Мы неисправимые технократы. В свое время мы сознательно приняли решение не фокусироваться в этой книге на технологиях, однако нам кажется, что мы окажем вам плохую услугу, если не подчеркнем их важность. Научно-технический прогресс затрагивает все аспекты деловой жизни. Начиная с первых дней существования электронного бизнеса и заканчивая современными пользовательскими медиаресурсами, возникшими благодаря развитию интернета, новые технологии меняют методы ведения бизнеса. Net Promoter не исключение. Применение современных технологий обеспечивает дополнительное преимущество в успешной реализации программы и поиска инновационных подходов к формированию клиентского опыта.

От принятия решений об использовании передовых технологий зависит успех компании в долгосрочной перспективе. Реализация программы Net Promoter подразумевает выполнение множества скоординированных действий, сбор и анализ данных, ведение отчетности и распространение информации. Все это невозможно сделать вручную или с помощью отдельного приложения, эти действия должны быть интегрированы в инфраструктуру вашей компании. Успешное управление организацией зависит от объединения в одно целое обратной связи, финансовых данных, системы управления взаимоотношениями с клиентами и таких инструментов онлайн-коммуникаций, как корпоративные сайты и блоги.

В этом разделе мы рассмотрим вопрос о том, как современные технологии позволяют составить целостное представление о клиенте по всему сроку обслуживания в отличие от разрозненной информации функциональных подразделений, не имеющей отношения к повседневным бизнес-операциям. Мы расскажем, как технология помогает систематизировать и обобщать информацию, создавая благоприятные возможности для трансформации продуктов компании, происходящих в ней процессов и клиентского опыта, обеспечивая повышение индекса искренней лояльности. Технология играет ключевую роль в интеграции отдельных элементов операционной модели Net Promoter, таких как «Дорожная карта» программы, Достоверные данные, Анализ основных причин, а также Действие и ответственность, Инновации и трансформация.

 

«Дорожная карта» программы

Как сказано в главе 4, разработка «дорожной карты» программы требует понимания моментов истины клиентского опыта. Сбор данных общим и транзакционным методами обеспечивает более глубокое понимание опыта ваших клиентов в контексте разных событий и времени. Современные технологии должны помочь автоматизировать сбор данных для вашей программы в режиме реального времени и обеспечить передачу информации нужным людям в нужный момент. Благодаря автоматизации процесса сбора и распространения информации компании могут уделять больше времени потребностям клиентов, вместо того чтобы тратить его на устранение проблем, обусловленных отсутствием технологической инфраструктуры.

 

Достоверные данные

Для сбора качественных данных и их распространения по всей компании необходима гибкая и надежная система. Эффективное управление выборками обеспечивает более низкий уровень волатильности NPS с качеством выборки (например, балансирование выборки, прошедшей через e-mail-отбивку). Механизм сбора данных должен быть достаточно подвижным, чтобы у вас была возможность делать это самым удобным для клиентов способом. Мобильные устройства, системы интерактивного голосового ответа, интернет-сообщества и электронная почта – наиболее популярные инструменты автоматизации этого процесса. Приведение его в соответствие с естественным ходом взаимодействия клиентов с вашей компанией играет важнейшую роль в формировании достоверных данных.

Система управления информацией должна также обеспечивать интеграцию демографических данных о клиентах, их ролях и сегментационных признаках с информацией о лояльности. Кроме того, эта система должна предоставлять условия для определения коэффициента отклика в режиме реального времени, чтобы у сотрудников была возможность вовремя привлечь клиентов к участию в опросе. Помимо всего прочего, такая система должна быть безопасной. Достоверные данные, собранные с использованием системы Net Promoter, становятся источником жизненной силы вашей компании и содержат конфиденциальную информацию о клиентах и их готовности и впредь покупать вашу продукцию. Вы должны позаботиться о защите этой информации с помощью надлежащих мер безопасности и аутентификации.

Надежное технологическое решение делает возможным такое управление системой Net Promoter, которое обеспечивает сбор достоверных данных, необходимых для принятия важных бизнес-решений.

 

Анализ основных причин

Гибкая технологическая инфраструктура позволяет использовать ряд аналитических методов для определения основных причин лояльности и неудовлетворенности клиентов. Решения, дающие возможность проводить анализ факторов и разницы между показателями, а также отражать результаты обсуждения с клиентами основных причин их недовольства, ускоряют процесс принятия решений, необходимых для повышения NPS. Такая технологическая инфраструктура должна выполнять групповое ранжирование показателей NPS по структурным подразделениям, географическим регионам, линиям продуктов или операторам, а также анализировать данные с разных точек зрения и классифицировать комментарии клиентов, чтобы еще глубже постичь суть факторов лояльности.

 

Действие и ответственность

Мы убеждены, что предоставление правильной информации правильным людям в правильное время имеет решающее значение для операционного успеха программы Net Promoter. Многим организациям не удается добиться такого успеха из-за слишком медленной реакции на обратную связь. Информация, полученная в режиме реального времени, требует безотлагательных действий. Ваша технологическая инфраструктура должна, применяя бизнес-логику, оценивать необходимость таких действий и распространять информацию об этом по электронной почте или, при наличии интеграции, через CRM в виде специальных уведомлений-алертов. Поскольку действия ведутся во всей компании, следует внедрить систему управленческой отчетности, обеспечивающей контроль за работой всех подразделений, что, в свою очередь, повысит ответственность сотрудников на всех уровнях организационной системы.

 

Инновации и трансформация

Мониторинг клиентского опыта в критических точках контакта и оценка лояльности позволят вам получить информацию, необходимую для формирования клиентоориентированной культуры. Ваша технологическая инфраструктура должна давать вам возможность определить сегменты клиентов и поддерживать коммуникации с ними в таком режиме, который обеспечивает непрерывное улучшение их опыта, повышая лояльность и стимулируя передачу позитивной информации по сарафанному радио.

Кто угодно может рассчитать индекс искренней лояльности с помощью калькулятора. Тем не менее успешная программа Net Promoter требует организационной дисциплины, чтобы вплести данные о клиентах в повседневный рабочий процесс, тем самым внедряя клиентоориентированность в «ДНК» компании. Строгое следование Net Promoter – это итеративный процесс, поэтому эффективная системная среда, обеспечивающая его автоматизацию, позволит вам легко и успешно работать с этой программой. В 1949 году Джон фон Нейман сказал: «Похоже, мы достигли предела того, что возможно в компьютерных технологиях, хотя с подобными высказываниями следует быть осторожным, ведь они будут звучать достаточно глупо через пять лет». Мы призываем вас внимательно следить за появлением новых технологий, которые смогут облегчить процесс сбора, анализа и распределения данных способом, который позволит вам достичь поставленных целей.

