Давайте внесем ясность: простого ответа на вопрос, как стимулировать организационные изменения в компаниях, не существует. Как правило, в каждой используется уникальное решение, так что вам почти наверняка придется разрабатывать собственный подход. Поскольку этот аспект решает судьбу системы Net Promoter, в главе 3 мы даем несколько рекомендаций, основанных на наших наблюдениях успешной и не очень успешной реализации этой программы в разных компаниях.

Можно предположить, что каждая организация, независимо от того, какой продукт она выпускает и к какой отрасли относится, стремится повысить лояльность клиентов, используя для этого самые разные методы. В таком случае было бы вполне логично рассчитывать на то, что повышение лояльности обеспечит ей множество преимуществ, в том числе увеличение объема продаж и прибыли. Однако фактические данные опровергают предположение, что одних только инвестиций в повышение лояльности клиентов достаточно для улучшения бизнес-результатов. За прошедшие шесть лет индекс искренней лояльности в среднем почти не повысился, несмотря на то что в это были вложены большие деньги. При отсутствии измеримых улучшений компаниям трудно определить рентабельность инвестиций в программу повышения лояльности, поэтому они могут либо вообще отказаться от внедрения программы, либо ограничить ее финансирование до такого уровня, что она не обеспечит желаемых результатов.

 

Трудности процесса перемен при реализации программы Net Promoter

Если вы считаете необходимым внедрить в своей компании Net Promoter, обратите внимание на несколько препятствий, которые могут помешать успешной реализации этой программы.

• Скептицизм. Сотрудники просто не верят, что лояльность клиентов приносит пользу компании. Например, если компания занимается бизнесом, в котором основной фактор – цена, то как повышение лояльности может изменить этот бизнес к лучшему? Или, по мнению большинства сотрудников, ситуация в организации целиком и полностью зависит от ее продукта, а значит, изменения, касающиеся клиентов, не будут иметь никакого эффекта. Даже при наличии действующей программы Net Promoter персонал может скептически относиться к достоверности данных, полученных с ее помощью.

• Реализация. Сотрудники могут верить в то, что клиенты очень важны для компании, но считают, что организация не сможет успешно реализовать эту программу. Предыдущий опыт убедил их, что в компании недостаточно серьезно относятся к переменам или не способны их осуществить. Возможно, в прошлом уже проводились крупномасштабные инициативы, которые не прижились, или организацию постигла неудача с внедрением таких программ, как ERP-системы, «шесть сигм» или управление взаимоотношениями с клиентами.

• Распыление. Хотя первоначально стратегия может быть сформулирована достаточно четко, по мере распространения среди сотрудников на разных уровнях организационной структуры первоначальная цель искажается или меняются приоритеты, что приводит к потере основной идеи стратегии.

• Нежелание использовать новые методы. Сторонники традиционного подхода к маркетинговым исследованиям могут воспринимать программу Net Promoter как нападение на их зону контроля, посягательство на их работу или попытки поставить под сомнение их профессиональную квалификацию.

• Рассогласованность целей. Существует конфликт между мотивами и целями разных структурных и функциональных подразделений компании. Ориентация на повышение лояльности клиентов противоречит целям конкурентной борьбы, таким как контроль затрат и повышение эффективности работы сотрудников.

Операционная модель системы Net Promoter позволяет решить некоторые из этих проблем управления изменениями. Например, один из способов борьбы со скептицизмом состоит в том, чтобы направлять полученную от потребителей обратную связь непосредственно тем сотрудникам, к работе которых она имеет отношение, помогая им понять клиента и измениться к лучшему. Привнесение личностного фактора в программу Net Promoter способствует повышению ответственности персонала и его готовности действовать. Помимо этого, постановка целей и создание стимулов, направленных на повышение клиентоориентированности компании, тоже способствует объединению сотрудников для осуществления реальных перемен.

Один из аспектов, на который мы хотим обратить особое внимание, – это рассогласованность действий, весьма частая общая проблема неэффективных программ Net Promoter. Очень важно согласовать стандартные процедуры, меры по обеспечению качества, инвестиции и систему вознаграждения с тем направлением, в котором компания планирует двигаться. Противоречивые цели могут усиливать или поощрять поведение, контрпродуктивное для достижения клиентоориентированности.

 

История двух компаний, обеспечивших единство целей на всех уровнях

Первая компания – Virgin Media. Ее СЕО Нил Беркетт рассказал нам о центре управления обработкой отказов в компании, обратив особое внимание на проблемы, которые влекут за собой рассогласованность целей и стандартных процедур:

Наш сотрудник проводит клиента через весь процесс, причем делает это очень хорошо. К моменту завершения телефонного разговора покупатель начинает успокаиваться. Но затем сотрудник говорит: «Кстати, наш инженер приедет к вам во вторник, и если вас не будет дома, мы возьмем с вас штраф в размере десяти фунтов». И клиент снова злится. Впоследствии я спросил сотрудника: «Я знаю, что вам было неудобно говорить это. Почему же вы это сказали?» Он ответил, что если бы сказал иначе, то не смог бы пройти проверку качества.

Это пример того, как стандартные процедуры превалируют над расширением прав и возможностей сотрудников и противоречат потребностям клиентов. Программа Net Promoter, внедренная в Virgin Media, помогает сфокусировать деятельность всей компании на правильной цели – получении конечного, а не промежуточного результата. Под влиянием Net Promoter в Virgin Media изменили подход к оценке эффективности работы сотрудников (отказавшись от критерия времени обслуживания и сосредоточившись на решении проблем при первом обращении). В основе нового подхода к оценке деятельности персонала лежала убежденность, что сосредоточенность на обеспечении необходимого клиенту результата приведет к полной перемене отношений компании с клиентами. В итоге переориентация Virgin Media на улучшение качества обслуживания позволила компании существенно повысить индекс искренней лояльности.

Дик Хантер из компании Dell рассказал нам похожую историю:

Я работаю в производственной сфере вот уже тридцать лет и точно знаю, что никакие слова не находят у людей немедленного отклика. На то, чтобы изменить основы корпоративной культуры, требуется время. Понадобится неоднократно доказывать людям, что ваши слова не расходятся с делом. Я хорошо помню несколько первых совещаний, на которых я начал поднимать вопрос о том, что наша система оценки эффективности персонала устарела. Чего мы пытаемся добиться, оценивая время обслуживания клиентов? Нет никакого смысла в том, чтобы указывать сотруднику, сколько минут у него есть на решение проблемы. Это глупо и совершенно не соответствует целям клиентов.

В итоге Хантер упразднил прежнюю систему оценки эффективности персонала и объявил на собрании, что в компании больше не будут судить о работе сотрудников по времени обслуживания клиентов. Некоторые из четырех сотен участников собрания начали аплодировать, но кое-кто отнесся к этому скептически. Несколько самых храбрых заявили: «Мы вам не верим. Сами знаете, вы много лет оценивали нашу работу по времени обслуживания. Мы не верим, что вы собираетесь это изменить». В настоящее время ни один из подчиненных Хантера даже не думает о времени обслуживания. Их заботит только одно – как решать проблемы клиентов, поскольку теперь главный принцип их работы заключается в том, чтобы решать каждую проблему при первом же обращении. Принятие системных решений, позволяющих изменить корпоративную культуру и улучшить клиентский опыт в таких важных точках контакта, как колл-центры, стало неотъемлемой частью стратегии Dell, направленной на обеспечение согласованности действий компании на всех уровнях организационной системы в целях удовлетворения потребностей клиентов.

