Существует три базовых подхода к бенчмаркингу эффективности работы компании, и все они сфокусированы на относительных, а не абсолютных показателях. Первый состоит в сравнении эффективности работы компании с отраслевым показателем и показателями конкурентов. Как вы увидите, индекс искренней лояльности имеет разные значения в разных отраслях, поэтому то, что считается высоким показателем в одной, может оказаться низким в другой. Такое сравнение очень важно, однако ваши основные конкуренты могут представлять более крупную отрасль. Следовательно, для того чтобы дифференцировать бренд и увеличить долю на рынке, необходимо сравнить значение NPS в вашей компании с показателями конкурентов. Второй подход состоит в оценке эффективности работы компании с учетом культурных различий. Исследования показывают, что значения NPS существенно отличаются в разных регионах и даже странах, входящих в один регион. Оценка влияния культурных различий позволит вам отделить истинное влияние совершаемых действий от смещения результатов опроса под воздействием культурных различий. И последнее: некоторые из лучших способов оценки носят внутренний характер, как в случае анализа относительных показателей эффективности бизнес-единиц, линеек продуктов и центров поддержки клиентов в сравнении друг с другом. Такое внутреннее сравнение позволяет получить реалистичную картину существующей и потенциальной эффективности работы компании.

 

Эффективность работы компании в сравнении с конкурентами

В каждой компании хотят знать, какова эффективность ее работы по сравнению с другими организациями той же отрасли, с конкретными конкурентами и с лучшими в мире компаниями. К настоящему моменту вы уже знаете, что увеличение количества промоутеров и сокращение детракторов приносит ощутимую выгоду. Но здесь неизбежно возникает вопрос: насколько хорош наш показатель NPS? Бенчмаркинг позволяет получить относительный показатель, по которому можно оценить ваш NPS. Кроме того, он помогает установить планку будущей эффективности и определить целевое значение NPS для обеспечения дальнейшего роста компании.

 

Методы сбора данных для конкурентного бенчмаркинга

Существует три классических подхода к сбору данных для проведения конкурентного бенчмаркинга. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки с точки зрения затрат и полноты данных. Самый простой подход – включить в анкету вопросы, сравнивающие вашу компанию или продукт с конкурирующей компанией или продуктом. Хотя у этого метода есть явное преимущество с точки зрения простоты и эффективности затрат, в выборку можно включать только респондентов, имеющих опыт взаимодействия как с вашим брендом, так и с конкурирующим. Если у ваших клиентов такого опыта нет, они не помогут вам составить представление об эффективности работы конкурентов. Более того, по всей вероятности, ваши клиенты будут не совсем объективны в своих оценках, ведь они сделали выбор в пользу вашей компании. В большинстве случаев это приводит к положительному смещению результатов опроса, когда ваши показатели будут завышены, а показатели конкурентов занижены по сравнению с результатами внутреннего бенчмаркинга. Такой подход не позволяет оценить истинную эффективность конкурентов на основании информации от клиентов, которых вам не удалось привлечь. Этот метод лучше использовать в качестве индикатора относительной эффективности по сравнению с ключевыми конкурентами.

Еще один подход сводится к выполнению вертикального бенчмаркинга в соответствующей отрасли. Как правило, такой бенчмаркинг проводит сторонняя организация с использованием контактов, собранных у клиентов данной отрасли. Этот подход позволяет получить более сбалансированную картину, поскольку в выборку включаются респонденты, поддерживающие отношения как с вами, так и с вашими конкурентами. Исследования проводятся один раз, а полученные результаты продаются многим компаниям, поэтому они более эффективны с точки зрения затрат, чем выполненные специально для вашей компании. Однако получить отчеты о подобных исследованиях достаточно трудно, кроме того, степень детализации данных в них может не соответствовать тому, что вам необходимо.

Третий подход состоит в том, чтобы нанять стороннюю организацию для проведения исследования специально для вашей компании в вашем сегменте рынка (как среди ваших клиентов, так и среди потребителей конкурирующих компаний). Это позволит вам получить исчерпывающую картину по целевому рынку, но обойдется гораздо дороже. Выбирая этот подход, не забывайте, что качество результатов напрямую зависит от качества выборки.

