Глава 1. Что такое стратегия
Существует много разных версий, что такое стратегия. Если искать определение в интернете, можно найти около полутора сотен вариантов. Мировые школы разработки стратегии, каковых на сегодняшний день существует не меньше десятка, также предлагают разные интерпретации. Они похожи в общем, но различаются в деталях, которые могут серьезно влиять на саму суть.
Мы приведем несколько вариантов, на наш взгляд, заслуживающих внимания. Наиболее простой из них звучит так: стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов. По смыслу данная интерпретация – четкая, понятная и достаточно правильная. Но отсутствие в ней одного важного дополнения может побудить собственника рассматривать стратегию в отрыве от всего. Мы дальше будем говорить о том, что очень важно не привязывать план изменений к реальности.
Стратегия – уникальный способ достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от целого ряда других компаний, удовлетворяющих те же потребности, и ведущий к безусловному выбору данной компании её целевыми клиентами
Поэтому нам ближе определение стратегии как уникального способа достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от целого ряда других компаний, удовлетворяющих те же потребности, и ведущего к безусловному выбору данной компании её целевыми клиентами. Смысл сказанного заключается в том, что добивается успеха та компания, которая выстраивает бизнес-модель, используя собственный способ достижения целей, некие особенности, присущие только ей. Таким образом ей удается достучаться до потребителя, и тот из всех игроков рынка выбирает именно ее. Собственный способ достижения цели предполагает наличие плана с описанной в нем бизнес-моделью. Уникальность является конкурентным преимуществом, за счет которого компания становится в чем-то лучше других, и за это ее выбирают потребители.
И не факт, что у вас уже есть уникальность, чаще как раз ее-то и нет. Значит, надо понять, какую уникальность и, самое главное, как будем формировать в стратегической перспективе…
Все компании на постсоветском пространстве, исходя из отношения их руководства к стратегии, можно условно разделить на четыре группы.
1. Стратегии нет, и о ней никто особо не задумывается. Таких компаний на постсоветском пространстве более 50 %.
Отсутствие стратегии вовсе не говорит о том, что бизнес в перспективе ждет крах. Иногда складываются определенные условия, позволяющие компании вполне динамично развиваться и без стратегии, – например, бурный рост рынка, который предоставляет много возможностей, или крайне низкий уровень конкуренции («коси – не хочу»), или высокий маржинальный доход, с лихвой покрывающий все издержки совершаемых ошибок и позволяющий двигаться, не обращая внимания на проблемы. Мы перечислили три распространенные ситуации, в которых компания без стратегии вполне способна демонстрировать отличный результат. Но рано или поздно наступит момент, когда конкуренты начнут дышать в спину, потребитель станет более привередливым, внешняя среда изменится, – и тогда придет пора задуматься о стратегии.
2. У собственников есть некие идеи, которые они называют стратегией, – но они, как правило, держатся в большом секрете, существуют исключительно в умах собственников, и так может продолжаться довольно длительное время..
Компания в это время живет без каких-либо стратегических ориентиров, и мало кто из сотрудников догадывается об их существовании. Таких компаний порядка 10–15 %.
3. У компании есть множество стратегий, она активна, открыта всем рыночным возможностям.
Как правило, собственник имеет деньги, заработанные ранее, и теперь он ищет, куда бы их инвестировать. Нередко он выбирает самые разные сегменты, территории, целевые аудитории, продукты. Здесь основная опасность связана с тем, что в конце концов такая «всеядная» компания может столкнуться с нехваткой ресурсов. Встречая клиентов, которые активно запускают множество проектов, мы спрашиваем: «А вы считали деньги?» – и в большинстве случаев слышим в ответ: «Нет, мы собираемся это делать по ходу движения». Здесь нелишне напомнить, что чем больше направлений в бизнесе, тем сложнее собственнику их связать. Оптимальным считается число 5 ± 2, то есть компания в рамках холдинга способна удерживать 3–7 направлений. Не исключено, что она справится и с большим количеством, но делать это будет сложнее, потому что по мере увеличения числа направлений происходит размывание бизнеса, которое приводит к резкому удорожанию стоимости управления. Таких компаний на постсоветском пространстве тоже около 15 %. Пример подобного – производственные предприятия, которые одновременно держат ресторан, предлагают какие-то услуги и т. д.
4. У компании имеется проработанный документ стратегии и план мероприятий. К сожалению, таких компаний на рынке не более 15–20 %.
Однако даже наличие хорошо разработанной стратегии вовсе не означает, что бизнес непременно ждет успех, – потому что мало написать документ, нужно еще и воплотить его в жизнь. Мы считаем, что 20 % успеха зависит от разработки стратегии, а 80 % – от ее ежедневной реализации.
Многие компании создают стратегию, вырисовывают карту изменений, а потом каждый день нарушают график движения. В конечном итоге их неизбежно ждет горькое разочарование.
Давайте попробуем разобраться, что может служить признаком провала стратегии.
1. Вы не достигли поставленных целей, даже если и делали что-то для реализации стратегии.
2. Рынок значительно перерос ваши успехи, пусть вы и добились желаемой внутренней динамики. Это значит, что вы не оценили (и потому не использовали) возможности растущего рынка.
3. Вы остановились в процессе реализации стратегии – на каком-то этапе затормозили, сместили фокус внимания, отвлеклись на текучку, то есть до цели не дошли. Вполне вероятно и то, что здесь сработали внешние факторы.
4. В ходе реализации стратегии вы потеряли ключевых клиентов. Это, в частности, могло стать следствием роста количества жалоб, рекламаций и пр.
5. Вы значительно перерасходовали средства и ресурсы. Вроде бы положения стратегии в конце концов оказались реализованы, но пришлось так потратиться (в плане времени или инвестиций), что овчинка уже не стоит выделки. Другими словами, «выхлоп» по сравнению с тем, что вы вложили, оказался слабеньким, почти незаметным.
6. Ключевые сотрудники не были изначально задействованы в реализации стратегии или по ходу дела потеряли вовлеченность. И пусть вам удалось довести стратегию до конца, вы поняли, что во второй раз ваш отряд уже в бой не пойдет. Кстати, множество остановок на пути может быть связано с тем, что ключевые сотрудники и руководители разочаровались, потеряли веру и мотивацию. Есть, конечно, вариант применить к ним директивные методы и заставить реализовать все запланированное, но дважды это не пройдет.
Хорошо, с тем, что такое «плохо», мы разобрались. Тогда что же собой представляет успешная стратегия? Фактически она является антиподом стратегии провальной. Ее можно определить по следующим признакам.
1. Вы достигли поставленных целей или даже лучшего результата, тем самым получив удовлетворение.
2. Вы вписались в запланированный бюджет или даже сэкономили – и, соответственно, вышли на хорошие финансовые показатели стратегического проекта.
3. Вы вписались в сроки, а если и отклонились от них, то совсем незначительно в ту или другую сторону.
4. Сотрудники продемонстрировали высокую вовлеченность в реализацию стратегии, они прочувствовали вкус победы, а их успех стал наглядным позитивным примером для тех, кто не участвовал в процессе. Кроме того, на рынке сложился имидж вашей компании как способной воплотить в жизнь самые смелые задумки. Это хороший задел на то будущее, когда вновь станет актуален вопрос о разработке стратегии.
5. Компания оказалась на гребне развития рынка, опередила его динамику в той или иной степени. Другой вариант: она сохранила показатели роста на падающем рынке, увеличив свою долю за счет потерь конкурентов.
По сути, все наше дальнейшее повествование будет посвящено тому, как разработать и успешно реализовать стратегию. Пока же, не углубляясь в детали, мы выделим несколько ключевых критериев успешности стратегии.
1. Бизнес-модель, отличная от таковой у основных конкурентов. Если вы создадите модель, которая будет привлекать клиентов и отличать вас от других компаний, работающих в вашей рыночной нише, это станет надежным залогом успешности стратегии.
2. Компромиссы и ограничения в решениях – то, чего управленческая команда точно не будет делать. Мы часто наблюдаем, как предприниматели хватаются за все возможности, которые предоставляет рынок, и генерируют множество идей, порой самых фантастических. Тем не менее важно ограничить себя в действиях на конкретный период. Например, вы можете сказать себе, что в ближайшие годы будете развивать бизнес только на определенной территории (район, город, регион, страна), даже если рядом вдруг обнаружится что-то «повкуснее». Или вы можете ограничить себя конкретным направлением бизнеса, с какими бы идеями вам ни пришлось столкнуться. Необходимо сосредоточиться на чем-то одном, чтобы использовать имеющиеся ресурсы для достижения целей стратегии, а все остальное отложить на потом. Да, есть компании многоликие и «всеядные», они запускают с десяток направлений, и два-три из них «выстреливают». Но в условиях жесткого рынка, сложного доступа к финансам приоритетной задачей должна стать концентрация на инвестициях. Максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов позволяет ускорить процесс развития. Кроме того, в данном случае сотрудники будут понимать, куда конкретно идет компания.
3. Действия компании, соответствующие друг другу и взаимно усиливающие стратегический эффект. Как показывает мировая практика, одних только конкурентных преимуществ не всегда хватает, желательно, чтобы они усиливались цепочкой определенных действий – как это происходит, например, в случае с McDonald’s. У компании есть стандарты обслуживания, которые являются ее конкурентным преимуществом. Но их можно легко скопировать, что и делают многие мелкие фирмы. Однако у McDonald’s также есть уникальная модель операций с недвижимостью, собственный институт, разрабатывающий ингредиенты и рецептуру, сложившаяся репутация, известный бренд. Весь этот набор создает особую модель, которую в целом скопировать практически невозможно и которая делает бизнес непотопляемым на долгие годы.
4. Последовательность в действиях вне зависимости от трудностей. Так уж сложилось на постсоветском пространстве, что при малейших кризисах собственники начинают шарахаться из стороны в сторону. Они бросают начатое, чтобы быстро перебежать туда, где вроде пока не штормит, потом разочаровываются и начинают двигаться в другом направлении. Вот почему известно так много примеров, когда человек за 15–20 лет работы в бизнесе меняет по пять-семь видов деятельности и при этом ему нигде не удается добиться яркого успеха. Мы же говорим о том, что дорогу осилит идущий: кто последователен в своих действиях, кто развивает конкурентные преимущества изо дня в день на протяжении долгого периода, тот и становится лидером потребительских предпочтений.
Сказанное не означает, что некоторые мечты несбыточны, мы лишь имеем в виду, что всему свое время, разные начинания имеют различные приоритеты.
Глава 2. Какие стратегии мы выбираем. Метод 8K-альтернативы
Подходов, позволяющих выбрать стратегию развития компании, существует великое множество. Более того, накоплен богатый опыт реализации всевозможных стратегий на самых разных рынках. Это как положительные, так и отрицательные примеры. За последние 40 лет сформировалось несколько уже ставших классическими взглядов на стратегию – с ними можно ознакомиться, прочитав труды Майкла Портера, Джека Траута и Эла Райса, Кеничи Омае, Кима Чена, Генри Минцберга (см. ).
Но вот что интересно: за более чем десять лет, что мы разрабатываем стратегии для разных по размеру компаний – от очень крупных до самых мелких, – мы пришли к выводу, что многое из того, что предлагали эти авторы, уже не так эффективно или работает не всегда. Например, для крупного бизнеса, действующего в так называемых старых отраслях, связанных с потребительскими товарами, дистрибуцией, сырьевыми рынками, все более-менее укладывается в ту или иную четкую структуру. Но стоит переключиться на меньший масштаб компаний или на другие рынки – и рецепты классиков превращаются в тяжелые оковы, ограничивающие наши возможности.
Так, для сервисной компании или IT-разработчика стремление к лидерству по издержкам, вполне вероятно, окажется убийственным, ведь основной актив таких предприятий – персонал, а низкая зарплата приводит к неудовлетворительному качеству продукта. Или вот вам другой пример: давайте посмотрим на опыт последнего десятилетия, показавший, что совсем не нужно захватывать большую долю рынка, чтобы получить более 50 % всех доходов отрасли (да, это мы про Apple и ее iPhone). Мы не раз убеждались, что расширение ассортимента может привести к плачевным для компании результатам, а доминирующий в линейке продукт имеет свойство быстро терять свою стоимость. Если говорить о средних и малых компаниях, то им крайне сложно принимать решения в рамках классических стратегий: в силу своих размеров они не способны в открытую конкурировать с ТНК, у них нет и половины возможных вариантов развития. Кроме того, понятие рынка с появлением интернета стало крайне размытым.
