с компанией, более целесообразно использовать общий подход. При этом необходимо прежде всего проанализировать такой фактор, как досягаемость клиентов. Как в сфере В2В, так и в В2С определенные категории потребителей могут взаимодействовать с компанией в определенных точках контакта, тогда как остальные используют другие способы. В случае применения транзакционного подхода к измерению показателей лояльности существует риск формирования искаженной выборки респондентов (например, когда в нее включены только те, кто делает покупки через интернет), как если бы они представляли всю клиентскую базу (и делающих покупки через интернет, и приобретающих товары в розничных магазинах). Общий подход к замеру, который позволяет контролировать структуру выборки (см. раздел ), обеспечивает создание репрезентативной группы респондентов.

Второй фактор, который нужно учитывать в случае бизнес-модели с высоким разнообразием точек взаимодействия, – искажение результатов опроса из-за выбора времени его проведения. В компаниях с множеством разнообразных точек контакта применение транзакционного подхода к проведению опросов (сразу же после события) часто приводит к искажению информации об общем уровне взаимоотношений с клиентами в зависимости от того, был последний случай удачным или неудачным. Более точные результаты можно получить, проведя опрос через некоторое время после события, что позволило бы связать воедино клиентский опыт во всех точках контакта – то есть, по существу, абстрагироваться от конкретного события и взглянуть на всю картину целиком. Общий подход к замеру позволяет респондентам взвесить всю совокупность впечатлений о взаимодействии с компанией и определить самые важные из них. По тем же причинам целесообразно не ставить проведение общих опросов в непосредственную зависимость от конкретных событий, например перед принятием решения о покупке или вскоре после доставки и установки сложной системы. Такая обратная связь лучше всего работает, когда вы захватываете типичный день из жизни клиента.

 

Формирование общей картины

Все это не доказывает, что транзакционный и общий подходы к проведению опросов несовместимы, в действительности они прекрасно дополняют друг друга, если используются таким способом, который позволяет извлечь выгоду из сильных сторон обоих методов и сводит к минимуму их недостатки. Посмотрите на рис. 5.5. Изображенная на нем пирамида анализа предполагает наличие совокупности разнообразных случаев взаимодействия с клиентами, а также обеспечивает оценку лояльности и ее основных факторов как по общим, так и по транзакционным показателям.

Рис. 5.5. Пирамида измерений

Вершина пирамиды дает общее представление о сути и характере отношений с клиентами в контексте получения финансовых результатов. На этом уровне необходимо получить от потребителей информацию относительно общих факторов, от которых зависит их лояльность. Результаты такого опроса позволяют выделить ключевые аспекты взаимодействия с компанией, представляющие наибольший интерес для клиентов. Затем следует провести более глубокий анализ этих аспектов с помощью транзакционных опросов, чтобы получить больше информации о необходимых улучшениях клиентского опыта.

Давайте вернемся к примеру с компанией по предоставлению финансовых услуг (см. ). Предположим, перевод средств, предоставление консультаций, телефонный разговор и опыт взаимодействия с сайтом компании – от этих факторов сильнее всего зависит повышение лояльности. Выполняя анализ у основания пирамиды, требуется определить мнение клиентов об этих аспектах, чтобы обнаружить расхождение между удовлетворенностью потребителей и показателями работы организации, что, в свою очередь, позволит улучшить ситуацию в соответствующих областях. Информация, полученная на основании транзакционного подхода, может быть передана непосредственно в те подразделения, которые контролируют эти взаимодействия клиентов с компанией, чтобы внести структурные или операционные усовершенствования в продукт, архитектуру систем или работу колл-центра. Повышение эффективности деятельности в этих важных точках контакта приведет к повышению общего индекса искренней лояльности и финансовых показателей, поскольку, как выяснилось в ходе общего сбора обратной связи, лояльность клиентов в значительной мере зависит от этих драйверов. Формирование благоприятного опыта при непосредственном взаимодействии клиентов с компанией отразится в повышении общего показателя NPS, что приведет в итоге к финансовому росту.