Большинство компаний, с которыми нам приходилось работать, стремятся сравнивать себя с конкретными конкурентами или по конкретным критериям, во многих случаях в рамках конкретных географических регионов. Однако при этом необходимо оценивать затраты и требуемый уровень детализации, учитывая тот факт, что не существует дешевого способа получить подробные данные, собранные специально для вашей организации. Тем не менее мы считаем, что компании могут применить в этом случае правило 80/20 и без чрезмерных затрат получить достаточно точные данные, для того чтобы понять, к какому квартилю они относятся.

 

Отраслевые различия

За многие годы исследований мы пришли к выводу, что эталонные критерии и стандарты успеха существенно отличаются в разных отраслях. Другими словами, тот показатель системы Net Promoter, в повышении которого вы добились больших успехов (а значит, обеспечили существенный рост компании), имеет свою специфику в каждой отрасли, так же как и количество компаний, в которых значение NPS обеспечивает им лидерство по лояльности клиентов. Например, в высококонкуретном мире сетей роскошных отелей только очень высокое значение NPS даст компании реальное конкурентное преимущество. В других индустриях уровень лояльности клиентов может быть настолько низким, что даже нулевое значение NPS способно обеспечить успех. Выполнив сегментацию своей базы данных по отраслям, мы обнаружили существенные различия между значениями NPS во многих из них, в том числе в сфере телекоммуникаций, финансовых услуг, интернет-услуг и технологий. Самый высокий показатель NPS в телекоммуникационных компаниях был ниже среднего показателя в технологических, а средний показатель по телекоммуникационным компаниям оказался примерно таким же, как и самый низкий в организациях по предоставлению финансовых услуг (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Значения индекса искренней лояльности по отраслям

Источник: база данных международного бенчмаркинга, составленная компанией Satmetrix в 2007 году на основании результатов опросов, проведенных с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года в 28 компаниях; всего было получено 330 000 ответов на вопросы анкет, заполненных в разных странах мира.

Наш общий вывод выглядит так: значение NPS зависит от степени заинтересованности клиентов в продукте компании. Как правило, лояльность по отношению к брендам массового рынка ниже, чем к эксклюзивным. Отрасли, состоящие из компаний с низкой силой брендов или отсутствием эмоциональной привязанности клиентов к их продуктам (у них нет «близости» к бренду), характеризуются низким значением NPS. Тем не менее во всех отраслях действует одно правило: в организациях, занимающих лидирующие позиции на своих рынках, значение NPS гораздо выше средних показателей по отраслям и географическим регионам, даже если абсолютный показатель не очень высокий.

 

Конкурентный бенчмаркинг в GE Real Estate

Джон Годин из GE Real Estate рассказал, какой метод конкурентного бенчмаркинга используется в его компании:

На самом деле мы включаем в анкету пять вопросов по поводу конкурентов и просим участников опроса выставить нам оценку по вопросам анкеты, а затем спрашиваем, есть ли у них другой основной провайдер, кроме GE Real Estate. Мы используем эти данные в качестве лакмусовой бумажки: даже если показатель одной из бизнес-единиц компании повысился на пятнадцать пунктов за год, наша команда все равно оказывается в невыгодном положении, если показатель конкурента вырос на двадцать или двадцать пять пунктов. В действительности мы оцениваем каждую бизнес-единицу по такой схеме: на равных, впереди или позади конкурента. Это показывает, сколько работы необходимо проделать для того, чтобы сравняться с соперниками или превзойти их.

А вот что говорит Бернхард Вассинк:

Второй механизм, который мы используем, – выполнение дальнейшей работы в тех случаях, когда наш план действий требует более глубокого анализа ситуации. Например, мы обнаружили, что в подразделении в Северной Америке есть проблемы с временем полного цикла и что мы отстаем от конкурентов. …Мы глубже проанализировали проблему и получили более подробные данные не только о том, как рынок определяет время полного цикла, но и о показателях его длительности у отдельных конкурентов и о том, как они обеспечили их. …Значение NPS связано с нашей общей репутацией на рынке или с нашим брендом, поэтому помимо этого показателя мы оцениваем также осведомленность о нашей компании и впечатления о ней, чтобы следить за репутацей.

