Большинство программ сосредоточено на непосредственном измерении лояльности клиентов, но стоит учитывать и некоторые другие факторы. Сначала мы рассмотрим два типа усовершенствований бизнеса, которых требует программа Net Promoter: операционные и структурные. Они обеспечивают краткосрочные и долгосрочные преимущества соответственно. Затем мы проанализируем различия между «холодными» и «горячими» измерениями NPS, которые часто путают, судя по нашему анализу действующих программ.

После изучения основ мы перейдем к описанию взаимосвязи между этими подходами и коснемся остальных участников процесса, в частности сотрудников компании, лояльность которых тоже нужно оценить; а затем составим общий план.

 

Операционные и структурные усовершенствования

По существу, программа Net Promoter дает два типа улучшений работы компании: операционные и структурные (рис. 4.1). Операционные усовершенствования позволяют быстро выявить определенные проблемы и решить их, как правило, с использованием тактических возможностей. Это необходимо для повышения лояльности потребителей в точках контакта. В большинстве случаев операционные усовершенствования обеспечивают повышение лояльности каждого отдельного клиента.

Рис. 4.1. Динамика операционных и структурных улучшений

Рассмотрим в качестве примера компанию, доставляющую шоколад в посылках (наши примеры становятся все более замысловатыми); ей поступило много звонков от клиентов, недовольных тем, что их заказы доставлены с опозданием. В случае, когда клиент звонит, чтобы пожаловаться на несвоевременную доставку, сотрудник отдела обслуживания может сразу же принести извинения за задержку, выразить сочувствие в связи с причиненными неудобствами и быть уполномоченным ускорить доставку и предложить покупателю купон на скидку в десять долларов при следующем заказе. Такие попытки исправить ситуацию могут превзойти ожидания клиента, а это значит, что детрактор превратится в промоутера.

Сотрудник принял безотлагательные меры по решению проблемы одного конкретного заказчика, что позволило повысить лояльность этого клиента. Преимущества операционных усовершенствований состоят в том, что в большинстве случаев они требуют меньше времени, мало зависят от взаимодействия представителей разных функциональных подразделений, на них уходит меньше ресурсов, но при этом они дают положительный результат.

Одновременно компании работают над структурными усовершенствованиями, оказывающими долгосрочное и существенное воздействие на лояльность клиентов. Как правило, для таких улучшений требуется изменение продуктов или бизнес-модели, больше времени и ресурсов, они также подразумевают более тесное межфункциональное взаимодействие. Безусловно, характер структурных усовершенствований определяют обстоятельства, сложившиеся в конкретной компании. Для осуществления таких улучшений могут понадобиться значительные капиталовложения в разработку новых продуктов, изменение структуры расходов и политики компании или инвестиции в другие важные мероприятия. Кроме того, они могут потребовать сбора большего количества данных для обеспечения высокого уровня аналитической поддержки и сведения к минимуму риска ошибочных инвестиций и решений.

Вернемся к примеру с шоколадным бизнесом. В долгосрочной перспективе одних только операционных улучшений недостаточно для того, чтобы воздействовать на клиентов в более значимых масштабах. Руководители компании должны проанализировать потенциальные выгоды от внесения существенных изменений в цепочку поставок или систему выполнения заказов, чтобы обеспечить скорейшую доставку. Например, допустим, что на основании причинно-следственного анализа (которому посвящена глава 6) специалисты организации установили, что с точки зрения покупателей время на получение продукта лучше сократить на три дня, а повышение лояльности клиентов и расширение бизнеса прямо зависят от обеспечения сроков и выполнения обязательств по доставке. В итоге, чтобы повысить лояльность клиентов и обеспечить дальнейший рост, компания по торговле шоколадом ставит перед собой такие цели, как усовершенствование цепочки поставки и сокращение срока доставки заказов.

Программа Net Promoter должна разрабатываться с учетом характеристик как операционных, так структурных улучшений. На рис. 4.1 две кривые имеют разные формы: хотя оба типа усовершенствований важны сами по себе, их взаимодействие повышает вероятность успеха. Непосредственные результаты операционных улучшений действительно имеют большое значение, однако, несмотря на то что влияние структурных изменений даст о себе знать только через какое-то время, без решения структурных проблем эффект от краткосрочных операционных усовершенствований будет ограниченным. Тем не менее стоит еще раз подчеркнуть, что без операционных улучшений пройдет много времени, возможно годы, прежде чем инвестиции в клиентский опыт окупятся. Для многих руководителей это может стать настоящим испытанием. Кроме того, поскольку рядовые сотрудники компании вовлечены в процесс операционных усовершенствований, это влечет за собой изменение корпоративной культуры, о чем шла речь в главе 3.

 

Структурные усовершенствования как движущий фактор работы «фабрики звонков» компании Dell

Сегодня колл-центр компании Dell устроен рационально, но так было не всегда. Дик Хантер был назначен на должность руководителя службы поддержки клиентов именно для того, чтобы улучшить работу этого центра. В беседе с нами он поделился деталями процесса структурных улучшений в Dell. После назначения Хантер столкнулся с проблемой, с которой сталкиваются многие руководители колл-центров, – с необходимостью найти компромисс между эффективностью и качественным обслуживанием клиентов. Вот что он говорит по этому поводу:

Проблема крылась в нашей сети. У нас было слишком много рабочих площадок расположения колл-центров и слишком много очередей вызовов. Когда я присоединился к команде, у нас было 256 разных очередей вызовов. Я сказал: «Вы, наверное, шутите! Ведь это значит, что клиент попадает в одну из 256 очередей». Нам пришлось оцифровать разницу между продуктивностью и эффективностью колл-центра.