 

Таков ли в вашей компании уровень согласованности всех аспектов ее деятельности, что в процессе повседневных контактов и общего опыта взаимодействия с компанией у клиентов возникает ощущение целостности обслуживания? Вот несколько характеристик компании, в которой есть такая согласованность:

• Высшее руководство компании привержено общей цели и вовлечено в ее достижение.

• Руководители среднего звена предпринимают действия, основанные на обратной связи с клиентами в каждом направлении бизнеса и каждом регионе.

• В компании действует программа вовлечения сотрудников, обеспечивающая постановку значимых целей, связанных с клиентским опытом.

• Разработана стратегия повышения лояльности клиентов, получившая поддержку всех сотрудников.

• Формирование уникального клиентского опыта – основополагающая ценность, которой неуклонно придерживаются все сотрудники.

В Symantec очень высокий уровень согласованности действий на всех ступенях организационной структуры, что особенно значимо, учитывая, что в компании 17 500 сотрудников и много организаций включены в ее состав в результате развития через многократные поглощения. Мы спросили операционного директора Symantec Энрике Салема, как им удалось этого добиться. Он рассказывает:

Все начинается с прозрачности. Необходимо сделать информацию о том, что вы делаете, доступной для всех: люди должны осознавать, что бизнес-результаты прямо зависят от лояльности клиентов. Нужно сделать так, чтобы каждый руководитель высшего и среднего звена и в конечном счете каждый сотрудник компании понимал: лояльность и результат непосредственно связаны. Наш собственный опыт однозначно подтверждает наличие прямой зависимости между повышением лояльности клиентов и получением более высоких результатов в бизнесе. Кроме того, мы сосредоточили внимание именно на тех аспектах поведения сотрудников, которые хотим поощрять.

 

Вовлеченность высшего руководства

Среди примеров успешного внедрения программы Net Promoter практически нет таких случаев, в каких это произошло без активной поддержки руководства компании. Наши данные показывают, что отстуствие такой поддержки не заставляет компании воздержаться от попыток, а лишь препятствует успеху. Следует обеспечить необходимую поддержку топ-менеджмента. Это не всегда означает, что требуется непосредственное участие CEO. Например, в компании с самостоятельными стратегическими подразделениями таким руководителем может стать исполнительный директор подразделения. В конце концов все зависит от людей, наделенных достаточными полномочиями для успешной реализации программы. Такие полномочия подразумевают наличие финансовых ресурсов, возможность влиять на мотивацию и постановку целей в компании, а также авторитет и доверие к этому человеку в организации.

В 2007 году мы провели опрос в компаниях, применяющих NPS. Анализ полученных данных показал наличие разрыва между тем, что говорят топ-менеджеры о лояльности клиентов, и тем, что они предпринимают для создания клиентоориентированной корпоративной культуры. Тогда как 68 процентов топ-менеджеров заявляли о высоком уровне клиетоориентированности своих компаний, только в 15 процентах этих организаций действительно придерживались подходов, свойственных клиентоориентированной корпоративной культуре. Другими словами, у этих компаний есть убежденность в целесообразности внедрения программы, но они не готовы совершать для этого реальные шаги. Только 47 процентов этих организаций поставили себе высокую оценку за выполнение целей клиентоориентированности. И кстати, когда речь заходит о реальных инвестициях, руководители многих компаний, намеревающиеся реализовать клиентоориентированный подход, оказываются не готовы выделить на это необходимые ресурсы.

Так как же ликвидировать этот разрыв между намерениями и делами? Мы знаем, что только инвестиции не решат проблемы, помешать может недобросовестное отношение к процессу реализации программы. Руководители компании должны быть твердо убеждены, что вложения дадут позитивный эффект, – им нужны доказательства. И здесь в игру вступает экономика программы Net Promoter, объясняющая будущие результаты с точки зрения нынешних финансовых показателей. Возможно, интуитивно руководители понимают, что в краткосрочной перспективе затраты принесут долгосрочные преимущества, но у них могут быть сомнения по поводу того, что эти преимущества удастся получить. Наши исследования показывают, что задержка вложения средств в Net Promoter является одним из самых серьезных препятствий для получения реальных финансовых результатов. Даже если руководители понимают суть такого эффекта задержки, им приходится рисковать текущими издержками ради неопределенных будущих выгод, а готовность пойти на такой риск требует от топ-менеджеров уверенности и дальновидности.

 

Методы укрепления согласованности действий руководства

Несколько методов позволяют преодолеть эти проблемы в самых разных ситуациях, это мы неоднократно наблюдали в своей практике. К их числу относятся, в частности, наглядная демонстрация примеров успешного применения системы Net Promoter, поиск интересных инсайтов, воздействие на эмоции или культуру, создание бизнес-кейса на основе экономики Net Promoter.

• Наглядная демонстрация примеров успешного применения системы Net Promoter. При использовании такого подхода в компании можно запустить мини-программу Net Promoter, чтобы получить реальные результаты, которые можно было бы показать руководству компании и ее подразделений. Такая мини-программа должна охватывать полный цикл: обнаружение и разрешение проблемы и получение бизнес-результата. В сфере В2В проще всего сфокусироваться на каком-то одном сегменте (например, на нескольких самых крупных клиентах) и внедрить в нем весь цикл системы: обратная связь, действие и решение проблемы. Если удастся сохранить крупного клиента, который в противном случае прекратил бы сотрудничество с компанией, то это привлечет к программе всеобщее внимание. Допродажа услуг клиенту благодаря определению его потребностей также демонстрирует ценность программы. Наглядные примеры успешной реализации программы Net Promoter позволяют удерживать клиентов и улучшать качество их обслуживания и способны переубедить скептически настроенных руководителей.

• Поиск интересных инсайтов. Вызвать у начальства интерес к программе Net Promoter можно еще одним способом: нужно найти информацию, которая его поразит. В большинстве случаев уже на первом этапе сбора данных для программы удается сделать несколько неожиданных выводов. Как правило, такие откровения случаются тогда, когда в компании изучают отзывы клиентов и выделяют ключевые факторы, определяющие их лояльность. Выводы, сделанные на основании этих комментариев и анализа истинных причин оценок, могут оказаться неожиданными для руководства. Сосредоточьте внимание на менее очевидных заключениях и сразу же сделайте все возможное, чтобы решить соответствующие проблемы и тем самым продемонстрировать ценность программы.

• Воздействие на эмоции. В некоторых компаниях сформирована корпоративная культура, которая позволяет повлиять на эмоции топ-менеджеров, чтобы убедить их в целесообразности программы Net Promoter, хотя это и сопряжено с определенным риском. В идеальном мире в основе любой поддержки лежат рациональные решения. Тем не менее во многих случаях успешная реализация Net Promoter начинается с поиска руководителей, разделяющих основные идеи этой системы. Философия Net Promoter, в основе которой лежит золотое правило и эмоциональная реакция на отзывы детракторов и промоутеров, может расширить круг сторонников программы.