Такого рода тенденций и изменений можно перечислить очень много. В какой-то момент мы задумались, начали анализировать их и пришли к интересному выводу. В своей работе мы постоянно видели, что собственники и топ-менеджеры всегда единодушны в одном: они хотят быть лучше, чем в настоящий момент, и стремятся превзойти всех конкурентов. Подобное желание вообще характерно для предпринимателей и сильных личностей, это называется стремлением к лидерству. Однако в понятие «быть лучшим» каждый вкладывает свой смысл.
Можно быть лучшим по меньшей мере в трех основных областях.
• Рынок – как правило, при такой ориентации в стратегии превалируют рыночные задачи, а основной ставится цель в конечном счете оказаться ключевым игроком на выбранном рынке. Это типичная агрессивная модель лидера или претендента на лидерство.
• Финансы – обычно при выборе данной ориентации в компании превалируют финансовые результаты. Доля рынка и другие рыночные показатели не являются основными, наибольшее значение имеет стоимость бизнеса, прибыль компании, доходность операций.
• Репутация – в этом случае, как правило, наибольшей ценностью для компании становится отношение к ней клиентов, партнеров, сотрудников и пр. Рыночные и финансовые показатели отходят на второй план. Такие компании хотят быть лучшими в удовлетворении потребностей клиентов, стремятся превосходить конкурентов по компетенциям на рынке, по инновациям, иметь лучший HR-бренд либо вообще сделать для города или страны что-то, что прежде никогда не делалось. Руководство компаний, ориентированных на репутацию, четко понимает, что при правильном подходе их вполне устроят рыночные и финансовые показатели.
Исходя из узкого перечня ориентиров, мы делаем вывод о том, что набор базовых стратегий компаний ограничен. А уникальность того или иного пути заключается в деталях, в степени проработки и качестве анализа и принятия решений. Мы хотим дать вам новую структуру базовых стратегий, которая не столько отражала бы вашу конкурентную позицию, сколько показывала бы, с помощью каких действий вы можете стать первыми, достигнув определенных целей.
Все альтернативы развития компании сосредоточены в двух плоскостях:
• фокусировка на целевых рынках (рыночная стратегия компании);
• видоизменение самого бизнеса, его процессов и компетенций (стратегии точек роста).
Эти плоскости ни в коей мере не заменяют, а скорее дополняют друг друга. Мы всегда выбираем, на чем нам следует фокусироваться (рыночная стратегия), и точно так же всегда выбираем, как будет меняться наш бизнес в перспективе, чтобы более качественно удовлетворять потребности клиентов (стратегии точек роста).
Давайте рассмотрим эти две плоскости более подробно.
Рыночные стратегии
На любом рынке существуют четыре типа потенциальных клиентов, на которых может быть направлена стратегия компании.
• Активные пользователи четко определяют свою потребность и удовлетворяют ее тем предложением, которое есть на рынке. Они обладают определенными знаниями о рынке и могут выступать в качестве экспертов перед другими клиентами, разбираются в ассортименте и знают, чем отличаются предложения разных компаний. Как правило, представители этого типа уже лояльны по отношению к каким-либо игрокам на рынке.
• Пробующие клиенты – потребность у данной группы находится в активной фазе. Как правило, эти люди либо пользуются продуктом редко, либо пробуют предложения разных игроков, либо делают свою первую покупку. В большинстве случаев такие клиенты слабо разбираются в различиях между разнообразными конкурирующими предложениями.
• Потенциальные клиенты обладают потребностью, но либо существующее предложение ее не удовлетворяет, либо таковое вовсе отсутствует. Что именно в данном случае может быть барьером? Слишком высокая или низкая цена, слишком сложный или простой в использовании продукт, слишком плохое или хорошее обслуживание, общепринятые культурные нормы, препятствующие покупке данного товара либо услуги, неудобная модель либо место продажи, отсутствие инфраструктуры, необходимой для обеспечения сделок и снижения рисков клиента.
• Нецелевая аудитория не задумывается о ценности продукта, потребность у представителей данного типа отсутствует.
Соответственно, на любом рынке можно выделить как минимум четыре базовые стратегии, основанные на предложении уникальной ценности.
Исходя из существующих четырех групп клиентов, на любом из рынков можно выделить как минимум четыре базовые стратегии, основанные на предложении уникальной ценности.
Стратегия, направленная на активных клиентов
Такая стратегия должна фокусироваться на предложении более высокой ценности по сравнению с тем, что есть у других игроков рынка, ваших прямых конкурентов. Необходимо понимать, что активные клиенты выбирают, исходя из четких, взвешенных критериев, набор которых ограничен. Назовем их факторами выбора.
Суть стратегии состоит в том, чтобы выделить наиболее значимые факторы выбора и сделать ставку на некоторые из них. Естественно, не стоит рисовать в воображении идеальные образы и пытаться превзойти конкурентов во всем – это практически нереально. Правильнее будет сосредоточиться на отдельных позициях и стать лучшими по ним. Предложите что-то, чего нет у других, – и клиенты к вам потянутся. Но учтите, что фокусировка на одном из факторов выбора не предполагает, что по остальным можно допустить провал. По ним надо быть по крайней мере не хуже конкурентов или предлагать минимальный уровень, ожидаемый рынком.
Стратегия, направленная на активных пользователей, предполагает агрессивные действия компании на рынке, ведь основная цель – увести клиентов у конкурентов, то есть переориентировать на свой продукт тех людей, которые уже удовлетворяют где-то собственные потребности. И хотя эта группа – целевая, одновременно можно рассчитывать и на некоторый приток клиентов других типов. Например, не исключено, что к вам по рекомендации придет сколько-то новых клиентов, а ваше превосходство по тому или иному фактору выбора, вполне вероятно, станет для них решающим. Можно рассчитывать и на интерес со стороны потенциальных клиентов, так как лучшее предложение фактора выбора способно разрушить барьеры, удерживающие их от совершения покупки. И вот еще один важный момент: играя с конкурентами в «Сильнее, выше, быстрее», следует готовиться к тому, что они будут совсем рядом – наступать на пятки, дышать в спину, а то и кричать что-то вслед, пытаясь сбить вас с пути. Не стоит считать их своими врагами! Если вам удалось вырваться вперед, надо рассматривать в качестве врага только себя, стремиться завтра стать лучше себя сегодняшнего. Не забывайте об этом!
Примеров использования данной стратегии вокруг очень много. Фактически их можно наблюдать во всех отраслях, где несколько лидеров борются между собой с переменным успехом. И основная проблема состоит в том, что применение стратегии, направленной на активных клиентов, – это не прыжок, могущий существенно отдалить вас от конкурентов. Скорее это серия изнуряющих марафонных забегов, где у победителя нет времени, чтобы насладиться своим превосходством, – надо сразу же готовиться к новому старту.
В этом смысле показательна история противостояния двух монстров – Pepsi и Coca-Cola, – причем здесь в большей степени отличилась первая компания, поскольку ей, как догоняющей, пришлось предлагать рынку нестандартные ходы. Вот хроника некоторых успешных шагов Pepsi в борьбе с Coca-Cola:
• 1934 год – вывод на рынок напитка в упаковке 0,33 литра по цене 5 центов (на тот момент стандартная тара для Coca-Cola имела объем 0,177 литра и стоила столько же);
• 1940 год – в США на национальном радио прозвучал первый радиоджингл – это был джингл Pepsi «Nickel, Nickel»;
• 1963 год – вывод на рынок напитка в упаковке 0,5 литра;
• 1964 год – вывод на рынок Diet Pepsi (диетической);
• 1970 год – вывод первого напитка в перерабатываемой таре и первого напитка в упаковке объемом 2 литра;
• 1970 год – выход на самый закрытый в то время рынок в мире – советский;
• 1976 год – фокусировка в дистрибуции на быстроразвивающемся сегменте супермаркетов, что привело в нем к лидерству по продажам;
• 1978 год – вывод на рынок упаковки, состоящей из 12 банок;
• 1991 год – первая PET-бутылка для прохладительных напитков и, соответственно, первый напиток в такой бутылке, выпущенный на рынок;
• 1996 год – Pepsi раньше своего главного конкурента вышла в интернет, создав один из наиболее ярких на тот момент развлекательных порталов, который привлек большое количество посетителей и вызвал активное обсуждение.
Однако Coca-Cola на каждый успешный шаг Pepsi реагировала достаточно быстро и восстанавливала паритет по предложению – это еще раз подтверждает тезис, что в данной стратегии крайне сложно добиться долгосрочного эффекта.
Риски стратегии
Риск нехватки ресурсов. Очень часто реализация этой стратегии оказывается похожа на соревнование, суть которого заключается в том, чтобы лучше и эффективнее потратить свои ресурсы. Как правило, в такой гонке выигрывает тот, у кого они останутся, а не тот, кто истратит их подчистую.
Риск неверной оценки факторов выбора. Важно при реализации стратегии правильно определить значимость факторов выбора и сфокусироваться на том из них, который поможет переманить большую часть активных клиентов на рынке. Ведь потребители, взвешенно совершающие свой выбор, пойдут к другому продавцу, только если он предложит ценность, превосходство которой по тому или иному параметру будет очевидно. Особенно высокую активность придется проявить новому игроку, так как у старожилов, как правило, есть достаточно действенные инструменты удержания клиентов – такие, например, как бренд, доля рынка, известность, рекомендации остальных игроков и т. д. Новичку нужно будет своим предложением разрушить эти сдерживающие факторы.
Риск проседания. Концентрация на каком-либо одном факторе выбора может привести к проседанию по остальным. Если они опустятся ниже минимальных ожиданий рынка, предложение перестанет быть сколь-либо интересным..
Риск быстрого копирования. Конкуренты могут достаточно быстро скопировать ваши идеи и лишить вас уникальности. Эта угроза представляет особую опасность для новичков, которые пытаются увести клиентов у тех, кто на рынке уже давно, – весьма велик риск стать компанией «Мы такие же, как и они», но у опытных игроков будет преимущество в виде базы лояльных клиентов, известного бренда и определенной истории на рынке.
Риск исчезновения рынка. Да, не удивляйтесь, ваш рынок может просто исчезнуть вследствие действий новых конкурентов, которые либо изменят его границы, либо сформируют другой рынок, куда и уйдут клиенты. Это случается, если конкуренты выбирают одну из трех нижеприведенных базовых стратегий и реализуют ее успешно либо сверхуспешно.
Классический пример реализации данного риска мы наблюдали буквально несколько лет назад на рынке нетбуков. Напомним его краткую историю. Нетбук – это продающийся по невысокой цене ноутбук на экономичной платформе, как правило, имеющий экран с диагональю не более 10 дюймов. Рынок был создан в 2007 году с подачи Asus. В июне компания представила первую модель Eee PC. Компьютер обладал 7-дюймовым дисплеем с разрешением 800 × 480 пикселей, 512 мегабайтами оперативной памяти и работал на операционной системе с ядром Linux. В качестве накопителя использовалась флеш-память емкостью 4 гигабайта. Продажи новинки начались в ноябре того же года. Данный сегмент рынка демонстрировал стремительный рост до 2010 года, и свои решения здесь представили все ведущие игроки.
В 2012 году компания Asus приняла решение уйти с рынка нетбуков, а сам он фактически прекратил существование год спустя. Что же произошло в 2010-м? Все просто: Apple представила iPad. На первой презентации Стив Джобс главным образом противопоставлял свое детище нетбукам, сравнивал с ними. В конечном итоге именно планшеты стали причиной гибели рынка нетбуков и с момента появления iPad продавались существенно лучше.