Поскольку в компании Dell стремились максимально сократить затраты на техническую поддержку, было создано много мелких, узкоспециализированных очередей вызовов. Хантер объясняет это так:

Если бы мы могли устроить так, чтобы клиент сразу же попадал в нужную очередь, мы решали бы их проблемы в высшей степени эффективно. В теории это выглядело просто замечательно, но на практике все было намного сложнее, поскольку довольно часто нам не удавалось направить клиента в нужную очередь. В результате количество перенаправленных звонков составило 45 процентов. К тому же потребителям приходилось долго оставаться один на один с автоинформатором (Interactive Voice Response, IVR). Поэтому мы решили упростить сеть и существенно сократили количество колл-центровых площадок, партнеров на аутсорсинге и очередей вызовов, а также упростили систему IVR, благодаря чему время ожидания сократилось с семи-восьми минут до одной. Уровень перенаправленных звонков составил 18 процентов. Однако все это потребовало больших усилий.

Это яркий пример структурных улучшений, позволивших повысить качество технической поддержки клиентов. В Dell было выделено достаточно ресурсов на эти усовершенствования, направленные на сокращение времени ожидания и перенаправления звонков. Для выполнения этой задачи в компании создали централизованную группу по реинжинирингу процессов. Хантер рассказывает:

Я большой сторонник рациональности и метода «шесть сигм», которые представляют собой основу промышленного производства. Поэтому мы применили методы бережливого производства и «шесть сигм» в организации деятельности колл-центра и теперь работаем с ним как с «фабрикой звонков». При этом используются те процессы, которые люди понимают, в соответствии с которыми они могут работать и совершенствовать их.

 

Тразакционный и общий подходы: «холодные» и «горячие» опросы

В сообществе экспертов Net Promoter мы неизменно обнаруживаем отсутствие четкого понимания различий между общим и транзакционным показателями NPS. Некоторые специалисты предпочитают использовать термин сверху вниз для обозначения общего NPS и снизу вверх – для транзакционного, однако такие обозначения могут вводить в заблуждение. Мы считаем, что эти термины отсылают нас к действиям руководителей и рядовых сотрудников соответственно.

Как правило, «горячие» транзакционные опросы используются для оценки событий с прямым участием клиентов, например обращение в службу поддержки. Если бы мы отправились из Сан-Франциско в Лондон на самолете и представители авиакомпании попросили нас поделиться впечатлениями об этом рейсе, это было бы изучение обратной связи на основании транзакционного подхода. Во время такого опроса задавались бы вопросы о том, что мы испытали во время полета. Время анкетирования диктуется самим событием: в данном случае это произошло бы сразу же после полета. Но что если бы в авиакомпании захотели определить общий уровень отношений с клиентами? Пассажиры, воспользовавшиеся ее услугами только один раз, могут считать, что у них вообще нет никаких отношений с ней. Но если люди часто летают рейсами этого перевозчика, справедливо предположить, что их отношения с компанией и впечатления о ней выходят за рамки одного события. Готовность таких пассажиров порекомендовать услуги авиаперевозчика друзьям и коллегам обусловлена множеством событий, которые произошли за длительный период времени. В этом случае необходим общий показатель, замеряемый с помощью «холодного» опроса, не привязанного ни к какому конкретному событию. Он отображает общий совокупный клиентский опыт.

Общие показатели отражают представление клиентов о вашей компании и не связаны с конкретными случаями их взаимодействия с ней. Как правило, сбор данных о таких показателях осуществляется с определенной периодичностью, например один раз в месяц или квартал. Выбор времени зависит от многих факторов, но этот процесс обязательно должен носить циклический характер, чтобы можно было сопоставлять данные за текущий период с информацией за предыдущие. Дисциплинированный подход к периодической оценке показателей и выполнению действий в зависимости от полученных результатов обеспечивает существенные преимущества. Эффективная программа Net Promoter должна измерять общий показатель NPS постоянно и регулярно.

По всей вероятности, вы будете измерять как общие, так и транзакционные показатели NPS. В случае если транзакционные показатели касаются событий, играющих важную роль в укреплении отношений с клиентами (как в примере с авиакомпанией), они должны быть опережающим индикатором общего показателя NPS. В действительности отсутствие запаздывающей корреляции между транзакционным и общим показателями ставит под сомнение значимость точки контакта, в которой производится замер. Если вы решили использовать оба типа показателей и в обоих случаях спрашиваете о рекомендациях, скорее всего, вы получите разные значения NPS. Это вполне логично, поскольку рейтинг рекомендаций может быть ниже, если он определяется на основании самого последнего полета, во время которого, например, самолет прибыл в аэропорт Хитроу с опозданием на восемь часов, в салоне был скудный выбор фильмов, а багаж потеряли. Однако общий рейтинг рекомендаций может быть гораздо выше, если он оценивается на основании последних двадцати перелетов и долгосрочных отношений с авиакомпанией.

Попеременное использование показателей NPS обоих типов может создавать путаницу. Термином «общий NPS» обычно обозначается корпоративный показатель, который рассчитывается на основании общего «холодного» опроса по теме отношений с клиентами, тогда как термин «NPS в точке контакта» употребляется для обозначения транзакционного показателя, измеряемого после конкретного события. Если клиентский опыт формируется на основании различных событий, используйте общий подход. Если характер этих отношений зависит от повторяющихся событий одного типа (когда взаимодействие с компанией определяет общее представление клиента о ней), то, чтобы определить уровень лояльности к вашей компании, транзакционного опроса может быть достаточно. В этом случае NPS в точке контакта будет эквивалентен общему.

И последнее, на что следует обратить внимание. В большинстве случаев для адекватной оценки лояльности клиентской базы необходимо использовать общий NPS, поскольку простое сопоставление оценок в точке контакта с каким-то конкретным эталонным значением не позволит определить, насколько успешно ваша компания дифференцирует себя среди конкурентов. По этой причине многие компании сравниваются с конкурентами в целом по общему NPS. В таком случае его называют «рыночный NPS».