В компании Symantec вовлеченность высшего руководства была обеспечена за счет как интересных инсайтов, так и эмоционального воздействия. Один раз в квартал CEO проводит совещание с участием двадцати пяти топ-менеджеров. Тема всегда одна и та же: каковы успехи компании в деле повышения лояльности клиентов, для оценки которой используется NPS? Участники совещания анализируют этот показатель по всем направлениям бизнеса, а затем обсуждают, какие действия следует предпринять на протяжении предстоящих 90−180 дней, чтобы обеспечить эффективную реализацию программы Net Promoter. Операционный директор Symantec Энрике Салем рассказал о некоторых шагах, сделанных компанией для обеспечения согласованности действий.

Обмен информацией о том, что мы предприняли в отношении партнеров Symantec, помог нам добиться от всех понимания того, что все мы должны быть частью этого процесса. Члены команды по внедрению программы поручили каждому топ-менеджеру позвонить двадцати клиентам из числа детракторов, а затем представить доклад по итогам этих бесед. Для руководства было настоящим откровением услышать из первых уст (не через посредников, а непосредственно от партнеров), что именно мешает их сотрудничеству с компанией или вынуждает менять поставщика.

Относительно этого подхода необходимо сделать одно предостережение. Программы, которые опираются на поддержку высшего руководства компании и соответствуют ее внутренней культуре, во многих случаях быстро получают широкую поддержку. Однако иногда при отсутствии серьезного экономического обоснования в организации демонстрируют показную, а не истинную поддержку программы. В таком случае существует риск, что, если руководитель компании потеряет интерес к программе или уйдет с должности, все остальные будут придерживаться сугубо формального подхода.

• Построение бизнес-кейса на основе экономики программы Net Promoter. Во многих случаях именно экономические аспекты программы Net Promoter обеспечивают ее внедрение в компании. Добиваясь всеобщего понимания экономической ценности промоутеров, вы готовите почву для получения реальных финансовых результатов благодаря реализации Net Promoter. Менеджеры могут скептически относиться к утверждениям о будущем росте продаж, поэтому более эффективным может оказаться создание бизнес-кейса, в основе которого лежат такие показатели, как увеличение объема покупок, сокращение оттока клиентов и повышение их ценности в течение всего срока обслуживания. Серьезное экономическое обоснование, составленное с учетом ценности клиентов в течение всего срока обслуживания, позволяет продемонстрировать экономические преимущества внедрения программы Net Promoter. Маркетологи все чаще рассматривают экономику сарафанного радио как наиболее подходящий способ оценки эффективности программы. По большому счету, экономика Net Promoter – самый действенный и убедительный способ заручиться поддержкой руководства компании. Игнорирование необходимости построения убедительного бизнес-кейса может превратиться в долгосрочный риск для программы Net Promoter.

 

Обеспечение согласованности действий персонала, контактирующего с клиентами

Один из самых впечатляющих и в то же время обескураживающих аспектов программы Net Promoter заключается в том, что ее успешная реализация требует полной вовлеченности тех сотрудников, которые напрямую работают с клиентами. Именно они поддерживают непосредственное взаимодействие с потребителями, а это главная точка контакта клиентов с компанией. К этой группе относится персонал самых разных уровней, от высокооплачиваемых менеджеров по работе с крупными клиентами до операторов колл-центра и кассиров в супермаркете. Мы знаем, что именно от этих людей зависит качество обслуживания клиентов в каждой компании, а также что крайне трудно добиться того, чтобы все они прилагали усилия в одном направлении. Одно дело – убедить полдюжины топ-менеджеров, находящихся в одном помещении, в необходимости совершения тех или иных действий, и совсем другое – уверить в этом шесть тысяч работников, разбросанных по всему миру. В этой части книги мы рассмотрим несколько методов, позволяющих обеспечить согласованность действий персонала, работающего с клиентами.

Глава Virgin Media Нил Беркетт поделился с нами опытом своей компании:

NPS был принят у нас на всех уровнях организационной структуры. Первый этап согласования действий сотрудников в рамках программы Net Promoter состоит в том, чтобы заручиться реальной поддержкой со стороны ключевых лиц. …Я часто бываю на местах и вижу, как работают с NPS в разных подразделениях и колл-центрах. Я беседовал с руководителями команд о том, как они используют NPS, и понял, что с этим показателем работают все без исключения сотрудники, в том числе инженеры. Не проходит ни одного дня, чтобы я не услышал в каком-либо разговоре упоминания индекса искренней лояльности.

Из этого можно извлечь такой урок: не следует забывать о важности отношения руководства компании к программе Net Promoter и постоянных коммуникациях по этому поводу с сотрудниками, работающими непосредственно с клиентами. Если руководители организации не вовлечены в реализацию программы, персонал, контактирующий с клиентами, тоже не будет принимать участия в этом процессе. Поведение рядовых сотрудников зависит от приверженности топ-менеджеров и управленцев низшего звена системе.

Мы убеждены, что сотрудники, работающие непосредственно с потребителями, конечно же, стремятся делать все, как надо. Вряд ли кто-нибудь становится менеджером по работе с клиентами только для того, чтобы помешать тем извлечь пользу из продуктов компании, а затем выслушивать их жалобы по телефону. Кому захочется весь рабочий день заниматься устранением трудностей, возникших у недовольных клиентов? Сотрудники, работающие с клиентами, живут в мире, который определяется следующими факторами:

• профессиональные навыки и уровень подготовки;

• стандартные процедуры и правила;

• показатели и компенсация.

Как и в случае других мер по управлению производительностью, эти факторы можно использовать как инструмент повышения эффективности персонала.

Очевидно, что обучение – основной способ влияния на поведение сотрудника. Если вы хотите воздействовать на поведение тех, кто работает с клиентами, усовершенствуйте программы подготовки персонала. Успешная реализация Net Promoter в значительной мере зависит от обучения сотрудников методам замыкания обратной связи с клиентами (о чем идет речь в главе 7), а также навыкам причинно-следственного анализа (которому посвящена глава 6).

Стандартные процедуры – это основа повторяющихся задач, которые приходится выполнять сотрудникам по работе с клиентами. Возьмем в качестве примера авиакомпанию: действия и функции ее работников строго регламентируются официальными правилами управления гражданской авиации, а также корпоративной политикой и операционными процедурами. В типичном колл-центре действуют десятки правил, сценариев обработки звонков и процедур передачи конфликтных вопросов на более высокий уровень, которые определяют порядок решения проблем, возникающих у пассажиров. Теоретически все эти процедуры предназначены как для организации обслуживания клиентов, так и для повышения эффективности работы персонала, но иногда они дают сбой, поскольку не все аспекты взаимодействия клиентов с компанией можно регулировать заранее установленными правилами. Тем не менее стандартные процедуры могут сочетаться с философией Net Promoter. Обеспечьте их гибкость, чтобы сотрудники могли решать проблемы клиентов, не выходя за рамки важных для компании бизнес-процессов.

