Артем Вартанян и Любовь Сабинина

[32]

Почему в компании «ВымпелКом», работающей под брендом «Билайн», задумались о повышении лояльности клиентов? Как происходил выбор системы повышения лояльности? Почему компания остановилась на системе Net Promoter?

Как были реализованы основные элементы системы – от создания условий для преобразований в сторону клиентоориентированности и разработки дорожной карты по внедрению системы, через сбор и анализ обратной связи от клиентов, выявление основных причин недовольства клиентов, до замыкания обратной связи, постановки целей и прямой привязки лояльности к финансам?

Какие подводные камни выявились при реализации системы Net Promoter на российском рынке? Как в целом может работать Net Promoter в российских условиях? Чему научилась компания, внедряя систему, и каких результатов добилась? Что изменилось внутри компании за два года с Net Promoter?

Этому посвящена данная глава книги.

 

Почему мы выбрали именно Net Promoter?

2013 год оказался одним из самых сложных в истории «Билайн»: на фоне рекордного оттока клиентов колл-центры не успевали обслуживать звонки с жалобами, а соцсети пестрели сообщениями недовольных пользователей. Рыночный показатель НПС стремительно падал. Однако в отрасли в целом наблюдалась обратная ситуация: общий для отрасли показатель оставался стабилен, а у некоторых конкурентов он даже рос.

Сомнений не было: проблема в «Билайн», вернее, в отношении клиентов к компании. В подобных ситуациях решения нужно принимать быстро, и каждый день промедления может обойтись слишком дорого. Но какие именно меры были необходимы в данном случае?

Еще в начале 2013 года наши норвежские коллеги из Telenor поделились своими успехами в управлении бизнесом на основе показателя Net Promoter Score (NPS). Смысл системы заключался в постоянной работе над улучшениями на основе обратной связи от клиентов. На тот момент система уже получила широкое распространение в США и Западной Европе, но в России подобная идея казалась революционной.

В мире уже существовало множество индексов удовлетворенности клиентов: CSI, TRIM и тому подобные. Каждый из них разрабатывался с учетом последующего использования в улучшении сервиса, однако мы решили остановиться на NPS.

Во-первых, этот показатель обращается к эмоциям клиентов и точно отражает их градус: клиентов просят ответить на вопрос, будут ли они рекомендовать пользоваться услугами компании друзьям и близким. Десятибалльная шкала очень хорошо градуирует отношение, которое клиент подчас затрудняется выразить четко.

Во-вторых, показатель NPS точно соотносится с коэффициентами эффективности в финансах и операционной деятельности. Это важно, поскольку главная цель любого бизнеса – зарабатывать деньги.

В-третьих, принцип работы показателя предельно прост, и его легко объяснить всем участникам бизнеса – от топ-менеджеров до продавцов.

Как позже выяснилось, третий аргумент оказался ключевым для успеха практического внедрения системы NPS и изменения поведения сотрудников. В самом начале запуска системы мы неоднократно объясняли ее суть на всех уровнях компании. Мы рассказывали о рыночном NPS (top-down), об NPS в точках контакта (bottom-up), о разнице в холодных и горячих опросах, о жизненном цикле клиента, о зависимости оттока клиентов и доходов компании от NPS. Мы говорили о внешнем и внутреннем кругах замыкания обратной связи и сами при этом все лучше понимали смысл системы.

Мы знали, что система приживется только при условии, что в нее поверят все сотрудники «Билайн», привыкнут к ней и начнут воспринимать ее как повседневный фактор своей деятельности. И поймут, как они сами влияют на показатель NPS и как показатель влияет на достижение целей и задач компании. Мы даже решили адаптировать систему под свои реалии и перевели англоязычное название Net Promoter Score как НПС, «наш показатель сервиса», сделав его понятным каждому сотруднику «Билайн» – от оператора колл-центра до топ-менеджера.

Несмотря на многочисленные трудности и новизну подхода, мы приступили к внедрению системы NPS. В самом начале пути мы вряд ли могли предположить, что система за считаные месяцы способна привести нашу компанию к началу глубокой трансформации и повлиять на каждый бизнес-процесс.

 

Шаг 1. Создание условий для клиентоориентированных преобразований

Опыт успешных масштабных преобразований показывает: такие изменения возможны только при условии, что они начинаются сверху – с уровня управления компанией. Серьезная трансформация требует изменений в поведении сотрудников, в их подходе к рабочему процессу, и на это могут уйти годы. Поэтому именно от лидеров компании, их веры и последовательности зависит, насколько успешными будут преобразования.

Для «Билайн» удобным моментом стал запуск новой линии коммуникации бренда «Просто. Удобно. Для тебя!», построенного на идее клиентоориентированности. Презентация новой стратегии в ноябре 2013 года стала грандиозным событием. Трехчасовое выступление главы компании Михаила Слободина прошло в московском концертном зале «Россия» с видеотрансляцией на все регионы и филиалы компании «Билайн». В первой части глава компании показал, как примеры «плохой прибыли» влияют на лояльность клиентов и бизнес-показатели в целом. Эта часть была символично названа «Черной книгой компании». В качестве решения во второй части презентации была предложена «Белая книга» – пакет инициатив по исправлению ситуации и новые основополагающие правила работы в компании.

К «плохой прибыли» были отнесены спам, навязывание платных сервисов, политика изменения условий тарифных планов и прочее. В отдельные времена компания пропускала более десяти спам-SMS каждому абоненту в день. Новая стратегия потребовала масштабной работы со спамом: закупка и внедрение дорогостоящей платформы фильтров позволили всего за несколько месяцев сократить количество мусорных сообщений до одного-двух в месяц.

С навязыванием платных контент-подписок все оказалось не так просто. По сути, это было проблемой всех сотовых операторов. Клиенты жаловались на мошенников, размещавших на своих сайтах кнопки, при нажатии на которые они автоматически становились платными подписчиками контент-провайдеров. Это приводило к ежедневным списаниям со счета услуг за мобильную связь. Клиент обнаруживал, что деньги на счету заканчивались слишком быстро, но понять, с чем это связано, мог не всегда, поскольку отслеживать свои расходы на связь он мог только по приходящим в конце месяца счетам. Естественно, подобные ситуации приводили к шквалу звонков в колл-центры и огромному недовольству абонентов. И НПС таких клиентов был резко отрицательным.

Компании «Билайн» пришлось пересмотреть отношения со всеми контент-провайдерами: с недобросовестными поставщиками контракты были расторгнуты, а для остальных была установлена система обязательного подтверждения включения подписки по SMS. Параллельно нами были разработаны возможности удобной и простой проверки баланса, чтобы клиент мог в любой момент увидеть, на что потрачены деньги с его счета. Благодаря этому компании удалось радикально сократить количество претензий со стороны клиентов. Более того, в долгосрочной перспективе удалось увеличить средний чек клиента, поскольку абоненты были готовы платить за осознанно выбранный контент и им в ситуации прозрачного предложения выбрать такой контент было значительно проще.

Отказ от «плохой прибыли» требовал от компании немалого мужества, поскольку приводил к ощутимому уменьшению доходов в краткосрочной перспективе, а ситуация с доходами и так оставляла желать лучшего. Кроме того, необходима была вера в то, что в долгосрочной перспективе рост лояльности клиентов повлияет на восстановление доходов. В этой ситуации очень трудно было оценить реальную отдачу от наших решений. А если учесть, что новая стратегия требовала от компании коренного изменения подхода к работе, складывавшегося годами, то преобразования следовало выполнить быстро и четко либо вовсе не начинать их.

Оглядываясь назад, можно сказать, что именно этот момент стал самым сложным и важным этапом в трансформации компании. Полномасштабные перемены затронули всех сотрудников, и только уверенность в том, что лидеры компании и компания в целом готовы отказаться от краткосрочной прибыли ради новых ценностей, позволила провести серьезные изменения на всех уровнях. Для директоров компании это стало настоящим вызовом, а сотрудники увидели, что это не просто «очередная корпоративная инициатива, которую нужно пересидеть». Так клиентоориентированность пришла в «Билайн» всерьез и надолго.

Еще одной инициативой, существенно повлиявшей на изменение подхода к работе, стал перевод всех сотрудников со служебных тарифов сотовой связи на клиентские. Если до этого они пользовались большими лимитами, которые трудно было потратить, то теперь им пришлось оказаться лицом к лицу с реальными действующими тарифами. Мы проанализировали потребление услуг сотовой связи разными категориями сотрудников и подобрали подходящие тарифы из существующей тарифной линейки. Счет каждого сотрудника ежемесячно пополнялся на соответствующую сумму, но выбор тех или иных услуг, изменение тарифа и прочее оставались на усмотрение сотрудников. В первые дни перевод на клиентские условия вызвал шквал недовольства: сотрудникам казалось, что их лишили заслуженных привилегий. Но со временем благодаря вовлечению сотрудников в процесс изменений нам удалось добиться их позитивного отношения. Вскоре сотрудники начали активно пользоваться разными услугами компании, например для оптимизации расходов в роуминге. Специально созданная внутренняя «горячая линия» принимала сообщения от сотрудников о проблемах и недочетах, замеченных при пользовании тарифами и услугами. Благодаря этому нам даже удалось устранить ряд ошибок в работе услуг и оптимизировать условия их предоставления. Таким образом, сотрудники компании стали еще и неравнодушными тестировщиками услуг компании.

Не менее важным моментом в преобразовании компании стала формулировка ценностей, в соответствии с которыми «Билайн» планировала жить и работать дальше. Вскоре после запуска новой стратегии «Просто. Удобно. Для тебя!» была представлена Конституция по работе с клиентом, в которой простые и очевидные истины были сформулированы наиболее емким и понятным каждому сотруднику образом. Конституция была опубликована во внутренней сети компании – интранете, и любой сотрудник мог поставить «лайк» в знак согласия.

Конституция по работе с клиентом

Я отношусь к клиентам так, как хочу, чтобы относились ко мне

• Клиент – это не просто SIM-карта. Это живой человек. Такой же, как я сам, мои родные, близкие, друзья.

• Клиент сам выбирает, как и чем ему пользоваться.

• Моя задача – просто и понятно рассказать о его возможностях и помочь сделать выбор.

• Я выполняю все обещания, данные клиенту, и информирую его обо всех изменениях.

Я хорошо понимаю, что зарплату мне платит клиент

• У меня есть работа, поскольку у компании есть клиенты.

• Каждый мой рабочий день должен приносить клиентам пользу.

• Я беру на себя ответственность за то, как относятся клиенты к нашей компании и нашим услугам.

Я работаю так, чтобы клиенту было удобно

• Я думаю об интересах клиентов, когда принимаю решение.

• Где бы я ни работал в компании, проблемы наших клиентов – моя задача.

• Я разговариваю с клиентами на понятном им языке.

• Я всегда честен с клиентами.