Стратегия, направленная на пробующих клиентов
Главная задача стратегии, направленной на новых клиентов, – сделать так, чтобы они почувствовали себя экспертами, то есть облегчить им процесс принятия решения. При ее использовании ключевые критерии выбора, значимые для данной категории людей, должны оправдывать их ожидания и быть не хуже, чем у конкурентов. Опять же, сосредоточившись на этой целевой группе, можно привлечь отдельных представителей других групп – например, тех активных клиентов, которым нравится простота выбора: такие люди, во-первых, не чувствуют себя экспертами либо не заинтересованы ими быть, а во-вторых, не хотят тратить много времени на принятие решения. Также на вас может обратить внимание и некоторое количество представителей группы потенциальных клиентов, особенно если фактором, ранее удерживавшим их от покупки, окажется именно процесс выбора. При реализации данной стратегии вы расширяете границы рынка, предпочитая конкурировать на новом, непаханом поле. В качестве примера показательна история становления рынка сигарет вообще и в частности компании Джеймса Дьюка (того самого, который основал Университет Дьюка).
Компания, основанная в 1874 году отцом Джеймса, занималась производством сигарет. Однако в то время они не пользовались высоким спросом, в моде был нюхательный табак и трубки – так что основные игроки на рынке делали ставку именно на трубочный табак. Сигареты ассоциировались в восприятии людей с войной, ведь самокрутка хороша тем, что ее можно быстро выкурить перед боем или после него. В мирное же время сигареты не имели особой ценности, и даже солдаты и офицеры предпочитали не торопясь посидеть с трубкой.
В 1884 году Джеймс принял у отца бразды правления и начал делать первые шаги к успеху: он автоматизировал производство, что снизило затраты вдвое, и стал позиционировать сигареты как продукт, ориентированный на подростков и представительниц прекрасного пола. Курение в те годы входило в моду у женщин – те начали потреблять табак, стремясь доказать, что они не хуже мужчин, но трубка была для них слишком неудобным предметом.
Образы из рекламных материалов Джеймса Дьюка стали символом эмансипации и борьбы за права женщин. На рынок был выпущен первый бренд истинно женских сигарет Cameo с красным мундштуком, скрывающим следы помады на окурке. Да, сейчас такая стратегия кажется плохой, но в то время в США не было запрета на рекламу табака. Подростки с юных лет обзаводились пагубной привычкой, женщины все больше стремились продемонстрировать свою независимость – и рынок сигарет стремительно взлетел.
К 1889 году Дьюк контролировал половину этого рынка, а в 1904 году – уже целых 92 %.
Риски стратегии
Риск быстрого копирования. Об этом мы уже говорили выше. Да, конкуренты не дремлют, и они очень быстро могут перенять и освоить ваши идеи, лишив тем самым вашу компанию уникальности, так что, если вы новичок на рынке – проявляйте особую бдительность.
Риск небольшого объема рынка. Многие рынки не отличаются высокими темпами роста и постоянным притоком новых клиентов. Если рынок стагнирующий, их может оказаться недостаточно для достижения поставленных вами целей. Это чревато еще и тем, что клиенты из других групп тоже не будут рассматривать ваше предложение из-за кажущейся простоты выбора.
Стратегия, направленная на потенциальных клиентов
Цель стратегии, направленной на потенциальных клиентов, – убрать барьеры, мешающие им удовлетворять свою потребность. Иными словами, вы должны создать ценность, которая будет для этой группы актуальной. При этом вы расширите границы рынка и тем самым привлечете других клиентов: активных новая ценность, вполне вероятно, заинтересует настолько, что они решат отказаться от того, чем пользовались раньше, из-за невозможности полностью удовлетворить свои потребности; новые и эпизодические клиенты тоже, скорее всего, воспримут ваше предложение как приемлемое для себя.
Эта стратегия способна полностью трансформировать рынок, изменив структуру факторов выбора. При ее реализации можно пренебречь целым рядом таковых, уже существующих на рынке, упростив их и снизив уровень.
Риски стратегии
Риск быстрого копирования. Эта опасность общая для всех четырех стратегий. Присутствующие на рынке игроки могут расширить свою линейку предложений и направить их часть на потенциальных клиентов. Такое поведение конкурентов, как мы говорили выше, представляет особую угрозу для новичков – давно существующие, известные компании будут иметь более стабильную позицию на рынке.
Риск проседания. Когда вы создаете новую ценность для потенциальных клиентов, вы можете неверно выбрать приоритеты и существенно снизить ценность своего предложения, отказавшись от факторов выбора, имеющих первостепенное значение для представителей этой группы.
Примером может служить история о том, как iPhone изменил рынок смартфонов. Идея совместить в одном устройстве телефон и карманный компьютер витала в воздухе с начала 1990-х годов, когда только появились КПК. Первым успешным смартфоном принято считать Nokia Communicator 9000, обладавший полноразмерной клавиатурой и монохромным экраном высокого разрешения. В закрытом виде устройство выглядело как обычный, разве что несколько громоздкий телефон, а в раскрытом – как типичный карманный компьютер того времени и не уступало ему по функциональности, позволяя к тому же совершать звонки. Однако операционная система этого устройства была закрытой, не позволяющей устанавливать сторонние приложения. Вплоть до начала 2000-х конкурентов Nokia практически не имела.
Термин «смартфон» ввела компания Ericsson в 2000 году для обозначения нового телефона Ericsson R380s. Он имел относительно малые габариты и вес. Особенностью устройства был сенсорный экран, закрывающийся откидной крышкой («флипом»). Названием «смартфон» производитель подчеркивал интеллектуальность устройства [1]От smart – умный и phone – телефон (англ.). Прим. ред.
. Впрочем, и этот аппарат нельзя считать полноценным смартфоном в современном понимании слова, поскольку его закрытая операционная система также не позволяла устанавливать сторонние приложения. После 2003 года рынок смартфонов достаточно быстро начал расти, и к 2007-му основные производители телефонов уже предлагали «умные» модели. Все операционные системы уже позволяли устанавливать сторонние приложения, и основными из них были: Symbian S60 (впоследствии Symbian S 9.1) от Nokia, UIQ от Sony Ericsson, Windows Mobile от Microsoft и Blackberry OS от Blackberry. И хотя продажи такого рода устройств росли в тот период, они все равно оставались товаром для избранных. Доля смартфонов в общем объеме рынка мобильных телефонов в 2007 году не превышала 10 %. Почему? «Умные» устройства были сложны в управлении, требовали от пользователей наличия навыков и знаний по установке сторонних программ, прошивке, настройке интерфейса и основных параметров работы. Продукт заинтересовал многих, но так и не стал массовым и простым в использовании.
Массовым и простым его сделала компания Apple.
В 2007 году она выпустила iPhone. Это было революционное устройство для своего времени, но переломным для рынка смартфонов считается следующий год – когда появился iPhone 3G и новая версия операционной системы iPhoneOS с поддержкой установки сторонних приложений. Основные черты бизнес-модели Apple были следующими:
• простой и понятный интерфейс операционной системы смартфона;
• высокая скорость работы интерфейса;
• долгоиграющая батарея;
• единая система дистрибуции программного обеспечения через встроенный магазин приложений – App Store;
• простая и естественная система покупки и установки программ на смартфон;
• удобный и понятный инструмент для создания приложений – iPhone SDK;
• несложная процедура получения статуса разработчика для iPhone и возможности размещать собственные программы в App Store;
• жесткая система цензуры ПО, продаваемого в App Store;
• закрытость и безопасность операционной системы;
• простая процедура обновления операционной системы;
• длительная (в течение трех лет) поддержка проданных моделей с помощью обновлений операционной системы.
Именно эти черты сделали смартфон тем устройством, которым мы пользуемся сейчас. Основные существующие на настоящий момент платформы (Google Android и Microsoft Windows Phone) скопировали удачные ходы Apple. Рынок смартфонов растет на 15 % в год и уже занимает более 50 % рынка мобильных телефонов. Сейчас, спустя девять лет после своего появления, iPhone является самым продаваемым в мире смартфоном (его доля в общем объеме рынка больше 13 %) и генерирует более половины выручки для компании Apple.
Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию
Цель стратегии, направленной на нецелевую аудиторию, – создать для нее значимую ценность и тем самым убедить воспользоваться вашим предложением. По сути, речь идет о формировании нового рынка – с новыми правилами игры и структурой ценностей. Эта стратегия также способна привести к вам клиентов из всех прочих групп, поскольку ваше предложение может оказаться более привлекательным, чем все, что существовало ранее.
Реализуя стратегию, направленную на нецелевую аудиторию, компания в меньшей степени страдает от конкуренции – ведь она сама создает новые правила игры и потому может не обращать внимания на существующие факторы выбора и даже ставить под сомнение всю сложившуюся историю рынка, практику покупки и структуру дистрибуции.
Риски стратегии
Риск быстрого копирования. Он окажется особенно велик, если стратегия приведет к быстрой и существенной трансформации всего рынка. Сильные конкуренты будут стараться не упустить его из-под контроля и на первом этапе начнут быстро копировать новации. В результате молодая компания может проиграть более опытным игрокам.
Риск неверной ставки. Если ошибиться в параметрах факторов выбора, значимых для нецелевой на настоящий момент аудитории, то люди из этой группы могут так и не заинтересоваться вашим предложением.
Риск медлительности. Даже если ваша стратегия имеет все шансы на успех, она вполне способна провалиться из-за малой скорости формирования нового рынка. Вполне вероятно, что в какой-то момент у вас закончатся ресурсы на его развитие, и тогда на подготовленную почву придет новый игрок и заберет все.
Лучшего, чем интернет-торговля, примера за последние 20 лет не найти. А если говорить об этом рынке, на ум в первую очередь приходит компания, сильнее прочих повлиявшая на его создание, – Amazon. Когда в 1994 году Джеф Безос, основатель Amazon, искал средства для запуска своего проекта, потенциальные инвесторы на полном серьезе спрашивали: «А что такое интернет?» Продажи через всемирную сеть казались чем-то новым, необычным. По сути, такого рода потребности на рынке не существовало.
В итоге необходимые 300 000 долларов на стартап дали родители Джефа. В 1995-м его компания начала работу. В 1999 году ее выручка составила 8 миллиардов долларов, и вскоре Amazon стала самым крупным розничным продавцом литературы, потеснив традиционную книготорговую сеть Barnes & Noble.
Во многом секрет успеха Amazon заключается в правильном выборе ассортимента на первом этапе развития интернет-магазина. Сама идея покупки чего-либо через сеть казалась как минимум необычной, если не принимать во внимание близкую по сути форму – торговлю по каталогам, которая на тот момент была хорошо развита в США. Из всех товаров именно книги таким способом практически не продавались – ведь для этого надо было составлять громадные каталоги и оперировать большими объемами данных. В то же время книги – именно тот товар, который не обязательно изучать «на ощупь» перед покупкой. Интернет-магазин мог представить на своих страницах и активно видоизменять каталог книг неограниченного объема. Легкость принятия решения о покупке, невысокая стоимость товаров, широкий ассортимент и простота выбора оказались теми факторами, которые и привели Amazon к успеху. На сегодняшний день рынок интернет-торговли только в США оценивается в 174 миллиарда долларов.
Итак, мы рассмотрели с вами четыре рыночные стратегии, а теперь давайте добавим к ним возможные точки роста.
Точки роста стратегии
Стратегии точек роста
Любой бизнес может развиваться за счет четырех основных точек роста – это:
• масштабирование бизнеса;
• интеграция;
• дезинтеграция;
• трансформация.
Давайте последовательно рассмотрим их все.
Масштабирование бизнеса
Суть данной стратегии сродни ловле рыбы с помощью сети: хочешь много поймать – забрасывай почаще и в разных местах. Эта самая простая стратегия сводится к тому, чтобы как можно больше попадаться на глаза потенциальному клиенту. Основные ее виды следующие.
Масштабирование ассортимента – это добавление новых вариантов продукта или услуги.