Следующий фактор – количественные показатели. Как известно, что можно измерить, тем можно управлять. Например, во многих компаниях используются показатели качества, которые характеризуют количество дефектов и общий объем выпуска продукта. В контакт-центре данные о таких показателях выводятся на мониторы, а информация о ключевых показателях эффективности вывешивается на доске объявлений. При таком подходе необходимо по меньшей мере позаботиться о том, чтобы выбор операционных показателей не противоречил целям программы Net Promoter.

Сотрудники хорошо знают, что есть и кнут, и пряник. Выполняйте стандартные процедуры, делайте то, чему вас учили, обеспечивайте требуемые показатели, и все будет хорошо. При этом можно использовать премии и другие материальные стимулы или хотя бы психологическое вознаграждение в виде признания коллег. В любом случае для достижения поставленных целей, как правило, сочетают материальную и нематериальную мотивацию.

 

Методы обеспечения согласованности действий персонала, контактирующего с клиентами

Ниже представлены проверенные на практике рекомендации по вовлечению сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, в процесс реализации программы Net Promoter.

• Заручитесь поддержкой сотрудников. Ваши работники знают истинное положение дел. Они лучше вас понимают суть возникающих проблем. Вы не можете игнорировать коллективное знание тысяч людей, поэтому обязательно заручитесь их поддержкой в реализации программы.

• Обучайте и разъясняйте. Рассказывайте своим работникам о бизнес-целях компании и принимаемых в ней стратегических решениях. Например, сотрудники по работе с персоналом могут считать, что политика компании в отношении максимального повышения эффективности противоречит такой цели, как обеспечение высокого качества обслуживания клиентов. Важно объяснить им, что не всех клиентов обслуживают одинаково, но для всех принят определенный уровень сервиса. Этот выбор, основанный на стратегии сегментации потребителей, не должен негативно сказываться на системе Net Promoter.

• Согласуйте цели с процедурами и показателями. Если стандартные операционные процедуры и показатели не согласованы с целями Net Promoter, сотрудники не признают программу. А если поставленные цели недостижимы, они быстро разочаруются. Создайте в компании операционные процедуры, поддерживающие достижение поставленных целей, и установите такие показатели, которые требовали бы от сотрудников максимального приложения сил, но в то же время оставались достижимыми.

• Адаптируйте программу к рабочим потребностям сотрудников. Информация действительно оказывает влияние на поведение персонала, причем довольно быстро. Устройте так, чтобы данные, получаемые сотрудниками, имели отношение к их задачам. Это можно реализовать на уровне команд или отдельных работников в зависимости от корпоративной культуры. Какой бы способ вы ни выбрали, позаботьтесь о том, чтобы эта информация была достоверной (см. ).

• Разработайте надлежащую систему отчетности. Приведите периодичность составления отчетов в соответствие с характером работы. Если вы оцениваете ключевые показатели эффективности каждую неделю, пусть с такой же частотой измеряется и NPS. Если этот показатель будет измеряться реже, его будут считать менее важным. Предоставление данных о NPS наряду с другими ключевыми показателями эффективности в надлежащие сроки сделает более очевидной связь между ними.

• Обеспечьте надлежащее признание. Предоставьте сотрудникам, работающим с клиентами, возможность убедиться, что они имеют значение для компании и что их вклад высоко ценят. Это может быть сделано с помощью признания заслуг и нематериального вознаграждения. Ключевую роль здесь играют слова одобрения и признание всего коллектива. Энрике Салем рассказал нам, что в компании Symantec работников награждают за поведение, которое делает опыт клиентов более приятным и эффективным: «Мы заботимся о том, чтобы о программе лояльности знали все. Особая роль отводится тем, кто умеет работать с клиентами и ставит их потребности превыше всего. Один раз в квартал мы отмечаем четверых или пятерых сотрудников, которым удалось сделать нечто такое, что выходит за рамки обычных требований к обслуживанию клиентов». Признание и вознаграждение сотрудников за образцовую работу способствует достижению целей программы Net Promoter.

 

Формирование культуры фанатичной поддержки клиентов

Программа Net Promoter может быть интегрирована в общую стратегию формирования корпоративной культуры на уровне рядовых сотрудников. Пример такого подхода мы встретили в американской компании по предоставлению хостинговых услуг Rackspace Hosting, миссия которой – «стать одной из лучших в мире сервисных компаний». Термином host обозначается тот, кто принимает и развлекает гостей, поэтому в основу корпоративной культуры компании Rackspace была положена идея «фанатичной поддержки клиентов». Эту концепцию трудно определить, однако клиенты Rackspace и ее сотрудники (которых называют «рэкерами») точно знают, что это такое. Рэкеры чувствуют ответственность за обслуживание клиентов и искренне заботятся о них, вкладывая все свои силы в успех бизнеса клиентов и воспринимая его как свое личное дело.

Для того чтобы выполнить обещание фанатичной поддержки клиентов, в Rackspace была сформирована уникальная корпоративная культура, которая стимулирует рэкеров каждый день работать с полной отдачей и создает для этого благоприятные условия. В 2008 году компания заняла тридцать второе место в рейтинге «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune. Rackspace тратит много времени на подбор и обучение самых лучших кандидатов на звание рэкера, помогая людям развивать свои сильные качества, вместо того чтобы предлагать им изменить свою сущность. Такой подход позволяет делать сотрудников более счастливыми и увлеченными людьми, которые с удовольствием ходят на работу каждый день.

СЕО компании Ланэм Нейпир поделился своими мыслями о корпоративной культуре:

Фанатичная поддержка лежит в основе философии Rackspace и пронизывает весь наш бизнес. Проблемы клиентов во многих случаях разрешаются одним сотрудником, который берет на себя урегулирование всех вопросов. Мы знаем, что нельзя требовать от персонала стремления брать на себя всю полноту ответственности в сложных ситуациях с клиентами. Необходимо, чтобы рэкеры прилагали к этому дополнительные усилия добровольно. Они должны интуитивно стремиться к тому, чтобы делать все необходимое для формирования долгосрочных доверительных отношений с клиентами. Самая престижная награда в компании – почетное право надеть «смирительную рубашку» перед всем коллективом. Обладатели этой награды – это наши герои, их действия ценят по достоинству, они олицетворяют культуру рэкера.

В компании убеждены, что инвестиции в рэкеров и работу с программой Net Promoter позволят усилить вовлеченность сотрудников, что, в свою очередь, повысит лояльность клиентов. Возможно, кто-то считает такой подход слишком дорогостоящим способом ведения бизнеса, но мы позволим себе не согласиться с этим. Наша культура фанатичной поддержки в сочетании с операционными инвестициями в повышение NPS позволит нам достичь главной цели – сохранить клиентов на всю жизнь.

Сосредоточение внимания на сотрудниках как на ключевом элементе программы и формирование фанатичной клиентоориентированной культуры на всех уровнях организационной системы компании служат отличным фундаментом для успешной реализации программы Net Promoter.