 

Трансформация компании может произойти только в результате операционных усовершенствований. Изучив опыт многих организаций, использующих метод «шесть сигм», мы пришли к выводу, что происходящие в компании процессы и операции часто открывают благоприятные возможности для получения конкурентных преимуществ и позволяют дифференцироваться от конкурентов. В подразделении GE Consumer and Industrial применяется подход «бережливое производство + шесть сигм», ориентированный на устранение всех типов потерь, или «видов деятельности, не обеспечивающих создание ценности», что приводит к повышению эффективности операций, оказывающих влияние на факторы лояльности. По мнению обладательницы «черного пояса» «шесть сигма» Вивьен Блейд, которая поделилась с нами опытом внедрения NPS и метода бережливого производства в компании GE, сочетание методов «бережливое производство» и «шесть сигм» оказалось весьма эффективным для получения результатов в реализации программы Net Promoter. «Бережливое производство» позволяет сократить продолжительность цикла работы с клиентом, устраняя любые потери в этом процессе, тогда как метод «шесть сигм» сокращает продолжительность этого цикла с помощью борьбы с дефектами, браком и отклонениями. Целых 95 процентов времени, потраченного клиентом на взаимодействие с компанией, может быть отнесено к категории того, что «не обеспечивает создание ценности».

По мнению Блейд, «суть NPS состоит не в управлении индексом, а в том, как мы улучшаем клиентский опыт». В компании GE СЕО обеспечивает внедрение NPS по принципу «сверху вниз» и считает этот индекс и подход «бережливое производство + шесть сигм» неотъемлемыми элементами органичного роста. Для улучшения клиентского опыта в GE используется простая и понятная схема «слушать, действовать и измерять». На основании обратной связи, полученной с помощью программы Net Promoter, определяется приоритетность инвестиций в совершенствование процессов с применением принципов бережливого производства. Действия, продиктованные NPS, сфокусированы на двух направлениях: тактическом (планы действий, рассчитанные на каждого клиента в отдельности, в сочетании с выполнением последующих мероприятий на протяжении трех-шести месяцев) и стратегическом (системные меры, например, по совершенствованию процессов, связанных с непосредственным обслуживанием клиентов). Важный аспект NPS и метода бережливого производства состоит в оценке результатов предпринятых действий по ключевым показателям, в том числе по реальной продолжительности цикла работы с клиентом в сравнении с его ожиданиями. Попытайтесь составить представление об опыте взаимодействия ключевых клиентов с вашей компанией и о том, что имеет для них значение, чтобы понять, куда нужно вкладывать ресурсы для того, чтобы оправдать и превзойти их ожидания.

 

Ascension Health: операционные усовершенствования обеспечивают идеальное обслуживание пациентов

Здравоохранение далеко не всегда относят к числу отраслей, ориентированных на инновации, операционную эффективность или клиентоориентированность. Именно поэтому новаторские методы работы, используемые в Ascension Health и лучшей больнице компании, расположенной в Кокомо, привлекли наше внимание в качестве примера, который мы посчитали нужным привести в этой книге.

Ascension Health, крупнейшая католическая некоммерческая система здравоохранения в США, действующая в двадцати штатах и имеющая доход 12 млрд долларов, использует в своих больницах лучшие методы работы, которые изменили привычный стиль поведения не только пациентов, но и врачей, медсестер и остального персонала. На нас произвела сильное впечатление история, которой поделился с нами директор отдела научных исследований и разработок Ascension Health Пегги Куруш и исполнительный директор службы поддержки пациентов Мэри Гриффин. Они рассказали, как их компания использует NPS для концентрации внимания на опыте пациентов.

В Ascension Health реализованы три стратегические инициативы:

• эффективное медицинское обслуживание (другими словами, стопроцентное удовлетворение потребностей пациентов);

• безопасное медицинское обслуживание (например, полное отсутствие предотвратимых причин смерти или травм);

• всеобъемлющее медицинское обслуживание (например, каждый человек может получить медицинскую помощь на дому).

В Ascension Health обсудили с пациентами вопрос о том, какие аспекты работы компании делают их клиентский опыт исключительным. Оказалось, что это репутация больницы и качество медицинских услуг, эффективность административной службы, комфортные условия, а также эмоциональная и духовная поддержка. Оправдывать такие ожидания на постоянной основе – трудная, но интересная задача. В Ascension Health обнаружили, что медсестры тратят на уход за больными в среднем только двадцать минут в час, а большая часть оставшегося времени уходит на административную работу, обучение и выполнение разных мелких обязанностей. Чтобы улучшить опыт пациентов, в Ascension Health поставили перед собой задачу увеличить время, которое медсестры проводят с больными. Кроме того, поскольку в сеть Ascension Health входит много медучреждений, в компании использовалось множество несопоставимых анкет для определения удовлетворенности пациентов, в которые было включено около семи сотен разных вопросов.

Пытаясь изменить опыт своих ключевых клиентов, в Ascension Health применили адаптивный метод проектирования деятельности, основанный на принципах совершенствования производственных процессов, принятых в компании Toyota. Этот подход отличается от других, поскольку сфокусирован на решении проблем на уровне непосредственного взаимодействия с клиентами. Эта задача решается с помощью наблюдения за процессом, изучения различных случаев взаимодействия клиентов с компанией и привлечения сотрудников, работающих непосредственно с пациентами, к анализу основных причин проблемы и возможных усовершенствований.

«Многие больницы не обеспечивают тот уровень операционной эффективности, который можно увидеть в компаниях из сферы высоких технологий, – говорит Гриффин. – Адаптивный метод проектирования позволяет нам достичь операционной эффективности, необходимой для улучшения опыта пациентов. Мы хотим создать систему идеального обслуживания: предоставлять больным то, что им нужно, когда и где им это необходимо, с учетом их требований и в кратчайшие сроки. Мы хотим построить безопасную систему предоставления физической, эмоциональной, духовной и профессиональной помощи пациентам, не допускающую потерь и неэффективности».