Наиболее часто примеры такой стратегии наблюдаются на рынке товаров широкого потребления. Когда главная цель – занять как можно больше полок в магазине, один из лучших способов – это расширение ассортимента и брендов в одной товарной категории. Например, компания Procter & Gamble, основанная в 1837 году и сделавшая свой первый миллиард долларов на мыле Ivory, на сегодняшний момент обладает внушительным портфелем брендов на различных рынках потребительских товаров. Из них 23 генерируют более миллиарда долларов в год и еще 20 – более 500 миллионов. Нас в данном случае интересует сегмент моющих и чистящих средств. В 1933 году компания выпустила первое синтетическое моющее и чистящее средство Dreft. За 80 лет Procter & Gamble существенно расширила свое присутствие на этом рынке и сегодня, кроме Dreft, предлагает такие продукты, как Fairy, Tide, Ariel, Ace, Mr. Clean, Mr. Proper, Lenor, Comet, Oxi, «Миф» и др. Такое расширение ассортимента помогает компании занимать основную часть полок в магазинах торговых сетей, причем многие клиенты даже не предполагают, что выбирают между марками, принадлежащими одному и тому же производителю.
Масштабирование территории – это выход на новые географические рынки (улицы, города, области, страны, континенты). Данная стратегия – одна из наиболее простых, и примеров ее использования вокруг нас более чем достаточно.
Давайте вспомним историю компании Dewar’s, выпускающей виски. Она была создана Джоном Дьюаром в 1846 году, но по-настоящему успешной стала после 1881-го, когда управление перешло к сыновьям основателя – Джону Александру и Томасу Роберту, вошедшему в историю под именем Томми Дьюар. Томми Дьюар первым предложил продавать виски в бутылках (прежде этот спиртной напиток поставлялся только в бочонках – для дальнейшей продажи в пабах). С подачи Томми Дьюара была снята и показана первая в мире кинореклама. Кроме того, он стал известен как автор большого количества крылатых выражений – «дьюаризмов».
Нас в этой истории успеха интересует один-единственный факт. В 1892 году Томми отправился в кругосветное путешествие (по результатам которого, кстати, впоследствии написал отличную книгу). Он посетил 26 стран и привез 32 новых контракта на поставку виски. В итоге через год после вояжа Дьюара продажи компании увеличились в 10 раз. Сейчас Dewar’s – самый потребляемый шотландский виски в США. Он продается более чем в 140 странах, и ежегодные объемы его производства превышают 3 миллиона бутылок.
Масштабирование ценности – это продвижение идеи о том, что нужно пользоваться вашим продуктом или услугой чаще. При таком подходе вы концентрируете внимание аудитории не на своем предложении, а на самой потребности. Данная стратегия больше подходит для лидеров рынка по объемам, так как прирост доли у них будет более заметным по сравнению с менее крупными конкурентами.
Один из наиболее ярких примеров стратегии масштабирования ценности – история появления одноразовых бумажных стаканчиков. В 1907 году Хью Мур бросил учебу в Гарварде ради перспективного, по его мнению, бизнеса по продаже газированной воды. В это начинание молодого человека втянул его свояк Лоуренс Луэллен, на тот момент работавший над созданием питьевого автомата. Устройство использовало одноразовые картонные стаканчики, которые Мур и Луэллен решили делать из проклеенной писчей бумаги. Первый их опыт нельзя назвать показательным: партнеры разместили автоматы на железнодорожных станциях и городских улицах, 200 миллилитров воды у них стоили 1 цент. Продажи шли вяло – в большинстве городов имелись бесплатные питьевые краны с кружкой на цепочке. Определенный всплеск продаж был зафиксирован, после того как представитель Комитета по здравоохранению штата Канзас объявил, что общественные питьевые краны с кружками общего пользования распространяют микробов, и добился запрещения данной практики в некоторых городах. Узнав об этом, Хью Мур понял, что надо продавать не воду, а емкости для нее. В 1910 году компания переехала в Нью-Йорк и сменила название на «Индивидуальные питьевые стаканчики».
Вскоре после этого профессор из Колледжа Лафайета опубликовал данные проведенного в школах исследования, которые говорили о наличии множества вирусов в бесплатных общественных бочках. Мур воспользовался ситуацией и начал активную «бомбардировку» обеспокоенных родителей через рекламу и статьи в прессе. «Пощадите своих детей!», «Не пользуйтесь общей кружкой! Это как чума! Где бы вы ни увидели общественную питьевую точку, добивайтесь ее закрытия!», «Темное облако эпидемии гриппа снова угрожающе повисло над нами… Болезнь сидит на краю кружки общего пользования!» – вот только некоторые из посылов, что можно было встретить в рекламных материалах Мура. И процесс пошел. С 1912 года штаты один за другим стали закрывать общественные питьевые точки – и продажи одноразовых стаканчиков устремились вверх: этот товар теперь был нужен повсюду.
Основные виды стратегии
Интеграция
Интеграционные стратегии направлены на повышение эффективности ключевых бизнес-процессов за счет получения полного контроля над ними.
Однако, прежде чем говорить об интеграции, имеет смысл остановиться на понятии «цепочка ценности», предложенном Майклом Портером. В простейшем виде это последовательность осуществляемых организацией продуктивных шагов (то есть вносящих вклад в создание и распространение продуктов, важных для потребителя). Цепочка ценности показывает, что именно делает организация, как и в какой последовательности. Ниже описаны типовые цепочки ценностей.
Цепочка стоимости – это совокупность видов деятельности компании, направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.
На классических товарных рынках цепочка ценности – это, по сути, период от создания продукта из сырья и компонентов до непосредственного потребления его клиентом.
Цепочка ценности – это по сути период от создания продукта из сырья и компонентов до непосредственного потребления данного продукта клиентом
Услуги отличаются от классических продуктов, как правило, тем, что здесь результат потребления клиентом – это опыт и впечатления. Можно заниматься созданием самой технологии оказания услуги и ее тиражированием, готовить основной ресурс – персонал, предоставлять клиентам собственно услугу, выстраивать эффективную модель сбора заказов, заниматься продвижением и непосредственно продажами, предлагать послепродажное обслуживание. Естественно, такая цепочка ценности максимально широка, однако учтите, что на реальных рынках многие этапы могут просто отсутствовать.
Результат потребления услуги клиентом – это опыт и впечатление
Рынок интеллектуальных товаров (наиболее яркий пример – программное обеспечение) существенно отличается от рынка продуктов и услуг – хотя бы тем, что копирование уже созданного продукта не стоит ничего. Отсюда вырисовывается особая, четко выраженная цепочка ценности.
Типовая цепочка ценности на примере программного обеспечения
На рынке программного обеспечения можно разрабатывать саму платформу (например, операционную систему), среду создания ПО, непосредственно сам продукт либо только определенные его части (работая как IT-аутсорсинговая компания), создавать систему дистрибуции интеллектуального контента (например, App Store от Apple, Steam от Valve), заниматься его внедрением и кастомизацией под нужды заказчика, оказывать услуги на основе программного продукта как конечным клиентам, так и сервисным компаниям (через модель Software-as-a-Service), развивать такие важные ресурсы для этого бизнеса, как разработка технологий и подготовка персонала.
Теперь давайте перейдем к самим интеграционным стратегиям, которые описывают модель изменения вашей уникальной цепочки ценности. Можно выделить следующие типы интеграционных стратегий.
Прогрессивная интеграция представляет собой ситуацию, когда вы создаете или покупаете бизнес, идущий в цепочке ценности после вашего. Это одна из часто применяемых стратегий – например, в случаях, когда производитель выстраивает свою сеть дистрибуции либо когда оптовая компания выходит на розничный сетевой рынок.
Но нам бы хотелось привести пример не совсем обычной стратегии прогрессивной интеграции, а именно поглощение Microsoft компании Nokia. Microsoft с момента своего основания была высококлассным разработчиком программного обеспечения и в самые успешные для себя 1980–1990-е годы прошлого века абсолютно доминировала на рынке компьютеров. Однако существенные изменения на рынке мобильных устройств, начавшиеся в 2007 году с появлением iPhone, заставили руководство компании усомниться в том, что будущее по-прежнему безоблачно. Дело в том, что продажи персональных компьютеров каждый год активно сокращаются, во многом по причине стремительно растущей популярности смартфонов, фаблетов (смартфонов с размерами экрана более 5 дюймов по диагонали) и планшетных компьютеров. На сегодняшний момент на рынке операционных систем для мобильных устройств заправляют две компании – Google c Android и Apple с iOS, причем последняя продает только конечный продукт (iPhone и iPad) и не лицензирует свою систему для сторонних производителей устройств. Это позволяет компании иметь больший контроль и всегда предоставлять конечному пользователю продукт высокого качества. Google же предлагает свою систему бесплатно, причем с достаточно широкими возможностями по внесению изменений в ее код, поскольку основной источник дохода для Google – это интернет-реклама.
В 2007 году Microsoft нечего было противопоставить Apple – ее операционная система Windows Mobile вмиг устарела после инноваций, появившихся в iPhone. Однако к 2010 году Microsoft смогла предложить качественную альтернативу iOS и Android – Windows Phone 7. Проблема состояла в том, что, в отличие от Google, Microsoft не могла раздавать свою систему бесплатно, поскольку не имела ни другого способа монетизации (как Google), ни собственного подразделения по производству смартфонов и планшетных компьютеров (как Apple). Первые попытки работать по старинке, продавая лицензии производителям устройств, не увенчались успехом. Было выпущено некоторое количество аппаратов с системой Windows Phone 7, но производители быстро потеряли к ней интерес – во многом из-за того, что Microsoft для большего контроля решила жестко регламентировать требования к техническим характеристикам оборудования и не позволила вносить изменения в код ОС. В итоге практически все крупные производители (Samsung, HTC, Sony, Motorola) отказались от использования Windows Phone в своих устройствах.
Вторая попытка обосноваться на рынке мобильных устройств была предпринята компанией Microsoft в 2012 году, когда вышла специальная версия операционной системы Windows RT для планшетных компьютеров. Ситуация со сторонними производителями повторилась: так же как и в случае с Windows Phone, они поначалу проявили интерес, но затем отказались от использования этой системы, предпочтя Google Android. Тогда Microsoft решила предложить рынку собственный продукт – планшетный компьютер Surface, произведенный по аутсорсинговой модели компанией Asus. Этот проект принес Microsoft убыток в миллиард долларов США и лишил Стива Балмера кресла руководителя.
Так для чего же Microsoft оказалась нужна Nokia? Ответ очевиден: компания захотела увеличить свою цепочку ценности и отойти от продажи операционной системы, начав выпускать свои смартфоны и планшеты. Кстати, среди активов, купленных Microsoft, нет бренда Nokia – а только бренд Lumia, под которым производится линейка смартфонов. Наверное, это был правильный ход с расчетом на долгосрочную перспективу.
Обратная интеграция – это тот случай, когда вы создаете или покупаете бизнес, находящийся в цепочке ценности перед вашим. Данная стратегия встречается весьма часто, особенно в сырьевых отраслях (нефтяной, газовой, угольной, металлургической и т. п.).
Вот несколько примеров применения стратегии в других отраслях. Сеть кофеен Starbucks в свое время купила кофейную ферму в Китае. Amazon стал вертикально интегрированным, когда начал не только продавать, но и печатать книги. Построенный в 1928 году производственный комплекс Ford River Rouge Complex, имевший площадь 1,5 квадратных километра, стал крупнейшим на тот момент интегрированным производственным комплексом в мире – по сути, в начале цепочки компания Ford получала руду, а на выходе – готовый автомобиль. Wargaming.net , разработчик успешной массовой многопользовательской онлайн-игры World of Tanks, в августе 2012 года купил за 45 миллионов долларов компанию BigWorld, специализирующуюся на создании игровых движков, и тем самым увеличил контроль над конечными продуктами.
Параллельная интеграция – это покупка своих конкурентов. По сути, здесь идет речь о масштабировании бизнеса (вы приобретаете доступ к тем клиентам, которых не обслуживаете непосредственно). Принципиальное отличие этой стратегии от открытия своего филиала на новой территории состоит в том, что при такого рода покупке вам приходится интегрировать в свой бизнес чужую корпоративную среду, сложившуюся команду, новые для вас компетенции и принципы работы.
Так, белорусская компания «Алютех» была создана в 1996 году и на первом этапе занималась монтажом готовых роллетных конструкций – но сегодня это уже крупный международный производственный холдинг, один из лидеров европейского и постсоветского рынков алюминиевых профилей и воротных систем, объединяющий шесть производственных предприятий и более 25 сбытовых компаний. В сентябре 2013 года компания «Алютех» купила немецкую Günther-Tore, своего конкурента на рынке воротных систем. Компания Günther-Tore работала в Европе более 40 лет, именно ее технологию «Алютех» перенимал на заре своего становления. Приобретение Günther-Tore позволило «Алютеху» нарастить производственные мощности и усилить инженерный потенциал, а также предоставило доступ к выстроенной высокоэффективной сбытовой сети поглощенной компании.