• Я предлагаю клиентам только то, что готов порекомендовать своим близким и друзьям и чем готов пользоваться сам.

Я работаю для того, чтобы следующий день с нами клиента был лучше

• Каждый день я стараюсь сделать для клиента чуть больше, чем вчера.

• Каждый день я стараюсь делать свою работу, предвосхищая ожидания клиента.

• Отличная работа – это когда у клиента нет повода позвонить в компанию.

• Самая большая награда – благодарность клиента.

Запуск новой стратегии «Просто. Удобно. Для тебя!» потребовал множества организационных преобразований. Стратегия могла стать новым витком в развитии «Билайн» только при условии изменения в поведении сотрудников. Но если значительная часть коллектива с энтузиазмом отнеслась к переменам, принимая вызов, то и тех, кто не захотел или не смог изменить свой подход, было немало.

Естественно, наиболее сложными оказались изменения в руководящем составе компании. Отдельные руководители были органически не готовы разделить новые ценности, не представляя себе, что означает клиентоориентированный подход. Важным условием трансформации стало скорейшее расставание с такими сотрудниками во имя общего блага.

Урок от «Билайн»

1. Внедрение системы Net Promoter неизбежно вовлекает все уровни компании, а это значит, что необходимо создать соответствующие условия для ее внедрения. Импульс должен исходить от лидеров, и именно они обязаны объяснить всем необходимость, смысл и характер перемен.

2. Отказ от традиционной «плохой прибыли», с которой знакомы все сотрудники, – один из лучших способов продемонстрировать решимость компании пройти через процесс трансформации.

3. Очень важно поддержать процесс ценностными изменениями в компании. Для этого необходимо формализовать и расшифровать ценности и разместить их в поле зрения всех сотрудников.

4. Не стоит надеяться, что удастся сохранить всех сотрудников – процесс трансформации компании требует личных изменений, а к ним готовы не все. Среди тех сотрудников, с которыми предстоит расстаться, могут оказаться и первоклассные профессионалы, но чем раньше они уйдут, тем лучше и для них, и для компании.

 

Шаг 2. Разработка «дорожной карты»

Мы начали внедрение системы Net Promoter с анализа жизненного цикла нашего клиента. Мы нарисовали схему типичного жизненного цикла клиента и определили ключевые точки его взаимодействия с компанией.

С самого начала мы старались уйти от традиционного взгляда, отражающего факт контакта, но не его эмоциональную ценность для клиента. Наоборот, мы стремились посмотреть на взаимодействие с компанией глазами клиента и понять, какую именно задачу он намеревается решить в каждой точке контакта. При этом мы рассматривали контакт с учетом всех подразделений, функционально вовлеченных в формирование клиентского опыта, в том числе отдела маркетинга, отвечающего за разработку тарифов и услуг, и технического блока, обеспечивающего качество связи.

В результате мы сформировали структуру опросов, совмещающую «холодные» и «горячие» показатели НПС (рис. 10.1).

Наш показатель сервиса в «Билайн»

Рис. 10.1. Структура опроса клиентов для оценки основных показателей НПС

Очень важно было не ошибиться в выборе последовательности внедрения новой системы. Успех системы Net Promoter, как и любого другого проекта масштабных преобразований, полностью зависит от исполнения – от того, насколько грамотно продуман план изменений и насколько целенаправленно, последовательно и оперативно он реализуется.

Понимая, что недовольство клиентов распространяется в той или иной степени на все точки взаимодействия с компанией, мы решили начать с тех функциональных подразделений «Билайн», в которых видели внутреннюю готовность к изменениям. То есть в которых сочетались следующие факторы:

• руководство понимает и разделяет идею клиентоориентированности в конкретной функции;

• персонал подразделения приветствует изменения и способствует их скорейшей реализации;

• в подразделении присутствует сильный лидер.

Нет ничего удивительного в том, что внедрение НПС в «Билайн» началось с двух точек контакта, относящихся к этапам получения помощи: при обращении клиента в колл-центр и в салон связи. Во-первых, обращения клиентов по этим каналам зачастую несли в себе сильный эмоциональный фон, поэтому сотрудники колл-центров и офисов лучше других понимали, что пора что-то менять. Во-вторых, в случае успеха преобразований они первыми заметили бы эффект, и это могло качественно отразиться на мотивации других функциональных подразделений.

Далее мы внедрили НПС на стадии жизненного цикла «Использование» в «холодных» точках контакта по вопросам:

• цены и прозрачности списаний;

• качества голосовой связи;

• качества мобильного интернета.

И только потом мы перешли к опросам на стадии «Подключение»:

• в дилерских салонах;

• в салонах «Билайн».

Однако опыт показывает, что, несмотря на аргументы, казавшиеся нам весомыми, мы выбрали не самый эффективный путь. Возможно, имело смысл начать с точки контакта «Подключение», поскольку именно здесь внедрение системы Net Promoter позволяло рассчитывать на максимальную финансовую отдачу. Дело в том, что от первичного клиентского опыта во многом зависит продолжительность жизненного цикла клиента и характер потребления услуг компании. Первое впечатление оказывается самым сильным, поэтому в вопросах управления клиентским опытом поговорка «Береги честь смолоду» получает конкретное денежное выражение. Лояльность клиента обходится намного дешевле, если работа в этом направлении ведется с момента первого обращения клиента к компании.

Опытным путем мы пришли к пониманию, что получение обратной связи в точке «Подключение» дает нам информацию о том, какие проблемы возникают у новых клиентов, – и это, как правило, отражает ожидания клиента от компании в принципе.

И самое главное: преобразования в точке первого контакта оказываются не самыми сложными и ресурсоемкими во всем комплексе трансформации компании, но в то же время опыт первого обращения играет решающую роль в формировании долгосрочной лояльности клиентов.

Урок от «Билайн»

При выборе последовательности внедрения системы NPS необходимо учитывать следующие факторы:

1. Имеет смысл начинать внедрение с тех точек контакта и тех функциональных подразделений, в которых есть сильный лидер и внутренняя готовность к изменениям в сторону клиентоориентированности.

2. Важным фактором выбора точки является качество финансовой отдачи от изменений.

Вывод

Если найти точки контакта, совмещающие в себе эти два фактора, и начать внедрение Net Promoter с них, это значительно облегчит процесс трансформации в целом. Видимость изменений и финансовая отдача дадут возможность показать руководству и сотрудникам истинный потенциал новой системы, обеспечат долгосрочную поддержку на всех уровнях компании и повысят мотивацию коллектива.

В большинстве случаев такими точками контакта являются точки начала жизненного цикла клиента и точки обслуживания.

 

Шаг 3. Формирование достоверных данных

Мы определились с моментами сбора обратной связи в ходе жизненного цикла клиента, то есть ответили на вопрос «где делать замеры?». Теперь настало время ответить на вопрос «как?», а именно – разработать качественный и достоверный метод получения обратной связи. Для этого нам требовалось найти ответы на следующие вопросы, каждый из которых оказывал влияние на количество и качество получаемой информации:

• Каким способом получать ответы?

• О чем стоит спрашивать?

• Кого следует спрашивать?

• В какой момент времени нужно спрашивать?

• Сколько вопросов следует задавать?

Очевидно, речь шла еще и о том, чтобы предложить клиентам наиболее мотивирующий и максимально удобный способ ответов на вопросы.

Будучи телекоммуникационной компанией, «Билайн» оказалась в выигрышной ситуации, поскольку возможностей у оператора сотовой связи несколько больше, чем у компаний, предоставляющих услуги в других областях. Во-первых, у нас изначально были контактные данные клиентов – номера их мобильных телефонов и первичная информация о них. Во-вторых, мы могли выбирать из нескольких каналов коммуникации.

В результате мы остановились на SMS. Этот канал сбора информации позволяет рассчитывать на высокий отклик, не дает смещения в выборках, он менее затратен, чем другие каналы, и легко автоматизируется. Для нас это решение оказалось не самым трудным.

Значительно сложнее было определиться с вопросами, которые мы планировали задавать клиентам. Канал SMS очень чувствителен к длине текстов, поэтому мы должны были ограничиться конкретными и лаконичными вопросами, на которые можно было бы дать такие же короткие и четкие ответы. При этом на основе полученной информации мы планировали эффективно сегментировать клиентов на промоутеров и детракторов и построить гипотезы о причинах степени удовлетворения клиентов нашими услугами.

При составлении SMS-опросника мы исходили из следующих критериев:

1. Анкета должна состоять не более чем из пяти вопросов, а в идеале – из трех.

2. Первые вопросы должны быть простыми, вызывать у клиента интерес и желание ответить. При этом вопросы должны касаться ключевого результата взаимодействия клиента с компанией.

3. Последовательность вопросов должна быть логичной для клиента.

4. Смысл каждого вопроса должен быть предельно конкретным, не допускающим двоякого толкования.

5. Вопрос о готовности дать рекомендации должен идти после 1–2 вопросов о точке контакта. Так при ответе клиент будет максимально сфокусирован на последнем клиентском опыте.

Благодаря этим принципам после многократных командных обсуждений мы получили список вопросов для точки «Получение помощи в колл-центре» (рис. 10.2), которые мы задавали клиентам непосредственно по итогам их обращения в колл-центр.

Рис. 10.2. Опрос об обслуживании в центре поддержки клиентов

Еще до того, как мы перешли к массовому запуску системы НПС, мы провели около 200 единичных замеров и получили обратную связь от более чем 800 тысяч клиентов. Это позволило нам выработать последовательность и отточить формулировки вопросов, выверить момент сбора обратной связи и потренироваться в ее обработке. К моменту запуска системы мы были уверены, что наши формулировки позволяют получить наиболее качественную информацию.

Опыт показал, что любое изменение формулировок или последовательности вопросов неизбежно влияет на получаемые результаты, а это, в свою очередь, влечет за собой слом трендов показателя НПС и, как следствие, – бьет по мотивации сотрудников. Поэтому мы приступили к запуску системы только тогда, когда были уверены: в нее заложено лучшее решение из возможных.

Сначала мы рассылали опрос на следующий день после обращения клиента в колл-центр, но коэффициент отклика составил не более трех процентов, оказавшись значительно ниже ожиданий и не позволяя нам получить репрезентативную выборку. Придя к выводу, что опрос «по горячим следам» может дать больший эффект, мы стали рассылать SMS в течение 15 минут после окончания звонка в колл-центр. Это позволило повысить отклик в 10 раз.

Отклик на опрос – крайне важная характеристика программы сбора обратной связи, поскольку желание клиента отвечать невозможно контролировать, на него можно только влиять. И в то же время, если компания не получает качественной обратной связи от клиентов, у нее нет необходимой пищи для преобразований. Поэтому мы уделили массу внимания вопросам повышения отклика и перепробовали множество способов, чтобы добиться его роста.