Использование данных «холодных» и «горячих» опросов в правильном контексте в подходящее время обеспечивает получение совокупности данных, на основании которых можно улучшить работу всей компании. Информацию, полученную в ходе «холодного» опроса, можно использовать как для стратегических инвестиций, так и для вложений в улучшение отношений с конкретными потребителями. На их уровне результаты такого анкетирования можно использовать, чтобы определить группу риска, раскрыть благоприятные возможности для перекрестных продаж и увеличения стоимости покупки, а также получить информацию, необходимую для дальнейшей работы со стратегическими клиентами. «Холодные» опросы с фокусом на отношениях можно использовать и для улучшения операционных процессов, поскольку их результаты помогают усовершенствовать систему управления отношениями с клиентами, выполнить анализ воронки продаж и оценить эффективность работы персонала. Агрегированные данные позволяют решить системные проблемы, а также понять, что нужно исправить и как обеспечить дифференциацию и позиционирование компании в конкурентной среде. Такие данные могут стать основой для построения моделей, привязанных к более масштабным финансовым результатам на уровне всей компании, что помогает составить экономическое обоснование запланированных инвестиций.

Наблюдения, сделанные по результатам общих опросов, не привязанных к взаимодействию, можно использовать и для определения моментов истины (самых важных аспектов клиентского опыта), влияние которых на лояльность потребителей делает их подходящими моментами для измерения показателей. Примером такого момента истины в компании по предоставлению финансовых услуг может служить операция, некорректное выполнение которой негативно влияет на клиентский опыт, – например, функция автоматической оплаты счетов не обеспечивает ежемесячную выплату требуемой суммы. Непредвиденные ошибки могут вызвать разочарование у клиента, который рассчитывает на правильное функционирование автоматической оплаты счетов, что сделает его менее лояльным. Более подробная информация, полученная в ходе транзакционного опроса, служит источником практических идей по совершенствованию бизнес-процессов и управлению поведением сотрудников. На самом деле транзакционные опросы – один из самых эффективных инструментов получения сведений, необходимых для удержания клиентов. Возьмем в качестве примера опросы на тему поддержки клиентов. Информацию, полученную по их результатам, можно использовать для мониторинга эффективности работы сотрудников колл-центра, обеспечения обратной связи и своевременного коучинга сотрудников. На структурном уровне этими же данными можно руководствоваться при выявлении возможностей повышения качества обслуживания и совершенствования бизнес-процессов, а также в случае принятия решений об инвестициях. Например, в сочетании с операционными показателями данные о клиентах позволяют определить влияние времени ожидания и других показателей эффективности на общее впечатление о компании.

Очевидно, что общий и транзакционный подходы имеют свои области применения. Оба метода можно использовать для стимулирования активных действий на всех уровнях организационной системы компании. При этом очень важно найти правильное сочетание различных типов обратной связи. Для большинства компаний оптимальный курс действий заключается в определении стратегических инвестиций и отслеживании состояния ключевых сегментов клиентов. Транзакционный подход позволяет получить более подробную информацию об операционной эффективности работы компании, а также своевременную обратную связь о конкретных потребностях клиентов по мере их возникновения. Сочетание этих двух методов обеспечивает комплексное представление об отношениях с клиентами, а также позволяет предпринимать необходимые действия как в рамках отдельных подразделений, так и в компании в целом.

 

Теперь мы проанализируем другие факторы формирования достоверных данных, такие как выбор канала сбора данных, повышение коэффициента отклика и противодействие попыткам намеренного искажения информации.

 

Выбор канала сбора данных

В оставшейся части главы мы выйдем за рамки рассмотрения ключевых вопросов о том, кого, о чем и когда следует спрашивать, и рассмотрим основные аспекты принятия решений о том, как собирать обратную связь от клиентов. Прежде всего необходимо проанализировать, как выбранный канал сбора информации может повлиять на характер обратной связи. Например, будет ли получен один и тот же ответ на вопрос, поставленный во время личной встречи и по телефону? Будет ли получен такой же ответ по телефону в случае применения для целей опроса интерактивной голосовой системы вместо реального человека? А как насчет заполнения веб-анкет по ссылке в электронном пиьсьме?