 

Объединение двух типов опросов и двух видов улучшений в единое целое

По всей вероятности, сейчас вы считаете, что транзакционные показатели характеризуют операционные улучшения, тогда как общие – связаны со структурными. И да и нет. Дело в том, что и общие, и транзакционные показатели могут создавать и структурные, и операционные изменения в бизнесе (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Обратная связь способствует как операционным, так и структурным усовершенствованиям

Рассмотрим в качестве примера ситуацию с транзакционными и общими показателями в промышленной компании, работающей в сфере В2В. Она реализует дорогостоящие продукты в процессе сложного цикла продаж. В компании было принято решение один раз в полгода оценивать отношения с каждым контактным лицом каждого клиента. Анализ основных причин, выполненный на основании такого показателя NPS, позволяет организации получать ценные инсайты, которые в свою очередь помогают внести долгосрочные улучшения в выпускаемый продукт. Замыкание обратной связи с каждым клиентом на основании тех же данных об отношениях с потребителями обеспечивает немедленный операционный результат благодаря действиям менеджеров по работе с клиентами и сотрудников отдела продаж. Если у заказчика есть какие-то вопросы или жалобы, менеджер по работе с этим клиентом может немедленно добиться положительного результата, быстро связавшись с ним. Очевидно, что оценка таких отношений обеспечивает как операционные, так и структурные преимущества.

Параллельно с этим компания оценивает и клиентский сервис. В организации есть транзакционный показатель, который рассчитывается на основании данных о тысячах обращений в службу поддержки, что позволяет оперативно решать возникающие у потребителя проблемы и обеспечивает незамедлительное улучшение работы компании. Кроме того, на основании собранных за год данных выполняется причинно-следственный анализ обслуживания, по результатам которого принимаются решения о долгосрочных инвестициях, направленных на улучшение клиентского опыта. Это пример транзакционной системы, обеспечивающей как операционные, так и структурные преимущества.

И последнее: организация заинтересована в корреляции между обслуживанием клиентов и общим уровнем отношений с ними, так как это позволяет ей определить, оказывают ли инвестиции в клиентский сервис существенное влияние на взаимоотношения с потребителями. Со временем истинность этого предположения можно проверить с помощью корреляционного анализа данных с учетом периода отставания в три месяца. Благодаря такому подходу компания получает в распоряжение информацию о том, что клиентский сервис – это точка контакта, стимулирующая повышение лояльности потребителей и, возможно, повторные покупки и удержание клиентов.

Итак, чтобы составить полную картину клиентского опыта, программа Net Promoter должна отслеживать отдельные точки контакта, такие как взаимодействие с колл-центром или отделом обслуживания, а также определять общий уровень отношений с потребителями и уровень представлений клиента о способности вашей компании оправдать его ожидания. На основании такой общей картины организация может проводить как операционные, так и структурные улучшения. В самых продвинутых программах используются индикаторы раннего обнаружения проблем, позволяющие оценить их влияние на общий уровень отношений с клиентами.

 

Теперь вы понимаете разницу между общими и транзакционными показателями NPS или по меньшей мере представляете себе, как разработать собственную программу Net Promoter. Не менее актуально понимать цели компании, ее рынка и клиентов, это позволит вам сосредоточиться на тех сферах деятельности, которые требуют первоочередного внимания. Чтобы узнать, что важно для потребителя, нужно увидеть компанию его глазами (мы называем это жизненным циклом клиента). Такой подход помогает понять, какие изменения способны повлечь за собой улучшение операционной деятельности компании, а какие – структурные усовершенствования. Понимание клиентского опыта играет важнейшую роль в определении точек контакта, оказывающих максимальное воздействие на потребителя, что, в свою очередь, позволяет сфокусировать программу Net Promoter на соответствующих сферах деятельности компании. В главе 5 жизненный цикл клиента рассматривается в контексте разработки плана опроса, но здесь его можно применить в качестве инструмента расстановки приоритетов.

Жизненный цикл клиента – это совокупный опыт его взаимодействия с компанией. Потребители не должны видеть вашу компанию как совокупность разрозненных организационных структур, группу бизнес-единиц или множество отчетов о прибылях и убытках. Они воспринимают организацию как совокупность впечатлений, возникающих у них в процессе взаимодействия с ее продуктами, услугами и персоналом. В восприятии клиентов ваша компания – единое целое, несмотря на все ваши попытки доказать обратное! Для того чтобы понять, какой видят ее клиенты, понадобится некоторая гибкость мышления и выход за привычные рамки, но это очень важно для получения правильной обратной связи.

Если вы представите все возможные моменты взаимодействия отдельного клиента с компанией, вы научитесь видеть ее глазами потребителя (рис. 4.2).

.

Рис. 4.2. Жизненный цикл клиента в компании по предоставлению финансовых услуг

В примере с компанией по предоставлению финансовых услуг клиенты могут начать жизненный цикл в ней посредством маркетинга, рекламы или устных рекомендаций. По мере продвижения по жизненному циклу они взаимодействуют с компанией разными способами, выполняя такие действия, как открытие счета или подача заявки на предоставление ипотечного кредита. Совокупность впечатлений об этом взаимодействии начинает формировать представление клиентов об организации. Одни операции могут оказывать больше влияния на их мнение, чем другие. Например, в случае перевода средств для потребителя важно, перечислил ли банк требуемую сумму, было ли это сделано вовремя, а также насколько удобно было пользоваться услугой интернет-банкинга. Если перевод средств представляет собой важное для клиента событие (а именно таким его считает большинство), любой не совсем идеальный опыт может оказать существенное влияние на общий уровень отношений с компанией.

 

Поставьте себя на место клиента

Как компания может определить жизненный цикл своего клиента? Как правильно расставить приоритеты, если жизненный цикл определен? Мы советуем начать выстраивание впечатлений типичного потребителя в хронологическом порядке, начиная со знакомства с компанией и заканчивая повторной покупкой ее продукта. Целесообразно составить таблицу для каждой точки контакта, а затем проанализировать, какие впечатления, случаи взаимодействия и критические ситуации имеют наибольшее значение для клиентов.