В компании Ascension Health используют два типа решения проблем: первый, когда внимание сфокусировано на избавлении от конкретной проблемы, но это бывает неэффективным и временным решением, и второй, который подразумевает анализ основных причин проблемы и привлечение персонала к поиску решений, чтобы предотвратить ее повторение. В Ascension Health отдали предпочтение второму типу, поскольку хотели знать, почему те или иные действия не выполняются должным образом с первого раза. Гриффин говорит по этому поводу следующее: «Адаптивный метод проектирования начинается с простого наблюдения за происходящим, чтобы затем в буквальном смысле слова нарисовать на листе бумаги схему того, как сотрудники выполняют свою работу. Мы называем это “рисунком на листе А3”. И мы делаем много таких рисунков! При этом нужно быть незаметным наблюдателем, не имеющим своих суждений, и просто смотреть, как люди работают. Мы задаем им вопрос “Откуда вы знаете, что нужно делать именно это?”, а не “Почему вы это делаете?”» (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Рисунок на листе А3: проблема с контейнерами для биопроб

В Ascension Health изучили три основных фактора:

• маршруты перемещения: куда ходят сотрудники в процессе выполнения своей работы;

• связи: с кем и о чем разговаривают медсестры;

• чем занимаются медсестры и сколько времени тратят на решение проблем.

Оказалось, что медсестры тратят большую часть времени на «тушение пожаров» и проводят не так уж много времени с пациентами.

Специалисты компании проработали одну из проблем: пациенту приходится ждать, когда принесут контейнер для биопроб. «Это была серьезная проблема, поскольку контейнеры нужны пациентам безотлагательно, именно в тот момент, когда они их попросили. Процесс пополнения запаса оказался слишком сложным для новых сотрудников, вынуждал медсестер искать требуемые материалы и приводил к неэффективному формированию и использованию материальных запасов», – объяснила Гриффин.

Почему в отделении не оказалось в наличии контейнеров для биопроб? Прежде всего потому, что сотрудникам отдела снабжения было трудно определить, какие нужны материалы, поскольку не поступало четкого сигнала о необходимости пополнения запаса. В итоге у медсестер в отделении закончились контейнеры. Для того чтобы принести то, что понадобится пациенту, персоналу приходилось отправляться на другой этаж, чтобы взять необходимое из подсобного помещения. Однако этот процесс оставался невидимым для сотрудников отдела снабжения, которые не знали, что у медсестер закончился запас контейнеров. Вместо того чтобы звонить в отдел снабжения посреди ночи, когда там никого нет, медсестры решали проблемы первым способом. Они делали то, что было выгодно их коллегам из отдела снабжения, но это был далеко не лучший способ решения проблемы для пациентов. Вот что говорит об этом Гриффин:

Улучшение операционной деятельности компании произошло после того, как мы составили карту перемещения сотрудников. Когда емкости для хранения контейнеров становились пустыми, медсестры просто брали их и ставили на другой стол. Благодаря этому сотрудники отдела снабжения сразу же видели пустую емкость и в тот же день наполняли ее новыми контейнерами. Это делалось ежедневно, а не через день, как было раньше. Определив основные причины проблемы с помощью метода адаптивного проектирования, команда устранила перебои с запасами и сократила общее количество времени их пополнения на 50 процентов. Но самое главное – все это увеличило количество времени на уход за пациентами, что улучшает взаимоотношения с ними и повышает удовлетворенность среднего медперсонала своей работой.

Мы развиваем своих сотрудников, и эта практика совершенствования дает им чувство значимости. Сейчас они все чаще сообщают нам о существующих проблемах, поскольку видят, что менеджеры высшего звена прислушиваются и решают их. Если бы руководство не изменило свой подход к работе, то с какой стати это стали бы делать рядовые сотрудники?

Процесс преобразований охватил всю организационную систему Ascension Health (врачей, рядовых сотрудников), а также тех, кто находится за ее пределами (пациентов, поставщиков материалов), что привело к существенному улучшению конечного продукта (эффективное, безопасное и всеобъемлющее медицинское обслуживание). Индекс удовлетворенности сотрудников повысился с 68 процентов в четвертом квартале 2006 финансового года до 82,8 процента в четвертом квартале 2007 финансового года. Индекс удовлетворенности врачей работой в больнице вырос с 97 процентов в 2006 году до идеального показателя в 100 процентов в 2007-м. NPS тоже был достаточно высоким: 67 процентов.

В этом примере главным уроком для нас стала важность понимания того, какое влияние внесение необходимых изменений в неэффективные процессы оказывает на пациентов и работающих с ними сотрудников. Мы все можем научиться чему-то благодаря концепции «незаметного изучения процессов» и привлечения рядовых сотрудников к решению проблем, как это сделали в компании Ascension Health. Вовлечение персонала низшего звена может преобразовать как внутренний, так и внешний опыт взаимодействия с компанией. Совершенствование процессов и привлечение сотрудников способно превратить обычный визит в больницу в исключительное событие.

 

Сообщество – это популярное слово часто используется в современном мире маркетинга. Что это такое и почему оно так важно? В этом разделе мы поговорим о сообществе как о веб-среде, в которой компании или бренды поддерживают активный непрерывный диалог с клиентами ключевых сегментов, анализируют информацию, полученную от членов сообщества, определяют приоритетность действий и предпринимают необходимые меры с учетом этой обратной связи, а также замыкают ее с членами сообщества. Развитие интернета и социальных сетей привело к созданию данного инструмента для поддержания диалога о продуктах с клиентами, что повлекло за собой смещение фокуса рыночных инвестиций с традиционной рекламы на бренд-сообщества.

Развитие динамичных сообществ клиентов становится все более важным фактором дифференциации бренда и создания конкурентного преимущества. Компания eBay, имеющая четверть миллиарда пользователей, сформировала сообщество вокруг своей глобальной торговой платформы. Организация начала этот путь с создания ценностей сообщества для формирования открытой и честной среды, что стало одним из факторов успеха. Вице-президент по маркетингу Кип Найт – активный сторонник создания таких объединений. Вот что он говорит по этому поводу: «Сообщество имеет большое значение для eBay, поскольку это стратегический дифференцирующий фактор, который способствует усилению лояльности, активной деятельности его членов и обеспечивает удержание клиентов. Онлайн-сообщество eBay – это наш самый ценный актив, и мы хотим, чтобы оно было интересным каждому. Мы должны поддерживать баланс между открытостью сообщества и надлежащими мерами безопасности и правилами».