В результате можно с уверенностью назвать факторы, качественно влияющие на величину отклика:

• Рассылку опроса необходимо производить в правильный момент: когда у клиента свежи воспоминания и он готов дать обратную связь. В нашем примере это повысило отклик в 10 раз.

• Обращение к клиенту по имени повышает вовлеченность и отклик примерно вдвое. Разницу почувствовать легко: «Уважаемый клиент! Спасибо за обращение в центр поддержки “Билайн”. Мы хотим стать лучше и просим Вас ответить на несколько вопросов» или: «Дорогой Андрей! Спасибо за обращение в центр поддержки “Билайн”. Мы хотим стать лучше и просим Вас ответить на несколько вопросов». Неплохо работают и другие варианты персонализации, например упоминание специфической информации, касающейся конкретного клиента. Так, приглашая к опросу по качеству услуг в роуминге, мы писали: «Спасибо, что Вы использовали связь от “Билайн” в поездке по Италии. Мы хотим улучшить нашу работу и просим ответить Вас на несколько вопросов». Клиент ценит, когда компания выделяет его из множества других людей. А это, в свою очередь, повышает и вероятность отклика, и его качество.

• Отклик в значительной степени зависит от построения фраз и логики задаваемых вопросов. Чем проще и конкретнее вопрос, тем легче на него ответить. Компания должна в двух словах объяснить, зачем она собирает обратную связь, а затем задать такие же емкие и лаконичные вопросы. Мы стремимся к тому, чтобы клиент отвечал на вопросы, а не спрашивал, зачем ему это. Однажды мы привлекли профессионального лингвиста к работе над нашим SMS-опросником. Он изменил формулировку приглашения к опросу: вместо фразы «Ответьте на несколько вопросов для улучшения “Билайн” он предложил использовать слова «Мы хотим улучшить нашу работу. Просим Вас ответить на 5 вопросов». Такое упрощение заметно повысило отклик на опрос.

Подготовка опросов по ценам и прозрачности списаний также таила в себе немало подводных камней: получить качественную информацию можно было только при условии правильного сегментирования клиентов. «Билайн» сформировала пять ключевых сегментов клиентов в зависимости от типа мобильного устройства (смартфон или обычный телефон), объема потребления связи, характера и интенсивности потребляемых услуг и географии.

Мы настроили систему получения обратной связи, чтобы принимать 500 ответов в месяц от каждого из этих сегментов в каждом регионе России и с помощью анализа этих данных изучать потребности разных сегментов в динамике.

Наш показатель сервиса – статистический показатель, на основе которого можно оценить срез ситуации в отдельных областях в каждый конкретный момент времени. Однако реальным двигателем и индикатором преобразований является изменение показателя во времени. От достоверности изменения показателя зависит дальнейшее движение компании по пути трансформации в сторону клиентоориентированности. Вот почему так важно получить достаточное для анализа количество ответов на каждом этапе взаимодействия клиентов с компанией и на каждом уровне принятия решения в организации.

При этом необходимо учитывать, с какой именно точки зрения следует подходить к составлению вопросов и последующей оценке показателя. Например, в центре поддержки клиентов мы смотрим на показатель в контексте иерархии: операторы, группы операторов, отделы и отдельные колл-центры. При оценке качества связи НПС собирается по территориям, обслуживаемым сетью, то есть по филиалам и регионам. Качество данных в значительной степени зависит от выборки на низшей ступени иерархии: если в колл-центре необходимо иметь фиксированное количество ответов клиентов на каждого сотрудника, то в маркетинге – соответствующий отклик от интересующего нас сегмента клиентов, а в работе сети – достаточное количество ответов на филиал.

Первые месяцы работы с показателем были богаты на курьезные ситуации, поскольку функциональные подразделения и филиалы не всегда понимали, как интерпретировать те или иные данные. В частности, на вопрос «Почему у вас вырос НПС?» неизменно следовал ответ: «Потому что мы провели улучшение, внедрили инициативу и прочее». В то же время на вопрос о снижении НПС звучал ответ: «Не знаю. Это у вас что-то с выборкой». В тот момент нам только предстояло научить сотрудников брать на себя ответственность за НПС и его изменения.

По этим причинам качество и объем выборки являются ключевыми характеристиками применимости показателя. Если выборка достаточна для анализа в том разрезе, в котором ее используют функциональные подразделения, отвечающие за НПС в точках контакта, ни у кого не возникает предположений об искажении информации. К тому же выводами на основе НПС легче оперировать.

Урок от «Билайн»

Главная задача в рамках внедрения системы Net Promoter – грамотный сбор обратной связи, количественная и качественная характеристики выборки. Решить эту задачу поможет комплексный подход:

1. Систему сбора информации необходимо разрабатывать совместно с лидерами функциональных подразделений – будущих ее пользователей.

2. Тщательный выбор каналов получения обратной связи, формулировок и времени рассылки опросов, а также персонализация коммуникации позволяют значительно повысить отклик и его качество.

3. Тестирование вариантов и времени проведения опросов, параметров выборок и замеров обратной связи до массового запуска системы NPS позволит определить наилучшие способы получения обратной связи и избавит от необходимости вносить коррективы в уже работающую систему.

4. Качество и репрезентативность выборок – основное условие для получения достоверных данных. Именно отклик клиентов и богатство обратной связи являются подтверждением грамотного дизайна системы.

 

Шаг 4. Действие и ответственность: замыкание обратной связи

В первые же недели внедрения системы Net Promoter на этапе «Получение помощи в колл-центре и офисах продаж» нас захлестнула волна негативных отзывов от клиентов. Мы знали, что клиенты недовольны компанией, мы стремились дать им возможность рассказать о своем негативном опыте, но у нас не было представления, как реагировать на этот поток. Многие отзывы несли в себе сильную эмоциональную окраску и требовали немедленной реакции с нашей стороны. Все эти многочисленные мольбы о помощи в вопросах, не решенных сотрудниками компании, жалобы на непонятные тарифные планы, гнев в адрес «Билайн» и стремление сменить оператора связи ждали нашего оперативного ответа, и мы не могли остаться в стороне.

Но для обслуживания такого серьезного потока нам требовалось сначала выстроить систему отработки обратной связи. Поэтому мы сознательно ограничили количество собираемых откликов в шесть раз и приступили к обработке претензий.

Замыкание обратной связи – главный смысл системы Net Promoter. По сути, клиент указывает на слабое место компании, компания «залечивает» свои слабые места и развивается, клиент доволен и его лояльность растет. Однако для того, чтобы этот механизм эффективно работал, внутренней реакции компании недостаточно: каждый клиент ждет ответа на свою претензию в индивидуальном порядке.

Ситуация, в которой мы не могли справиться с потоком негативной обратной связи, научила нас многому. С тех пор мы приступали к запуску замеров НПС в новых точках контакта только тогда, когда были готовы реагировать на обратную связь в больших объемах.

Мы поняли, что качественная массовая отработка обратной связи требует построения системы. Для этого нам пришлось найти ответы на следующие вопросы:

• Что может служить триггером совершения обратного звонка клиенту?

• Кто должен звонить клиенту?

• Как должен происходить диалог с клиентом?

• В какой момент это должно происходить?

• В каком объеме необходимо замыкать обратную связь?

Триггер обратного звонка – это уровень недовольства клиента, выраженный в низких оценках компании, полученных в ходе ответов на вопросы анкеты, и требующий обратной связи компании с клиентом. Обычно триггер определяется самой компанией в зависимости от ресурсов, имеющихся у нее для отработки обратной связи, а также того, кто именно перезванивает клиенту и с какой целью. Компания также определяет для себя приоритеты, на какие оценки и вопросы следует реагировать.

Как эту задачу решили в «Билайн»?

Мы создали в колл-центре централизованную группу по работе с обратной связью клиентов (ГРОСК), пригласив в нее лучших сотрудников колл-центра, имеющих опыт разрешения сложных ситуаций и работы на «второй линии», заключающейся в удержании недовольных клиентов. «Пропуском» в группу служили отличные оценки качества обслуживания клиентов и высокие показатели решения проблем с первого раза, а также высокая внутренняя мотивация к улучшениям. Отбор происходил в формате собеседования, в процессе которого имитировался звонок недовольному клиенту. Помимо качества решения вопроса, критичным фактором было отношение, с которым это делал оператор колл-центра. Мы научили сотрудников работать по замыканию обратной связи и поставили группу на обратный обзвон клиентов по результатам опросов.

В рамках замыкания обратной связи мы преследуем три основные цели:

1. Выяснение истинных проблем недовольства клиентов с помощью дополнительных вопросов. Последующий анализ позволяет нам локализовать проблему внутри компании и приступить к ее эффективному решению.

2. Помощь клиенту в разрешении его проблемы. За счет этого мы снижаем градус его эмоциональной реакции и стремимся удержать его как нашего клиента.

3. Создание положительного образа «Билайн» как клиентоориентированной компании.

Диалог с клиентом по результатам обратной связи значительно отличается от обычной коммуникации, когда клиент сам звонит в колл-центр. Как правило, проблема, о которой заявляет клиент, является для компании лишь вершиной айсберга, а для самого клиента – последней каплей, которая заставила его заявить о претензии. Поэтому нам пришлось бороться с профессиональной привычкой сотрудников колл-центра фокусироваться на первой заявленной проблеме и искать способы ее изменить.

Мы только со временем поняли, что истинная ценность звонка состоит именно в изучении всей цепочки претензий клиента и выявлении основной проблемы – только тогда данные, внесенные в систему, отражают реальное положение дел. На основе этой информации эксперты по бизнес-процессам в функциональных подразделениях смогут сделать выводы о структурных недоработках в компании и предложить внести конкретные изменения.

Обратный звонок клиенту нужно совершать «по горячим следам», пока у него свежи воспоминания об опросе и его проблема еще актуальна. Поэтому мы перезваниваем клиентам в течение 72 часов с момента поступления негативного отклика. Грамотный сотрудник ГРОСК сумеет исправить впечатления клиента о компании и не допустить «осадка», который рано или поздно может привести к отказу от наших услуг.

ГРОСК – эффективный инструмент в оказании помощи клиентам и сглаживании негативного впечатления, а также в выявлении причин проблем клиентов и внесении информации о них в базу данных. Однако работа ГРОСК не устраняла сами эти причины. В отдельных случаях недостаточный уровень клиентоориентированности персонала приводил к обидным эпизодам: клиент, которого плохо обслужили в салоне связи, отвечал на опрос НПС, получал обратный звонок от сотрудника ГРОСК с решением его проблемы и извинениями от компании, снова приходил в тот же салон, общался с тем же сотрудником, и все повторялось. При этом система стабильно создавала уведомления о плохих оценках и необходимости устранения причин проблем. Становилось ясно, что от «тушения пожаров» пора переходить к их предотвращению.