После выполнения этого задания можно приступить к анализу того, какие факторы формирования клиентского опыта можно считать базовыми для вашей компании (так называемые гигиенические факторы), а какие – ключевыми отличиями. Гигиенические факторы – это аспекты работы компании, отсутствие которых вызовет у клиентов разочарование, но они не повысят их лояльность, поскольку воспринимаются как должное (например, правильное выставление счета). Гораздо важнее оценивать ключевые дифференциаторы наравне с интеракциями, создающими негативный опыт.

 

Жизненный цикл клиента в компании Virgin Media

Компания Virgin Media рассматривала Net Promoter одновременно и как метрику, и как инструмент вовлечения персонала. В организации искали доступный для понимания способ, гарантирующий повышение лояльности клиентов в важнейших точках контакта. В целях создания подходящей инфраструктуры программы члены кросс-функциональной команды разработали жизненный цикл клиента (на языке Virgin Media путь клиента), который изображен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Путь клиента в компании Virgin Media

Директор по клиентскому опыту Virgin Media Шон Райзброу описывает путь клиента в деталях. Задача заключалась в том, чтобы переложить транзакционный NPS на бизнес-процессы компании, обеспечив взгляд на них с точки зрения клиента. Для этого в Virgin Media был определен типичный путь клиента, а также точки контакта на нем. Например, если заказчик впервые оформляет подписку на предоставление услуг кабельной сети, он может позвонить в центр обслуживания, сотрудник которого создает учетную запись клиента и договаривается с ним о визите инженера, устанавливающего необходимое оборудование. Такую точку контакта обозначают в Virgin Media термином подключение, она представляет собой первый шаг на пути. В ней можно получить обратную связь. Райзброу говорит по этому поводу следующее: «Оценка клиентского опыта непосредственно после события позволяет выяснить самые важные детали, пока впечатления клиента еще свежи, и предпринять действия, направленные на повышение лояльности клиентов».

Помимо получения этой информации после звонка в центр обслуживания и визита инженера Virgin Media необходимо было также оценить весь путь клиента. В частности, компания пыталась определить, удалось ли ей оправдать или превзойти его ожидания по мере продвижения клиента по жизненному циклу. Нельзя было исключать, что потребитель мог бы порекомендовать компанию друзьям и знакомым на основании своего взаимодействия с ней в точке контакта «Подключение», но отказался бы делать это потом, если обещания, данные ему сотрудником центра поддержки во время первого звонка, не были бы выполнены на этапе установки оборудования или если был бы выставлен неправильный счет.

«Жизненно важно обеспечить формирование надлежащего клиентского опыта во всей его полноте. Следовательно, все показатели полученного опыта должны быть взаимосвязанными, чтобы можно было определить основную причину возникшей проблемы или приятных впечатлений», – говорит Райзброу. Один из эффективных способов быстрого получения результатов и управления изменениями в краткосрочной перспективе состоит в организации процесса замыкания обратной связи для осуществления операционных перемен, позволяющих решить проблемы клиента. В Virgin Media внедрили такую систему и добились значительных успехов не только благодаря возможности быстро определять причины оценок, но главным образом внедряя улучшения в нужных точках контакта в процессе клиентского обслуживания, что и привело к повышению значения NPS.

Благодаря такому подходу Virgin Media удалось добиться впечатляющего роста показателя NPS.

Системный подход к проведению опросов позволил получить и сопоставить данные обо всех точках контакта, чтобы сформировать общую картину жизненного цикла клиента. Таким образом Virgin Media определила приоритетность необходимых действий и улучшений с помощью анализа факторов, определяющих характер взаимодействия клиентов с компанией. Например, точка контакта «Получение помощи в колл-центре» была приоритетом для улучшений, поскольку ее показатель NPS был ниже по сравнению с другими точками контакта. Кроме того, было установлено, что даже в случае, когда для разрешения проблемы был необходим визит сервисного инженера на дом к потребителю, ключевым фактором формирования полного клиентского опыта от обслуживания все равно оставался телефонный разговор с оператором. В Virgin Media сразу же начали действовать и организовали программы обучения в колл-центрах с самым интенсивным потоком вызовов. Результаты опросов помогли запланировать необходимые усовершенствования и обеспечить передачу знаний о лучших методах работы в колл-центры с высокой интенсивностью потока вызовов, сотрудникам которых требовалось дополнительное обучение. И в этих колл-центрах изменилась культура и повысилась квалификация операторов, что привело в итоге к повышению NPS на 10−20 процентов всего за несколько месяцев.

Компании Virgin Media нужно было также проверить предположение о том, что обучение сотрудников колл-центров с низким показателем NPS позволит повысить оценку этих сотрудников клиентами. Для этого в компании сформировали экспериментальную группу из сорока операторов и организовали пилотную программу обучения. Затем был проведен анализ данных по сегментам, комментариев клиентов и ключевых факторов повышения лояльности. Этот подход позволил определить, на какие аспекты клиентского опыта могут непосредственно повлиять операторы колл-центров. Райзброу говорит:

Поскольку NPS ежедневно измеряется на уровне отдельных сотрудников и отдельных клиентов, Virgin Media удалось быстро определить эффективность этого эксперимента. Показатели сорока операторов сразу же подскочили на 15 процентов и на 15 процентов опередили показатели остальных сотрудников. Команды колл-центров использовали полученные знания, направляя вызовы разных типов специально обученным операторам.

Такой подход к разработке программы на основании изучения пути клиента побудил Virgin Media проанализировать основные причины оттока потребителей, не всегда связанные с теми точками контакта, о которых они говорили. Обнаружилось, что в самом начале взаимодействия ценные клиенты испытывали шок при получении счетов, потому что во время первого контакта при оформлении подписки на предоставление услуг у них возникали иные ожидания или обмен информацией не был достаточно прозрачным – другими словами, компания не оправдала ожиданий этих заказчиков. Поэтому в Virgin Media были приняты меры, направленные на совершенствование системы коммуникации. Поскольку весь путь клиента состоит из взаимосвязанных процессов, устранение недостатков системы коммуникации в точке контакта «Подключение» позволяло улучшить клиентский опыт и в точке «Оплата». Virgin Media удалось использовать NPS в качестве опережающего индикатора оттока, анализируя каждую точку контакта и фокусируя ресурсы в самых важных из них, по мнению клиентов.