Инновационная интеграция – это покупка или создание бизнесов, формирующих патенты, ноу-хау, технологии, компетенции, то есть всего того, что усиливает конкурентные преимущества.
Примеры применения такого рода стратегии наиболее заметны в IT-индустрии. Например, Apple за свою историю купила более 45 компаний. Вот только некоторые из примеров совершенных ею поглощений. В 2005 году состоялось приобретение FingerWorks, основанной в 1998 году и занимавшейся проблемой распознавания компьютерами человеческих жестов. Эта компания производила мультитач-продукты, в том числе панели iGesture и клавиатуры TouchStream, которые были особенно полезны для инвалидов. Наработки FingerWorks легли в основу мультитач-интерфейса, применяемого Apple в операционной системе iOS для мобильных устройств. В 2006 году Apple купила компанию P.A. Semi, основанную в 2003 году, основным направлением деятельности которой была разработка производительного процессора. Среди ее заказчиков значилось и Министерство обороны США. Наработки P.A. Semi легли в основу линейки процессоров Apple для мобильных устройств серии A, на сегодняшний момент наиболее производительных из всех, что представлены на рынке. В 2010 году Apple купила Siri, разработчика виртуального персонального помощника и вопросно-ответной системы. Первая версия этого программного продукта была выпущена в виде приложения для операционной системы iOS; он постоянно развивается и считается на сегодняшний день самым крупным проектом искусственного интеллекта.
Типы интеграционных стратегий
Дезинтеграция
В отличие от интеграционных стратегий, дезинтеграция направлена на снижение инвестиционной составляющей бизнеса и повышение компетенций за счет потери части контроля. Она тесно связана с интеграционными стратегиями и зачастую может выступать в качестве промежуточной стратегии перед этапом интеграции. Мы традиционно выделяем два основных типа дезинтеграции: аутсорсинг и франчайзинг.
Два основных типа дезинтеграции
Аутсорсинг – это передача части функций компании сторонним исполнителям. Данная стратегия может быть успешной при выстраивании эффективной модели контроля над подрядчиками. Практика показала, что на сегодняшний день аутсорсингу поддаются как ключевые, так и неключевые функции и компетенции.
Франчайзинг – это передача прав на воспроизводство успешной бизнес-модели другим предпринимателям, эффективная модель развития там, где есть четко выраженные конкурентные преимущества, выстроенные процессы и тиражируемая модель. Франчайзинг возможен при условии, что тиражируемый бизнес имеет успешный опыт развития. Помимо прочего, компании, прибегающей к этой стратегии, необходимо выстроить модель контроля над партнерами. Как правило, франчайзинговые сети получают определенные преференции от масштабирования, в частности снижение затрат на продукцию поставщиков. Наиболее хорошо франчайзинг проявляет себя в бизнесах, нацеленных на оказание услуг. Компании, предоставляющей франшизу, такая модель позволяет значительно снизить зависимость развития бизнеса от объема собственных инвестиций.
Считается, что первую систему, похожую на франчайзинг, применяла Singer Sewing Machine Company, производитель швейных машинок. Ее оборудование активно продавалось на территории США: цена продукта была самой низкой среди конкурентов, а качество продукта – высоким благодаря современному производству. При этом у компании отсутствовал полноценный сервис, а создание собственной сети на столь большой территории представлялось делом затратным, так что Singer предоставляла дистрибьюторам особые права на продажу продукта, если те брали на себя обязательство обеспечить их сервисное обслуживание.
Наиболее известный пример франчайзинга – сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s. McDonald’s вывела новую модель, получившую название business format franchising [3]Франчайзинг бизнес-формата (англ.). Прим. ред.
, при которой передается сразу и право на продажу, обслуживание и использование торговой марки, и готовая схема ведения бизнеса.
В России самая известная система франчайзинга – 1C. Сейчас сеть включает более 10 000 организаций, общий штат сотрудников которых превышает 150 000 человек, в самой же компании работает менее тысячи человек.
Трансформация
Трансформационные стратегии меняют саму суть бизнеса. Можно выделить следующие их виды.
Виды трансформационных стратегий
Трансформация ассортимента – это предложение целевым клиентам решений, удовлетворяющих прочие потребности. В данном случае компания должна получить новые компетенции в работе с продуктами, с которыми она до сих пор не сталкивалась.
Примером может служить история группы «Сквирел», созданной в Минске в 1994 году. Сегодня она включает 14 отделений и более 35 салонов в России и Белоруссии. Изначально компания занималась только управлением салонами итальянской керамической плитки, предназначенной для средневысокого и высокого сегментов. Начиная с 2010 года «Сквирел» стала трансформировать свой ассортимент, стремясь более полно удовлетворить потребности целевой аудитории. В результате были открыты салоны премиум-класса, работающие в сегментах сантехники, посуды и аксессуаров, а недавно компания стала продавать под брендом «Сквирел» еще и мебель.
Трансформация клиентов представляет собой ориентацию существующих предложений на новые клиентские группы, которая может привести к видоизменению продуктов. Компания, опирающаяся на эту стратегию, должна наработать компетенции по работе на других рынках и с другой целевой аудиторией.
Так, технология производства плит с ламинированным покрытием была создана еще в 1920-х годах и первоначально применялась при производстве материалов для мебельных фабрик. Компания Pergo, один из крупных игроков на данном рынке, начала активно совершенствовать технологию, чтобы придать ламинированному покрытию б
о
льшую прочность. Это позволило вывести на рынок принципиально новый продукт – ламинированный пол. Таким образом, не меняя сути технологии, Pergo трансформировала свою структуру клиентов, создав новый продукт, который к настоящему времени стал наиболее распространенным напольным покрытием.
Трансформация компании осуществляется путем создания в ней подразделений, никак не связанных с существующими клиентами и продуктами и работающих в направлениях, абсолютно новых для основного бизнеса. Часто такого рода стратегия становится производной от интеграции того или иного типа, например, когда компания создает логистический центр для собственных нужд, а впоследствии начинает оказывать логистические услуги внешним клиентам.
Один из интересных примеров трансформации компании – это история Nintendo. Она появилась в Японии в 1889 году, и на тот момент основным видом ее деятельности было производство игральных карт. Первый успех пришел к компании в 1902 году, когда она начала производить карты по западному образцу, что позволило открыть рынок азартных игр. Спустя время Nintendo стала крупнейшим производителем карт в стране, некоторые колоды стали очень успешны – например, c героями мультфильмов студии Disney.
Однако стагнация на рынке карт в 1960-х годах заставила Nintendo искать новые виды бизнеса. Было испробовано многое: сборка пылесосов, телевещание, такси, мотели, закусочные… Впрочем, все эти эксперименты закончились, и в 1977 году появилась первая игровая приставка. Именно с тех пор мы и знаем Nintendo как одного из игроков на рынке игровых приставок, а впоследствии одного из лидеров данной отрасли.
Итак, мы определили восемь базовых стратегий. Вроде бы немного – но хорошая новость состоит в том, что в процессе поиска путей развития компании эти стратегии можно и нужно совмещать друг с другом в разных пропорциях, что на практике дает большое количество вариантов. Впрочем, тут следует заметить, что успех во многом будет зависеть не столько от того, какие типы стратегий вы смешаете в своем «коктейле», сколько от их реализации.
Скоро мы расскажем, как разрабатывать стратегию и на каких ее элементах стоит сосредоточиться, но прежде давайте поговорим еще об одном важном аспекте – об уникальности, то есть о конкурентных преимуществах.
Глава 3. Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность
В этой главе мы поговорим о том, что может быть конкурентным преимуществом и почему многие бизнесы не способны быстро и легко его создать. Для начала давайте разберемся, что такое конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество – это:
• высокая компетенция организации в какой-либо области, предоставляющая наилучшие возможности для привлечения и сохранения клиентуры;
• превосходство над конкурентами, приобретаемое посредством предложения потребителям большей ценности, более дешевых товаров и услуг, бо льших выгод, компенсирующих в достаточной мере высокие цены;
• активы и другие достоинства компании, дающие ей преимущество перед другими игроками рынка;
• более выгодное положение в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций.
В приведенных выше четырех определениях заметна одна общая характеристика. Это созданное или приобретенное качество компании, позволяющее ей дистанцироваться от конкурентов в глазах потребителя и получить, желательно надолго, рыночное преимущество.
Как же создать конкурентное преимущество? Из чего оно вообще состоит? И как сделать его долгоиграющим? Давайте поищем ответ вместе. Попробуем сделать это на простом примере. Чем обусловлено отличие вкуса одного и того же фрукта? Во-первых, сортом, определяемым генетикой растения, – она сокрыта в самом сердце плода, в косточке, во-вторых, насыщенностью вкуса мякоти, который зависит от качества почвы, погодных факторов и пр., и, в-третьих, тем, кто и как выращивал этот фрукт. Точно так же и бизнес может формировать свои конкурентные преимущества в трех областях: в основном, усиливающем и связующем конкурентных преимуществах.
Области конкурентных преимуществ
Основное конкурентное преимущество относится к сути и формату бизнеса. Оно может быть создано разными способами, и, как правило, его трудно перенести на другие направления деятельности при диверсификации. Наличие труднокопируемых конкурентных преимуществ – это очень сильная позиция, и стратегия компании, направленная на их создание, будет, несомненно, выигрышной на поле битвы с конкурентами в долгосрочной перспективе. По сути, конкурентные преимущества этой категории формируют основу вашей ценности для целевой аудитории. К ним относятся:
• уникальные свойства продукта;
• цена;
• дизайн и удобство;
• технология создания нового продукта;
• технология производства;
• технология обслуживания.
Усиливающее конкурентное преимущество – это набор преимуществ, усиливающих вашу основную стратегию. Они могут быть легко перенесены на трансформирующийся бизнес, выходящий на новые для себя рынки и клиентские сегменты. Сразу предостережем: наличие конкурентных преимуществ только этого типа – достаточно рискованная стратегия. К усиливающим преимуществам относятся:
• бренд;
• доступ к финансам;
• доступ к поставщикам;
• доступ к клиентам;
• внутренняя эффективность;
• ноу-хау.
Связывающие конкурентные преимущества – это элементы, которые взаимодействуют с основной и дополняющей стратегиями одновременно. Они могут быть, с одной стороны, неразрывно связаны с сутью и форматом бизнеса (и тогда они усиливают основное преимущество), с другой – перенесены на трансформирующийся бизнес (что развивает усиливающее направление). Преимущества данной категории так или иначе имеют отношение к людям – это персоны и идеология.
Давайте рассмотрим перечисленные элементы более подробно.
Основное конкурентное преимущество
Уникальные свойства продукта
Здесь мы говорим о тех особенностях продукта или услуги, которые на данном рынке никто из конкурентов пока не сумел повторить. Причины возникновения этого преимущества могут быть разными, начиная с инновации, разработанной и внедренной компанией, и заканчивая теми свойствами, добавленными продукту или услуге, которым конкуренты не придали особого значения.
Уникальные свойства могут стать конкурентным преимуществом в следующих случаях:
• данные свойства значимы для вашей целевой аудитории;
• клиенты готовы платить дополнительную цену за них либо выбирают ваше предложение по причине отсутствия у товаров конкурентов этих свойств;
• их сложно скопировать;
• количество клиентов, для которых эти свойства значимы, достаточное, чтобы бизнес был доходным.
Пример продуктов, свойства которых нелегко повторить конкурентам, – линейка полиграфического оборудования Indigo от HP. Вообще все печатные устройства можно условно разделить на два класса: офсетные и цифровые. Офсетные машины обеспечивают исключительное качество изображения, но при малых тиражах их использование экономически нецелесообразно. Цифровое оборудование основано на технологии лазерной печати, и оно не дает такого качества, как офсетное, но зато с ее помощью можно изготовить любое количество экземпляров, даже один. Среди цифровых печатных машин на фоне конкурентов существенно выделяются HP Indigo. Применяемые в них технологии позволяют добиться качества, сравнимого с офсетной печатью, при сохранении всех плюсов цифровых машин. Для устройств этой марки даже был придуман и повсеместно используется специальный термин – цифровая офсетная машина.