Мы привлекли к отработке обратной связи руководителей групп в колл-центре и руководителей групп офисов, всего около 300 человек. В обязанности этих сотрудников входила ответственность за человеческий фактор в обслуживании. Имея прямое влияние на рядовых сотрудников, они могли достаточно быстро принять меры по повышению качества обслуживания клиентов.

Мы передали руководителям на отработку отдельные группы уведомлений – алертов, или тревожных сигналов, – о недовольстве клиентов, вызванном низкими профессиональными качествами сотрудников и их неспособностью решить проблему с первого раза. Прямая выгода этого подхода заключалась в скорости донесения обратной связи до сотрудника, получившего низкую оценку.

Первичные опасения, что практика обратных звонков создаст дополнительную нагрузку на руководителей, не подтвердились: оказалось, что руководителям приходится совершать не больше 2–3 звонков в день. Впоследствии эти цифры сократились до одного звонка в 2–3 дня, и мы поняли, что выбрали верную стратегию: руководители предпочли принять профилактические меры, чтобы не создавать себе лишней головной боли.

Крайне важным элементом в системе замыкания обратной связи является качество обратного звонка. Опыт показал, что от того, как ведет беседу интервьюер, как он фиксирует результаты звонка в систему, зависит и отношение клиента, и эффективность последующих изменений в компании. Практика обратных звонков была новой для «Билайн», однако мы подошли к этому вопросу серьезно, хорошо понимая значимость таких звонков для компании. Мы должны были научить сотрудников совершать обратные звонки правильно. Для этого в компании были разработаны специальные обучающие курсы по технике обратных звонков, и любой руководитель группы в колл-центре или офисе продаж обязан был их пройти. Более того, первые звонки новых руководителей выборочно прослушивали и оценивали эксперты: насколько грамотно была построена беседа и насколько качественно зафиксирована информация в системе. После нескольких детальных разборов обратных звонков эффективность отработки обратной связи сотрудниками значительно повышалась.

В настоящий момент «Билайн» решает большую часть проблем клиентов, выявленных в ходе обратных звонков. При этом негатив клиента, вызванный обслуживанием, устраняется руководителями групп в колл-центрах и офисах продаж, а проблемы, относящиеся к качеству связи или продуктам и услугам, разрешаются централизованной группой ГРОСК. И если около 60 процентов жалоб клиентов могут быть разрешены в ходе обратных звонков, то оставшаяся часть относится к структурным проблемам компании – долгому ожиданию оператора на линии, проблемам с сетью или доступностью тех или иных услуг. Эти проблемы не могут быть решены в процессе звонка, но они подробно описываются в системе и служат источником информации для дальнейших системных улучшений в компании.

Оператору обратного звонка нужно быть готовым к неожиданностям. Клиент может не пожелать разговаривать, а может, наоборот, обрадоваться возможности высказаться обо всем, что наболело. Задача оператора – выслушать клиента и постараться решить те из его проблем, которые могут быть решены в ходе звонка. При этом он должен подробно записать в систему суть проблемы и результат разговора и поблагодарить клиента за обратную связь. Нередко в конце беседы, которая начиналась с претензий на высоких тонах или удивления, что «Билайн» перезванивает, чтобы устранить выявленные в результате опроса недостатки, мы слышим: «Большое спасибо, что вы позвонили. Если бы я сейчас отвечал на вопрос, порекомендую ли вашу компанию своим близким, я бы поставил 10 баллов!» И это лучшая оценка нашей работы!

Как правило, разговор по замыканию обратной связи длится не менее 15 минут. Примерно столько времени требуется, чтобы в режиме открытого диалога выявить истинные проблемы клиента и их причины. Еще примерно 10–15 минут занимает оформление звонка: изучение истории взаимодействия клиента с компанией до звонка и внесение результатов в систему по его окончании. Таким образом, отработка обратной связи с одним клиентом требует около 30 минут рабочего времени высококлассного специалиста колл-центра или руководителя группы. Это ценный для компании ресурс, и расходовать его следует с максимальной эффективностью.

Опыт показывает, что качественный обратный звонок способен повысить вероятность удержания недовольного клиента в 2–3 раза. Цифры говорят сами за себя.

Урок от «Билайн»

Замыкание обратной связи – суть и смысл изменений по системе Net Promoter. При этом некачественная отработка негативных откликов способна свести на нет весь ожидаемый эффект. Иными словами, построение процесса замыкания обратной связи должно осуществляться комплексно:

1. Нет смысла начинать сбор обратной связи, если вы не готовы сразу ее отработать.

2. Важно определить триггер обратного звонка в соответствии с ресурсами компании и ее приоритетами и собирать столько отзывов, сколько компания способна оперативно отработать.

3. Обратные звонки – особая наука, поэтому следует уделить внимание обучению персонала технике обратных звонков. Контроль качества обратных звонков с последующим их обсуждением существенно повышает их эффективность.

4. В ходе обратных звонков необходимо одновременно решать проблемы клиентов и выявлять их причины – системные недоработки в качестве продуктов и обслуживании клиентов.

5. Чтобы увязать замыкание обратной связи по проблемам клиентов и устранение вызвавших эти проблемы системных недоработок, есть смысл вовлечь в обзвон клиентов тех сотрудников, которые имеют прямое влияние на проблемные области в компании.

 

Шаг 5. Выявление истинных причин недовольства клиентов: Kaizen

 

Выявление истинных причин низких оценок клиентов во многом сродни искусству. Порой сам клиент не очень хорошо понимает, что именно его беспокоит, или не может грамотно сформулировать проблему. В любом случае ответственность за поиск основной проблемы недовольства клиента и понимание, чем она может быть вызвана, ложится на плечи оператора. И это одно из тонких мест, от которых зависит успех внедрения Net Promoter.

Мы знали, что многое зависело от того, насколько точно мы сможем локализовать каждую проблему клиента и насколько оперативно и четко готовить ее решение. Перед нами стояла сложная задача, и мы разделили ее на три этапа.

 

Получение исчерпывающей информации

Мы научились получать оценку НПС во всех точках контакта, однако сама по себе она нам практически ничего не давала. Поэтому мы решили включить в пакет обратной связи не только ключевой вопрос о готовности рекомендовать компанию, но и другие вопросы, ответы на которые должны были дать больше информации о причине возникновения проблемы, если она существовала, и ее характере.

Как правило, если клиент готов поставить нам оценку, он охотно поделится тем, что ему не нравится. Поэтому для каждой точки контакта мы намеренно включили вопросы, способные качественно описать клиентский опыт, например: «Была ли решена ваша проблема при обращении в колл-центр или офис продаж?» или «Есть ли у вас регулярные проблемы с голосовой связью?» Получая ответы на эти вопросы вместе с оценкой НПС, мы сузили поле вариантов, чем именно могло быть вызвано недовольство клиента. Помимо этого в каждом опросе мы предоставили клиенту возможность оставить открытый отзыв и стали получать открытые комментарии примерно от 15–20 процентов респондентов. В большинстве случаев такие комментарии хорошо проясняли причины низких оценок (рис. 10.3).

Цитаты из опроса НПС

При покупке этого номера я попросил девушку в салоне «Билайн» подобрать мне тариф для максимально комфортного мобильного интернета и для звонков, чтобы я мог оставаться на связи. Так вот, девушка продала мне номер для модема. Звонить сам и принимать звонки я не могу. Свинство, на мой взгляд.

9 апреля. Опрос по подключению

Рис. 10.3. Комментарий клиента из опроса НПС

 

Структурирование записей по результатам обратных звонков

Поскольку источником информации о причинах низких оценок является запись в системе по результатам обратного звонка, мы решили настроить систему записей таким образом, чтобы она помогала всем сотрудникам, участвующим в отработке обратной связи.

Во-первых, мы разработали «дерево» стандартных проблем, в которое включили около семидесяти типовых причин недовольства, относящихся ко всем ключевым функциям «Билайн». Например, в том, что касается маркетинга, это были жалобы на условия тарифного плана или непонимание списаний; в приложении к качеству связи это был слабый прием или проблемы с мобильным интернетом по конкретному адресу; в колл-центре – претензии к профессионализму или приветливости сотрудника и так далее. С одной стороны, «дерево» могло подсказать сотруднику, совершавшему обратный звонок, как точнее сформулировать проблему при обсуждении с клиентом, с другой стороны, при записи проблемы она оказывалась в одном ряду с другими проблемами, касавшимися той же функции компании.

Во-вторых, мы структурировали все данные в системе таким образом, что они сразу становились доступны именно тем сотрудникам, в зону ответственности которых входило устранение выявленных причин недовольства клиента. Если после ответа клиента возникал тревожный сигнал (алерт) и в процессе диалога выяснялось, что клиент не был доволен работой обслужившего его сотрудника в офисе продаж, то детальная запись об этом оказывалась доступна для просмотра и конкретному сотруднику офиса продаж, и его руководителю.

Точно так же маркетологи регионов видели проблемы с недовольством тарифными планами или услугами, выявленным в ходе обратных звонков в подотчетных им регионах, а технические специалисты филиалов читали жалобы на слабый прием по адресам, нанесенным на карту их филиалов.

 

«Перевод» проблем с языка клиента на язык бизнес-процессов

В-третьих, мы решили наладить регулярный процесс выявления структурных проблем на основе информации, полученной в результате обратных звонков.

Многие причины проблем, возникавших у клиентов, были не очевидны ни нам, ни самим клиентам. Дело в том, что вопрос касался устройства бизнес-процессов и слабые места можно было обнаружить только в ходе анализа большого количества откликов. В связи с этим мы решили организовать ежеквартальные сессии по выявлению структурных проблем и разработке инициатив, направленных на их решение. Этот процесс мы назвали Kaizen. В японской культуре это слово означает практику постоянных небольших изменений, и такой подход очень точно отражает развитие и преобразование компании при внедрении системы NPS.

Для каждой функции мы запускали процесс Kaizen по-разному, в соответствии с реалиями бизнес-процессов компании. По сути, мы переводили проблемы с языка клиентов на язык процессов в каждом подразделении компании. Оказалось, что обратная связь может качественно менять бизнес-процессы, в том числе и ключевые.

Например, в сфере обслуживания клиентов мы поставили работу следующим образом: в ходе знакомства с комментариями, оставленными в системе по итогам обратных звонков, сотрудники компании сортировали отзывы по категориям причин, которые вызвали недовольство, и предлагали инициативы по улучшению, пользуясь принципом «одна причина – одна инициатива». Вникая в конкретные ситуации внутри модели «обслуживание в офисах продаж – сотрудник – невыполнение процедур» и обобщая информацию от многих клиентов, специалисты понимали, в каких случаях необходимо дополнительное обучение сотрудников, а в каких с обучением было все в порядке и следовало улучшать дисциплину путем усиления контроля.