 

Сотрудники компании взаимодействуют с потребителями на всем пути жизненного цикла клиента. Мы знаем, что вы, должно быть, думаете: «Разумеется, сотрудники играют важную роль в формировании клиентского опыта, поэтому мы заботимся об их удовлетворенности и лояльности!» Тем не менее показатели их преданности редко включаются в программу, а годовой опрос об удовлетворенности сотрудников часто проводится одновременно с оценкой персонала, что только огорчает всех участников процесса.

Мы не намерены тратить страницы этой книги на попытки убедить вас в том, что преданность сотрудников оказывает непосредственное влияние на лояльность клиентов. Если вы хотите ознакомиться с лучшим освещением этой темы, прочитайте книгу The Service Profit Chain («Цепочка “услуга-прибыль”», Хескетт, Сассер и Шлезингер, 1997). Мы считаем, что объединение лояльности сотрудников и клиентов в единую систему играет важнейшую роль, поэтому необходимо, чтобы действия руководства компании по решению проблем персонала приводили также к укреплению преданности клиентов. Для этого нужно вывести задачу повышения лояльности сотрудников за пределы компетенции отдела управления персоналом и сделать ее неотъемлемой частью программы улучшения клиентского опыта.

 

Влияние сотрудников

Опросы сотрудников должны иметь совсем другую структуру, если их цель состоит в том, чтобы привязать их преданность к лояльности клиентов, а не просто оценить общий уровень удовлетворенности. В первом случае ставятся такие цели:

• улучшить бизнес-результаты путем…

• повысить лояльность клиентов за счет…

• использовать зоны влияния сотрудников, установленные с помощью сравнительного анализа данных о клиентах и персонале, в качестве инструмента повышения лояльности клиентов.

На рисунке 4.4 показано, что преданность сотрудников может стимулировать повышение лояльности клиентов, что, в свою очередь, увеличит положительный экономический эффект для компании. Эта концепция рассматривается в книге The Service Profit Chain.

Рис. 4.4. Модель установления связи между сотрудниками и клиентами

Давайте уточним некоторые моменты этой концепции. Сначала необходимо проанализировать подход к проведению опроса. В данном случае это не оценка общего уровня удовлетворенности сотрудников, а более широкая схема, позволяющая понять, как с точки зрения персонала можно повысить лояльность клиентов. Как правило, такие опросы сфокусированы на определении основных факторов, ограничивающих эффективность деятельности персонала в обычной рабочей среде. При этом особое внимание уделяется реакции на проблемы в командной работе, общие коммуникационные барьеры, ограниченность ресурсов, четкость распределения ролей, сопричастность, ответственность и полномочия по принятию решений. Мы знаем, что сотрудники, которые понимают бизнес компании и стратегию работы с клиентами, а также осознают, какой вклад они могут внести в успешную реализацию этой стратегии, – это ценный инструмент повышения лояльности клиентов.

Объединение данных о персонале и клиентах с самого начала должно стать неотъемлемой частью общего замысла программы. Наличие общей единицы анализа – необходимое условие. Эта условная единица определяется по результатам опроса персонала и может состоять из таких составляющих, как клиенты, ради которых работают сотрудники, их структурное, функциональное подразделение. На следующем этапе следует выяснить, какие факторы стимулируют лояльность клиентов. Они послужат фильтром, который поможет вам понять, как можно повлиять на преданность сотрудников.

Компании, которые по достоинству оценили возможности применения подхода системы Net Promoter к клиентам, применяют эту же методику и по отношению к сотрудникам. Как правило, в таких организациях персоналу задают следующий вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию Х другу в качестве места работы?» Аналогичная методика позволяет выполнить анализ расхождений, чтобы оценить степень несоответствия между тем, как компанию воспринимают сотрудники, и тем, что думают о ней клиенты.

 

Изменение корпоративной культуры

В предыдущем разделе для определения связи между сотрудниками и клиентами применялся аналитический подход, но существуют и неаналитические методы, обеспечивающие кардинальное изменение корпоративной культуры и процесса вовлечения персонала. Как было сказано в главе 3, чтобы воплотить в жизнь клиентоориентированную культуру, компании Experian понадобилось сделать так, чтобы каждый сотрудник осознавал, какое влияние он оказывает на клиентов. Лора Десото так комментирует эту задачу:

Нам нужно было описать общий механизм взаимодействия, чтобы все сотрудники могли понять, как они лично воздействуют на клиентский опыт и как делают его значимым и имеющим практическую ценность. Персонал Experian стремился качественно обслуживать потребителей, но до внедрения программы «Обещание клиентам» в компании не было общего видения или понимания того, что именно представляет собой такое обслуживание. Нам действительно нужно было понять, чего хотят клиенты, то есть определить факторы повышения их лояльности. Это позволило нам найти, создать и развить отличную программу «Обещание клиентам».

Чтобы сформулировать свое «обещание», компания Experian уделила много внимания беседам с клиентами, во время которых пыталась понять, что стимулирует их лояльность и повторные покупки. «Это было фактически обещание нашим потребителям, что мы сделаем их опыт взаимодействия с компанией самым лучшим и что мы точно знаем, каким он должен быть», – объяснила Десото. Для формирования будущего опыта были составлены карты точек контакта, в компании также потратили достаточно много времени на обучение сотрудников и распространение информации о том, как создать исключительный клиентский опыт. Целью этих действий было мобилизовать сотрудников на реализацию клиентоориентированной модели работы.