Также уникальным свойством может стать нигде более не встречающийся ассортимент. Например, российская сеть «Азбука вкуса» – признанный лидер на рынке продуктов питания класса «премиум». На полках ее магазинов попадается такое, чего ни в одной другой торговой сети не встретишь.
Наконец, какое-нибудь уникальное качество может закрепиться в головах у клиентов в связи с конкретным товаром. Например, четкое позиционирование продукции Duracell на рынке привело к тому, что большинство клиентов считает батарейки этой марки самыми долгоиграющими.
Цена
Клиенты, как известно, стремятся экономить при покупке товаров и пользовании услугами и радуются, если им представляется такая возможность, потому что более низкая цена всегда была и будет конкурентным преимуществом на рынке. Но следует понимать, что рынков, где превалирует этот фактор выбора, не так уж много. В большинстве случаев, кроме цены, имеют значение многие другие свойства продуктов. Так что лучше считать ее конкурентным преимуществом только при сопоставимом качестве товара или услуги.
К тому же оно очень часто выражается не только (и не столько) в меньших цифрах на ценнике, сколько в снижении прочих затрат клиента, связанных с предложением. Мы все понимаем, что нередко они не ограничиваются непосредственно покупкой. Например, здесь можно говорить о более низкой стоимости владения предметом (включающей цены на расходные материалы или дополнительные продукты и аксессуары), внедрения программного комплекса (сжатые сроки, низкие требования к необходимому оборудованию, расширенные возможности кастомизации силами заказчика и т. п.). Кроме того, дополнительные затраты клиента могут быть снижены благодаря уменьшению послепродажных рисков (продолжительные сроки гарантии, бесплатное гарантийное и недорогое послегарантийное обслуживание), экономичной упаковке, скидкам за объем и постоянство, рассрочкам, лизингу, аренде и т. п.
Сложно привести наглядные примеры данного конкурентного преимущества, так как они в большинстве своем локальны и недолговечны.
Дизайн и удобство
Это одна из наиболее значимых характеристик продукта. Следует понимать, что большинство покупателей на рынке не очень хорошо разбираются в продукте и его основных качественных характеристиках и потому подключают к основным критериям выбора особенности, воспринимаемые эмоционально и эстетически. Условно их можно разделить на две большие группы.
Внешняя привлекательность (дизайн). Способ создания такого конкурентного преимущества – разработка оформления продукта, которое станет трендом, вызовет у конкурентов желание подражать. Да, успешные дизайны без особого труда копируются, но всегда будет группа клиентов, осознанно выбирающих компанию, создавшую тренд, а не подражателей. К тому же она может повторить свой опыт, предложив рынку новый тренд, и опять вырваться вперед.
В качестве примера представим мобильный телефон Motorola RAZR V3. Эта модель была выпущена на рынок в 2004 году и благодаря своему необычному для того времени и запоминаемому дизайну стала безусловным хитом на рынке мобильных телефонов. К 2006 году было продано более 50 миллионов экземпляров Motorola RAZR V3.
Другой пример – Bork. Бренд, созданный в 2001 году, на сегодняшний момент является одним из лидеров премиум-сегмента бытовой техники России. Казалось бы, в этой области все давно продумано и места для прорывов уже нет, ан нет – Bork смог изменить представления о бытовой технике. Залогом успеха стал брутальный, весьма привлекательный дизайн. Bork – это то, что дарят мужчинам на праздники. Данный бренд стал неотъемлемым атрибутом успешной жизни в глазах людей, ценящих совершенство, индивидуальность и комфорт.
Удобство. Очень часто продукт выбирают именно потому, что им легко и приятно пользоваться. Клиенты стремятся испытать эстетическое наслаждение и притом сэкономить время и нервы. По сути, это тот же дизайн, только в основе здесь лежит не внешняя привлекательность, а свойство, известное как юзабилити – способность быть простым и удобным в использовании. Особенно часто это слово звучит применительно к IT-продуктам.
Здесь имеет смысл привести пример из индустрии разработки программного обеспечения и рассказать о крайне популярной на сегодняшний момент социальной сети Instagram, которая к концу сентября 2015 года объединяла около 400 миллионов активных пользователей. Этот сервис обмена фотографиями и видеозаписями появился в 2010 году в виде программы для операционной системы iOS. Он не был единственным в своем роде, но его простота и удобство привели к тому, что он стал трендом. После этого появились всевозможные сервисы по печати фотографий из Instagram на разных носителях, Instagram-фотокамеры, Instagram-фоторамки и пр. Многие существующие сегодня аналогичные приложения копируют основные принципы работы Instagram.
Технология создания нового продукта
Это конкурентное преимущество позволяет экономить ресурсы. Его суть состоит в том, что компания способна лучше других создавать и выводить на рынок новые продукты. За счет чего? Выделим несколько основных составляющих. Это качественный анализ потребностей потенциальных клиентов, меньшие сроки разработки (благодаря успешной генерации идей и хорошей команде разработчиков), короткие сроки начала производства, эффективность маркетологов, которые качественно выбирают как каналы продвижения, так и каналы реализации нового продукта. Как правило, все это – выстроенная внутри компании система, включающая в себя много различных компонентов. Скопировать ее – крайне сложная задача для конкурентов.
Именно благодаря этому преимуществу компания Samsung стала успешной на рынке мобильных телефонов. Дело в том, что до выхода на мировой рынок она активно работала на собственном «домашнем» рынке, где новинки появлялись с частотой раз в 7–8 месяцев. Для США и Европы этот темп оказался крайне высоким, тамошние производители не привыкли к такому, и Samsung, наработавшая компетенции по быстрому обновлению ассортимента, после выхода на мировой рынок стремительно начала задавать индустрии новый жесткий ритм. Подстроиться под него сумели не все. Например, компания Siemens, пытаясь угнаться за Samsung, в изменившихся реалиях стала предлагать клиентам совершенно сырые продукты. Не справилась с конкуренцией также компания Ericsson – и в итоге продала свои активы Sony.
Технология производства продукта
В основе создания этого конкурентного преимущества лежит использование оборудования, ноу-хау и систем управления производством, помогающих выполнить определенные задачи.
• Лучший контроль качества продукта (меньший объем брака, нежели в среднем по отрасли) или снижение издержек на производство (опять же по сравнению со средними значениями в отрасли). В конечном итоге это приводит к большей доходности либо к большим возможностям и гибкости при продвижении продукта (благодаря низким ценам и увеличившимся маркетинговым бюджетам).
• Реализация каких-то особенностей продукта с меньшими издержками либо формирование у него уникальных свойств (конкурентного преимущества, о котором мы уже рассказывали выше).
Пример из большого бизнеса – тайваньская компания Hon Hai Precision Industry (торговая марка Foxconn). Обладая огромными производственными ресурсами и выстроенной системой контроля качества, эта компания является сегодня самым крупным OEM-производителем электроники (то есть занимается сборкой конечного продукта). Так, именно на заводах Foxconn производились и производятся фотокамеры Canon, Sony PlayStation 2, 3 и 4, Nintendo Wii и Wii U, Xbox 360 и Xbox One для Microsoft, сотовые телефоны Motorola, Nokia, Xiaomi, электронные книги Amazon Kindle и Pocketbook, iPhone, iPad, Macbook для компании Apple, оборудование для Cisco, материнские платы для Intel и многие другие продукты. Компания Hon Hai Precision Industry входит в топ-10 крупнейших работодателей в мире.
Но такого рода конкурентное преимущество – это далеко не всегда удел гигантов. Вот вам пример компании, работающей на рынке СНГ, которую уж точно нельзя отнести к очень крупным. Рынок персональной полиграфической продукции (и, в частности, фотокниг) на постсоветском пространстве переживает сейчас взрывной рост. Игроков здесь достаточно много, но они не сильно отличаются друг от друга, поскольку для приема заказов используют однотипные программы. Как правило, печать отдается на аутсорсинг крупным типографиям, оказывающим сравнимые услуги и выдающим на выходе не слишком отличающиеся друг от друга продукты.
Сервис Fotto.pro (и его белорусская версия Fotto.by ), работающий в сегментах «выше среднего» и «высокий», выгодно отличается от ближайших конкурентов своим подходом к работе. Во-первых, ассортимент там очень широк – от книг в фотообложках до книг в переплетах ручной работы, выполненных из ткани и натуральной кожи. Во-вторых, предлагаемое сервисом программное обеспечение настолько просто и удобно, что любой человек после запуска приложения в течение 10 минут может создать свой уникальный продукт. В-третьих, клиентам предлагается высокое качество обслуживания, куда входит и неукоснительное соблюдение заявленных сроков. И один из ключевых элементов конкурентного преимущества Fotto.pro – качественно выстроенная технология производства.
Fotto.pro – это сервис полного цикла. Компания самостоятельно разрабатывает программное обеспечение и ни один из этапов производства не отдает на аутсорсинг. Весь процесс разбит на простые операции. Полная автоматизация позволяет очень жестко контролировать качество продукта на каждом этапе. Все новинки внедряются очень быстро. В итоге сервис позволяет потребителю, далекому от профессиональной фотосъемки и дизайнерских программ для верстки макетов, достаточно легко и быстро создавать книги высокого качества. И хотя в мировых масштабах эта компания невелика, ее клиенты демонстрируют по отношению к ней очень высокую лояльность.
Технология обслуживания клиентов
Технология обслуживания клиентов становится конкурентным преимуществом в том случае, когда люди получают большее удовлетворение от посещения точек продаж данной компании, а не конкурентов (эмоциональная составляющая сделки), или когда тратят там больше денег (более высокий средний чек), или когда опыт обслуживания становится причиной возвращения снова и снова (более высокий уровень удержания и лояльности клиентов).
Существует множество путей реализации такого конкурентного преимущества – начиная от уникальной бизнес-модели обслуживания клиентов и заканчивая инструментами (стандарты обслуживания) и системами управления (подготовка персонала, работа с удовлетворенностью клиентов и т. п.). Однако здесь важно понимать, что технология обслуживания не должна основываться на снижении уровня прибыли вашей компании по сравнению с прямыми конкурентами. Легко предложить лучший сервис, вложив в него немалые деньги. Но конкурентным преимуществом он станет, только если вы сможете больше зарабатывать на довольных клиентах.
Говоря о качестве обслуживания, нельзя не вспомнить наиболее яркий пример – компанию McDonald’s, которая по праву гордится выстроенной системой и реально работающими стандартами взаимодействия с клиентами. Локальные конкуренты на рынке заведений быстрого питания пытаются в той или иной мере повторить эту технологию, но, как правило, безуспешно.
Также для иллюстрации можно упомянуть отель «Шиндлерхоф» и его основателя Клауса Кобьелла, который сделал удовлетворенность клиентов главной целью своей деятельности, и этим пронизана вся бизнес-модель его компании – от стратегического управления, системы мотивации и отбора персонала до поощрения инноваций среди сотрудников. Номера в этом конференц-отеле расписаны на год вперед.
Пример несколько иного толка – банк «Тинькофф». Его преимущества – максимально упрощенная процедура получения дебетовой или кредитной карты, отсутствие как таковых отделений банка, узкий спектр предоставляемых услуг, максимально простое пополнение счета и отличная круглосуточная онлайн-поддержка.
Но если внимательно проанализировать рынки (особенно развивающиеся), то становится очевидно: во многих отраслях создать долгосрочное конкурентное преимущество этой категории достаточно сложно, и это требует очень больших трудозатрат. Дело в том, что многие компании обладают одинаковыми возможностями, а также существуют ограничения, накладываемые краткосрочностью тех или иных преимуществ. Не следует также забывать, что основные преимущества плохо переносятся на диверсифицированные бизнесы.
Обладание хотя бы одним основным конкурентным преимуществом делает позицию компании очень сильной, и к этому обязательно надо стремиться.
Усиливающее конкурентное преимущество
Теперь давайте рассмотрим, какие конкурентные преимущества находятся в категории усиливающих.