В результате ежеквартальной работы по пересмотру внутренних процессов на основании обратной связи мы смогли исправить процедуру возврата ошибочных платежей. Довольно часто, пополняя счет, клиент ошибался в цифрах своего номера и деньги уходили другому абоненту сети. Стандартная процедура решения этого вопроса требовала визита в офис продаж и написания абонентом заявления с просьбой вернуть ошибочный платеж. Иными словами, клиент выяснял, что деньги на его счет не поступили, понимал свою ошибку, звонил в колл-центр, узнавал о процедуре возврата, и к тому моменту, когда он приходил в офис «Билайн», деньги на счету абонента, которому по ошибке уходил платеж, зачастую были потрачены. В этом случае компания уже ничего не могла сделать, разве что посочувствовать клиенту. Когда мы поняли, как часто происходили подобные истории, и увидели истинные масштабы недовольства клиентов, мы решили изменить процедуру. Теперь, если ошибка в номере была не больше, чем на две цифры, а сумма платежа составляла не больше 500 рублей (а это 85 процентов ошибочных платежей), клиент мог вернуть свои деньги с помощью одного звонка в колл-центр. В результате нам удалось уменьшить количество вынужденных обращений в офисы продаж с этой проблемой на 55 тысяч ежемесячно и значительно снизить уровень негатива со стороны клиентов. Это положительно повлияло не только на НПС офисов продаж, куда перестали приходить раздраженные клиенты, но и привело к росту показателей удовлетворенности в колл-центре.

Другой бизнес-процесс, который мы смогли скорректировать благодаря обратной связи, – это восстановление SIM-карты домашнего региона при поездке в другой регион России. Если в командировке или на отдыхе у клиента пропадал телефон или ломалась SIM-карта, он мог ее восстановить только по возвращении домой – это было вызвано техническими ограничениями сетей. Когда мы поняли, как часто возникает такая проблема и сколько негатива вызывает невозможность ее оперативного разрешения, мы пришли к выводу, что необходимо изменить технологическое решение по привязке SIM-карт. Однако на реализацию этой инициативы требовалось много времени. Тогда мы проанализировали самые популярные направления перемещений клиентов во внутрисетевом роуминге и организовали некоторый запас SIM-карт из самых востребованных филиалов, разместив его в центральных офисах городов, в которых запрос на эту услугу был наиболее ощутим. В итоге недовольство клиентов значительно снизилось.

В развитии продуктов и услуг работа по процессу Kaizen в большей степени базировалась на аналитике. В ходе ежеквартального анализа удовлетворенности различных сегментов клиентской базы мы узнавали, в каких сегментах удовлетворенность оставляла желать лучшего, а в каких рост НПС шел медленнее ожиданий. Мы искали истинные причины недовольства, совершая дополнительные обратные звонки в проблемные сегменты. По результатам работы мы корректировали маркетинговые планы или запускали дополнительные разъясняющие коммуникационные программы.

Например, из обратной связи мы узнали, что клиенты не понимают логику списаний во внутрисетевом и международном роуминге. Тогда мы настроили дополнительные SMS-уведомления для клиентов и написали их простым языком. По итогам рассылок этих SMS значительно сократилось количество звонков в колл-центр и в то же время существенно выросло потребление услуг «Планета Ноль» и «Моя страна», помогающих сократить затраты в роуминге. Клиенты начали понимать условия роуминга и перестали бояться дружественных им услуг.

В работе с качеством связи мы использовали данные НПС, чтобы определить проблемные зоны с недостаточно сильным сигналом. В опросе о качестве звучания голоса и мобильного интернета мы интересовались, сталкивался ли клиент с регулярными проблемами подобного рода. В случае положительного ответа мы просили клиента указать конкретный адрес, по которому возникали проблемы. Далее мы записывали информацию на карту, доступную для чтения технической дирекции (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Карта жалоб клиентов на качество связи «Билайн»

Технические специалисты филиалов стали использовать эту карту для расстановки приоритетов работ в ходе постоянной оптимизации параметров сети мобильной связи. При этом дважды в год, при планировании дальнейших инвестиций в сеть, кластеры проблемных зон, сведения о которых были получены по каналам обратной связи, стали использоваться как основа для планового покрытия сети.

«Билайн» использует трехэтапный алгоритм при выявлении причин недовольства клиентов и сегодня, поскольку он на деле показал свою эффективность. Принято думать, что улучшение клиентского опыта требует серьезных инвестиций, однако это далеко не всегда так: в одних сферах можно обойтись незначительными инвестициями, в других – оптимизировать и так запланированные работы по развитию компании. Опыт «Билайн» это только подтверждает.

Когда нас спрашивают «Какой бюджет необходим на инициативы клиентского опыта? Расскажите на вашем примере», мы обычно отвечаем, что отдельная статья затрат на инициативы клиентского опыта не нужна и даже в каком-то смысле вредна. Все должно быть организовано в рамках обычного бюджета, но с другим подходом и фокусом. Только так, внедрив клиента в центр бизнес-процессов и ДНК культуры компании, можно сделать первоклассный клиентский опыт неотъемлемой частью отношений вашей компании с клиентами.

Урок от «Билайн»

Анализ истинных причин недовольства клиентов и разработка инициатив по их устранению – целое искусство. Существует несколько способов повысить их эффективность:

1. Индивидуальная настройка опросов для каждой точки контакта значительно повышает качество входящей информации при обратных звонках. Предоставление клиенту возможности дать открытый комментарий способствует более качественному таргетированию клиентов: при обратном звонке легче понять, кто должен звонить и как лучше построить беседу.

2. Структурирование и сортировка входящей информации помогает на всех этапах – от подготовки специалиста к конкретному обратному звонку до выявления тенденций, основанных на больших потоках откликов.

3. Успех изменений бизнес-процессов компании по информации, полученной из обратной связи, зависит от того, насколько регулярно ведется работа по выявлению, обсуждению и устранению проблем. Регулярность определяется исходя из реалий конкретных бизнес-процессов: ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или год. Такая работа должна быть органично вплетена в бизнес-процессы функциональных подразделений, ответственных за решение проблем клиентов.

4. При грамотном отношении к изменению бизнес-процессов на основе обратной связи можно обойтись без серьезных инвестиций, сделав клиентоориентированный подход основным приоритетом регулярных затрат компании наравне с получением прибыли. Это хороший способ соблюсти баланс интересов компании и интересов клиента.

 

Шаг 6. Мотивация и постановка личных целей по НПС

Эффективность внедрения системы Net Promoter напрямую зависела от вовлечения в нее всех сотрудников компании без исключения. Безусловным преимуществом системы было ее «всевидящее око», то есть мишенью оценки по НПС становились все сотрудники бизнес-подразделений «Билайн», и это упрощало работу. Спрятаться от оценки было некуда.

В «Билайн», как и в любой крупной компании, сотрудники по-разному принимали изменения. Если одни с радостью подхватили идею преобразований и стали пионерами нового подхода к работе, то другие планировали тихо отсидеться, продолжая работать по-старому и надеясь, что перемены их не коснутся.

Конечно, система Net Promoter с ее ключевыми элементами постоянно подталкивала коллектив компании к трансформации, но в полную силу она заработала только тогда, когда перед большинством руководителей компании были поставлены задачи достичь определенных количественных целей по показателю НПС и его производным – от этого зависела значительная часть их вознаграждения.

Мы также использовали инструменты нематериальной мотивации: разнообразные соревнования с призами, кубки и сертификаты лучших по НПС сотрудников, отделов, салонов продаж и другие элементы признания. Опыт показал, что они неплохо работали на повышение отдачи сотрудников, однако не на всех и не всегда в том объеме, как мы ожидали. Оптимальным решением стало сочетание материальной и нематериальной мотивации – именно оно позволило сфокусировать каждого сотрудника и целые отделы на достижении необходимого результата.

Привязка показателей НПС, основанных на обратной связи клиентов, к личным целям и вознаграждению за их достижение – сильный и одновременно тонкий момент программы. Она может придать общему процессу трансформации ускорение, а может и разрушить его базовые принципы на корню. Дело в том, что между клиентом и сотрудником, действия которого он оценивает, должна быть определенная дистанция, в противном случае сотрудник работает не на удовлетворение клиента, а на его оценку.

Нечто подобное произошло, например, в салонах некоторых автомобильных дилеров. После оформления сделки продавцов обязывают предложить клиенту заполнить анкету и поставить оценку за обслуживание. Продавец, естественно, просит клиента поставить ему десять баллов, потому что за любую другую оценку его накажут. Конечно, большинство клиентов не станет собственноручно лишать продавца премии и поставит вожделенную «десяточку».

Что же происходит с системой НПС при таком подходе?

1. Продавец получает свою зарплату.

2. Руководитель дилерского салона считает, что все в порядке и никакие изменения не нужны. То есть он не получает информацию, в каком месте необходимо улучшить процессы, чтобы следующий покупатель мог воскликнуть: «Ничего себе! Вот это сервис!»

3. Покупатель не может дать настоящую обратную связь и оставляет ее при себе в виде «осадочка», влияющего на его лояльность к компании.

Подобный подход к постановке целей убивает саму суть системы Net Promoter как вечного двигателя улучшений.

Мы точно не хотели такой судьбы для нашей программы. При этом мы понимали, что большинству вовлеченных сотрудников не хватало сфокусированности и дисциплины в операционной работе с НПС, поскольку такой подход был новым не только для «Билайн», но и для рынка в целом. То есть мы должны были сформулировать цели для сотрудников таким образом, чтобы они стали естественным элементом рабочего климата. Мы решили пойти путем постепенного вовлечения людей в систему целеполагания.

Первые месяцы после запуска системы сбора и обработки обратной связи мы не устанавливали никаких целей по НПС. Сотрудникам предстояло только замкнуть круг обратной связи по тревожным сигналам: научиться работать с системой и считывать тревожные сигналы, перезванивать клиентам и разбираться в их ситуации. Так за первые полгода мы получили базовое значение показателя НПС на всех уровнях иерархии, оценили чувствительность показателя к размеру выборки, научились анализировать его и понимать, от чего он зависит и как им можно управлять.

Во втором полугодии мы поставили цель перед всеми ключевыми руководителями компании (топ-500 руководителей «Билайн» в головном офисе и всех региональных управлениях): добиться роста показателя НПС выше уровня статистической погрешности. То есть за шесть месяцев они должны были прочувствовать «органы управления» показателем и научиться добиваться его роста.

И только в третьем полугодии программа охватила все уровни компании. Перед руководством были поставлены конкретные количественные цели прироста показателя НПС, а перед всеми сотрудниками «первой линии» (колл-центры и офисы продаж) – количественные цели по показателям их профессионализма и дружелюбия, основанным на обратной связи клиентов.