 

Цели – неотъемлемая часть процесса перемен, а значит, это основной инструмент, помогающий компании двигаться дальше. Если даже поначалу вы не пользуетесь им, со временем его роль возрастает. В главе 8 представлен детальный анализ различных методов постановки целей, но для начала следует ответить на один экзистенциальный вопрос: действительно ли формальная постановка целей – это хорошая идея? В этой книге термины постановка целей и постановка задач взаимозаменяемы, однако под целями подразумевается желаемый конечный результат, а под задачами – фактический показатель, или индекс, которого пытается достичь компания.

Целое поколение менеджеров воспитано на идее, что постановка целей – это основа получения требуемых результатов. Для этих управленцев отсутствие формальных целей свидетельствует, что конкретные показатели не важны. В понимании других формальные цели и системы оценки показателей противоречат существующим организационным и культурным нормам. В таком случае цели могут вызвать неприятие у сотрудников, свести на нет их энтузиазм по отношению к программе и даже негативно повлиять на те культурные ценности, на создание которых направлена Net Promoter.

Председатель совета директоров и СЕО компании Symantec Джон Томпсон согласен с тем, что формальная постановка целей помогает сфокусировать сотрудников компании на улучшении результатов:

Я всегда считал, что ничто не способствует обеспечению согласованности в большей степени, чем сфокусированность всего персонала на решении определенных задач. А нам здесь действительно необходимо было сделать это, поскольку доходность компании не соответствовала нашим ожиданиям и поскольку мы внесли существенные изменения в инфраструктуру систем, от которых зависят отношения с клиентами и партнерами. Одно из преимуществ программы Net Promoter состоит в том, что вскоре мы увидели негативное влияние этих изменений на удовлетворенность клиентов и партнеров. Когда руководители компании поняли, что NPS начинает снижаться, это помогло им мобилизовать весь коллектив на принятие некоторых жизненно необходимых мер. Мы поставили довольно смелые цели и, чтобы ускорить их достижение, сообщили об этом всем сотрудникам компании. В итоге на протяжении двух последних кварталов индекс искренней лояльности неуклонно повышается.

Томпсон вовлек весь коллектив компании в процесс постановки задач, чтобы сфокусировать внимание каждого сотрудника на повышении доходности и улучшении опыта взаимодействия клиентов с компанией. Если ваша корпоративная культура основана на формальных целях и показателях, перечисленные ниже шаги помогут вам добиться желаемых результатов.

• Сделайте цели заметными. В прошлом на промышленных предприятиях использовался самый лучший метод: повсюду расклеивали плакаты с информацией о целях. Нам нравится, как это делают в Experian, где такие плакаты развешивают в коридорах напротив лифтов, чтобы они попадались на глаза всем сотрудникам, как только те приходят на работу.

• Сделайте цели личными. Совокупный корпоративный показатель NPS может представлять интерес для СЕО, членов совета директоров и топ-менеджеров, но как насчет Салли из бухгалтерского отдела? Как она может повлиять на этот показатель? Сделайте цели личными, и каждый сотрудник возьмет на себя ответственность за осуществление необходимых перемен.

• Определите приемлемый уровень волатильности и устойчивости NPS. Индекс искренней лояльности может меняться в ту или иную сторону, поскольку он зависит от оценок клиентов. Определенный уровень волатильности может быть полезным, поскольку быстрое изменение показателей стимулирует сотрудников быстрее предпринимать необходимые действия. Кроме того, повышение показателей радует их и активизирует работу. Тем не менее очень важно определить волатильность показателей до постановки формальных целей. На то, чтобы повысить коэффициент отклика важных для компании клиентов и получить надежные, достоверные данные, может понадобиться целый год или даже больше времени. Поспешная постановка целей может повлечь за собой негативные последствия, если вам придется ставить новые цели или возлагать на сотрудников ответственность за неустойчивые показатели. Такой подход способен свести на нет все ваши усилия по управлению изменениями.

Предположим, СЕО вашей компании хочет внедрить систему Net Promoter и поручает вам выполнение этой задачи. Вы составляете анкету, задаете клиентам главный вопрос, после чего вам остается только пожинать плоды. Возможно, качество первых данных не совсем соответствует тому, на что вы рассчитывали, но вас это не беспокоит, поскольку со временем вы сможете получить более качественную информацию. Разве так уж важно, что первоначальный коэффициент отклика составил всего 5 процентов? Бывает и хуже! А NPS в размере 20 процентов – это очень даже неплохо.

Ваш СЕО доволен результатами, но хочет, чтобы индекс повышался, и намерен поставить смелую цель. Черт возьми, давайте повысим индекс до 30 процентов за год! Почему бы нет? Но подождите-ка! Мы еще не привлекли к этому внимание всех сотрудников. Давайте привяжем премию каждого из них к достижению показателя 20 процентов – это заставит их сфокусироваться на достижении поставленной цели.

В следующем году коэффициент отклика составляет уже 10 процентов. Может, это не так уж много, но все же больше, чем раньше. Однако NPS снизился до 15 процентов, и в компании готовы вынести на вилах членов команды, занимавшейся внедрением программы Net Promoter. Премии не будут выплачены. Сотрудников как будто разжаловали, но они не согласны с этим мириться.

В этой истории есть доля иронии, но мы действительно видели, как преждевременная или некорректная постановка целей нарушала общее направление трансформации компании. Применяйте надлежащие методы постановки целей, анализ которых представлен в главе 8, и разберитесь с различными аспектами устойчивости данных (глава 5), чтобы обеспечить согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании, а не сеять раздор.

 

Мотивация

Мотивация – одна из самых обсуждаемых тем. Материальные и нематериальные стимулы могут побуждать сотрудников к достижению цели. Каким бы ни было ваше мнение о достоинствах и недостатках этих двух методов, мы можем с уверенностью сказать одно: необходимо разработать четкую стратегию стимулирования в рамках программы Net Promoter. По нашему мнению, мотивация играет важную роль в успешной реализации программы.

Во-первых, сообщества людей всегда реагируют на стимулы. Экономическое поведение групп в значительной мере зависит от системы мотивации (то же самое относится и к мошенничеству). Поведение отдельных сотрудников бывает специфическим, но в действиях всего коллектива компании можно заметить определенные закономерности. Во-вторых, стимулы – это своего рода сигнальная система. Сотрудникам нужно знать, чего от них ожидают. Единая мотивация обеспечивает согласованность действий на всех уровнях организационной системы, от акционеров до рядовых работников.

И последнее: иногда система мотивации выходит из-под контроля. Во многих случаях она оказывает неоптимальное воздействие на поведение сотрудников, в том числе побуждая их к мошенничеству и намеренному искажению данных (об этом идет речь в главе 5). Будьте готовы к тому, что в системе, важным элементом которой является стимулирование, существует вероятность такого обманного поведения.

К чему все эти разговоры о мошенничестве? Наша точка зрения может показаться вам слишком циничной, но вообще-то это не так. Многие экономисты считают экономику наукой о стимулах, и в этом смысле нам очень нравится точка зрения Стивена Левитта и Стивена Дабнера, которую они сформулировали в книге Freakonomics, опубликованной в 2006 году. Левитт и Дабнер проанализировали проблему мошенничества в разных экономических сферах – от борьбы сумо до школьного тестирования. На основании собственных наблюдений мы пришли к выводу, что, как бы неприятно это ни было, стимулы и обман всегда идут рука об руку. В достаточно большой группе людей всегда найдется тот, кто попытается обойти установленные правила. Это не противоречит нашему исходному предположению, что люди стремятся делать все правильно. Все дело в поведении групп и эффективности системы мотивации в сочетании с законом непредвиденных последствий.