Бренд
Под брендом мы понимаем не вещь, название, торговую марку или логотип. Скорее, это сумма опыта и восприятия людьми действий компании на рынке. По сути, бренд предоставляет определенного рода гарантии, которые берет на себя компания по отношению к своим клиентам.
Бренд оказывается конкурентным преимуществом, если становится одним из определяющих факторов выбора целевой аудиторией товара, услуги или фирмы. На начальном этапе формирования бренда он создается в большей степени действиями самой компании и эффективной моделью продвижения. Вокруг узнаваемых «якорей», как то: название, логотип, слоган, упаковка, цвет, аудио- и визуальные образы, персоны и персонажи – создаются некие ассоциации, влияющие на восприятие. Впоследствии бренд развивается за счет реального опыта пользователей, который они распространяют среди своих знакомых. Это формирует так называемую репутационную составляющую.
Наверное, имеет смысл привести в качестве примеров две кардинально разные ситуации: бренд созданный и бренд заслуженный.
Zepter – хороший пример созданного бренда. Компания была основана в 1986 году сербским предпринимателем Миланом Янковичем (впоследствии сменившим имя на Филипп Цептер). На начальном этапе она занималась продажей посуды, в основном на рынках постсоветского пространства. Для продукции придумали легенду: настоящее швейцарское качество, пожизненная гарантия, полное сохранение полезных свойств продуктов при готовке. Была выбрана сетевая модель продаж без какой-либо рекламной поддержки. И это оказалось оправданно. Для людей, которые зарабатывали большие по тем временам деньги, бренд Zepter стал символом статуса и достатка. Он укрепился в головах потребителей, хотя на его «родине» в то время о такой компании ничего не слышали.
Harley-Davidson – легенда на рынке мотоциклов, компания с более чем столетней историей, которая имеет поистине фанатичных последователей. Harley-Davidson покупают как бренд, а не как технику. Обычно клиент осуществляет свою давнюю мечту стать байкером и иметь красивый мотоцикл. Во многом этот образ был заложен на заре становления марки, когда компания действительно прикладывала много усилий для обеспечения надежности выпускаемой техники и создания исключительного дизайна.
Доступ к финансам
На рынке при прочих равных условиях всегда будет выигрывать тот, у кого больше ресурсов для развития, и в первую очередь – финансов. Это становится конкурентным преимуществом, если компания для реализации своих задач способна привлечь значительные денежные ресурсы, причем по более низкой цене, чем конкуренты, и в результате получить возможность развиваться быстрее, направлять больше средств на исследования и разработки, маркетинг и т. п.
Доступ к поставщикам
Если компания сумеет монополизировать рынок поставок сырья, материалов и прочих комплектующих на конкретной территории, то получит долгосрочное конкурентное преимущество. Один из способов сделать это – осуществить обратную интеграцию бизнеса, то есть приобрести поставщика сырья, материалов и пр. или превратить его в своего «карманного» партнера.
Доступ к клиентам
Это преимущество особенно актуально на рынках, где присутствует клиент-монополист (например, при работе с госзаказами). Тот, кто умеет открывать двери к «нужным» людям, зачастую имеет долгосрочное преимущество перед конкурентами. В более мелком бизнесе такого рода примеров тоже немало: заправочная станция на участке дороги, где в радиусе 50 километров нет других бензоколонок, круглосуточный магазин в спальном районе, кафе в зоне ожидания аэропорта, киоск с газетами на железнодорожной станции и т. д. Одна из отличительных и наиболее характерных черт данного преимущества заключается в том, что оно дает ложное чувство превосходства: компании-монополисту кажется, что клиенты никуда не денутся, так как альтернативы у них просто-напросто нет. Но для бизнеса данный путь ведет в никуда. Ситуация на рынке очень быстро может измениться кардинальным образом, и если это единственное конкурентное преимущество компании, то ее дела окажутся не просто плохи, а очень плохи.
Внутренняя эффективность
Очень часто компания имеет превосходство над конкурентами благодаря внутренней организации бизнеса. Она быстрее остальных реагирует на изменения рынка, качественнее обслуживает клиентов, лучше управляет товарами и материалами, эффективнее доставляет заказы и т. п. По сути, она более результативно выполняет операции, составляющие цепочку ценностей. Это и есть внутренняя эффективность.
На разных этапах развития компании данный элемент конкурентного преимущества выстраивается по-разному. Например, стартапы зачастую эффективнее в цепочке ценности за счет того, что их структура крайне плотная, многие решения принимаются одним человеком, элементы цепочки сосредоточены в руках небольшой группы людей с широкой зоной ответственности. Внутреннюю эффективность можно повысить за счет регламентации бизнеса, структуры и автоматизации процессов. Для «старых» компаний их выстроенная структура часто оказывается тормозом, они проигрывают молодым игрокам и для повышения внутренней эффективности должны добавить демократичности в свои процедуры.
Чтобы понять, является ли тот или иной элемент вашим конкурентным преимуществом, нужно разложить бизнес на цепочку ценности и ответить на вопросы: в чем вы эффективнее других и за счет чего? Это и есть ваше конкурентное преимущество с точки зрения внутренней эффективности.
Нет, мы не ошиблись, поместив эту категорию конкурентного преимущества в раздел усиливающих. Внутренняя эффективность в большей степени связана с моделью управления, она с легкостью переносится на новые направления и успешно реализуется при трансформации бизнеса.
В качестве примера мы приведем интересный факт, не относящийся, правда, к коммерции. Он ярко демонстрирует, насколько значимой может быть скорость обмена информацией и принятия решений. Анализируя уроки Второй мировой войны, историки пришли к выводу, что при столкновениях японцев и американцев последние быстрее принимали решения и побеждали даже в тех сражениях, которые, по логике вещей, должны были проиграть. Как оказалось, одна из причин в том, что в английском языке средняя длина слова – 5,2 символа, а в японском – 10,8. Поэтому и приказы в бою американские командиры отдавали в два раза быстрее. А что же непобедимая Рабоче-крестьянская Красная армия? Характеристики русской речи ученые тоже изучили, и те вначале показались не слишком впечатляющими – в среднем слово имело длину 7,2 символа. Однако в экстремальных ситуациях командование в советских войсках переходило на великий и могучий русский мат, и тогда средняя длина слова уменьшалась до 3,2 символа – это был самый лучший показатель среди участников той войны.
Ноу-хау
Ноу-хау можно создавать в различных составляющих бизнеса, и при правильной защите патентами оно предоставит преимущество в любой отрасли, станет основой для формирования сильных конкурентных преимуществ категории основных. Наиболее часто патентами пользуются в таких сферах, как фарминдустрия, автомобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и т. п.
Один из наиболее ярких примеров использования этого конкурентного преимущества – патентный портфель Polaroid, содержавший в 1975 году более 500 патентов. Они позволяли компании быть единоличным игроком на рынке моментальной фотографии на протяжении всего времени его существования. Примечателен тот факт, что в 1975 году, когда Kodak попыталась выпустить фотоаппарат того же типа, что и у Polaroid, между двумя компаниями началась судебная тяжба, которая в 1985 году закончилась победой Polaroid, получившей невиданную на тот момент компенсацию в размере 900 миллионов долларов США.
Связующее конкурентное преимущество
Мы завершим разбор того, где и как могут формироваться конкурентные преимущества, третьим блоком – связующими преимуществами.
Персоны и идеология
Наверное, многие из вас согласятся с тем, что основой уникальности компании на рынке очень часто становятся люди – не штат компании в широком смысле, не его компетенции, а конкретные персоны. Мы выделяем три типа таких личностей.
Визионеры – это люди, очень хорошо чувствующие тенденции на рынке и способные генерировать идеи, которые имеют все шансы стать сверхуспешными исключительно в силу своей гениальности. Другими словами, визионеры обладают даром предчувствовать рынок, заглядывать дальше остальных. В качества примера мы можем назвать Стива Джобса, без которого, как считают многие, компания Apple уже не будет такой же новаторской, как при нем, или Ричарда Брэнсона, основателя империи Virgin, который может похвастаться успешностью каждого из своих начинаний.
Создатели способны разрабатывать новые технологии, придумывать ноу-хау и создавать продукты, которые могут изменить модель потребления и поведения клиентов. Это Александр Белл, автор телефона, фонографа и многих других изобретений, а также создатель Bell Company; Стив Возняк, сооснователь Apple, без светлой головы которого не было бы первых успешных продуктов этой компании; Ларри Пейдж и Сергей Брин, заложившие основу Google, и др.
Управленцы способны разработать и внедрить новаторскую систему менеджмента и эффективно руководить компанией, получая максимальную отдачу от работы персонала. Сюда мы можем отнести Джека Уэлча, легендарного CEO General Electric, Эрика Шмидта, без чьего качественного управления Google никогда бы не превратилась в такого гиганта, которым является сейчас, и др.
Возможно, кто-то из вас сразу вспомнил еще несколько таких личностей. Да, наличие в команде выдающихся людей – сильное конкурентное преимущество, но, к сожалению, оно крайне непродолжительно, и вполне вероятно, что их уход очень сильно ударит по позиции компании на рынке. Укрепить ее можно, если постараться перевести сильные стороны выдающихся людей из их личных качеств в область идеологии, способной стать основой для сильной корпоративной культуры. Безусловно, дух человека-легенды будет чувствоваться в такой культуре. Можно даже сказать, что это способ создания своего рода корпоративной религии, и он крайне сложен – но его эффект действительно оказывается очень силен. Компании, которые смогли такого добиться, становятся более успешными, чем их конкуренты.
Так что же представляет собой идеология? Сначала дадим определение. Идеология – это система концептуально оформленных взглядов и идей, выражающая интересы различных обществ, социальных классов и групп, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу. Идеология – это то, что может скрепить компанию, придать ей серьезное ускорение за счет не денег, но идей, отношений, взглядов. Идеология должна пронизывать весь коллектив. Процесс ее создания непростой и, как правило, долгий (не менее трех лет), но результат может оказаться просто потрясающим.
Идеология – это система концептуально оформленных взглядов и идей, выражающая интересы различных обществ, социальных классов и групп, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу.
В качестве примеров выступают многие транснациональные корпорации, выстраивающие свою идеологию очень тщательно и скрупулезно: Apple, Coca-Cola, Google, Amazon и др.
Многие помнят, что представляла собой «Евросеть» при Евгении Чичваркине – это была такая компания-«хулиган» с элементами эпатажа в своем стиле. Благодаря такой репутации в HR-службу выстраивалась очередь из кандидатов, желающих работать в таком необычном месте, причем за деньги, меньшие, чем в среднем по рынку. Один из наиболее характерных примеров российской современности – компания «Руян» (марка «Экспедиция») со своей очень яркой идеологией: начиная от необычных целей (строительство инновационного города в РФ для развития молодежного предпринимательства) и заканчивая уникальными подходами к развитию персонала. Результат – бурный рост сети магазинов, создание новых проектов, а также желание тысяч молодых людей со всех точек России проявить себя именно в этой компании.
Теперь давайте подведем некоторые итоги. Уникальность, согласно изложенной нами концепции, представляет собой сплав наиболее сильных сторон того или иного бизнеса и способов создания конкурентных преимуществ, способных резко выделить продукт на рынке среди многочисленных аналогов.
Вот что для этого нужно сделать:
• проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании в принципе (помните, что наиболее сильные из них принадлежат к категории основных, поэтому именно на ней стоит сосредоточить основные усилия);
• оценить, насколько уникальны доступные конкурентные преимущества, и определить, как долго они смогут оставаться таковыми;
• оценить сроки и ресурсы, необходимые для формирования каждого из них;
• выбрать те конкурентные преимущества, которые будут наиболее успешными;
• выработать понимание, как развивать их далее.
Помните, что чем более сложного сочетания преимуществ из категорий основных и усиливающих вы добьетесь, тем крепче и надежнее будут ваши позиции на конкурентном рынке.
Не забывайте, что усиливающие преимущества хороши, но они никогда не заменят основных. А если вам повезло и у вас есть основа для формирования связующего слоя конкурентных преимуществ – то есть выдающиеся личности, – развивайте их и трансформируйте опыт, харизму и модель поведения этих людей в сильную корпоративную культуру.