В компании eBay были разработаны программы развития сообщества для сбора информации от клиентов. Найт продолжил: «Надо иметь большую смелость, чтобы пригласить клиентов к участию в сообществе и дать им возможность говорить все что угодно, ведь они могут делиться и негативными отзывами. Тем не менее предоставление клиентам возможности высказаться на открытом форуме – очень ценный актив». В eBay использовали различные образовательно-информационные инструменты, такие как воркшопы для членов сообщества, блоги, форумы, неформальные встречи и личные контакты. Кроме того, в 1999 году компания создала форум для получения обратной связи. Это постоянно действующая консультативная группа, сформированная для поиска качественных идей по поводу методов работы, проектов и важных решений, которые помогли бы eBay предпринимать грамотные действия. Кип Найт планирует и впредь использовать сообщество eBay для получения обратной связи, что позволит повысить уровень взаимоотношений между компанией и клиентами, ее бизнес-решений и общего роста.

 

Бренд-сообщества

Поразительный рост популярности социальный сетей, таких как MySpace, LinkedIn и Facebook, изменил среду взаимодействия между компаниями и их клиентами. Потребители становятся все теснее связанными друг с другом, используя целый ряд инструментов коммуникации (интернет, мобильная связь, SMS, MMS, электронная почта, блоги и социальные сети), получивших широкое распространение и ставших неотъемлемой частью социальной и деловой жизни. Мы можем выгодно применять все эти новые технологии, которые быстро становятся общедоступными, чтобы получать от клиентов ценную информацию и поддерживать взаимодействие с ними с помощью множества разных каналов коммуникаций.

Сетевые бренд-сообщества предоставляют бренд-менеджерам возможность понять своих лучших клиентов и установить с ними контакт. Такие объединения позволяют пользователям взаимодействовать с брендом и друг с другом. Бренд-сообщества отличаются от социальных сетей, основная цель которых – устанавливать контакты с другими пользователями на основании офлайн-связей и общих интересов. Задача бренд-сообществ – наладить такое взаимодействие с клиентами, которое позволит улучшать отношения с ними, создавать более совершенные продукты и активизировать передачу позитивной информации по цепочке.

Этот рынок развивается настолько быстро, что к тому времени, когда вы прочитаете книгу, некоторые наши комментарии могут устареть. Крупные социальные сети объединяют миллионы людей с разными демографическими и географическими характеристиками в сообщества по интересам. В качестве такого интереса может выступать тот или иной продукт или просто возможность сходить вечером в ресторан. Люди ищут сообщества, члены которых разделяют их увлеченность определенной темой, и мы готовы поспорить, что многие из вас уже поменяли не одно из них. Некоторые из таких сообществ по определению носят временный характер (например, сообщество сторонников кандидата в президенты или группа для молодых матерей), тогда как другие рассчитаны на то, чтобы оставаться с вами всю жизнь. Эта среда невероятно изменчива. В данном разделе рассматриваются способы применения принципов работы социальных сетей для создания динамичных бренд-сообществ.

Концепция бренд-сообщества расширяет модель прямого взаимодействия, предоставляя его членам возможность контактировать с брендом. Участники такого объединения высоко ценят принадлежность к нему, поскольку могут внести свой вклад в улучшение продуктов, к которым испытывают сильную привязанность. Успешные сообщества уделяют много внимания поиску способов предоставления своим участникам уникальных, ценных преимуществ, таких как ранний доступ к новым продуктам. Для бренда подобный подход имеет двойную ценность. Во-первых, позволяет получить важную обратную связь от самых восторженных клиентов. Во-вторых, приводит к усилению лояльности. Кроме того, формирование долгосрочных отношений с потребителями благодаря готовности выслушать их дает возможность активизировать устную рекламу за счет привлечения тех клиентов, которые могут оказаться самыми энергичными промоутерами.

Промоутеры из числа сторонников бренда будут более чем счастливы поддерживать взаимодействие с вашей компанией на личном уровне, предоставляя обратную связь. У некоторых крупных брендов с большим количеством восторженных клиентов, испытывающих к ним эмоциональную привязанность (например, Apple, Harley Davidson, Starbucks), есть точки прямого контакта с клиентами в виде магазинов, дилерских центров и событий. Онлайн-сообщество может дополнить этот опыт созданием точки контакта, основанной на готовности выслушать мнение клиентов, а не на стремлении продать им свой продукт. Это еще более важно в случае брендов, которые продаются через посредников по каналам сбыта. Когда единственный вариант взаимодействия между клиентом и брендом – сам продукт, потребителю трудно поддерживать контакты с брендом, и тогда онлайн-сообщество становится решающей точкой такого взаимодействия.

Подобный формат организации обратной связи отличается от онлайн-панели или фокус-группы, когда взаимодействие заканчивается сразу же после завершения работы или предоставления купонов, скидок или других материальных стимулов в обмен на участие в диалоге. Сообщества тоже создают механизм обратной связи, но он отличается тем, что обеспечивает формирование длительных отношений и привлекает, как правило, защитников бренда, а не просто тех, кто хочет получить купон на скидку. Такие отношения основаны не на том, чтобы платить людям за информацию, а на их возможности взаимодействовать с любимым брендом и вместе делать его еще лучше.

Поиск защитников бренда, которые хотят поддерживать с вами контакты, – это самый легкий аспект построения взаимоотношений. Использование существующих точек контакта (таких как сайты, служба поддержки, упаковка, точки продажи и реклама) открывает много возможностей для привлечения клиентов к участию в сообществе. Однако при этом компании не должны забывать о необходимости замкнуть обратную связь, поделившись с клиентами обретенными знаниями и рассказав или показав членам сообщества, как вы используете полученную от них информацию для улучшения опыта отношений с брендом. Немного ниже в этой главе приведен прекрасный пример замыкания обратной связи в компании Intuit, который объясняет основные причины устойчивости сообщества «Внутренний круг».

Мы уже говорили, что рекомендации промоутеров имеют решающее значение для роста компании. Бренд-сообщества открывают еще более интересные возможности для передачи информации по цепочке, обеспечивая обоюдную выгоду. Существует два способа создания такой молвы: подпитка и посев. Подпитка – это открытый призыв к людям рассказывать всем о вашем продукте. Для того чтобы решить эту задачу, можно обратиться к клиентам с просьбой рассказать о вашем бренде друзьям и коллегам, предоставить им купоны, скидки или образцы продуктов, которыми они могут поделиться с друзьями, или предпринять другие попытки сделать так, чтобы люди заговорили о вашем продукте. Такую подпитку нельзя однозначно считать плохим способом создания доброй молвы о бренде, но он может обойтись достаточно дорого (если используются купоны или образцы) и, что еще важнее, не рассчитан на длительный период.