Грань между мошенничеством и поиском оптимального решения порой бывает очень тонкой. Попросите менеджера по продажам предоставить вам список клиентов для вашей программы и скажите, что его заработная плата будет зависеть от процента промоутеров. Какова вероятность того, что в этот список будут заведомо включены только удовлетворенные клиенты? Будут ли менеджеры по продажам вести себя более активно и настойчиво с известными промоутерами? Действительно ли они обманывают вас или просто оптимизируют показатели, по которым вы оцениваете их работу? Мотивация, основанная на проценте промоутеров, может повлечь за собой поведение, не соответствующее вашим целям. Вы можете потребовать от сотрудников, чтобы они увеличили коэффициент отклика участников опроса, что позволит расширить пул клиентов, делающих комментарии по поводу работы организации, а также составить более полную картину того, что происходит в компании на самом деле. Кроме того, вы можете ввести правило, согласно которому бездействие в отношении известных детракторов может повлечь за собой серьезные последствия как свидетельство мошенничества. Кстати, мы считаем, что в случае явного обмана (например, при предоставлении ложных данных) с сотрудников необходимо взыскивать большие штрафы.

По существу, информация должна отображать истинное положение дел. Поведение, которое негативно сказывается на качестве данных, может погубить программу, поэтому с ним нужно бороться. Стимулы обязательно изменят поведение сотрудников. Однако вы должны очень внимательно отслеживать и прогнозировать непредвиденные последствия своей политики в этом вопросе. Учитывая все эти обстоятельства, используйте как материальное, так и нематериальное воздействие, а также ставьте другие краткосрочные цели (такие как повышение качества данных или доля респондентов), для того чтобы обеспечить согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании.

 

Кросс-функциональное взаимодействие и ответственность

Давайте рассмотрим все эти организационные вопросы на примере компании FileNet, в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management. До поглощения IBM, которое произошло в 2006 году, в FileNet разработали эффективную систему автоматизации документооборота. На протяжении двадцати четырех лет организация занималась разработкой собственных продуктов и покупала компании, продукты которых представляли для нее интерес. В 2002 году в FileNet была выполнена оценка деятельности, в результате которой обнаружились следующие проблемы:

• фрагментарная модель отношений с клиентами;

• низкий уровень осведомленности о положении дел в компаниях клиентов;

• фрагментарная клиентоориентированная культура;

• отсутствие системы точной оценки уровня удовлетворенности;

• отсутствие точных данных для реализации клиентоориентированных программ;

• непонимание ключевых факторов лояльности клиентов;

• отсутствие формальной системы сбора информации о требованиях к продуктам.

Компания FileNet не одинока в этом отношении. Обнаружив все эти проблемы, команда по внедрению программы Net Promoter выдвинула несколько инициатив, в том числе проект под названием «Повышение лояльности клиентов». Подготовительный этап был выполнен в FileNet в полном соответствии с операционной моделью Net Promoter. Одна из основных задач заключалась в том, чтобы обеспечить надлежащее распределение ответственности и действий как в отделах, непосредственно работающих с клиентами, так и в отделах, не вступающих с ними в контакт (таб. 3.1).

Таблица 3.1. Участие разных отделов IBM FileNet в выполнении приоритетных задач

Обратите внимание: все организационные единицы компании несут ответственность за управление ожиданиями, знание продуктов, формирование отношений с клиентами и понимание их потребностей. Исключение составляют только финансовый и юридический отделы, что вполне логично. В остальных случаях ответственность за приоритетные задачи возложена как на подразделения, взаимодействующие с клиентами, так и на те, что не вступают с ними в непосредственный контакт. Другими словами, в FileNet каждый отдел играл определенную роль в улучшении клиентского опыта и был заинтересован в успешной реализации программы.

Таким образом, ответственность за выполнение необходимых действий была распределена по всей организационной системе компании, что позволило решить многие проблемы. Затем в FileNet разработали программу повышения лояльности клиентов, основанную на NPS, и создали единую клиентоориентированную среду, которая была необходима для реализации этой программы.

В итоге FileNet получила впечатляющие результаты. Когда в 2002 году в компании только начали применять Net Promoter, значение NPS было отрицательным (−6,37 процента). В 2006 году, накануне поглощения IBM, компании удалось существенно повысить этот показатель (до 20 процентов), а значит, общий положительный сдвиг составил 26 процентов. По стандартам рынка корпоративных программных продуктов этот прирост индекса искренней лояльности относится к числу самых высоких. Кроме того, программа обеспечила повышение дохода и прибыли за счет существующих клиентов с 72 до 80 процентов.

 

Когда мы задаем в разных компаниях вопрос: «Что было самым трудным в процессе создания основы клиентоориентированной культуры?», чаще всего нам отвечают: «Мы знаем, что надо делать, просто не инвестируем достаточно в инфраструктуру, процессы и сотрудников, чтобы создать инструменты и навыки их поддержки и развития».

Недостающим элементом в таких случаях чаще всего бывает правильная система управления программой. Управление – это тот связующий элемент, который объединяет ключевые составляющие программы Net Promoter. Система управления программой помогает определить:

• кто обеспечивает сфокусированность всей компании на лояльности клиентов;

• кто отвечает за безукоризненное выполнение программы;

• кто отвечает за организацию мероприятий, разработанных на основании полученной информации и направленных на повышение ответственности за результат.

Когда программе не хватает скоординированного руководства, она превращается в так называемую силосную башню. Ею легче управлять, поскольку требуется прикладывать меньше усилий по координации действий разных функциональных подразделений. Например, вице-президент компании по одному направлению бизнеса контролирует все, что касается лояльности клиентов, в том числе сбор данных, анализ основных причин, получение конечного результата и постановку целей. Такая программа носит скорее операционный, чем стратегический характер (она решает тактические вопросы конкретного направления бизнеса), что ограничивает ее общую ценность. Она не может полностью раскрыть свой потенциал, если методы ее реализации не согласуются с методами работы других бизнес-единиц или отсутствует обмен информацией между подразделениями компаниями.

Скоординированная программа, которая реализуется на уровне компании в целом, позволяет создать большую ценность для клиентов и увеличить возврат на инвестиции, но для этого требуется больше усилий. Такой подход подразумевает, что все ее структурные подразделения должны вносить свой вклад в реализацию программы и действовать на основании ее данных. Применение передовых технологий и обеспечение обмена информацией между функциональными подразделениями компании в рамках единой программы управления лояльностью клиентов позволит вам быстро разрабатывать стратегические планы и тактические способы решения проблем.

 

Распределение ролей и обязанностей по управлению программой

На рисунке 3.1 показана типичная структура управления программой и поток операций между разными отделами и специалистами, а также связи между ними. В таблице 3.2, которую можно найти в конце этого раздела, представлен подробный список стандартных обязанностей сотрудников, на которых возложена ответственность за управление программой.