Обещание Experian клиентам основывается на трех принципах: легкость ведения дел с компанией, получение реальных бизнес-результатов и наличие информации, которой можно доверять (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Обещание компании Experian клиентам

Обучение персонала состояло из шести занятий под названием «Обещания клиентам в повседневной работе», которые продолжались несколько часов подряд. Каждый сотрудник научился использовать концепцию «Обещания клиентам» в контексте своих должностных обязанностей. Кроме того, для создания атмосферы энтузиазма и поддержки этой программы во всей компании были выбраны лидеры перемен. Участие сотрудников в реализации поставленной сверхзадачи позволило улучшить клиентский опыт. Секрет успеха Experian состоял в том, что в компании не преуменьшали значимость усилий, необходимых для того, чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, а также сделать клиентоориентированность неотъемлемой частью их повседневной работы.

 

«Будьте причиной» в Dell

 

Для формирования клиентоориентированной культуры в компании Dell была организована специальная кампания и дискуссия. В их основе лежали процессы, направленные на стимулирование участия сотрудников в реализации программы повышения лояльности клиентов. Руководитель глобальной стратегии Dell по управлению клиентским опытом Лора Босуорт делится мнением о кампании «Будьте причиной»:

Для того чтобы добиться успеха, каждому сотруднику нужно было понять все аспекты клиентского опыта. Движение от обсуждения целевых показателей по доходам к обсуждению потребностей покупателей, обучению руководителей методам улучшения клиентского опыта, предоставлению рекомендаций по поводу системы оплаты труда и премиального вознаграждения, а также использование других методов управления персоналом – благодаря всему этому Dell удалось изменить корпоративную культуру и то, как каждый сотрудник воздействует на жизненный цикл клиента.

Вот как осуществлялась реализация этого плана.

 

Изучение мнения сотрудников

Дик Хантер, руководитель отдела обслуживания клиентов компании Dell, предложил выслушать мнение персонала. Он говорит так:

Сотрудники – действительно умные люди, они понимают внутренние процессы, протекающие в нашей компании. Я встречался со многими техническими специалистами и один на один, и во время общих собраний и задавал им такой вопрос: «Вы хорошо знаете свое дело. Что бы вы сделали на моем месте, чтобы исправить ситуацию и улучшить клиентский опыт?» И знаете, я получил длинный список того, что необходимо было предпринять. Я попросил своих сотрудников составить перечень всех нелогичных и, по сути, бессмысленных вещей, которые мы делаем, а затем создал в Outlook отдельную папку под названием «Бессмысленные действия». После этого я разделил этот перечень на три или четыре категории, с которыми требовалось поработать. В одну из них попали сами операторы и текучка кадров. Нам необходимо было решить эту проблему.

 

Кампания, развернутая в Dell

В сотрудничестве с подразделением корпоративных коммуникаций была развернута масштабная кампания, цель которой заключалась в том, чтобы донести информацию о клиентском опыте до всех сотрудников. Ориентированная на клиентов кампания по изменению корпоративной культуры получила название «Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell». В ней проявились все признаки традиционной агиткампании: в Dell проводились встречи, развешивались плакаты и создавались сайты. А основные лозунги звучали так:

• Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell.

• Будьте причиной того, почему клиенты возвращаются в Dell.

Помимо этого, в Dell была внедрена корпоративная программа обучения сотрудников и совершенствования системы управления персоналом с учетом признания заслуг в улучшении клиентского опыта. Хантер помог создать образ «достойной работы». Вот что он рассказывает об этом:

Обычно в колл-центрах достаточно высокая текучесть кадров. Я задумался: «Почему так происходит?» Я привык к тому, что в сфере промышленного производства отток персонала составляет около 3 процентов. А ведь можно сказать, что работа на производстве гораздо менее интересная, чем отделе техподдержки. Мне было непонятно, почему люди не стремятся к этой работе. По-моему, труд оператора техподдержки – самая достойная работа в компании, поскольку мы помогаем людям решать проблемы. …Когда клиент звонит в центр техподдержки, скорее всего, он чем-то огорчен или хочет проверить состояние выполнения заказа. Этот человек будет общаться с тем, от кого зависит судьба его отношений с компанией, – с оператором колл-центра. Я считал, что мы обязаны внушить операторам такую мысль: они делают важную работу, заслуживающую большого уважения.

 

Опрос сотрудников в Dell

В Dell в анкету для сотрудников включили вопросы, связанные с клиентским опытом. Основатель компании Майкл Делл в последнюю минуту изменил анкету, включив в нее и такой вопрос: «Как вы думаете, что самое важное для нашего успеха?» Подавляющее большинство сотрудников Dell ответили, что успех компании во многом зависит от ориентации на клиента.

Experian и Dell – это прекрасные примеры организаций, которые делают все возможное для вовлечения сотрудников в процесс улучшения взаимоотношений с клиентами. Наделение персонала необходимыми полномочиями и использование его потенциала – ключевой элемент любой «дорожной карты» повышения лояльности клиентов. Получение обратной связи от этой ключевой заинтересованной группы лиц компании позволяет изучить проблемы клиентов снаружи и изнутри. Немного ниже мы рассмотрим последовательность действий в рамках такой «дорожной карты».

 

Какой бы подход к внедрению программы Net Promoter вы ни выбрали, поэтапный или революционный, очень важно разработать продуманную «дорожную карту» для его реализации. Последовательность проведения мероприятий в рамках Net Promoter и выбор самых важных ее элементов зависит от типа программы. Например, если CEO дает вам полномочия на внедрение Net Promoter, возможно, не понадобится тратить много времени на составление экономического обоснования, сбор подтверждающих данных или привлечение финансирования. Как показано на рис. 4.6, мы создали «дорожную карту», отображающую самые важные элементы программы в порядке, который подходит многим компаниям, но вы должны рассматривать эту последовательность действий только в качестве образца для создания собственной модели. Ниже перечислены ключевые элементы надежной «дорожной карты».