Напротив, посев создает впечатления или возможности, которые пробуждают у людей желание говорить о вашем бренде. Позволяя своим промоутерам ознакомиться с продуктом до его выхода на рынок или предоставляя им образцы, доступа к которым нет у тех потребителей, кто не входит в сообщество, вы даете в их распоряжение своего рода социальную валюту. Возможность обсудить с друзьями и знакомыми уникальную информацию может быть более привлекательной для этой целевой группы, чем купон или скидка. В каком-то смысле вы выражаете своим лучшим клиентам признательность в виде доступа к информации, которая становится для них социальной валютой и которой они могут воспользоваться, обсудив ваш бренд с друзьями и коллегами. Эта обоюдная выгода и есть тот посев, который обеспечит органичную и эффективную устную рекламу.

 

Сообщества LEGO

Процесс становления онлайновых бренд-сообществ можно увидеть на примере таких компаний, как LEGO и Intuit. Бренд-сообщества обеспечивают более высокую рентабельность инвестиций в продукты и маркетинговые мероприятия. Компания LEGO демонстрирует пример успешного применения такого подхода. В предыдущих главах вы уже читали о том, что в LEGO были созданы сообщества пользователей, в том числе детское – «Внутренний круг», насчитывающее около 7000 членов. Компания относится к нему как к ценному активу, который дает обратную связь в процессе операционных усовершенствований и разработки новых продуктов. Клиенты также ценят это сообщество, поскольку имеют возможность высказать мнение, научиться чему-то у других участников и получить определенные преимущества. Членство в сообществе привлекает тех клиентов, которые могут быть заинтересованы в продуктах, отличающихся от выпускаемых в LEGO раньше.

В LEGO предложили участникам сообщества высказать свои соображения по поводу разработки продуктов и создали в итоге конструктор под названием «Имперский звездный разрушитель» из серии «Звездные войны». Этот конструктор продавался членам сообщества и через них, причем невероятно успешно: годовая партия была реализована всего за пять недель, а инвестиции окупились за полтора года 10 раз. На данный момент это самый успешный и рентабельный товар из всех, когда-либо созданных в LEGO. В дополнение к этому успеху продукт, сделанный в расчете на этот же сегмент (локомотив Санта-Фе F7), был продан за две недели. Эти два примера объединяет то, что в компании LEGO выяснили потребности клиентов, привлекли членов сообщества к изучению спроса и рыночному тестированию, предприняли надлежащие действия на основании обратной связи и запустили передачу информации по сарафанному радио. Это была обоюдовыгодная стратегия создания новых продуктов, а также усиления вовлеченности и лояльности клиентов.

Формирование онлайн-сообщества – это только первый шаг. По мере развития программы Net Promoter определение сегментов в рамках этого сообщества и работа с каждым в отдельности откроет перед вами еще больше возможностей для формирования лояльности. Конструктор «Имперский звездный разрушитель» был создан в результате обнаружения сегмента клиентов, которые стремились получить опыт сборки более крупных конструкторов. Компании LEGO удалось найти в своем сообществе чрезвычайно влиятельных трендсеттеров, которые оказались эффективным инструментом запуска доброй молвы. Без каких бы то ни было материальных стимулов эти агенты влияния привлекли детей к участию в клубе LEGO, а благодаря естественному эффекту устной рекламы количество его членов удвоилось.

Как компании могут организовать процесс построения бренда, охватывающий разные сообщества, бренды и сегменты? Далее мы расскажем о стратегии развития сообществ следующего поколения, а также о передовых методах использования конкретных сегментов, которые применяют лидеры рынка, такие как компания Intuit.

 

Сотрудничество в рамках «Внутреннего круга» компании Intuit

Intuit – яркий пример компании, которой удалось создать действенный цикл лояльности. Эта организация занимается разработкой программного обеспечения для бухгалтерского учета, организации личных финансов и подготовки налоговых деклараций под такими торговыми марками, как Quicken, QuickBooks и TurboTax. Группу пользователей продукта TurboTax под названием «Внутренний круг» компания превратила, по сути, в лояльных членов команды по разработке продуктов. Благодаря обратной связи с участниками этого сообщества сотрудники отдела разработки имеют возможность постоянно создавать инновационные и более удобные в применении продукты. Кроме того, персонал компании с воодушевлением ищет новые способы такого взаимодействия с этим сегментом пользователей, которое способствует развитию сообщества и повышению лояльности. Для клиентов «Внутренний круг» – это «место, где можно поделиться идеями и увидеть результат». Компании Intuit удалось сформировать такие симбиотические отношения, предоставив членам сообщества возможность принимать участие в разработке продуктов, что, в свою очередь, повлекло за собой активизацию устной рекламы и удержание клиентов.

«Внутренний круг» – это один из самых ценных активов команд по разработке продуктов и маркетингу компании Intuit. На самом деле менеджеры этих отделов могут очень быстро получить ответы на возникающие у них вопросы. Сколько компаний хотели бы иметь возможность обратиться к своим клиентам с просьбой о немедленной помощи по поводу того или иного продукта? Эта ситуация заинтриговала нас, поэтому мы спросили Кристин Моррисон (менеджера по продуктам и взаимоотношениям с клиентами, курирующего работу «Внутреннего круга»), как компании Intuit удалось создать «команду по разработке продукта», насчитывающую более тринадцати тысяч всегда готовых к сотрудничеству, заинтересованных и способных действовать добровольных участников. Вот что рассказала нам Моррисон о самых важных аспектах этого процесса:

В самом начале нашего взаимодействия с клиентами мы попросили пользователей TurboTax зарегистрироваться в качестве бета-тестеров, и это сделали более двух тысяч наших потребителей. За четыре года мы увеличили численность этого сообщества с двух до более тринадцати тысяч участников! Мы убеждены, что они отозвались на наш призыв, потому что мы предпринимаем то, что большинство других компаний даже не думают делать: предоставляем клиентам, которые добровольно стали членами сообщества, ранний доступ к продуктам, а также право голоса в разработке продуктов и маркетинговых мероприятий.

С помощью опросов среди участников сообщества мы получили больше информации о сегментах клиентов, в частности о том, кто из членов «Внутреннего круга» является самым влиятельным. Сначала мы рассматривали возможность оплатить перелет этих клиентов в главный офис компании для встречи с СЕО, однако цифры оказались слишком велики. Вместо этого мы решили проводить местные мероприятия, которые нам было легче организовывать, а клиентам посещать. Так мы организовали праздничные встречи в честь членов сообщества и пригласили на них всех жителей района. Мы весело проводили время на этих праздниках: пили шампанское, фотографировались, размещали фотографии в блогах, устраивали демонстрацию продуктов и дарили каждому участнику мероприятия экземпляр TurboTax. Мы устраивали экскурсии, во время которых клиенты лично знакомились с создателями продукта, к которым и уходила предоставленная ими информация. Членам сообщества нравится все это.