 

Клиенты, принадлежащие к разным культурам, по-разному отвечают на вопрос о вероятности рекомендаций, что делает влияние культурных расхождений важным фактором, который необходимо учитывать в процессе оценки эффективности программы Net Promoter в разных регионах. В некоторых случаях под влиянием культурных различий может сложиться ошибочное представление об эффективности. Например, лояльность клиентов к компании в одной стране может оказаться выше, чем в другой, хотя из-за влияния культуры на ответы респондентов может создаться впечатление, что ситуация прямо противоположная.

Проанализировав имеющиеся у нас данные по географическим различиям, мы обнаружили, что показатели NPS в разных странах и регионах существенно отличаются друг от друга (рис. 8.2). Имеется ряд причин таких отклонений в значении NPS. Есения Мендес и Моник Либьер, которые возглавляют подразделения BearingPoint в нескольких регионах, назвали одну из возможных. Вот что сказала по этому поводу Мендес: «Скорее всего, одна из причин таких различий состоит в том, что в Латинской Америке клиенты чаще выражают мнение о конкретном человеке, с которым ведут дела, а не о компании. Такие люди, по всей вероятности, оценивают качества и надежность человека, с которым имеют дело, так же высоко, а может, даже выше, чем качества и надежность самой компании».

Рис. 8.2. Различия между NPS по регионам

Источник: база данных международного бенчмаркинга, составленная компанией Satmetrix в 2007 году на основании результатов опросов, проведенных с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года в двадцати восьми крупных В2В-компаниях; всего было получено примерно 330 000 ответов на вопросы анкет, заполненных в 184 странах мира.

Определение эталонных показателей NPS с учетом культурных различий позволяет установить диапазон средних, максимальных и минимальных значений индекса. На основании этих данных можно вычислить смещение результатов опроса под влиянием культурных различий и создать конструктивный контекст для интерпретации значений NPS, полученных по разным странам и регионам.

Важно помнить, что культурные различия – не единственная причина отклонений показателей лояльности в разных регионах. Необходимо учитывать также конкурентную среду на каждом рынке, стратегию дистрибуции и способность компании в равной мере эффективно работать в местах, которые расположены далеко от ее главного офиса или сферы географического влияния. Тот факт, что значения NPS выше или ниже в определенных регионах, может указывать на культурные различия, однако они могут быть в равной степени обусловлены особенностями стратегии ведения бизнеса, методов работы и руководства.

Этот важный фактор необходимо учитывать в процессе принятия решения о том, следует ли присваивать региональный вес целевым значениям NPS для того, чтобы сделать сопоставимыми показатели эффективности по регионам. Существует большой соблазн так и поступить, учитывая распространенное мнение, что культурные различия влияют на ответы респондентов. Однако внесение таких коррективов обречено на провал, если они только маскируют разрыв в эффективности за счет ошибочного объяснения всех зафиксированных различий культурными особенностями. Наш опыт говорит, что компании чаще всего придерживаются одного из следующих подходов:

• Установить абсолютный показатель NPS по всем географическим регионам в качестве базового принципа стратегии компании. Придерживаться мнения, что культурные различия незначительны по сравнению с ошибками в рабочем процессе.

• Установить базовые показатели NPS на местах и целевые показатели на региональном уровне и возложить на соответствующие подразделения ответственность за повышение базовых, а не достижение абсолютных показателей.

В любом случае сравнивать показатели NPS по разным регионам действительно интересно, однако придерживаться при этом слишком упрощенного подхода опасно. Это особенно верно в случае оценки эффективности и постановки целей. В данном контексте целесообразно устанавливать местные целевые показатели на основании существующей эффективности в соответствующих регионах и странах или глобальные целевые показатели с указанием необходимого прироста (например, повышение NPS на 5 процентов), который можно применить к местным показателям. Оба подхода позволяют избежать вознаграждения или наказания команд, работающих в определенных регионах, за показатели NPS, полученные под влиянием скорее культурных, а не фактических различий в эффективности.