Рис. 4.6. Последовательность движения по «дорожной карте»

1. Вовлечение руководства и сбор подтверждающих данных

2. Стратегия работы с клиентами и организационная среда

3. Внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности

4. Операционные усовершенствования, направленные на быстрое получение результатов

5. Практика формирования достоверных данных

6. Большие стратегические ставки

7. Оценка полученных результатов и непрерывное совершенствование

 

Вовлечение руководства и сбор подтверждающих данных

Прочный фундамент Net Promoter в виде привлечения топ-менеджеров и анализа экономики программы (см. ) должен быть заложен в самом начале. Скептики потребуют фактов, подтверждающих целесообразность внедрения программы, таких как увеличение объема доходов, экономия средств и повышение ценности клиентов в течение всего срока обслуживания.

 

Стратегия работы с клиентами и организационная среда

Опишите общую картину стратегии работы с клиентами (как экономической составляющей этой деятельности, так и аспектов, важных с точки зрения жизненного цикла клиента), а также выясните, как эта стратегия согласуется с корпоративной культурой, операционной моделью и системой управления компанией. Это можно сделать, ответив на следующие вопросы:

• Каким клиентам стоит уделять особое внимание?

• Какие точки контакта имеют для них большое значение?

• Какие точки контакта обладают наибольшим потенциалом в плане повышения NPS?

• Как обеспечить вовлеченность всех сотрудников компании и их готовность действовать?

В главах 2 и 3 можно найти другие идеи по этому поводу.

 

Внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности

Процесс замыкания обратной связи в контексте операционных усовершенствований требует целенаправленной коммуникации между функциями компании, оказывающими наибольшее влияние на лояльность клиентов. В идеале такие коммуникации должны предшествовать замыканию обратной связи (см. ). Сотрудникам, взаимодействующим с клиентами, необходимо знать, что они должны делать для замыкания обратной связи с детракторами и промоутерами. Например, какие отношения с потребителями входят в сферу их компетенции, какие ожидания они должны сформировать и какие действия уполномочены совершать?

 

Операционные усовершенствования, направленные на быстрое получение результатов

Как уже упоминалось выше, компании необходимо как можно быстрее добиться определенных улучшений, чтобы проиллюстрировать возможность успешной реализации программы.

 

Практика формирования достоверных данных

Наличие достоверных данных позволяет понять суть структурных усовершенствований и благоприятных возможностей. Прежде чем внедрять переменное вознаграждение на основе показателей клиентоориентированности, нужно сформировать достоверные данные (см. ) и разработать эффективную систему управления программой.

 

Большие стратегические ставки

Топ-менеджеры компании могут использовать достоверные данные в качестве обоснования крупных инвестиций, или так называемых больших стратегических ставок. Анализ данных (см. ) позволяет осуществлять структурные усовершенствования с уверенностью в их целесообразности. Кураторы программы пользуются своим влиянием, чтобы обеспечить всеобщую ответственность за изменение бизнес-процессов.

 

Оценка полученных результатов и непрерывное совершенствование

Время от времени наступают поворотные моменты, когда компании и ее руководству нужно сделать паузу:

• чтобы оценить прогресс на пути к достижению ключевых целей;

• проверить доходность крупных инвестиций;

• оценить эффективность постановки целей и бенчмаркинга;

• убедиться, что мотивация персонала и оплата труда соответствуют поставленным целям;

• проанализировать стратегию работы с клиентами и оценить статус выполнения программы для обеспечения непрерывного совершенствования.

Все эти действия поддерживают процесс разработки новых и улучшения существующих продуктов, а также обеспечивают успешную реализацию программы и преобразования в компании в целом.

 

Применение метода «большого взрыва» в компании Virgin Media

Немного раньше в этой главе мы обсудили анализ точек контакта в компании Virgin Media. Теперь давайте рассмотрим эту тему в контексте общей «дорожной карты» компании.

Virgin Media предстояло внести много изменений в бизнес-процессы. В свое время она была образована посредством слияния трех разных компаний, у каждой из которых была своя культура, бизнес-модель и идентичность. Эти организации предлагали разные уровни обслуживания клиентов и использовали для этого разные подходы. Еще одна проблема была связана с тем, что Virgin Media работала на рынке, где клиенты с большим стажем не получают таких же привлекательных предложений, как новые.

С точки зрения лояльности клиентов первоначальные результаты оценки NPS в разных подразделениях Virgin Media существенно различались, а традиционные подходы к повышению удовлетворенности потребителей не обеспечивали согласованности действий руководителей и рядовых сотрудников компании. Тем не менее в компании решили продолжать работу с программой Net Promoter. Давайте проанализируем, что было предпринято в связи с этим.

С самого начала кураторы программы осознавали необходимость улучшения обслуживания клиентов. Как видно по «дорожной карте», представленной на рис. 4.6, они начали свой путь с выполнения таких задач, как вовлечение руководства, сбор подтверждающих данных, стратегия работы с клиентами и организационный контекст. Первые шесть месяцев были потрачены на то, чтобы обеспечить поддержку программы на всех уровнях организационной системы компании, составить план пилотной программы и реализовать его. Таким образом планировалось определить, принесет ли новый подход пользу бизнесу. В Virgin Media была создана небольшая группа, которая должна была выявить проблемы, сопоставить значение NPS с показателями конкурентов, составить карту точек контакта клиентов с компанией и разработать «дорожную карту» программы. Чтобы вызвать доверие к этому подходу, эта команда собрала данные, подтверждающие необходимость повышения NPS, и с самого начала работы с программой привязала значение этого индекса к ценности клиента в течение всего срока обслуживания.

На протяжении следующих шести месяцев в Virgin Media была развернута полномасштабная кампания, организовано обучение сотрудников и распространение информации по всей компании, а также увеличена команда внедрения программы. Все эти действия были предприняты в соответствии с такими этапами «дорожной карты», как внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности. Для обеспечения операционных усовершенствований, направленных на повышение NPS, специалисты компании разработали стратегию внедрения программы, распределили роли и обязанности, а также определили, кто, когда и как будет заниматься ее реализацией.