В идеале на каждый из этих вопросов должен быть получен утвердительный ответ. К сожалению, в реальной жизни он чаще всего отрицательный. Канал сбора данных неизбежно оказывает определенное воздействие на полученную информацию. Нужно учитывать влияние выбранного канала во время интерпретации полученных данных и по мере возможности зафиксировать единый канал сбора, чтобы быть в состоянии сравнивать показатели. Использование одного стандартного подхода (любого метода, наиболее приемлемого для вашей компании в плане обеспечения доступа к клиентам) имеет определенные преимущества, поскольку в таком случае различия между сегментами можно отнести на счет особенностей работы компании, а не метода сбора данных.

Тем не менее не все клиенты отдадут предпочтение одному и тому же каналу или будут доступны по нему. В зависимости от того, каким бизнесом занимается компания, вы должны быть готовы к применению одного из четырех методов сбора данных (телефон, IVR, личное интервью или интернет), а может, даже к использованию бумажных анкет. Возможно, вы захотите выбрать канал в соответствии с целевым сегментом клиентов и, насколько это возможно, использовать один метод сбора данных исключительно в рамках определенных групп. В любом случае выбор придется делать с учетом ограничений по времени и затратам. Ниже приводится краткий анализ преимуществ, затрат и погрешностей, свойственных каждому из этих каналов.

В таблице 5.2 представлен ряд факторов, которые необходимо проанализировать при выборе канала сбора данных: тип рынка, контактные данные, а также компромисс между преимуществами и недостатками каналов, таких как смещение результатов опроса, коэффициент отклика и точность полученных результатов.

Таблица 5.2. Сравнение каналов сбора данных

Для получения обратной связи об отношениях клиентов с компанией больше всего подходят личные интервью, особенно в сфере В2В, где количество клиентов не требует слишком большого объема ресурсов для проведения опроса. Интервью, в том числе телефонные, могут быть ценным инструментом получения ответов от топ-менеджеров или других лиц, принимающих решения, с которыми трудно установить контакт, не придерживаясь индивидуального подхода.

Одно из основных преимуществ интерактивных методов (к числу которых относятся личные и телефонные интервью) состоит в том, что они позволяют использовать открытый, исследовательский подход. С интересными комментариями можно работать сразу же, глубоко изучая их, чтобы лучше понять, что клиент имел в виду и какова причина его неудовлетворенности или лояльности. (Анализ основных причин подробнее рассматривается в главе 6.) В случае применения этих подходов реже происходит потеря данных (например, когда вопросы остаются без ответа), поскольку интервью не продолжится до тех пор, пока не будет дан ответ на поставленный вопрос. Однако эти методы в большей степени подвержены искажению результатов из-за предполагаемых требований (когда респонденты меняют ответы под влиянием со стороны). Один из вариантов такого искажения связан со смещением результатов опроса, обусловленным личностью опрашивающего: интервьюер может едва заметно и даже неосознанно подтолкнуть респондентов к ответам, которые хочет услышать. Между тем сами отвечающие тоже могут вносить коррективы в комментарии, чтобы не расстраивать интервьюеров: большинство респондентов склонны рассматривать интервьюера как представителя компании (даже если опрос проводит сторонняя организация), поэтому могут давать не очень искренние ответы, пытаясь предотвратить негативные последствия. Учитывая сказанное выше, при использовании этих подходов респонденты выставляют немного более высокие баллы по сравнению с менее интерактивными методами проведения опросов (Диллман и соавторы, 2001). У интерактивных опросов есть одна интересная особенность: относительно большой объем затрат на их проведение может привести к введению строгих временных ограничений в разговоре, по сути, лишая такой подход одного из основных его преимуществ.

Интерактивную голосовую систему целесообразно использовать в случае транзакционных опросов, которые проводятся во время звонков клиентов (многие клиенты вешают трубку в ответ на звонок, инициированный автоматизированной системой IVR). Такой опрос в равной степени приемлем как для В2В, так и для В2С-компаний, но чаще всего охватывает конечных пользователей, поскольку именно они, а не лица, принимающие решения, пользуются транзакционными каналами, которые инициируют сбор данных. Одно из преимуществ этого подхода заключается в возможности проведения опросов в режиме реального времени: обратную связь можно получить сразу же после взаимодействия клиента с компанией. Тем не менее многие люди отказываются от участия в опросах посредством IVR, что снижает общий коэффициент отклика.