Мы пришли к выводу, что у сотрудников «первой линии» не должно быть привязки целей по показателю НПС к вознаграждению. С одной стороны, наши ограничения на получение обратной связи не могли дать достаточную выборку для адекватной оценки каждого сотрудника, с другой стороны, сотрудники «первой линии» не должны отвечать за качество продукта, в то время как удовлетворение качеством продукта сильно отражалось на оценке их работы с клиентами. Мы решили свести оценку сотрудников «первой линии» к качествам, которые находились в непосредственной зоне их влияния и которые мог количественно и адекватно оценить клиент в рамках обратной связи. Для «Билайн» такими качествами стали дружелюбие и профессионализм.

Для того чтобы целеполагание стало двигателем развития компании и поддержкой внедрения НПС, нам нужно было найти ответы на следующие вопросы:

1. Какая часть бонуса должна зависеть от выполнения целей, измеряемых НПС?

2. Какие именно показатели, взятые из обратной связи, ставить в качестве цели и для кого?

3. Перед кем ставить цели? Какие уровни иерархии задействовать в каждом конкретном случае?

4. Какой период выбрать в качестве отчетного?

5. Какими количественно должны быть цели по НПС?

Поскольку мы заложили НПС в основу нашей стратегии, ответить на первый вопрос было легко: достижение цели по показателям НПС должно иметь существенный вес в глазах каждого сотрудника. И в материальном, и в нематериальном выражении.

Ответ на второй вопрос оказалось дать не так просто. Мы вывели принцип: цель каждого руководителя должна была соотноситься с теми показателями, на которые распространялось его влияние. То есть руководитель высокого уровня, отвечающий за рыночные позиции компании, работал на цели, выраженные в рыночном показателе НПС, тогда как глава функционального подразделения оценивался по росту НПС в его точке контакта.

Этот иерархический принцип сохраняется в «Билайн» и сегодня. Вице-президенты и руководители региональных подразделений ставят цели достичь роста рыночного НПС; технические директора филиалов и регионов отвечают за рост показателя двух точек контакта: НПС качества голосовой связи и НПС качества мобильного интернета в своих филиалах (регионах); директора по маркетингу стремятся к достижению цели по НПС «Цены и прозрачность списаний»; коммерческие директора, отвечающие за доходы, управление сетью офисов продаж и коммуникации, касающиеся качества связи, имеют цели по достижению НПС во всех четырех точках контакта: маркетинг, качество голосовой связи, мобильный интернет, офисы продаж.

В вопросе периодов для оценки достижения целей мы не стали изобретать ничего нового, привязав эти периоды к стандартным промежуткам времени, по которым мы оценивали и премировали работу сотрудников. Например, если премирование менеджмента среднего уровня сети офисов продаж происходило по ежеквартальной схеме, мы стали ставить задачи по НПС на каждый квартал. Основная часть сотрудников оценивалась нами по их работе за год, поэтому мы решили ставить им цели по НПС ежегодно.

Самым сложным для нас стал вопрос о количественных значениях целей по НПС. В компании была принята цель по сокращению разрыва с конкурентами в рыночном показателе НПС на x пунктов. Для грамотной постановки целей на всех уровнях нам требовалось перевести рыночный НПС в НПС в точках контакта и установить адекватные количественные значения показателей.

Опыт говорил нам, что рыночный показатель НПС обладает большой инерцией по отношению к показателям в точках контакта, то есть и рост, и падение рыночного НПС по отношению к НПС в точках контакта запаздывают. Это происходит из-за того, что в точках контакта оценку дают люди, получившие конкретный и моментальный клиентский опыт по принципу «здесь и сейчас», а рыночный НПС представляет собой отложенное восприятие компании рынком в целом – как активными клиентами, так и пассивными, которые пользуются услугами компании, практически не вступая с ней в контакт. Поэтому для достижения роста рыночного НПС на x пунктов нам нужно было добиться значительно большего роста показателя в точках контакта: в момент, когда мы смогли бы накопить критическую массу клиентов с положительными впечатлениями, рыночный НПС начал бы расти.

Мы были свидетелями случая, когда НПС точек контакта в регионе рос на протяжении трех кварталов, но при этом рыночный НПС неуклонно снижался. Это вызывало недоумение и большие подозрения у руководства региона, поскольку причины падения рыночного НПС диагностировались в тех точках контакта, транзакционные показатели которых демонстрировали стабильный рост. Однако в четвертом квартале рыночный НПС начал расти хорошими темпами, сократив разрыв с НПС в точках контакта и переломив негативный тренд. Всему виной оказалась задержка восприятия. Эта история стала для нас хорошим уроком: если хочешь добиться роста рыночного НПС, необходимо расти в точках контакта в течение продолжительного времени.

Дальнейшее напоминало решение уравнения со многими неизвестными методом подбора. Мы знали, что для роста рыночного НПС необходимо закладывать больший рост в точках контакта, но на сколько? Для каскадирования целевых значений НПС в точках контакта на уровень регионов и филиалов нам пришлось учитывать не только инертность рыночного НПС, но и специфику бизнес-ситуации в каждом регионе (филиале).

Таким образом, при определении целевых значений НПС в точках контакта в России на региональном и филиальном уровне мы учитывали три фактора.

1. Тренды по повышению НПС в точках контакта за предыдущий период на всех уровнях иерархии в филиалах и регионах: мы знали, что опыт роста дает больше возможностей для дальнейшего роста.

2. Стратегия по инвестициям в каждом филиале (регионе): опыт показывал, что возможности роста хоть и не зависят напрямую от инвестиций, но без инвестиций расти труднее.

3. Текущее положение по рыночному НПС в филиалах и регионах: если филиал или регион был близок к лидерским позициям, мы понимали, что резкий рост от высоких показателей уже невозможен.

Самым важным этапом в определении конкретных целей стало обсуждение цифр с руководством на каждом уровне. С одной стороны, руководители регионов лучше всех знали, каков потенциал каждого из филиалов региона и какого прироста можно было добиться. С другой стороны, чем выше цель, тем сильнее должна быть мотивация.

Мы подробно обсуждали каждую цифру по каждой точке контакта и намечали план, с помощью которого руководители подразделений должны были добиваться поставленных целей. Некоторые амбициозные цели в сложных для региона (филиала) точках контакта – например, качество сети – были скорректированы за счет роста в других точках контакта.

Урок от «Билайн»

Подходить к постановке целей по НПС следует взвешенно. При постановке целей для всех сотрудников с самого начала сбора обратной связи существуют риски неуправляемых колебаний показателей, которые непременно отразятся на мотивации сотрудников. При постепенном внедрении целеполагания могут помочь следующие рекомендации:

1. Необходимо дать компании привыкнуть к показателям и научиться ими управлять.

2. Формулировать цели имеет смысл только при наличии достаточной статистики и доверия к системе сбора обратной связи. При этом цели должны выражаться в количественных показателях.

3. Глубина каскадирования количественных целей по НПС должна быть адекватна выборкам и точности системы измерения.

4. Ставить в цели сотрудникам «первой линии» показатель НПС очень рискованно. Сотрудники должны отвечать только за то, что лежит в зоне их непосредственного контроля, в противном случае попытки обмануть систему погубят главный принцип самосовершенствования.

5. Перед постановкой количественных целей необходимо обсудить их с теми, кто должен их достигать. План достижения также рекомендуется разрабатывать совместно.

 

Шаг 7. Финансовая модель НПС и привязка к деньгам

Собственно, все было затеяно ради этого. Именно привязка показателя удовлетворенности клиента к финансам позволила системе Net Promoter одержать победу над всеми другими показателями лояльности, и нас будоражила перспектива увидеть реальную финансовую отдачу от внедрения системы. Однако до этого радужного момента было еще далеко.

В теории все выглядит достаточно просто и понятно. Финансовая ценность промоутеров по сравнению с нейтралами и детракторами обусловлена следующими причинами:

• эффект повторных покупок – довольные клиенты возвращаются и покупают снова;

• эффект объема покупок – довольные клиенты покупают больше;

• эффект стоимости обслуживания – у довольных клиентов возникает меньше проблем и поэтому они дешевле в обслуживании;

• эффект рекомендации – довольные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.

Привязка НПС к финансам предполагает построение модели всех четырех эффектов с конкретными цифрами для понимания количественной разницы в ценности детракторов, нейтралов и промоутеров. Таким образом, конкретная отдача от перевода клиентов из одной категории в другую позволяет компании выстроить выгодную модель своего развития и расставить приоритеты в инвестировании.

Но построение финансовой модели требует времени. Net Promoter прогнозирует будущее поведение клиента на основе уже существующей к моменту прогноза истории наблюдений. Более того, горизонт планирования поведения клиента в значительной степени зависит от индустрии. Если измерения НПС начинаются сегодня, то разницу в величине среднего счета, сроке жизни клиента и рекомендациях для трех категорий лояльности можно будет увидеть не раньше, чем через полгода или год. Это обусловлено психологией потребителя: независимо от его сегодняшней оценки компании, его решение изменить потребительское поведение должно созреть. Поэтому для построения качественной финансовой модели необходима как минимум полугодовая история наблюдений за поведением клиентов из разных сегментов.

Во-вторых, для построения корректной модели необходима детализированная система учета доходов от разных категорий продуктов и услуг для каждого сегмента и каждой категории. То есть для каждого клиента должен существовать единый идентификатор (нынешняя SIM-карта с историей всех его прежних SIM-карт), позволяющий привязать все его доходы к уровню его удовлетворенности. Модель строится на сопоставлении оценки, полученной от конкретного клиента, с доходами, поступающими от него же, после чего данные усредняются по большой группе клиентов, чтобы выявить статистические закономерности.

В-третьих, построение модели НПС – это кропотливая аналитическая работа с большими массивами данных, требующая привлечения специалистов по финансам и статистике.

Самое главное заключается в том, что финансовая модель НПС позволяет увидеть конкретные цифры, то есть возможную отдачу от каждой инициативы внутри компании, а это и есть то секретное оружие, способное нейтрализовать НПС-скептиков. Проблема лишь в том, что с момента внедрения системы до возможности увидеть реальную модель проходят месяцы, а чаще – годы.

Именно поэтому для успешного старта программы, завязанной на показателях НПС, необходим сильный лидер, который возьмет на себя риск действовать, не опираясь на традиционные расчеты хотя бы на первом этапе, пока не построена финансовая модель НПС.

Для «Билайн» такой подход к деятельности компании был близок к революционному. Мы приступили к оцифровке лояльности примерно через семь месяцев после запуска программы.

Согласно классической теории Net Promoter, клиентская ценность промоутеров, то есть доходы за весь жизненный цикл клиента с компанией, должна быть выше, чем ценность нейтралов и детракторов. Таким образом, финансовый эффект от применения системы основан на разнице клиентской ценности разных категорий лояльности и переводе клиентов в более ценные категории.