 

Постановка целей в Brady Corporation

Постановка целей в компании Brady Asia под руководством Аллана Клотша – это хороший пример того, как их правильно определять в глобальной среде и как избежать распространенных ошибок. «Мы ставим отдельные цели по странам и субрегионам без какого-либо намерения организовать между ними соперничество за достижение самого высокого значения NPS. Надо признать, небольшой соблазн сделать это существует, но на что мы действительно обращаем внимание, так это на наклон кривой повышения показателя индекса. Мы намечаем разные цели по разным странам на основании наших ожиданий по поводу повышения показателя NPS».

В начале этого процесса возникли определенные трудности, поскольку у компании Brady не было базовых значений NPS по отдельным странам и пришлось устанавливать ориентиры на основании NPS в Северной Америке, которые не отображали ситуацию в других регионах. «К счастью, мы не сразу привязали оплату труда к индексу NPS, – отмечает Клотш. – Нам понадобилось два года, чтобы установить эталонные показатели в отдельных странах».

Клотш проводит параллель между методом постановки целей в компании Brady и программами совершенствования по методу «шесть сигм»: «Разумеется, мы рассчитываем на более заметные улучшения в местах с более низким индексом искренней лояльности, чем в местах с более высоким значением NPS».

Обычно мы рекомендуем компаниям сравнивать показатели NPS не в абсолютном, а в относительном выражении, и Аллан Клотш согласен с этим: «Безусловно, мы распространяем информацию об NPS по разным регионам, поскольку хотим, чтобы они учились друг у друга. Однако мы пришли к выводу, что самое важное – какого улучшения они добились в нынешнем году по сравнению с прошлым. Это более реалистичный ориентир, чем фактический показатель NPS».

В компании Brady обнаружили, что программа Net Promoter получила широкое признание в двух странах: Австралии и Китае. Они очень отличаются друг от друга, но одинаково активно отреагировали на постановку целей. В Brady считают, что это произошло благодаря сильному руководству в данных регионах. Вот что рассказал нам Клотш по поводу Китая:

Понадобилось пять кварталов, чтобы они действительно приняли эту программу, а также внесение изменений в систему выплаты премий там, где люди не были должным образом сфокусированы на выполнении поставленных задач. За прошедший год они в полной мере приняли программу и начали конструктивно использовать обратную связь от наших клиентов. Как только все поняли ценность программы Net Promoter и данных, лежащих в ее основе, она стала неотъемлемым элементом управления бизнесом.

 

Постановка реалистичных целей

Оценка и отслеживание лояльности клиентов не обеспечат требуемых результатов, если эта работа не приводит к надлежащему изменению поведения сотрудников на всех уровнях организационной системы компании. Для того чтобы заинтересовать персонал в применении программы Net Promoter и стимулировать его на клиентоориентированное поведение, необходимо установить значимые и достижимые цели, а также измерять и подкреплять успехи в их достижении.

Первый шаг в постановке значимых целей состоит в создании инфраструктуры программы лояльности, которая сможет поддержать их. Мы имеем в виду, что такая программа должна:

• формировать достоверные данные;

• определять базовые показатели и отслеживать их изменение с течением времени;

• обеспечивать согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании;

• анализировать данные с учетом конкретных условий;

• стимулировать целевую модель поведения.

Все это невозможно сделать в короткие сроки. Не забывайте, что обеспечение стабильности Net Promoter требует времени. В процессе развития программы возможны непредсказуемые колебания показателя NPS. Постановка целей в таких условиях возможна, однако вы не будете знать, сможете ли их достичь. Лучше подождать какое-то время и наметить значимые, обоснованные и устойчивые цели, чем из-за спешки поставить под угрозу доверие к целям и ко всей программе Net Promoter.

 

Сравнение NPS в рамках компании

Один из методов оценки эффективности работы компании состоит в сравнении NPS между разными структурными и функциональными подразделениями или филиалами с помощью группового ранжирования полученных результатов. Такой подход преследует две цели: определить, какие подразделения достигли самых высоких показателей NPS и могут служить примером применения лучших методов работы, а также выявить те бизнес-стратегии и процессы, которые необходимо усовершенствовать.