Интернет-опросы приемлемы для оценки и отношений с клиентами, и их впечатлений о конкретных случаях взаимодействия с компанией, а также они в равной степени применимы в сферах В2В и В2С. Такие опросы используются применительно ко всем типам клиентов и обладают такими преимуществами, как низкий уровень затрат, точность и возможность индивидуальной настройки. Их основной недостаток состоит в том, что такой подход подразумевает высокий уровень владения компьютером и интернетом, поэтому ориентирован главным образом на технически грамотных клиентов. По сравнению с опросами, основанными на телефонных и личных интервью, этот способ в большей степени подвержен искажению результатов, обусловленному самоотбором респондентов. Клиенты, которые по тем или иным причинам особенно довольны или недовольны компанией, больше заинтересованы в участии в опросе, что может привести к смещению результатов, если не будут приняты специальные меры, направленные на формирование сбалансированного состава участников (Тейлор, 2000).

 

Коэффициент отклика и намеренное искажение данных

 

Обсуждение темы достоверности данных было бы неполным без анализа коэффициента отклика, который определяет, насколько успешно вы получаете обратную связь, а также намеренного искажения информации, которое может негативно сказаться на качестве данных. Нас часто спрашивают, какой коэффициент отклика можно считать приемлемым: 30, 60 процентов или другой? Все зависит от обстоятельств. Отражает ли состав респондентов структуру клиентской базы и бизнеса в достаточной для принятия стратегических решений степени? Чтобы делать выводы на основании данных, которые могут отображать уникальный клиентский опыт, необходимо получить достаточное количество ответов в расчете на один сегмент. Кроме того, в случае работы с клиентами в сфере В2В нужно получить ответы от лиц, принимающих решения о покупке, а также от людей, оказывающих влияние на принятие таких решений, и от тех, кто часто взаимодействует с конкретным продуктом, – это позволит нарисовать исчерпывающую картину лояльности клиента. Ниже приведен ряд рекомендаций, которые помогут вам максимально повысить шансы на успех.

 

Повышение коэффициента отклика

Список целевых респондентов – это исходный материал вашей программы, ее нереализованный потенциал. В идеале было бы хорошо, если бы каждый клиент из этого перечня ответил на каждый поставленный вопрос. Однако в реальной жизни эта цель недостижима, а значит, вы должны направить свои усилия на разработку стратегии, которая позволит привлечь как можно больше респондентов и максимально увеличить коэффициент отклика.

Ранее мы проанализировали некоторые аспекты разработки плана опроса, которые могут повлиять на коэффициент отклика, – это длина анкеты, логичная последовательность вопросов, упорядочивание и их индивидуальная настройка на клиента. В этом разделе мы поговорим о том, что, с точки зрения программы, можно сделать для повышения уровня участия клиентов в опросе.

Первый и самый очевидный шаг – начать с проверки списка контактов. Качество контактной информации может сыграть важную роль в успешном привлечении клиентов к участию в опросе и повышении коэффициента отклика. Не следует полагаться только на существующую базу данных системы управления взаимоотношениями с клиентами. Не забывайте, что многие из этих баз используются для разных целей (в том числе для сбора отзывов и определения перспективных клиентов). Как правило, работа по сбору контактной информации не обеспечивает готового или исчерпывающего списка контактов, который представлял бы всю совокупность клиентов компании.

Формирование окончательного списка контактов требует дополнительных мер (в том числе включения новых и уточнения существующих данных), которые подразумевают участие и усилия со стороны других подразделений компании. В ходе проверки базы данных убедитесь, что в вашем распоряжении есть точные и актуальные контактные данные клиентов, и сделайте все возможное, чтобы свести к минимуму отсутствие информации, важной для выделения целевых групп и сегментации. В процессе сбора контактной информации применяйте методы, согласующиеся с вашей стратегией формирования выборки. Если ваша компания работает в сфере В2С, ищите большого объема и охвата респондентов как в рамках определенных сегментов, так и за их пределами. Если вы планируете провести сплошное исследование в В2В-компании, попытайтесь использовать существующую информацию (например, о должности) для разделения клиентов на сегменты (конечные пользователи; лица, принимающие решения; люди, оказывающие влияние на принятие решений). Независимо от того, к какой категории принадлежит компания, позаботьтесь о том, чтобы в список контактов были включены самые ценные клиенты.