Еще одним мероприятием для «Внутреннего круга» стала неформальная встреча руководства компании с членами сообщества. На ней СЕО Intuit и другие представители высшего руководства компании в сотрудничестве со специально отобранными членами «Внутреннего круга» приняли некоторые решения в отношении продуктов и на месте устранили ряд проблем с дизайном. Это было просто невероятно!

Если мы не понимаем, почему клиенты не используют какие-то свойства продукта, мы обращаемся за помощью к членам «Внутреннего круга». Предположим, наши менеджеры по продуктам хотят знать, где лучше разместить ту или иную кнопку – на левой или правой стороне экрана. С помощью «Внутреннего круга» они могут практически мгновенно получить ответ от тысячи пользователей. Для нас это истинная награда от самых важных клиентов. Наши менеджеры по продуктам в восторге. Когда «Внутреннего круга» еще не было, они наугад разместили бы кнопку слева, но не смогли бы ни обосновать свою интуитивную догадку, ни дать ей количественную оценку. «Внутренний круг» выводит этот процесс за рамки построения предположений и поднимает на уровень разработки продуктов и маркетинговых мероприятий.

Хочу поделиться с вами двумя примерами решения проблем с дизайном программных продуктов с помощью членов сообщества. В прошлом году пользователи, которые получали сообщения об ошибке, видели на экране всплывающее окно с кнопкой «Дополнительная информация». Нажав эту кнопку, они перешли бы на страницу с информацией, которая помогла бы им устранить ошибку. В чем же проблема? Никто не нажимал эту кнопку, и мы не знали, почему. Наши разработчики понимали, что нужен новый ярлык, но точно не знали, каким он должен быть. Для того чтобы выяснить это, я сделала скриншот кнопки, разместила его в блоге и задала вопрос, как нам следует переименовать эту кнопку. Примерно через семьдесят два часа мы получили десятки ответов от членов сообщества и на основании двух назвали кнопку так: «Нажмите, чтобы решить проблему». Вот сообщения в блоге, которые демонстрируют, какие действия мы предприняли, чтобы замкнуть обратную связь с его пользователями:

НУЖНА ВАША ПОМОЩЬ!

27 декабря 2006 года, 15:15; cmorrison

Мы нуждаемся в вашей помощи! У нас есть небольшой вопрос, по которому мы хотели бы узнать мнение клиентов. Отвечайте на него в комментариях. Мы хотели бы получить мнения как можно большего количества членов сообщества в течение следующей недели.

Дело вот в чем. Когда пользователи получают сообщение об ошибке, мы предлагаем им ссылку на статью, которая размещена на сайте поддержки и содержит информацию о том, как эту ошибку устранить.

В чем проблема? Похоже на то, что люди, получившие сообщение об ошибке, не нажимают кнопку «Дополнительная информация». Какое название было бы более подходящим для этой кнопки?

С нетерпением жду ваших ответов!

Кристин Моррисон, менеджер «Внутреннего круга» пользователей TurboTax

5 января 2007 года, 15:12; cmorrison

НОВОЕ СООБЩЕНИЕ ОТ КРИСТИН МОРРИСОН

Ребята, я горжусь вами! Благодарю вас за ваши замечательные идеи! Больше ответов не нужно, наша команда анализирует те многочисленные варианты, которые вы предложили.

Члены команды выбрали пять лучших идей:

«Устранение ошибки»

«Решение»

«Информация об ошибке»

«Вариант решения»

«Самостоятельное устранение ошибки»

Я сообщу вам, когда они выберут победителя.

Кристин Моррисон, менеджер «Внутреннего круга» пользователей TurboTax

11 января 2007 года, 9:35; cmorrison

ПОСЛЕДНЕЕ ОБНОВЛЕНИЕ КРИСТИН

Команда решила использовать ярлык «Нажмите, чтобы решить проблему», представляющий собой сочетание нескольких идей. Еще раз благодарю вас за оперативную помощь!

Кристин Моррисон

Еще один пример, как клиенты помогают нам с разработкой продуктов, – страница с инструкциями по заполнению налоговых деклараций, которую можно было бы распечатать и использовать, когда потребуется. Оригинальную распечатку было трудно читать: в документе требовалось правильно расставить интервалы и пробелы, на что у разработчиков ушло бы много ценного времени. Мы отправили вопрос членам «Внутреннего круга» вместе с предварительной схемой расположения материала на странице. Уже на следующий день тысяча пользователей прислали нам свои ответы, причем 84 процента из них поддерживали новый дизайн страницы! Это дало Intuit возможность прекратить обсуждение компоновки страницы и продолжить работу над внесением усовершенствований, которые увеличили бы ценность для клиентов. После внесения этих изменений количество звонков от потребителей сократилось.

Мы лучшие в мире слушатели – именно это позволяет нам создавать больше промоутеров. Мы слушаем клиентов и вносим изменения в свои продукты на основании ценной обратной связи. Например, в прошлом году мы получили информацию, что промоутеры и детракторы регистрируются в сообществе по разным причинам. В ответ на это мы изменили дизайн сайта «Внутреннего круга» таким образом, чтобы он более оптимально отображал информацию в зависимости от того, к какой категории относится член сообщества – промоутеров или детракторов. Например, на сайте для промоутеров отображалась информация о бета-тестировании и социальном взаимодействии, что не представляло особого интереса для детракторов. Между тем детракторы в большинстве случаев хотят знать, какие проблемы возникают в ходе применения продукта и как они решаются. Мы повысили индекс лояльности этой группы членов сообщества на шесть пунктов за один сезон благодаря одному только росту уровня их взаимодействия с компанией Intuit.

Кто поддерживает нас? Близкие люди. Мы обратили внимание, что клиенты, с которыми у нас самые тесные отношения, активно выступают в нашу поддержку на форумах и в блогах. Мы увидели связь между активными членами «Внутреннего круга» и повышением индекса искренней лояльности. Наш следующий шаг – использовать этот импульс и расширить сообщество. Кроме того, мы хотим найти способ связать помощь, которую они нам оказывают, с соответствующим повышением индекса искренней лояльности. Мы знаем, что «Внутренний круг» – это мощный актив, и хотим и впредь служить его членам так же, как они служат нам.