В крупных компаниях, таких как сети розничной торговли с сотнями магазинов, расположенных по всей стране, могут быть обнаружены существенные различия между величиной NPS в отдельных торговых точках. В таком случае необходимо рассчитать средний NPS по стране в целом, но при этом важно правильно использовать данный показатель.

Один из подходов к осуществлению положительных перемен – составить упорядоченный список показателей NPS всех магазинов сети и определить квартили (табл. 8.1). Такой анализ позволит получить информацию о том, какие магазины дают самые высокие результаты и могут поделиться эффективными методами работы, а в каких результаты самые низкие, а значит, их работу необходимо улучшить. Кроме того, групповое ранжирование можно использовать для стимулирования внутренней конкуренции. Если какое-то подразделение занимает семидесятое место из восьмидесяти, это вызывает у его сотрудников желание выйти из нижнего квартиля. Саймон Лайонс из компании Aggreko говорит по этому поводу следующее: «Сами показатели предназначены для того, чтобы стимулировать сильную внутреннюю конкуренцию. Таким образом, если у вас есть отделы, которые показывают хорошие и плохие результаты по прибыли или добиваются высоких или низких показателей NPS, это наводит сотрудников этих подразделений на определенные размышления». Сравнение эффективности работы вашего отдела с показателями других структурных единиц позволит усилить внутреннюю конкуренцию и, будем надеяться, приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Таблица 8.1. Групповое ранжирование по уровню эффективности

Однако существует и контраргумент. Групповое ранжирование несопоставимых бизнес-единиц приведет скорее к разочарованию, чем к положительным результатам. Даже сравнение по географическим регионам может быть сопряжено с риском, если характер бизнеса существенно отличается в разных подразделениях. Тем не менее полученные благодаря такому сравнению данные позволяют понять, в каких структурных единицах компании необходимо повысить NPS.

Аллан Клотш сформировал команду внедрения программы Net Promoter в компании Brady Asia, включив в нее руководителей пяти подразделений – лидеров по прибылям и убыткам, а также начальство функциональных бизнес-единиц в этом регионе. Вот что он сказал по этому поводу: «Один раз в квартал команда обменивается лучшими методами работы, сочетая при этом сотрудничество и соперничество. Мы постоянно пытаемся двигаться от того, что имеем сейчас, к тому, на что рассчитывают наши клиенты в будущем». В идеальной ситуации компании извлекают выгоду как из сотрудничества, так и из соперничества в коллективе.

 

Цели и организационное обучение

Давайте проанализируем некоторые организационные аспекты постановки целей и задач. Возможно, вы захотите наметить цель, которая определяет относительные достижения в плане выполнения задач программы. Например, многие компании используют NPS в качестве базового показателя клиентоориентированности. Задачи и цели определяют схему приоритетности действий, предпринимаемых в компании (факторы, от которых зависит значение NPS, в основном представляют направления работы компании, требующие особого внимания). Важно помнить, что вы пытаетесь изменить поведенческие аспекты деятельности компании, поэтому цели и задачи должны стимулировать стремление менеджеров и рядовых сотрудников к совершенствованию и инновациям, как сказано в главе 3. Индекс искренней лояльности позволяет руководству и сотрудникам разговаривать на одном языке и создает общую систему координат, которая помогает сосредоточить усилия всей компании на тех направлениях деятельности, которые важны для клиентов. Однако в некоторых случаях необходимо глубже проанализировать этот показатель, для того чтобы действительно научиться чему-то благодаря обратной связи.