Существуют и другие способы повышения коэффициента отклика. В В2С-компаниях для определения потенциальных респондентов и сбора их контактных данных можно воспользоваться ключевыми точками контакта, например регистрацией продукта. Если ваша компания работает в сфере В2В, то одним из самых эффективных способов добиться более высокого показателя участия клиентов в опросах будет привлечение сотрудников, работающих напрямую с потребителями, которые могут поговорить с ними о программе лояльности (а не просто провести опрос) и объяснить, почему их участие в опросе так важно для компании. О том, как решается эта задача, подробнее рассказывается в главе 7. Здесь же мы просто хотим подчеркнуть роль менеджеров и рядовых сотрудников отдела продаж в повышении осведомленности клиентов о целях и важности участия в программе Net Promoter.

Aon Corporation служит наглядным примером использования такого подхода. При реализации пилотной версии программы Net Promoter компании удалось повысить коэффициент отклика с 17 до 75 процентов, что означает огромный прирост. Филип Клемент рассказал, как компании удалось этого добиться:

Нам необходимо было перейти от исследовательского проекта к тому, что было бы заложено в корпоративную культуру, поскольку создание ценности для клиентов лежит в основе изменений культуры Aon. Для этого требовалось, чтобы управляющий директор на национальном или региональном уровне взял на себя ответственность за реализацию программы и повышение коэффициента отклика. Тем, кто обеспечил стопроцентное участие клиентов в опросах, мы дарили iPod. Это происходило дважды в неделю на протяжении полутора месяцев.

Вознаграждение «полевых» сотрудников плеерами iPod за активное привлечение респондентов превратило этот процесс в увлекательное соревнование и обеспечило поразительные результаты. Правильная мотивация и вознаграждение «полевых» сотрудников – весьма полезный инструмент повышения коэффициента отклика.

Однако в случае стимулирования персонала за привлечение клиентов к участию в опросах нужно взвесить ряд важных факторов. Хотя эмпирические исследования и отдельные наблюдения подтверждают тот факт, что стимулы оказывают положительное влияние на коэффициент отклика, наш опыт говорит, что в рамках программы лояльности такой подход дает достаточно скромные результаты, повышая общий коэффициент отклика примерно на 3−5 процентов. Использование материальной мотивации обеспечивает максимальный результат только в том случае, если это имеет смысл и представляет ценность для клиента. Это необязательно должна быть ценность в буквальном смысле слова. Например, компания может предложить подарочный сертификат на визит в ресторан стоимостью двадцать долларов в качестве стимула для участия в опросе, но вряд ли такой стимул представляет большую ценность для СЕО. Некоторые компании добиваются успеха в повышении коэффициента отклика, разделяя общие ценности с главами компаний-клиентов и другими трудно досягаемыми топ-менеджерами. Один из примеров такого подхода – прямой или непрямой вклад в какое-либо общее дело, скажем, такое, как фонд исследований окружающей среды.

Потенциальный риск материального стимулирования связан с нашей ключевой идеей о том, что обратную связь нужно получать от подходящих клиентов. Внешние стимулы приводят к искажению результатов опроса, если под их влиянием некоторые группы потребителей принимают слишком активное участие в опросе, тогда как другие избегают его. Сделайте все возможное, чтобы ваша стратегия стимулирования была ориентирована на получение ответов от тех, чье мнение имеет для вас большое значение.

Продуманная стратегия установления контактов с клиентами и их привлечения к участию в опросе может быть гораздо эффективнее, чем материальные стимулы. Например, рассылка вежливых напоминаний о необходимости выполнить обещание и предоставить обратную связь обеспечит участие в опросе такого же, если не большего количества респондентов, что и в случае стимулирования. Помните: материальная заинтересованность существует для мотивации людей, но мотивация бывает не только внешней, но и внутренней. Многие клиенты отвечают на вопросы анкеты только потому, что хотят поделиться информацией и помочь вашей компании. Распространение информации о ключевых целях вашей программы (которые состоят в том, что вы хотите выслушать мнение клиентов и действовать в соответствии с ним) также может стать стимулом, особенно если вы выполните свои обещания.