История Кристин Моррисон иллюстрирует, как в компании Intuit усовершенствовали дизайн продукта благодаря обратной связи, полученной от конкретного сегмента промоутеров. Обратная связь с членами «Внутреннего круга» оказывает влияние как на разработчиков продукта, так и на веб-сообщество. Кроме того, эта история обращает внимание на нераскрытый потенциал устной рекламы. Следующий шаг Intuit заключается в том, чтобы использовать лояльную группу активных промоутеров для распространения доброй молвы по всей базе клиентов и создания целой армии промоутеров. Мы с нетерпением ожидаем услышать много новых историй успеха в ближайшем будущем.

 

В главе 2 мы обсудили роль NPS в прогнозировании участия клиентов в распространении доброй молвы. Мы сфокусировались на двух аспектах поведения, чаще всего связанных с прибыльностью и ростом (готовность сделать покупку и дать рекомендации), а также продемонстрировали устойчивую связь между NPS и каждым из этих элементов поведения в разных отраслях. Кроме того, мы проанализировали влияние экономики рекомендаций (другими словами, количественной оценки увеличения – или сокращения – объема бизнеса под влиянием устной рекламы) на общую ценность клиента.

Наши выводы по поводу того, что добрая молва играет ключевую роль в принятии решений о покупке, подтверждают результаты многих исследований. Потребители часто прислушиваются к рекомендациям других людей, принимая решения о покупке самых разных продуктов, и считают, что эта информация заслуживает большего доверия, чем реклама или сведения из других источников. В действительности около 80 процентов потребителей считают других людей самым достоверным источником информации, необходимой для принятия решений о покупке (Форрестер, 2004; GfK Roper Consulting, 2006; Nielsen Company, 2007; Vizu Corporation, 2007). Кроме того, увеличивается количество случаев поиска отзывов в интернете: по результатам проведенного Vizu Corporation опроса установлено, что 75 процентов американских потребителей считают очень важным или чрезвычайно важным изучение отзывов в процессе принятия решений о покупке. Все это говорит о том, что информация, передаваемая по сарафанному радио (положительная или отрицательная), оказывает огромное влияние на успех компании.

Одновременно с повышением интереса к влиянию устной рекламы увеличилось и количество исследований, посвященных обмену информацией между потребителями. Одно из самых серьезных изысканий по этой теме провел Малкольм Гладуэлл, автор опубликованной в 2000 году книги The Tipping Point. На основании исследований в области социологии и историй из жизни компаний Гладуэлл выделил три группы людей, играющих большую роль в распространении информации о потребительских предпочтениях: знатоки, продавцы и соединители. Хотя до сих пор ведутся споры по поводу механизмов и модели коммуникаций, главная идея остается неизменной: люди разных типов могут играть разные роли и оказывать разное влияние на других. В таком случае нет ничего удивительного, что организации, использующие добрую молву в качестве инструмента маркетинга, начали размышлять над тем, на кого именно следует ориентировать свои кампании.

Какие клиенты обладают самым большим потенциалом в плане продвижения вашего бренда и влияния на принятие решений о покупке? Этот вопрос приводит нас к концепции промоутеров, создающих сетевой эффект. Как говорит само название, речь идет о промоутерах в классическом понимании, основанном на значении NPS, но с одной особенностью: они обеспечивают сетевой эффект. На основании результатов исследования, о котором шла речь в главе 2, мы продемонстрировали, что промоутеры распространяют положительную информацию и именно они более других готовы рекомендовать ваш продукт друзьям и коллегам. Однако связь между промоутерами и устной рекламой неидеальна, поскольку тот факт, что человек заявляет о своей готовности порекомендовать продукт, не гарантирует, что он действительно это сделает. Следовательно, даже промоутеры бывают разными с точки зрения их влияния на других. Если это на самом деле так, тогда как можно выделить сегмент промоутеров, которые оказывают самое большое влияние на потенциальных клиентов?

 

Особенности промоутеров, создающих сетевой эффект

 

Промоутеры, создающие сетевой эффект, – это во многих отношениях идеальные клиенты с точки зрения маркетинга. Они выступают в качестве представителей ваших агентов по продажам, рассказывая другим людям о положительном опыте взаимодействия с вашей компанией. Мы выделили три следующие ключевые характеристики этой категории промоутеров:

• готовность рекомендовать ваш продукт друзьям и коллегам;

• связь с людьми того же социального круга;

• фактическое рекомендательное поведение.

Эти три аспекта не зависят друг о друга, например, клиент в восторге от определенной компании или отрасли, но у него ограниченные возможности в плане общения с другими людьми по этой теме. Тем не менее совокупное влияние всех трех аспектов настолько велико, что позволяет выделить особую категорию клиентов: промоутеры, создающие сетевой эффект. Основные отличительные особенности, по которым можно определить принадлежность к этой категории, соответствуют двум основным элементам самого названия – NetWorked Promoters: является ли этот человек нетворкером (есть ли у него широкая сеть контактов) и промоутером (готов ли он рекомендовать ваш продукт другим людям)?

 

Нетворкеры

Все мы знакомы с людьми из своего окружения, которые неизменно становятся основным источником информации по определенной теме. У большинства из нас есть друзья или знакомые, которые постоянно находятся в центре нашего расширенного социального круга и как будто знают всех без исключения. Люди с такими характеристиками имеют возможность донести свое мнение до широкой аудитории.

Существует несколько методов оценки способности человека выступать в качестве нетворкера. Самый простой – определить размер сети контактов клиента по сравнению с другими потребителями, поставив несколько простых вопросов (например, таких как в тесте на определение уровня эмоциональности общения, который разработал Говард Фридман). Кроме того, нетворкеров можно обнаружить на основании их субъективной оценки или сделать это косвенным путем: например, отслеживать их фактическое рекомендательное поведение, оценить упоминание их другими людьми, а также их участие в работе сообщества. Каким бы ни был подход, цель одна и та же: найти клиентов, которые имеют возможность поделиться своим мнением о компании с максимальным количеством потенциальных потребителей.

 

Промоутеры

Ответ клиента на вопрос о вероятности рекомендаций – это скорее показатель потенциального участия потребителя в распространении доброй молвы, а не фактической реализации этого потенциала. Как было отмечено в процессе анализа экономических аспектов устной рекламы в контексте программы Net Promoter (глава 2), примерно три четверти клиентов сообщают, что они давали положительные рекомендации в прошлом году. Таким образом, хотя принадлежность к категории промоутеров действительно можно считать сильным прогностическим фактором, это еще не гарантия того, что такой клиент действительно будет рекомендовать ваш продукт другим людям.