Для расчета финансового эффекта лояльности необходим следующий порядок действий:

• подготовить информацию – выбрать массив данных клиентских оценок по НПС для оцифровки;

• подготовить инструмент – вывести формулу ценности клиента за весь его жизненный цикл с вашей компанией;

• собрать «пакет клиента» – рассчитать ценность для каждого клиента на основе информации о доходах и формулы клиентской ценности;

• вывести статистику – усреднить клиентскую ценность в каждом сегменте;

• сделать выводы – проанализировать разницу клиентской ценности для каждой категории лояльности и осмыслить полученные результаты;

• убедиться в устойчивости полученных выводов – сделать анализ на репрезентативном временном горизонте (минимум несколько месяцев).

Как и во многих других случаях, качество результата зависит от правильного выбора данных. Выбор массива данных замеров НПС критическим образом влияет на построение модели. Ошибки в выборе массива данных могут привести к необъяснимым результатам, противоречащим здравому смыслу и интуиции.

При построении финансовой модели Net Promoter в «Билайн» мы уделили серьезное внимание подготовке информации. Для выбора «правильного» массива данных мы руководствовались следующими доводами:

• Выборка данных на основе результатов «холодных» замеров NPS должна представлять полный спектр клиентской базы, то есть и активных, и пассивных клиентов. Очевидно, что информации по клиентам, звонившим в колл-центр, у нас было больше, но они представляли собой особую группу, не подходящую для оценки доходов и покупательского поведения клиентской базы в целом. Выборка транзакционного опроса по колл-центру была бы сильно смещена в сторону клиентов, которые привыкли добиваться своего или скандалить по любому поводу. Понятно, что такая выборка не могла быть использована для финансового моделирования монетизации лояльности.

• Выборка должна быть достаточно большой по объему. Для многомиллионной аудитории клиентов стоимость небольшой погрешности в финансовой модели измеряется в цифрах со многими нулями, поэтому в нашу задачу входила оценка любых, даже малых по абсолютной величине эффектов. Для этого нам нужен был большой массив данных, не менее нескольких тысяч замеров. Мы должны были уменьшить статистическую погрешность, чтобы замечать эффекты небольшой величины, которые могли иметь решающее значение для определения ценности сегментов. В частности, отток клиентов у «Билайн» составлял единицы процентов. Чтобы получить достаточные данные даже для таких малых величин, нам требовались выборки, в которых в каждом сегменте у каждой категории лояльности (промоутеры, нейтралы и детракторы) набиралась бы минимум тысяча ответов.

• Данные должны быть однородны и представлять собой единый сегмент. Статистическая природа показателя НПС делает его крайне чувствительным к чистоте выборки. Если смешать два сегмента в неизвестной пропорции, яркие тенденции одного сегмента могут либо нивелировать обратные тенденции в другом, либо исказить общие закономерности. Лучше всего это поясняет пример на рис. 10.5, где изображены оттоки в двух разных сегментах клиентов. В каждом из них по отдельности отток промоутеров ниже, чем отток в других категориях лояльности, однако при их смешивании отток промоутеров оказывается самым высоким из трех категорий. То есть данные не отражают истинное положение дел. Поэтому чистота выборок играла для нас важную роль.

Почему важна сегментация?

Рис. 10.5. Важность сегментации при оцифровке финансового эффекта оттока

В литературе о системе Net Promoter нередко можно встретить рекомендацию строить финансовую модель оценки лояльности по данным замеров рыночного НПС, но в нашем случае это оказалось неприменимым. С одной стороны, данные исследования рыночного НПС обладали на порядок меньшими выборками, с другой – механика опроса независимого агентства методом случайной выборки клиентов не позволяла контролировать ее однородность с точки зрения сегментов при анализе данных из месяца в месяц. По этой причине статистика рыночного НПС «плясала»: в одном месяце замеров мы наблюдали одну закономерность, в другом – совсем иную.

Нам пришлось строить финансовую модель на основе замеров из точек контакта. Из всех доступных замеров мы выбрали точку «Цены и прозрачность списаний», так как в ней проще всего было обеспечить необходимую чистоту выборок по сегментам.

Формула ценности клиентов в течение их жизненного цикла отражает взаимосвязь между рычагами монетизации лояльности и показывает возможную финансовую окупаемость клиентоориентированных стратегий. При подстановке в формулу реальных цифр, полученных на основе замеров и отслеживания потребительского поведения клиентов из разных сегментов, мы получим финансовый эффект лояльности. В общем виде формула выглядит так, как на рис. 10.6.

Рис. 10.6. Формула ценности клиента за весь жизненный цикл

Следует внимательно подходить к каждому из слагаемых бизнеса. Особенно это касается доходов, в которых необходимо учесть все важные входящие финансовые потоки, поступающие от клиентов. Часто доходы по премиум-продуктам учитываются в отдельных базах данных и не попадают в формулу, в то время как именно они могут оказаться драйвером ценности промоутеров.

В «Билайн» случилась любопытная история, качественно иллюстрирующая важность внимательного отношения к каждому слагаемому в формуле ценности клиента. Срок жизни клиентов в индустрии телекоммуникаций рассчитывается как величина, обратная оттоку клиентов. При этом в категорию «отток» в базах данных попадает SIM-карта клиента, по которой в течение трех месяцев не происходит никаких платных транзакций: звонков, SMS, сессий передачи данных и так далее.

Когда мы впервые смоделировали потребительское поведение клиентов на основе реальных цифр, оказалось, что ценность промоутеров была ниже ценности нейтралов и ненамного выше ценности детракторов. Нашему удивлению не было предела, особенно если учесть дотошность, с которой мы подходили к каждому этапу моделирования. Перепроверив все входящие данные, мы поняли, что проблема крылась в самом определении оттока. Если для компании отток – это замолчавшая SIM-карта, то для клиента – прекращение пользования услугами компании.

В России существовал и существует значительный внутренний отток – клиенты покупают новую SIM-карту того же самого оператора и продолжают пользоваться услугами компании. Мы рассматривали это явление как отток, хотя для клиента это был всего лишь переход на новую SIM-карту. В результате мы пришли к выводу, что SIM-карту и номер мобильного телефона нельзя считать хорошим идентификатором клиента, то есть SIM-карта и клиент – это не одно и то же. Здесь впору было вспомнить один из постулатов нашей Конституции: «Клиент – это не просто SIM-карта». Нам пришлось разработать модель внутреннего оттока, которая определяла для каждой новой SIM-карты, был ли ее хозяин клиентом «Билайн» до ее покупки и какой у него раньше был номер.

Теперь, использовав данные внутреннего оттока в формуле ценности клиента, мы выяснили, что при относительно малых цифрах внутреннего оттока промоутеров и детракторов, первые гораздо чаще уходят во внутренний отток, значительно менее вредный для компании с точки зрения ценности клиента. Это вполне логично, поскольку детрактор скорее купит SIM-карту другого оператора, чем вернется к тому, который его не удовлетворяет. Таким образом, мы не только смогли привести формулу к корректному виду, но и увидели, насколько терминология компании должна быть привязана к терминологии модели НПС при расчете ее финансового эффекта.

Мы пошли несколько дальше, добившись полного совпадения терминологии в наших базах данных с элементами формулы ценности клиента за его жизненный цикл, чтобы избежать подобных ошибок в будущем.

Нам оставалось только собрать данные о каждом слагаемом по каждому клиенту, усреднить их по категориям лояльности (детракторы, нейтралы, промоутеры) и подставить в формулу ценности.

Еще один важный момент заключался в том, чтобы получившаяся картина по итогам нескольких месяцев наблюдения демонстрировала свою однородность, то есть тренды в данных по разным сегментам клиентов в течение времени показывали сквозную, непрерывную и логичную динамику. Только таким образом можно было понять, что мы не ошиблись при построении финансовой модели НПС.

Очередное открытие ожидало нас, когда мы подсчитали ценность клиентов, которые не хотели участвовать в опросах. Выяснилось, что их ценность была вдвое ниже ценности детракторов. И это означало, что детракторы, которые соглашались с нами разговаривать, были не самой худшей категорией клиентов для компании! Если выявленные детракторы были готовы разговаривать и ждать определенного изменения в поведении компании, то некоторые клиенты оказались настолько разочарованными, что не хотели даже общаться с нами. Понять, что именно их не устраивает, улучшить компанию в этом направлении и перевести их в более ценную категорию – высший пилотаж системы Net Promoter, особенно если учесть, что эти клиенты не идут на контакт и получить от них информацию напрямую невозможно.

Построив финансовую модель НПС и применив ее к реальным данным замеров, мы получили следующие результаты:

• Детракторы имеют в два раза меньшую ценность для компании, чем нейтралы. При этом переход клиента из нейтралов в промоутеры его ценность не увеличивает. Следовательно, с финансовой точки зрения эффективнее работать над сокращением количества детракторов и переводом их в нейтралы.

• Отток является ключевым драйвером монетизации лояльности. Все остальные эффекты по сравнению с ним несущественны: доходность клиентов не зависит от их удовлетворенности, а стоимость обслуживания и эффект рекомендаций пренебрежимо малы в абсолютном выражении по сравнению с эффектом оттока. Происходит это, в частности, потому, что отток входит в уравнение в качестве множителя, в то время как остальные эффекты составляют сумму в скобках.

В результате построения финансовой модели лояльности и получения конкретных цифр мы увидели, что наиболее эффективной стратегией в рамках программы НПС будет уменьшение количества детракторов и перевод их в нейтралы. Одновременно мы сумели повысить доверие сотрудников компании к программе, поскольку ее финансовая привлекательность была доказана с помощью цифр.

Урок от «Билайн»

Начинать анализ финансовой привязки НПС к доходам следует не раньше, чем через полгода накопления истории замеров и данных о потребительском поведении клиентов. Финансовая модель Net Promoter – тонкое место, поэтому при подходе к моделированию имеет смысл учесть ряд факторов:

1. Работа над финансовой моделью должна вестись совместно с финансовыми экспертами и специалистами по статистике.

2. Необходимо использовать данные «холодных» опросов и общий показатель НПС.

3. Следует обязательно убедиться в достаточности и однородности выборок: данные должны быть объемными по каждому сегменту клиентов, а анализ результатов должен проводиться по каждому сегменту отдельно.

4. Необходимо тщательно проверять все слагаемые формулы ценности: анализировать потребительское поведение и точку зрения клиента, обращать внимание на методы учета показателей в базах данных о доходности.

5. Нельзя забывать о клиентах, отказывающихся участвовать в опросах, – их ценность также следует рассчитать.

6. Цель анализа полученных данных – выработка стратегии, способной принести максимальную выгоду: уменьшение детракторов или увеличение промоутеров. Чем более ощутим финансовый эффект от программы, тем большую поддержку она может получить внутри компании.