Рис. 3.1. Модель управления программой

В состав управляющего комитета входит, как правило, представитель высшего руководства компании, обеспечивающий поддержку программы (например, СЕО), куратор программы, а также руководители функциональных подразделений, то есть заинтересованные в результатах программы внутренние лица. Управляющий комитет должен донести до всех участников процесса идею о том, что функциональные подразделения отвечают за анализ данных и разработку комплекса мероприятий, направленных на повышение лояльности клиентов и организацию работы в зависимости от полученных результатов.

 

Роль СЕО в управлении программой

Участие руководителя компании в управлении программой имеет большое значение для обеспечения фокуса на повышении лояльности клиентов. В крупных корпорациях эту роль может играть президент группы компаний. Главное здесь – уровень полномочий, способности человека и, разумеется, высокая должность.

 

Кураторы программы

Можно утверждать, что куратор программы играет самую важную роль в привлечении внимания к ней и ее жизнеспособности. Человек, выполняющий эту функцию, должен с большим энтузиазмом относиться к идее клиентоориентированности и обладать хорошими навыками коммуникации, применять их в общении с вышестоящими руководителями (например, с членами совета директоров), руководителями такого же ранга и рядовыми сотрудниками.

Кураторы из числа руководителей компании – это первая линия защиты программы. В случае возникновения внешних препятствий они помогут обойти или устранить проблему, но гораздо большую пользу они приносят в контексте управления внутренними процессами. Чаще всего в роли куратора программы выступает один из топ-менеджеров, который периодически встречается с членами группы управления программой, но может и не принимать участия в их повседневной работе.

Составляя профиль эффективного куратора программы, мы не увидели никакой закономерности с точки зрения его принадлежности к тому или иному функциональному подразделению. Куратор может быть из таких сфер, как обслуживание, продажи, обеспечение качества и маркетинг, или для него может быть выделена специальная должность руководителя программы Net Promoter. Эффективность его работы зависит от личных качеств, а не от того, какое функциональное подразделение он представляет. На роль куратора важно выбрать одного из тех, кто пользуется в компании уважением, стремится к переменам и обладает достаточными для этого полномочиями. При выборе следует руководствоваться не должностью, а тем, каким доверием пользуется в компании кандидат на роль куратора. Должность этого человека должна соответствовать размеру организации. Например, в компании с оборотом 100 миллионов долларов это может быть СЕО, тогда как в компании с оборотом 80 миллиардов – топ-менеджер более низкого ранга или глава подразделения. Правильный выбор должен учитывать, какие полномочия необходимы для осуществления перемен. Мы отдаем предпочтение кураторам, имеющим практический опыт (хотя были и случаи успешной реализации программы и при его отсутствии). Кроме того, нам нравится и подход тех компаний, которые воспринимают роль куратора программы как ротационную должность в рамках продвижения на должность топ-менеджера. Если такая роль рассматривается как одна из ключевых, для всей компании это своего рода сигнал о весьма серьезном отношении к программе.

И последнее, что стоит отметить, эффективный куратор проводит много времени за пределами компании и уделяет немало внимания осмыслению опыта других организаций в успешной реализации программы. Он делает все возможное для собственного роста и совершенствования программы с помощью создания сети деловых связей и контактов, участия в конференциях, а также формального и неформального бенчмаркинга. Лидеры в области повышения лояльности очень серьезно относятся к этой роли.

 

Ответственные за реализацию программы на уровне функциональных подразделений

В любом случае ответственность за осуществление изменений, основанных на инсайтах программы, несут в своих функциональных или структурных подразделениях именно представители различных направлений деятельности компании. Поэтому очень важно обеспечить участие соответствующего уровня сотрудников в совещаниях управляющего комитета с точки зрения полномочий и их ответственности. Члены команды управления программой могут разрабатывать комплекс мер по созданию промоутеров вместе с представителями подразделений, но выполнение этих задач не относится к их компетенции, ответственность за реальные действия возлагают на соответствующие подразделения. Наиболее эффективные программы содержат методические рекомендации по постановке целей и анализу полученных результатов. Мы пришли к выводу, что модель управления программой не дает нужного эффекта, если ответственность возлагается только на команду управления программой: поскольку она не может принимать решения из области компетенции бизнес-подразделений компании, то ничего и не происходит.

 

Группа по реализации программы

Команда специалистов, которые занимаются реализацией программы, готовит необходимую инфраструктуру, обучает методологии, выполняет анализ и передает функциональным подразделениям компании информацию, на основании которой они могут повышать лояльность клиентов и создавать промоутеров. Как и в случае с куратором программы, эта группа может работать в составе любой бизнес-единицы компании: личные качества ее членов важнее их принадлежности к тому или иному функциональному подразделению.

Эти люди контролируют распределение ресурсов и координируют ход программы. Во многих случаях группа также выполняет функции аналитического центра, поэтому ее члены могут действовать в качестве внутренних консультантов. Предполагается, что команда должна стать самым компетентным источником информации относительно программы Net Promoter, изучая лучшие методы повышения лояльности клиентов и извлекая уроки из практики других компаний.

Составить список навыков, которыми должны обладать участники группы по реализации программы, не так уж сложно, гораздо труднее определить их приоритетность в случае, когда приходится идти на компромисс. Чаще всего численность таких групп ограничена бюджетом. Во многих компаниях это всего лишь один сотрудник, который должен обладать совокупностью всех необходимых навыков, что бывает невероятно редко. В таких случаях проблема решается за счет привлечения сторонних специалистов, помощи других отделов или сотрудничества с независимым поставщиком необходимых услуг.

Крупные компании имеют в распоряжении больше ресурсов, но здесь существует риск неэффективного их использования из-за неспособности организовать группу специалистов с подходящими навыками. В таких организациях часто используются внутренние ресурсы для решения задач, которые лучше выполняются вне компании, или наоборот. Кроме того, в своей практике мы встречали много случаев, когда организации не обеспечивали адекватный бюджет для функционирования группы специалистов с минимальным набором необходимых умений.

Три основные группы навыков позволяют команде по реализации проекта осуществлять в компании перемены.

1. Навыки функционального руководства. Эти навыки не приобретаются на тренингах. Если ни у одного из членов группы нет управленческого опыта, программа рискует потерять доверие тех специалистов, на которых вы полагаетесь при ее реализации. В идеале стоило бы привлечь к руководству командой или хотя бы к участию в ней менеджера с опытом функционального управления, который на виду у руководства компании. Во многих компаниях, успешно внедривших программу Net Promoter (в том числе GE и Nokia), такие должности (обычно в составе отдела обеспечения качества) считаются площадкой для развития навыков общего управления.

2. Навыки анализа данных. Программа Net Promoter требует обработки большого объема информации. Более того, речь идет о данных, анализ и интерпретация которых отличаются от методов финансового учета, хотя они и могут быть связаны с финансовой информацией. Вам может показаться, что мы говорим о навыках проведения маркетинговых исследований или статистического анализа. Такие умения действительно очень полезны, но во многих случаях они носят сугубо специализированный характер, а, по нашему мнению, в данном случае навыки анализа данных должны выходить за рамки обычных маркетинговых исследований. Анализ финансовых данных – один из элементов необходимой совокупности умений. Классические приемы управления качеством и применения метода «шесть сигм» могут играть решающую роль: вам нужны специалисты, которые понимают принципы использования данных в самых разных управленческих ситуациях. Самый важный навык – это умение делать конструктивные управленческие выводы на основании имеющихся данных и формулировать их в понятной форме.