Именно поэтому возникла необходимость в расширении традиционного определения промоутеров за счет включения в него категории промоутеров, создающих сетевой эффект. Клиенты этой группы по разным причинам чаще других приверженцев вашей компании реализуют на практике стремление делиться своими впечатлениями с другими людьми. Наличие такой склонности зависит от ряда факторов, таких как отдельные личностные качества, уровень взаимодействия с продуктом, а также увлеченность компанией или продуктом – краеугольный камень системы Net Promoter.

Промоутеры, создающие сетевой эффект, – люди, которые будут активно продвигать ваш продукт, склонны делиться своими впечатлениями с другими людьми и уже имеют сеть необходимых контактов. Грамотная работа с этой категорией потребителей в качестве целевого сегмента может оказать долгосрочное положительное влияние на рост компании.

 

Продвижение доброй молвы

Компании, которые заинтересованы в оценке и использовании потенциала сарафанного радио, должны решить следующие задачи:

• идентифицировать клиентов, которые могут давать положительные отзывы о бренде;

• идентифицировать клиентов, у которых есть возможность общаться с другими людьми и оказывать влияние на них;

• понять, о чем эти клиенты любят говорить и почему;

• оценить степень влияния доброй молвы, передающейся этими ключевыми клиентами, на других;

• найти способы использования и усиления влияния, которое оказывают эти ключевые клиенты на других людей.

Таким образом, ваша главная задача – найти тех, кто обеспечил бы естественное распространение информации о ваших продуктах. С другой стороны, в рекламном мире широко бытует альтернативная точка зрения, которая приравнивает добрую молву к созданию шумихи. Как правило, такой подход подразумевает попытки оказать влияние на потенциальных клиентов с помощью телевидения, рекламы, интернета или даже оплаченных отзывов, рассчитанных на привлечение интереса и создание импульса в связи с определенным продуктом. С точки зрения программы Net Promoter эти попытки ставят телегу перед лошадью, поскольку ключ к успеху состоит в первую очередь именно в создании надлежащего клиентского опыта. Достижение этой цели повлечет за собой повышение лояльности и все связанные с этим преимущества, в том числе и добрую молву.

Одни лишь маркетинговые послания не позволят сформировать условия для органичного роста, только соответствие между обещанием бренда и фактическим клиентским опытом обеспечивает добрую молву и рост компании. Но как только этот процесс запущен (убедительный клиентский опыт приводит к повышению лояльности, лояльные клиенты делятся своими впечатлениями с другими людьми, что, в свою очередь, приводит к появлению новых лояльных клиентов), он становится основным движущим фактором непрерывного роста компании и продвижения ее продуктов.

 

Активизация промоутеров, создающих сетевой эффект

Многие компании добились значительных успехов в обеспечении максимального роста, применив в рамках программы Net Promoter стратегию ориентации на сегмент промоутеров, создающих сетевой эффект. Как правило, такие кампании начинаются с постановки целей в масштабах всей организации, программы Net Promoter и отдельных бизнес-единиц, а затем разрабатываются стратегии сегментации клиентов и работы с ними, ориентированные на создание уникальных преимуществ для этой группы промоутеров. С помощью профилирования и сегментации клиентов они находят промоутеров данной категории, которые способны оказывать влияние на других, распространяя положительные отзывы о компании быстрее и среди большего количества людей по сравнению с обычными потребителями.

Некоторые компании, работающие в сфере В2С, сформировали онлайн-сообщества в процессе регистрации продуктов, собирая информацию об интересах клиентов, размере их сети контактов и степени влияния на людей. Объединив информацию из других источников (таких как система управления взаимоотношениями с клиентами) с демографическими данными, а также данными о частоте посещений сайта, предоставленной ранее обратной связи, покупательских привычках, характере расходов и количестве рекомендаций, можно выявить самых активных клиентов и составить их рейтинг по степени влияния. На этом этапе определение ценности среднего клиента по сравнению с ценностью промоутера, создающего сетевой эффект, станет надежной основой для разработки разных подходов к работе с потребителями, а также к предоставлению преимуществ самым влиятельным сегментам с самой широкой сферой влияния. После проведения кампании, рассчитанной на промоутеров этой категории, необходимо на протяжении определенного периода отслеживать их поведение, чтобы получить более конкретное представление о влиянии их зоны охвата, покупательских привычек и рекомендаций на бизнес компании. Увеличивается ли со временем объем их покупок, количество рекомендаций, взаимодействие с брендом, а также NPS? Такой анализ позволит вам получить информацию, на основании которой вы сможете разрабатывать следующие мероприятия, направленные на промоутеров, создающих сетевой эффект.

Привязанность к бренду играет не менее важную роль и в компаниях, работающих в сфере В2В. Например, во многих организациях действует программа рекомендаций клиентов. Как правило, в ее рамках к потребителям обращаются с просьбой принять участие в публичных выступлениях или упомянуть о компании в кейсах, пресс-релизах или рекламных материалах. Эти действия могут быть дополнены формированием сообществ для промоутеров, с помощью которых можно получить доступ к их обширным сетям контактов и обеспечить естественное распространение доброй молвы в этом пространстве. Некоторые характеристики промоутеров, создающих сетевой эффект, позволяют определить возможную сферу их влияния. К их числу относятся, в частности, количество контактов в сети LinkedIn, число и диапазон публичных выступлений за год и ценность бренда их компаний, а также факторы, не поддающиеся количественной оценке, такие как репутация клиента в отрасли, его личные качества и способность четко сформулировать причины своей привязанности к бренду.

 

Промоутеры, создающие сетевой эффект: подведение итогов

Разработка маркетинговых мероприятий, ориентированных на промоутеров, создающих сетевой эффект, позволит вам расширить сферу действия программы Net Promoter, сфокусировав свои усилия на клиентах, оказывающих самое значительное влияние на ваш бизнес. Запуск программы проактивных рекомендаций, создание и стимулирование сообщества (работа с клиентами в сети, проведение разъяснительных мероприятий), предоставление материалов и инструментов для продвижения методом посева (инсайдерская информация), а также привлечение потребителей к участию в разработке продуктов, решении проблем и запуске новых продуктов – все эти методы позволят вам сформировать свое сообщество клиентов. Выстраивайте с клиентами партнерские отношения и используйте влиятельных сторонников компании для распространения информации о ее продуктах. Массовый маркетинг больше не представляет собой самый эффективный способ привлечения клиентов. Сегментация, создание защитников бренда, активизация промоутеров, обеспечивающих сетевой эффект, а также построение партнерских отношений с этой группой клиентов – все это поможет вам укрепить позиции бренда, разработать инновационные продукты и трансформировать свою компанию таким образом, чтобы она выделялась на фоне конкурентов.