 

Шаг 8. Лидерство, внутренние коммуникации и построение клиентоориентированной культуры

В первой части главы, когда мы говорили о создании условий для процессов трансформации компании, речь уже шла о важности внутренних коммуникаций. Их значение для изменений действительно трудно преувеличить, поскольку изменения должны коснуться каждого сотрудника. Более того, успех трансформации зависит от того, сможет ли каждый сотрудник стать активным участником изменений на своем уровне, а добиться этого можно только с помощью внутренних коммуникаций.

Клиентоориентированная культура вдвойне чувствительна к внутренним коммуникациям, поскольку ее целью является изменение поведения сотрудников и большая сфокусированность на новой ценности – клиенте.

В «Билайн» лидером коммуникаций стал глава компании Михаил Слободин. С первого дня своего прихода в компанию он взял на себя обязательство еженедельно отправлять всем сотрудникам письмо о ключевых событиях в компании. Письмо имело формат блога и называлось «Боевой листок». В нем он рассказывал о своей работе в течение недели, о том, какие вопросы занимали руководство «Билайн» и как решение этих вопросов должно было отразиться на жизни компании. Значительная часть этого письма была посвящена клиентоориентированной трансформации и называлась «Новости Белой книги». В разделе «Герои Белой книги» появлялись истории о сотрудниках компании, которым удалось разрешить сложные проблемы клиентов или пришлось пойти против традиционных корпоративных процедур, чтобы им помочь. Ниже приведена одна из таких историй (рис. 10.7).

Сегодня наш герой – Лилия Ахмарова, специалист обслуживания и продаж Пермского офиса продаж

В офис продаж обратилась Клиентка с просьбой заменить SIM-карту – перестала работать. Владелец номера – ее сын, который перенес тяжелейшую травму (перелом позвоночника) и не выходил из дома. Номером пользовались только для выхода в интернет. Оплачивал услуги сын, поэтому пройти альтернативную идентификацию Клиентка не смогла. Сотрудники офиса продаж связались по телефону с собственником номера – нужно было уточнить данные для замены SIM-карты. Выяснилось, что проблема – в настройках смартфона. Но устранить проблему по телефону не удалось – Клиент не опытный пользователь. Чтобы решить проблему, Лилия отправилась к Клиенту домой. На всякий случай в офисе сделали замену SIM-карты. Поскольку по основному номеру Клиент был абонентом компании конкурентов, то неравнодушные сотрудники салона решили сделать приятный подарок и подобрали ему три номера похожей номерной емкости – для всей семьи. Устранив все проблемы со смартфоном, Лилия предложила проверить настройки на модеме. Оказалось, что у Клиента есть модем «Билайн» и он планирует взять его с собой в больницу – скоро ему предстоит реабилитация. А когда предложила три похожих номера в подарок, то Клиент сначала удивился, а потом оформил сразу все номера: на себя, супругу и маму. И попросил сфотографироваться па прощание, пообещав, что, как только встанет на ноги, лично придет в офис поблагодарить. Лилия, спасибо! Настоящий клиентоориентированный подход!

Рис. 10.7. История героя Белой книги из «Боевого листка» генерального директора «Билайн»

Одновременно на внутреннем портале интранет, доступном для всех сотрудников компании, был организован раздел «Наш показатель сервиса», в котором публиковались последние значения рыночного НПС и НПС в точках контакта.

В феврале 2014 года, когда сбор обратной связи клиентов охватил пять основных точек контакта, для руководства «Билайн» был организован День НПС. В этот день компанию посетил один из основателей системы Net Promoter и соавтор книги «Искренняя лояльность» Роб Марки. Он провел для топ-менеджмента «Билайн» однодневный семинар по основам системы Net Promoter и обозначил путь, который предстояло пройти компании в процессе трансформации, приводя примеры из практики других компаний.

После семинара Роба Марки мы организовали тестирование участников семинара (членов правления «Билайн») по основам системы НПС. Позже, когда запись семинара была опубликована на портале интранет, мы разработали тест для всех сотрудников компании. В тесте было 20 вопросов по методике Net Promoter, например: «Можно ли сравнивать показатели рыночного НПС в рамках одной индустрии в разных странах?» Сотрудники, первыми правильно ответившие на все вопросы, получили небольшие значки в форме черно-желтого сердца из рук главы компании Михаила Слободина.

«Билайн» использует этот тест и сегодня: каждый сотрудник обязан его пройти после завершения испытательного срока в компании.

Мы встроили клиентоориентированность во многие внутренние процессы компании, не обязательно связанные с непосредственной работой с клиентом, например в подбор и адаптацию новых сотрудников. Значительная часть адаптационного тренинга «Добро пожаловать в мир “Билайн”» посвящена системе Net Promoter и НПС.

Кроме того, мы пересмотрели систему корпоративных профессиональных наград. Теперь обязательным условием получения награды для сотрудников колл-центра и офисов продаж стало наличие высоких оценок, поставленных им клиентами в ходе обратной связи. Появилась отдельная награда «Сердце клиента», вручаемая за особенное отношение к клиенту.

Ежеквартально проводится «Открытый диалог о Белой книге», на котором первые лица компании делятся текущими результатами всех функциональных подразделений. Любые достижения оцениваются в контексте клиентоориентированности, и во всех презентациях рост НПС используется в качестве ключевого аргумента, подтверждающего правильность выбранной стратегии.

В качестве еще одной иллюстрации внутренних коммуникаций в рамках программы НПС можно привести заставки на компьютерах всех сотрудников компании. При отсутствии сотрудника на рабочем месте экран его компьютера блокируется и на нем появляется меняющаяся заставка с последними новостями компании, важными ссылками и другими материалами. Еженедельно в заставке публикуются самые интересные комментарии клиентов из SMS-опросов: один комментарий промоутера и один комментарий детрактора. Эти мнения о компании, полученные из первых рук, без какой-либо цензуры, постоянно напоминают сотрудникам, как важна для развития компании обратная связь.

Характер внутренних коммуникаций всегда выстраивается под лидеров, поэтому в этой области каждой компании приходится находить свой стиль. Одно можно утверждать точно: от того, как часто, с каким посылом и насколько честно и открыто лидеры компании обсуждают идеи и ценности клиентоориентированной трансформации, целиком и полностью зависит успех изменений. Именно это является внутренним двигателем и катализатором программы.

Организация начинает переживать подлинный подъем и использовать все элементы системы Net Promoter в полную силу, когда есть четкое направление, заданное лидерами, когда они неустанно общаются с коллективом, объясняя необходимость и характер перемен, суть клиентоориентированности и клиентоориентированного поведения на конкретных примерах. Если любой сотрудник может легко получить ответ на интересующий его вопрос и на всех уровнях иерархии чувствуется единодушие в отношении перемен, а любые успехи компании становятся праздником для всех, трансформация из испытания превращается в естественный элемент рабочей среды.

Каждый шаг «Билайн» на пути внедрения системы НПС приносил нам новые открытия, учил нас на наших же ошибках и подводил к пониманию, что именно оказывалось крайне важным для процесса трансформации. Оглядываясь назад, мы можем с уверенностью сказать, что мелочей в такого рода масштабных проектах быть не может: каждая деталь имела свое значение в общем механизме движения компании в сторону перемен.

И все же есть один фактор, сыгравший особую роль, – это вовлеченность и вера СЕО компании в ценности клиентоориентированности. Если сегодня нас спросят, что является главным для успеха программы Net Promoter в организации, мы однозначно ответим: вера первого лица в необходимость ценностных изменений и ориентации на клиента, его активное участие во всех инициативах, связанных с преображением компании.

 

Заключение: результаты внедрения Net Promoter в «Билайн»

С момента объявления новой клиентоориентированной стратегии «Просто. Удобно. Для тебя!» и написания этой главы прошло почти два года. Каковы наши результаты на сегодняшний день?

Первое и самое главное достижение «Билайн»: мы сократили значительное отставание от конкурентов по рыночному НПС и уверенно движемся к лидерству. По результатам 2015 года мы обошли МТС, а отставание от «Мегафон» сократилось до незначительного. «Билайн» – единственный оператор на российском рынке телекоммуникаций, чей индекс искренней лояльности начиная с октября 2013 года постоянно и непрерывно растет (данные на основе 200 тысяч опросов клиентов сотовых операторов, которые проводит независимое агентство). Рост рыночного НПС с момента запуска системы составил 20 пунктов – это колоссальное достижение, сравнимое с лучшими мировыми практиками клиентоориентированной трансформации, такими как Virgin Media или Charles Schwab.

Рост показателей НПС повлек за собой рост бизнес-показателей: начиная с четвертого квартала 2014 года отток клиентов ощутимо сократился, а активная база клиентов неустанно прирастает. Показатели вовлеченности персонала также ощутимо повысились.

Рост НПС в точках контакта заметно опережает рыночный показатель, в отдельных точках НПС вырос более чем в два раза. На этапе «Использование» и в вопросах качества мобильного интернета показатель перешел из отрицательной области в положительную и продолжает расти.

Обратные звонки клиентам после опросов стали обычной практикой, в которую вовлекается все больше сотрудников и руководителей. С 2015 года клиентам стали перезванивать сотрудники группы поддержки дилеров по поводу опроса, касающегося подключения. Теперь даже руководители регионов и филиалов совершают несколько обратных звонков в неделю и обсуждают их результаты на планерках.

Ключевые функциональные подразделения работают с НПС ежедневно, считая показатель одним из основных в своей работе. В колл-центре сотрудники по собственной инициативе создали цикл видеороликов о нашем показателе сервиса, рассказывающий о тонкостях ведения диалогов с клиентами при обслуживании, чтобы клиенты оставались довольны решением их вопросов.

С 2015 года мы запустили сбор обратной связи по методу НПС в новых линиях бизнеса – широкополосном доступе в интернет и B2B. Эти направления тоже ждет масштабная трансформация. Показатели НПС включены в корпоративную отчетность на всех уровнях иерархии и во всех функциональных подразделениях, цели по НПС ставятся перед всем руководством компании и каждым сотрудником «первой линии».

Что все это значит для «Билайн»?

Это значит, что все только начинается. Неоспоримое достоинство системы Net Promoter состоит в том, что обратная связь – это вечный двигатель улучшений. Наши клиенты всегда будут хотеть чего-то большего, и мы, узнав об этом, сможем дать им желаемое быстрее и лучше конкурентов, подарив им радость и удовлетворение и обеспечив себе их лояльность и долгосрочный рост доходов.

Мы считаем, что история клиентоориентированной трансформации «Билайн» служит лучшим примером того, как преобразования, затрагивающие каждого сотрудника, могут даже крупную компанию сделать живой и отзывчивой, разбудить чувства и эмоции, объединяющие людей и движущие компанию вперед. Мы видим, как такой подход постепенно оздоравливает рынок в нашей индустрии, и это только начало!

Главное достижение заключается в том, что с нашим опытом на российском рынке появился прецедент: сервисная компания может сделать клиента своей главной ценностью и стать успешной. Попробуйте и вы!