Итак, теперь мы готовы к бизнес-путешествию по маршруту «Разработка стратегии». Мы определились с ключевыми понятиями и можем двигаться дальше.
Глава 4. Что нужно для успешного бизнес-путешествия
Прежде всего вам следует понимать, что разработка стратегии – это не приготовление секретного шаманского зелья. Ингредиенты хорошей стратегии просты и понятны.
Стратегия = светлые головы + время + взвешенное решение + немного удачи
Иными словами, вам нужны:
1) люди, которые готовы генерировать интересные идеи и воплощать их в жизнь;
2) достаточное количество времени в вашем графике, чтобы сначала принять взвешенное решение, а в дальнейшем заниматься реализацией стратегии и контролем;
3) понимание, что к принятию стратегического решения надо подойти обоснованно – а это возможно лишь в ходе обсуждения, опирающегося на информацию. Причем информации должно быть не мало, не много, а достаточно для того, чтобы принять решение с минимальным риском ошибиться. В противном случае обсуждение, по сути, сведется к подбрасыванию монетки – «орел или решка?». Если вы шагнули вслепую, как вы можете всерьез рассчитывать, что выбрали нужное направление? Да, в мире немало удачливых людей, но ведь вам нужен контролируемый результат;
4) удача, последний компонент. Безусловно, любое принятое решение может оказаться неверным. Как ни планируй, будущее не предскажешь точно. Поэтому очень важно минимизировать риски. А еще надо готовиться к тому, что придется адаптировать стратегию к ожидающим компанию внешним изменениям.
Итак, вы уже почти готовы приступить к разработке стратегии, но, чтобы сделать этот шаг уверенно, сначала убедитесь, что у вас есть пять вещей, без которых невозможно двигаться вперед:
• желание создать стратегию;
• команда единомышленников;
• информация;
• понимание непрерывности процесса;
• поставленный срок.
Желание создать стратегию
Собственники должны испытывать желание разработать стратегию и понимать эффективность данного инструмента в управлении бизнесом. Кроме того, от них требуется готовность взять на себя ответственность за реализацию стратегии.
Почему это важно? Отсутствие поддержки со стороны собственников с большой долей вероятности приведет стратегию к неуспеху, и тогда будет уже не важно, кто выступил инициатором ее разработки. В какой-то момент хозяин скажет: «А зачем мне это нужно?» – и все работники, которые прониклись идеей стратегии, потеряют веру в компанию и команду. Второй раз зажечь их на новые подвиги будет практически невозможно. Они вполне резонно спросят: «А какой смысл? Опять потратим время на разговоры, но ничего толкового так и не сделаем».
Не работает и вариант, когда бизнесмен считает стратегию модным аксессуаром: «У всех моих знакомых есть, а у меня нет, непорядок!» В данном случае она выступает не как мотивация к использованию управленческого инструмента, а как игра. Собственник должен понимать, что, если он начнет работать над стратегией, ему придется глубоко погрузиться в этот процесс, потратить на него много времени, в том числе и личного. Также ему, скорее всего, потребуется найти ответы на ряд довольно неприятных вопросов и, возможно, начать принимать жесткие и непопулярные решения. А еще ему понадобится неиссякаемый запас энергии, чтобы мотивировать к работе своих топ-менеджеров.
Команда единомышленников
Владельцу бизнеса нужны единомышленники, которые сформируют группу разработки стратегии. Желательно, чтобы эти люди хорошо разбирались в данном конкретном бизнесе, а также были готовы обсуждать и генерировать идеи.
Почему это важно? Выбор стратегии развития – по сути дела, сложное управленческое решение, которое не способен принять один-единственный человек. Чтобы минимизировать вероятность ошибок, понадобится несколько мнений и взглядов. Тут прекрасно работает принцип «Одна голова хорошо, а две лучше». Конечно, голов может быть и больше двух, но в разумных пределах.
Так что же представляет собой команда разработчиков стратегии? Ее конкретные характеристики во многом зависят от размеров и уровня бизнеса, но можно определиться с составом участников в общих чертах.
Кто с нами?
Первыми в команду должны войти топ-менеджеры, то есть управленцы, которые несут ответственность за определенные направления бизнеса перед собственниками и акционерами. Вторым эшелоном в группу могут попасть ключевые сотрудники – носители уникальных компетенций. Из дополнительных требований мы выделим следующие.
Во-первых, все участники команды должны быть ответственны за какую-то часть бизнеса. В противном случае их опасно привлекать к разработке стратегии, поскольку люди, не имеющие своей зоны ответственности, смотрят на вещи под иным углом зрения и имеют другой масштаб мышления.
Во-вторых, очень важно ввести в команду сотрудников с сильной мотивацией и высоким уровнем вовлеченности в дела компании. Если разработчики стратегии не обладают этими качествами, они, как правило, начинают вставлять палки в колеса уже на самых ранних этапах работы. Они также могут уводить обсуждение в сторону от главной цели, смещая фокус со стратегических задач на оперативные.
И, в-третьих, в команду надо привлекать людей креативных, способных генерировать новые идеи, – тех, кто сможет оторваться от текущей ситуации, от существующих ограничений. По большому счету основная сложность, возникающая при разработке стратегии, заключается в следующем: люди живут в проблематике «здесь и сейчас», а им надо увидеть, каким будет бизнес через три-пять лет.
Много – не мало?
Оптимальная команда для разработки стратегии должна состоять из 7 ± 2 участников – то есть из пяти-девяти человек. Почему не больше? Потому что только в таком случае руководитель команды, собственник или топ-менеджер сумеет с нею управиться. Кроме того, даже при максимальном количестве участников в команде (девять человек) сохраняется возможность вести дискуссию конструктивно, без риска, что она перейдет в хаос. А почему не меньше? Дело в том, что группы численностью меньше пяти человек всегда имеют довольно узкое поле зрения. Наверное, вполне реально разработать стратегию и вдвоем-втроем, но при этом будет высок риск субъективизма, потому что взгляды участников могут либо слишком совпадать, либо кардинально расходиться. В последнем случае возникает угроза того, что более сильный или авторитетный член группы склонит остальных принять его предложения.
Важно также, что в команду, состоящую из пяти-девяти человек, имеют шансы попасть все должностные лица, отвечающие за основные направления бизнеса. Это те специалисты, которым предстоит сформировать концепцию и потом взять на себя ответственность за ее реализацию. Конечное принятие решения остается всегда либо за собственниками, если они участвуют в разработке, либо за главным топ-менеджером.
Риски в команде разработчиков
Людей, занимающих в компании определенные позиции, следует привлекать к разработке стратегии с большой осторожностью. Здесь мы говорим о так называемых рисковых должностях, которые в силу своих обязанностей должны быть консервативными, жестко привязанными к существующей действительности. А нам надо от нее оторваться и заглянуть в будущее. Мы выделяем четыре такие должности. Наиболее опасна ситуация, когда в команду для разработки стратегии входят все четверо плюс парочка менеджеров. Поверьте, это будет полная катастрофа! Если же вы все-таки включите в группу одного из таких специалистов, вам придется обеспечивать противодействие ему со стороны других участников и очень умело управлять дискуссией.
Так какие же должности входят в этот список?
1. Главный бухгалтер – человек, для которого учет превыше всего. Люди, которые долгое время проработали бухгалтерами, особенно главными, часто смотрят ситуацию с позиции фискальных органов, напоминают о необходимости соблюдать законодательство и т. д. Однако на стадии разработки стратегии такие разговоры ограничивают полет фантазии. Сначала надо определиться с концепцией и уже потом решать, как при этом не выйти за рамки закона.
2. Начальник юридической службы, как правило, крепкий реалист, но плохой мечтатель. Он всегда привязан к текущим проблемам, он соблюдает все нормативные документы и по этой причине легко убивает интересные идеи на старте.
3. Начальник службы безопасности во всем и везде видит угрозу – тем более в будущем, пугающем своей неизвестностью.
4. Производственники – здесь мы говорим о тех руководителях, перед которыми стоит задача обеспечить определенные объемы выпуска, но никак не развитие.
Еще раз хочется отметить, что включать людей, занимающих данные должности, в команду для разработки стратегии не запрещено, а всего лишь опасно, поскольку в этом случае возникает риск, что вы лишь похлопаете крыльями, но так и не взлетите – отвлечетесь на «оперативку», уйдете в детали. Впрочем, в каждом правиле есть исключения. В нашей практике бывали случаи, когда стержневой фигурой в группе становился главный бухгалтер. Кого-то из этих людей можно включить в основную команду разработчиков, чье-то участие окажется необходимо в рабочих группах и обсуждениях на стадии сбора информации или формирования плана стратегических инициатив.
Информация
Почему это важно? В условиях неопределенности сложно принимать решения и практически невозможно не ошибиться. Очень важно быть готовым собрать необходимую информацию, потратив сколько-то времени.
О принципах сбора информации для принятия стратегических решений мы более подробно расскажем в главе «Принятие эффективных решений. Модель 8K-анализ» .
Понимание непрерывности процесса
Вы должны отдавать себе отчет, что разработка и реализация стратегии – это непрерывный процесс. У него есть свои контрольные точки, где можно будет оглянуться, понять, что получилось, а что нет, сделать выводы – и двинуться дальше, оптимизируя свою стратегию в условиях меняющейся реальности.
Почему это важно?
Стратегия не заканчивается написанием одноименного документа. Напротив, как раз после этого все и начинается. И вам придется постоянно работать, чтобы претворить план в реальность. В этой простой истине кроется более 80 % успешности. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что основной проблемой топ-менеджеров большинства компаний оказывается неправильный выбор приоритетов в рабочих графиках (имеется в виду соотношение временны´х затрат на стратегические и оперативные задачи). Люди, живущие «здесь и сейчас», всегда упускают из виду стратегию – а потом заявляют, что она не работает. Конечно, она не будет работать, если не уделять ей время каждый день!
Поставленный срок
И, наконец, вам необходимо определиться со сроком, на который разрабатывается стратегия.
Почему это важно? Временная перспектива стратегии – один из основополагающих вопросов, на который вам предстоит ответить. От нее в первую очередь зависят те цели, что вы сможете достичь в результате.
Как определить срок стратегии?
Четких рекомендаций здесь дать невозможно, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на три-пять лет. Однако случаются и исключения: какие-то компании строят планы всего на два года, другие расписывают свое будущее на десять лет и более.
Срок зависит от следующих факторов.
1. Опыт разработки стратегии компании – чем его меньше, тем короче срок. Новичкам мы советуем не замахиваться на период больше двух-трех лет.
2. Принцип «Мухи – отдельно, котлеты – отдельно». Минимальным временем для реализации стратегии мы считаем два года – все, что требует более коротких сроков, скорее всего, имеет отношение к оперативным задачам.
3. Степень неопределенности на рынке: чем он стабильнее – тем дальше горизонты. В сфере добычи полезных ископаемых изменения не так интенсивны, как, например, в IT-индустрии.
4. Степень неопределенности в знаниях рынка у компании. Чем хуже компания знает его и чем меньше информации о нем доступно – тем сложнее будет принимать решения. В такой ситуации, чтобы снизить риски, можно строить планы на чуть меньший срок.
Если вы занимаетесь стратегией в первый раз, ставьте срок в два-три года, исходя из того, какие изменения можно претворить в компании за это время. Например, в высокотехнологичном бизнесе практически нереально создать и вывести на рынок новый продукт быстрее, чем за два года, потому срок стратегии должен быть не менее трех лет.
Если вы уже занимались разработкой стратегией и в экономике нет кризисных ситуаций, смело заглядывайте вперед на три-пять лет – а если уровень стабильности на рынке позволяет, то и дальше. В случае когда в стране кризис, но у вас пока все стабильно, ставьте срок в два года, поскольку рынок в неспокойное время может очень сильно измениться. Если же общий экономический кризис усугубляется бедственным положением вашей компании – вводите антикризисное управление и ставьте оперативные задачи на период до года. Конечно, некоторые из них будут, по своей сути, стратегическими. Но помните: главная цель на это время – не развитие, а оптимизация, сохранение, видоизменение бизнеса.