Не так давно мы изучали кейс, в котором менеджер по работе с корпоративным клиентом столкнулся с трудной задачей в процессе анализа данных по NPS. Он разослал анкету нескольким новым представителям клиента, которые выставили оценку 5 баллов в ответ на вопрос о вероятности рекомендаций. После проведения дальнейшей работы с респондентами оказалось, что самая распространенная причина такой оценки заключалась в том, что у респондентов не было необходимого опыта взаимодействия для формирования оценки. «Пять баллов – это ведь нейтральная оценка, не так ли» Менеджеру по работе с корпоративным клиентом не удалось достичь поставленной цели по NPS из-за большого количества детракторов. Однако если оставить в стороне сам индекс, то первые результаты все равно были весьма ценными с точки зрения обучения. Полученная информация помогла менеджеру сформировать более глубокие отношения с клиентом. Сбор этих данных принес определенную пользу, но отрицательно сказался на самом показателе. Из всего этого можно сделать вывод: в некоторых ситуациях может возникнуть необходимость в обеспечении баланса между целями по NPS и организационным обучением.

 

Многие компании совершают большую ошибку, привязывая NPS к компенсациям до того, как их Net Promoter достигнет надлежащего уровня зрелости. Даже программы, которые действуют на протяжении нескольких лет, могут оказаться незрелыми, поскольку это зависит не от продолжительности их реализации, а от степени интеграции обратной связи в деятельность организации. Другие компании сталкиваются с трудностями из-за ошибочного предположения, что повышением лояльности клиентов должны заниматься только члены группы внедрения программы Net Promoter, а остальные сотрудники не обязаны менять свое поведение ради достижения корпоративной цели. И последнее: многие организации не обеспечили ресурсами команду внедрения программы Net Promoter на уровне, необходимом для того, чтобы она достигла зрелости. В итоге складывается ситуация, когда показатель NPS отслеживается на протяжении многих лет, но это не приводит к заметному улучшению работы компании.

Если вы уверены в том, что ваша организация готова привязать компенсации к показателю NPS, вам необходимо проанализировать, какая стратегия вознаграждения будет стимулировать надлежащие действия со стороны персонала. Единого подхода к постановке целей и соответствующим компенсациям сотрудников не существует. Для этого можно использовать разные методы в зависимости от таких факторов, как доступная информация, организационная структура, корпоративная культура, уровень зрелости программы и бизнес-стратегия. Мы пришли к выводу, что способы включения NPS в целевые показатели эффективности и систему переменного вознаграждения могут со временем меняться. В связи с этим нужно регулярно оценивать статус и эффективность программы Net Promoter, а также вносить соответствующие изменения в систему компенсаций. В процессе реализации программы совершенствования, основанной на повышении индекса NPS, необходимо учитывать следующие аспекты:

• Сколько понадобится времени для определения базового показателя?

• Кого следует включить в программу компенсаций?

• Вознаграждение должно зависеть от результата по одному показателю или по их совокупности?

• На каком уровне организационной системы компании должен проходить выбор целевых показателей?

• Какой доли переменного вознаграждения это должно касаться?

• Каковы приемлемые временные рамки для улучшения показателей?

• Какие методы можно использовать для определения реалистичных, но в то же время амбициозных целей улучшения показателей?

 

Определение базового уровня NPS

Первый шаг в постановке целевых значений состоит в том, чтобы определить вызывающий доверие показатель, к которому можно было бы привязать компенсации сотрудникам. Прежде чем выбирать базовое значение такого показателя, необходимо собрать данные за длительный промежуток времени, чтобы выяснить, какое изменение показателя NPS можно считать нормальным с учетом характера вашего бизнеса и взаимоотношений с клиентами. Как было сказано в главе 5, базовый показатель необходимо рассчитывать на основании статистически значимой выборки, представляющей ключевые сегменты клиентов.

 

Участие в программе компенсаций

Существует мнение, что только сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны получать часть переменного вознаграждения на основании показателей обратной связи. Однако учитывая тот факт, что в настоящее время большинство отраслей функционируют в жесткой конкурентной среде, в которой многое зависит от уровня обслуживания, мы обычно рекомендуем следующее: если вы примете решение привязать компенсации к показателю NPS, сделайте так, чтобы все сотрудники компании участвовали в переменном вознаграждении по результатам обратной связи клиентов. Те, кто не взаимодействует напрямую с клиентами, а занимается логистикой, разработкой новых и совершенствованием существующих продуктов или производством, могут извлечь для себя пользу из того, что некоторые аспекты их трудовой этики и рабочих процессов будут как минимум частично зависеть от целей повышения лояльности клиентов. Такой вовлекающий подход стимулирует сотрудников фокусироваться на обеспечении успешного взаимодействия с клиентами и позволяет развенчать ошибочное представление о том, что повышение удовлетворенности и лояльности клиентов – это прерогатива одного отдела.