Очевидно, что краткосрочная цель состояла в быстром получении операционных результатов. Райзброу вспоминает:

Пример использования такого подхода приходится на самый первый этап реализации программы. Отдел, отвечающий за обучение, проанализировал NPS по типам обращений клиентов, чтобы выяснить, какие заявки, с точки зрения потребителей, обрабатываются недостаточно эффективно. После этого была проведена переподготовка работающих операторов и усовершенствована система вводного обучения новых. Руководителей всех групп научили, как лучше всего работать с обратной связью по NPS, а непосредственно от клиентов была получена информация о том, что членам команды нужно изменить для повышения эффективности работы.

Получив определенные операционные результаты, команда внедрения программы сфокусировалась на формировании достоверных данных. Для этого члены команды начали замерять общий NPS, пересмотрели формулировки опросов, определили способы повышения отклика клиентов на опросы и обеспечили сопоставимость данных по всем временным периодам.

В конце этого пути компанию ожидало открытие. Когда программа выходит на этап зрелости, на основании анализа факторов лояльности определяются структурные улучшения клиентского опыта, необходимые для получения устойчивого конкурентного преимущества компании на рынке.

С самого начала в Virgin Media стремились сосредоточить усилия всей команды на реализации программы Net Promoter. Для этого был успешно применен метод «большого взрыва», согласно которому в компании с самого первого дня собирали данные о каждой точке контакта, чтобы можно было учесть мнение клиентов по всем аспектам их опыта. Весь персонал – от сотрудников, непосредственно взаимодействующих с потребителями, до топ-менеджеров – видел, как влияют их действия и решения на клиентский опыт. В целом весь этот процесс способствовал повышению индекса NPS.

Есть несколько предостережений относительно внедрения программы методом «большого взрыва». Учитывая присущие такому подходу энтузиазм и интенсивность, а также то, сколько на нее требуется средств, программа может выйти из-под контроля и истощить ресурсы компании или стать неэффективной. Некоторые начинания такого рода очень трудно реализовать, поскольку в них с самого начала слишком много неопределенности, вследствие чего процессы определения сроков и последовательности выполнения необходимых действий носят более сложный и взаимозависимый характер. И последнее: ожидания от программы бывают настолько завышенными и нереалистичными, что при определенных временных рамках, корпоративной культуре и рыночных условиях выполнить их просто невозможно.

 

Четырехэтапная эволюционная программа Sage Software

Старший вице-президент компании Sage Software и главный менеджер подразделения Sage Accpac and Simply Accounting Лори Шульц работала с программой Net Promoter более пяти лет. В Sage отдали предпочтение поэтапному подходу к внедрению программы Net Promoter во всей компании, начав с подразделения Sage Accpac and Simply Accounting. Шульц говорит: «Для того чтобы вложить идею клиентоориентированности в сердца и умы сотрудников, необходимо пройти каждый из четырех этапов. В зависимости от характера корпоративной культуры этот процесс может протекать медленно или быстро, но для того чтобы добиться истинной приверженности программе на всех уровнях организационной системы, нужно сделать все шаги. Очень важно привести темпы реализации этих четырех этапов в соответствие с корпоративной культурой (не расположенной к риску или наоборот)».

Формирование культуры Net Promoter в рамках корпоративной культуры Sage Software проходило в четыре этапа:

1. Преодоление сопротивления в компании. Поначалу в организации относятся к концепции Net Promoter с опасением. Для того чтобы придать программе импульс, необходимо обеспечить ее поддержку руководством на высшем уровне. Этот этап носит в основном образовательный характер и сводится, в частности, к объяснению того, что такое Net Promoter. Вам может понадобиться несколько месяцев постоянного обучения только для того, чтобы у сотрудников сложилось базовое понимание программы. Вы можете считать дело сделанным, когда любой, кого вы встречаете в офисе компании, способен ответить на вопрос «что такое Net Promoter?». В компании Sage Software пытались не допустить перекладывания ответственности за реализацию программы на нижние уровни, например на аналитика, у которого нет полномочий на осуществление необходимых перемен. Лори Шульц убеждена, что большое значение имеет поддержка топ-менеджмента компании. Она утверждает, что при серьезном подходе к реализации программы Net Promoter нужно с самого начала заручиться поддержкой высшего руководства, которому гораздо легче мотивировать людей и заставить их действовать.

2. Сбор данных с помощью добровольцев. По мере того как сотрудники осваивают концепцию индекса искренней лояльности, в компании появляется все больше добровольцев, которые хотят извлечь еще больше информации из общения с клиентами. В Sage Software ранние последователи или волонтеры чаще всего были из числа менеджеров по управлению продуктами и сотрудников службы поддержки клиентов.

3. Решение целевых задач. Один из самых важных шагов – переход от добровольного участия сотрудников к обязательному выполнению ежедневных процедур. На этом этапе некоторые части программы были формально включены в список конкретных мер, направленных на улучшение ситуации в компании. К участию в реализации программы были привлечены другие функциональные единицы, такие как отдел исследований и разработок и отдел продаж. Кроме того, сам индекс искренней лояльности перестал быть обобщенным показателем и стал отображать данные о разных сегментах клиентов или продуктах, что позволило эффективнее обнаруживать назревшие проблемы и решать их.

4. Наделение сотрудников полномочиями. Последний этап заключался в формализации целей на уровне персонала, работающего непосредственно с клиентами, и наделении его необходимыми полномочиями, чтобы эти сотрудники по возможности решали возникающие проблемы на месте. В тот день, когда оплата труда была привязана и к доходам компании, и к лояльности клиентов, развертывание программы Net Promoter было успешно завершено.

Лори Шульц убеждена, что четвертый этап процесса (наделение сотрудников полномочиями) ускоряет продвижение культуры Net Promoter в среде персонала, работаюшего напрямую с клиентами. В итоге она начинает пронизывать все функциональные подразделения компании и каждый сотрудник получает возможность устранять препятствия, мешающие клиентам получать истинное удовольствие от взаимодействия с компанией.