 

Инвестиции и компенсации

Повышение коэффициента отклика зависит, как правило, от объема усилий и ресурсов, вложенных в проведение опроса. Подход, обеспечивающий самый высокий коэффициент отклика, включает в себя такие меры, как проверка списка контактов, рассылка напоминаний клиентам, не ответившим на вопросы, а также приложение минимальных усилий к тому, чтобы информация дошла до участников опроса (например, включение стандартного текста в переписку по электронной почте, чтобы письма не попадали в спам). Насколько нам известно, в компании Satmetrix эти меры позволили увеличить коэффициент отклика на 10−15 процентов. Приложив дополнительные усилия, можно увеличить этот показатель до 50 процентов и выше. К их числу относится развитие внутренних и внешних коммуникаций, например заблаговременное информирование сотрудников компании о проведении опроса, позволяющее подготовить их к активному привлечению респондентов. Положительно повлиять на коэффициент отклика можно, поручив сотрудникам отдела маркетинга (в В2С-компании) и сотрудникам по работе с корпоративными клиентами (в В2В-компании) лично информировать клиентов о предстоящей реализации программы Net Promoter, а также разослать от имени одного из топ-менеджеров письмо, в котором разъясняются цели программы и факторы повышения коэффициента отклика. Для того чтобы добиться максимального повышения коэффициента отклика (до 75 процентов и выше), необходимо вознаграждать сотрудников, непосредственно взаимодействующих с потребителями, за составление достоверных списков контактов и обеспечение высоких показателей, а также продолжать взаимодействие с людьми, не ответившими на вопросы анкеты, и решать проблемы потребителей, обнаруженные в ходе опросов.

 

Предотвращение намеренного искажения данных до и после опроса

Намеренное искажение данных – естественная реакция на притягательную силу материальных стимулов и возможность манипуляций с программой. Если вы считаете, что в вашей компании этого не может быть, то вы ошибаетесь.

Намеренное искажение данных – это любые манипуляции с информацией, направленные на получение личной выгоды. Обнаружение такого обмана подрывает доверие к данным у заинтересованных в программе лиц. Кроме того, это негативно сказывается на сотрудниках, которые не прибегают к манипуляциям.

Программы, в основе которых лежит соперничество и сравнение результатов, подвержены намеренному искажению данных так же, как и те, в которых оплата труда или мотивация привязаны к NPS или другим показателям лояльности. Система стимулов и компенсаций, ориентированная на повышение лояльности и рост компании, может непроизвольно вызвать у некоторых сотрудников желание создать ложное впечатление о лояльности клиентов. Некоторые попытки намеренного искажения данных предпринимаются до получения обратной связи, а некоторые – после проведения опросов. До настоящего времени мы еще не нашли возможности полностью исключить манипуляции с данными, не навредив при этом программе. Однако мы нашли способ следить за этим процессом и ограничивать шансы для намеренного искажения информации. В сочетании с политикой полной нетерпимости к попыткам намеренного искажения данных со стороны руководства компании этого достаточно, чтобы защититься от манипуляций.

Один из самых популярных приемов, который могут применить сотрудники (особенно в сфере В2В), заключается в намеренном искажении результатов опроса в свою пользу посредством манипуляций с выборкой. Такая тактика используется до проведения опроса. Основная цель все та же – избирательно привлекать к участию в опросе только тех респондентов, которые, скорее всего, дадут положительные ответы на вопросы анкеты. Если респонденты относятся к категории нейтральных клиентов или детракторов, то сотрудники нарочно отправляют уведомления и приглашения по неправильным адресам электронной почты. Хуже всего то, что недобросовестные сотрудники могут использовать для этого фиктивных респондентов, создавая новых клиентов или меняя контактную информацию (например, адреса электронной почты), чтобы можно было перенаправить анкеты на свое имя или на имя другого человека. К числу других методов намеренного искажения данных относится увеличение периода сбора данных (это делается для того, чтобы можно было учесть больше положительных отзывов респондентов) и манипуляции с правилами компании, позволяющие не засчитывать плохие отзывы.