Сухейл Хан, старший директор FileNet (в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management), так рассказывает о своем опыте внедрения программы компенсаций:

Для нас было очень важно поддержать то, что мы хотели сделать, а именно – улучшить взаимоотношения с клиентами. Наш подход к привязке компенсаций охватывал всю компанию. Вознаграждение топ-менеджеров было привязано к общему показателю лояльности, согласованному с СЕО и его командой.

Целевые показатели остальных сотрудников этого подразделения были привязаны к их ролям, чтобы все понимали: то, что они делают в рамках своих повседневных обязанностей, оказывает непосредственное влияние на клиентов. «Управление бизнес-целями превратилось в управление целями повышения лояльности клиентов. Так мы начали стратегическую трансформацию нашей компании», – сказал по этому поводу Хан.

 

Один показатель или совокупность показателей

Следующий этап сводится к выбору приемлемого сочетания общих индикаторов и детальных функциональных показателей, с помощью которых можно оценить определенные аспекты деятельности подразделения. В целом, особенно во втором случае, следует ставить цели, сфокусированные на тех аспектах деятельности, которые входят в сферу непосредственной ответственности сотрудников. Например, в большинстве компаний работники первой линии не оказывают на корпоративный индекс искренней лояльности такого же влияния, как высшее руководство. В связи с этим постановка целей может быть основана на измерении показателей в конкретных точках контакта и определении целевых значений для соответствующей группы сотрудников. Вместе с тем мы рекомендуем применять этот подход только в случае, если в компании в полной мере понимают влияние соответствующих точек контакта на значение NPS. Нет смысла направлять энергию сотрудников на выполнение задач, которые находятся в их компетенции, но вряд ли скажутся на лояльности клиентов. Выбирая эти показатели, убедитесь в том, что они влияют на NPS и согласуются с общей стратегией вашей компании. Только при таком подходе привязка вознаграждения к достижению целевых показателей обеспечит поддержку ваших инициатив.

В других случаях компании привязывают меньшую долю переменного вознаграждения к корпоративному показателю NPS, а более крупную – к точке контакта. При таком распределении NPS важен для каждого сотрудника, с другой стороны, имеет значение и то, что входит в непосредственную сферу его ответственности.

Поскольку круг обязанностей высших руководителей компании очень широк и носит стратегический характер, на них должна быть возложена ответственность за достижение целевых значений по общим показателям лояльности, таким как индекс искренней лояльности. Показатели обратной связи с клиентами тоже можно включить в систему, если они позволяют оценить успехи в реализации ключевой бизнес-стратегии, такой как повышение качества продукции. В зависимости от культуры и целей вашей компании привязка компенсаций может быть в равной степени эффективной в случаях, когда она основана на одном показателе (например, NPS) или на их совокупности.

 

Компенсации и уровень сотрудников

Важно позаботиться, чтобы целевые значения, к которым привязана компенсация, не оказались слишком непонятными для сотрудников. Если в компании работают тысячи человек, постановки целей для улучшения эффективности на основании одного корпоративного показателя NPS может оказаться недостаточно для мотивации персонала. Сотрудники могут не понять смысл этого показателя или не поверить, что способны оказать на него значимое влияние. Необходимость сделать целевые показатели более точными должна быть сбалансирована со следующими двумя факторами:

• Общая стратегия бизнеса. Чтобы избежать возможных конфликтов, необходимо сделать так, чтобы постановка отдельных целей по функциональным подразделениям или регионам согласовывалась с более крупными задачами бизнеса, такими как гармоничная деятельность глобальной организации как единого целого или формирование кросс-функционального видения взаимоотношений с клиентами.

• Размер выборки. Постановка более детальных целей ведет к сокращению размера выборки по каждому рассчитанному показателю, что может повлиять на расчет статистически значимых улучшений показателя.