3. Навыки организации процессов. Было бы целесообразно включить в состав группы специалистов, которые разбираются в дизайне процессов. В задачи этой группы входит изменение бизнес-процессов, поэтому их знание имеет очень большое значение. В этой ситуации весьма пригодился бы опыт управления качеством продукта.

И самое главное: в состав группы по реализации программы должны входить те, кто умеет добиваться требуемых результатов путем организации работы других людей. Такие специалисты видят успех программы в обучении, взаимодействии и распространении информации о ней с учетом потребностей сотрудников, которые будут использовать ее в работе. Правильная культура работы – это важный фактор эффективности команды. Однозначно можно сказать только, кто не подходит на эту роль, – специалисты, защищающие «свою территорию» и карьеру посредством создания некого сакрального знания, доступного лишь им одним.

 

Лидеры межфункционального взаимодействия

Мы уделяем особое внимание функциональным лидерам NPS, поскольку именно от них зависит успех или провал программы. Речь идет о группе людей, которые представляют разные подразделения компании и могут организовать работу своих команд. Такие лидеры распространяют информацию о программе в подразделениях, выполняют дополнительный анализ или дают обратную связь команде управления программой. Они выполняют функции посредников, обеспечивающих взаимодействие между разными отделами, а значит, играют весьма заметную роль в успешной реализации программы. Кто же эти люди и какие они?

• Это необязательно представители руководящего звена. В действительности есть веские доводы в пользу того, что эти люди должны быть скорее из числа рядовых сотрудников, а не менеджеров.

• Они убежденные сторонники программы. Самое важное, что идея NPS находит в них отклик, апеллируя к их личностным и интеллектуальным качествам. Они эмоционально вовлечены в программу, а также поддерживают ее из прагматических соображений.

• Они пользуются большим авторитетом в своих подразделениях. Считается, что эти люди хорошо справляются со своими обязанностями, а их роль лидеров программы рассматривается как косвенное подтверждение этого факта.

• Они хорошо понимают непосредственные обязанности своего подразделения. Будучи инсайдерами, эти люди знают, что происходит в их отделах и с какими трудностями там сталкиваются.

• Они вместе работают над решением межфункциональных проблем и эффективно координируют действия разных подразделений.

• У них есть разветвленная внутренняя сеть контактов, которыми они могут воспользоваться.

• Они стойко преодолевают трудности и не отступают от намеченной цели.

С помощью одного простого теста можно проверить, правильно ли вы выбрали лидеров. Называя имена этих людей, посмотрите на реакцию их коллег. Ваш выбор повысил или снизил доверие к программе?

В компании Sage Software выбрали двух «лидеров лояльности» для каждого из шестнадцати брендов. Вице-президент компании по маркетинговым исследованиям Хэл Блум сказал об этом следующее: «Лидеры лояльности – это именно лидеры. Они не обязаны делать всю работу сами. Их роль выражается в том, чтобы ставить задачи и мотивировать свои подразделения». В Sage Software команда лидеров состоит из представителей разных направлений бизнеса, которые помогают определить, какие данные обратной связи клиентов значимы для их подразделений, а также интерпретировать эту информацию и предпринимать необходимые действия. Как правило, это менеджеры проектов и программ, принимающие активное участие в повседневной деятельности.

 

Агенты перемен в компании Experian

Experian – крупная международная компания, которая работает на рынке информационных услуг, имеет подразделения в шестидесяти странах и обслуживает как обычных потребителей, так и корпоративных клиентов. В 2003 году в компании была внедрена программа лояльности, основанная на NPS. Сначала в организации создали два центра поддержки (технической и клиентской), а также разработали общую программу улучшения отношений с потребителями. «Сложнее всего было создать опыт взаимодействия с Experian как с единой компанией, – отметила Лора Десото, старший вице-президент по стратегическим инициативам подразделения Credit Services Decision Analytics. – Мы огромная компания с множеством бизнес-единиц, которые функционируют как отдельные направления или самостоятельные компании. Тем не менее наши клиенты так нас не воспринимают: они считают, что имеют дело с одной компанией, отдельные бизнес-единицы которой должны работать как единое целое».

Как Experian удалось сплотить разрозненные группы вокруг программы Net Promoter? В компании считают, что программа обязана своим успехом нескольким ключевым решениям по управлению изменениями.

• Внедрение программы лояльности под названием «Обещания клиентам».

• Привлечение из разных бизнес-единиц компании сорока пяти агентов перемен, поддерживающих проект.

• Создание карты обучения, которая отображает и поддерживает непрерывный процесс получения знаний.

• Регулярное проведение воркшопов по теме «Обещания клиентам в повседневной работе» с демонстрацией процессов, лежащих в основе ежедневного принятия клиентоориентированных решений.

• Эффективный обмен информацией об обещаниях клиентам.

• Обеспечение активной поддержки руководства и приверженности клиентам.

В Experian считают, что успешной реализацией программы и увеличением объема доходов компания обязана своим агентам перемен. Сорок пять таких агентов были привлечены из всех структурных подразделений компании. Эти люди обеспечили координацию и поддержку необходимых мероприятий, а также помогли согласовать действия рядовых сотрудников с задачами программы «Обещания клиентам», для того чтобы обеспечить унифицированный опыт взаимодействия потребителей с компанией и продемонстрировать единство Experian.

Получение таких результатов требовало тщательного планирования ресурсов. Агенты перемен должны были выделять достаточно много времени на повышение лояльности клиентов, поэтому для их привлечения необходимо было заручиться поддержкой непосредственных начальников этих сотрудников, а также руководителей соответствующих структурных подразделений. Агент перемен может тратить на работу в рамках программы от 10 до 20 процентов рабочего времени (см. табл. 3.2). В компании Experian на протяжении первых шести месяцев они тратили на эту работу 50 процентов рабочего времени. Полгода спустя этот показатель сократился до 10−20 процентов. Кроме того, агенты перемен должны пройти нужную подготовку, что тоже следует предусмотреть при распределении ресурсов. В компании Experian эти лидеры были наделены достаточными полномочиями для проведения преобразований.

Таблица 3.2. Роли и обязанности участников управления программой

 

Общие рекомендации по управлению программой

Модель управления – важный элемент успешной реализации программы, но для выполнения этой задачи требуется разработать структуру процесса и выделить необходимые ресурсы.

В таблице 3.2 представлен краткий обзор стандартных функций и обязанностей сотрудников, отвечающих за управление программой. Кроме того, в ней приведены рекомендации по поводу того, с какой периодичностью команды должны проводить совещания, а также сколько времени и какие ресурсы могут понадобиться для управления программой лояльности. Используйте эту информацию для определения роли, обязанностей и периодичности встреч с учетом размера, ресурсов и организационной структуры вашей компании.