Основной подход к предотвращению попыток намеренного искажения данных – тщательный контроль и проверка списков контактов до проведения опроса. Следующий процесс, состоящий из четырех этапов, позволяет контролировать такие попытки в сфере В2В:

1. Топ-менеджеры определяют целевых корпоративных клиентов, которых необходимо включить в выборку.

2. Руководители группы, занимающейся реализацией программы лояльности, определяют параметры выборки для опроса среди этих корпоративных клиентов.

3. Сотрудники на местах проверяют и дополняют контактную информацию об этих клиентах.

4. Топ-менеджеры утверждают список целевых корпоративных клиентов и контактов.

При таком подходе любой группе или отдельному сотруднику гораздо сложнее существенно повлиять на структуру выборки. Такой процесс проверки требует больше ресурсов, но он оказывает огромное сдерживающее воздействие на попытки намеренного искажения данных. Кроме того, объединение процессов составления списка респондентов и управления работой с корпоративными клиентами позволяет применить процедуру проверки и контроля качества данных, о чем идет речь в главе 7. Бернхард Вассинк из компании GE Real Estate разделяет это мнение:

Мы позаботились о том, чтобы процесс проведения опросов происходил централизованно, поскольку это позволяет обеспечить качество и целостность данных. Мы твердо убеждены, что использование программы лояльности в качестве центрального элемента обеспечивает чистоту данных, поскольку это делает возможным мониторинг получения обратной связи, что, в свою очередь, позволяет предотвратить попытки намеренного искажения информации. Мы тщательно проверяем контактные данные и используем систему сдержек и противовесов для решения этой проблемы.

Еще одна мера предосторожности заключается в том, чтобы проверить произвольно выбранную совокупность респондентов из последнего списка рассылки, чтобы уточнить их должности и осведомленность о продуктах компании. При использовании такого подхода в анкету включаются специальные вопросы для проверки основной информации о клиентах, такой как должность, влияние на принятие решения о покупке или знание продуктов компании. Расхождения между ответами и информацией из базы данных позволяют определить потенциальные случаи намеренного искажения.

Возможности для манипуляций с данными есть даже после проведения опросов. Например, сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, могут выборочно связываться с респондентами, не заполнившими анкету, отправляя напоминания только тем, кто может дать положительные ответы на поставленные вопросы. Некоторые недобросовестные сотрудники даже пытаются оказать влияние на респондента с помощью вознаграждения или угроз, а при наличии доступа к механизму проведения опроса они вообще могут заполнять анкеты вместо клиентов. В случае В2С-компаний целесообразно проверять материалы опросов на наличие резко выделяющихся результатов или закономерностей, которые кажутся слишком хорошими, чтобы оказаться правдой. Например, если один продавец получает только оценки 9 и 10, проверьте, действительно ли он так хорошо работает или использует другие приемы для получения таких высоких результатов.

Вы можете защитить себя от манипуляций с данными, установив цели и стимулы в отношении количества контактов и ответов, что сведет к минимуму возможность выборочного подхода к работе с респондентами после анкетирования. Вы обязаны использовать закрытую схему проведения опросов, чтобы предотвратить манипуляции сотрудников с результатами. Кроме того, участие менеджеров (в том числе руководителей высшего звена) в последующих контактах с клиентами существенно повысит вероятность обнаружения недобросовестных сотрудников, занимающихся такими сомнительными делами, как попытки повлиять на ответы или самостоятельное заполнение анкет. В последнем случае нет более эффективного решения проблемы, чем политика полной нетерпимости к намеренному искажению данных со стороны СЕО или куратора программы. Чем труднее будет обойти установленные программой правила и чем строже будет наказание за попытки сделать это, тем менее вероятно, что махинации повлияют на достоверность данных.

В случае систематических попыток намеренного искажения информации, как правило, ни для кого не секрет, что происходит. Такая ситуация негативно сказывается на достоверности и практической ценности данных и сводит на нет ценность всей программы. К сожалению, изощренные попытки намеренного искажения информации, по всей вероятности, не самая большая проблема. Гораздо более серьезная опасность заключается в другом: сама структура и реализация процесса получения обратной связи свидетельствуют о том, что руководство компании терпимо относится к недостоверным данным.