Цели должны соответствовать требуемой модели поведения. Например, для получения достоверных данных многие торговые организации устанавливают для своих сотрудников такой целевой показатель, как коэффициент отклика. Мы видели примеры эффективной реализации программы Net Promoter в случаях, когда в компании используется тщательно продуманная схема измерения показателей, когда установлен обоснованный целевой коэффициент отклика и когда у организации есть проверенные способы гарантировать, что сотрудники отдела продаж не станут намеренно искажать собранные данные. Использование детальных показателей может быть особенно эффективным для стимуляции нужного поведения сотрудников в сфере В2В, где совсем небольшое количество респондентов могут оказывать огромное влияние на удержание корпоративного клиента и рост компании.

Подобный подход применяется во многих сервисных организациях, в которых эффективность работы сотрудников по обслуживанию клиентов оценивается на основе запросов, на которые им приходится реагировать. В таких случаях программа Net Promoter способна поддерживать целеполагание на более гранулярном уровне по следующим причинам:

• количество потенциальных опросов достаточно велико, поэтому существует возможность рассчитывать статистически значимые цели один раз в квартал, в полгода или в год;

• внедрена система, позволяющая определить общий объем и характер транзакций и обеспечивающая соответствие результатов опроса реальному положению дел, что предотвращает любое вероятное искажение результатов;

• компенсации менеджерам предоставляются по тому же принципу, что и рядовым сотрудникам первой линии; на уровне топ-менеджеров они чаще всего привязываются к корпоративному показателю NPS. Каким бы ни был приемлемый уровень компенсаций в вашей компании, крайне важно, чтобы в его основу были положены достоверные данные.

Соотношение между обратной связью и переменной частью вознаграждения зависит от конкретных обстоятельств в каждой отрасли или компании. Обычно часть компенсации, которая привязывается к целевым показателям повышения лояльности, устанавливается в зависимости от должности сотрудника, причем в случае персонала по работе с клиентами она больше. По этой причине более крупную часть переменного вознаграждения во многих случаях получают сотрудники отдела продаж, управленцы высшего звена и топ-менеджеры. Безусловно, все сотрудники должны нести ответственность за улучшение клиентского опыта, однако понятно, что в случае вышеназванной группы повышение удельного веса переменной части вознаграждения, которая зависит от уровня лояльности клиентов, оправдано, поскольку именно эти люди поддерживают непосредственные контакты с ними.

Фактический вес, который присваивается показателям лояльности, должен быть достаточно значимым, чтобы стимулировать требуемое клиентоориентированное поведение. Мы считаем, что 10 процентов от размера переменного вознаграждения – это минимально приемлемое значение. В своей практике мы встречали примеры успешной реализации программы Net Promoter, в которых доля переменного вознаграждения, привязанная к показателю NPS, составляла 30 процентов и более.

Энрике Салем рассказал о комплексном подходе Symantec к этому вопросу: «Многие компании бьются над проблемой выплаты компенсаций. Думаю, ответ на этот вопрос в какой-то мере зависит от того, что именно даст необходимые результаты в той культуре, которую вы сформировали». В Symantec стремились сделать систему компенсаций максимально простой. Менеджеры высшего звена Symantec быстро осознали, что в коллективе возникнет непонимание, если рядовые сотрудники увидят, что руководители не подают пример идеального поведения:

Вознаграждение – это прекрасно, но важно также то, какие действия я предпринимаю и о чем говорю на собрании. Думаю, легко было бы сказать: «Ладно, давайте просто изменим систему компенсаций, и все будет хорошо». Откровенно говоря, я считаю крайне важным, чтобы топ-менеджеры подавали пример того поведения, которого они ожидают от всех остальных сотрудников. Я полагаю, что компенсации – это хорошо, но что действительно имеет значение, так это модель поведения.

По большому счету, именно демонстрация образцового поведения задает необходимый тон, поскольку система компенсаций иногда не столько решает проблемы, сколько создает их. Если у вас нет надлежащей модели поведения и корпоративной культуры, компенсации не помогут вам преодолеть сложности.