Список ИБГ «высшей лиги» на конец 2008 г. включает [53] :
? ИБГ «Газпрома»;
? ИБГ «ЛУКойла»;
? ИБГ «Татнефти»;
? Группу МДМ;
? «Северсталь-Групп»;
? ИБГ Новолипецкого металлургического комбината;
? ИБГ Усманова – Анисимова – Скоча;
? «Евраз-Millhouse»;
? «Интеррос»;
? Группу ОНЭКСИМ;
? ИБГ Уральской горно-металлургической компании;
? «Базовый элемент» – РАИнКО («империя» О. Дерипаски);
? «Ренову»;
? Консорциум «Альфа-Групп»;
? АФК «Система»;
? Госкорпорацию «Ростехнологии».
Как видим, он наполовину состоит из «ветеранов» конца 1999 г. [54] Покинул «высшую лигу» лишь «ЮКОС-Менатеп», причем по неэкономическим причинам. А вошли в нее семь ИБГ: «Евраз-Millhouse», ИБГ Новолипецкого металлургического комбината, ИБГ Усманова – Анисимова – Скоча, ИБГ Уральской горно-металлургической компании, ИБГ «Татнефти», Группа МДМ и госкорпорация «Ростехнологии».
Опишем те изменения, которые произошли в 2000-е гг. с «ветеранами».
Основным для ИБГ «Газпрома» было движение в сторону построения глобальной энергетической компании. Для этого вначале была куплена компания «Сибнефть» (ныне – ОАО «Газпром нефть»), что позволило «Газпрому» стать четвертым нефтедобытчиком в России. А затем были сделаны крупные приобретения в электроэнергетике – контрольные пакеты ряда генерирующих компаний, возникших в результате реформы РАО «ЕЭС России».
В собственно газовой сфере внутри страны «Газпром» последовательно реализовывал курс на вытеснение независимых игроков. Начало было скромным – возврат ряда месторождений, проданных в 1990-е гг. прежним руководством под предлогом недостаточных размеров; затем последовала покупка 20% акций ОАО «НоваТЭК» – второй по размерам газодобывающей компании, и установление контроля над проектом «Сахалин-2». Для разработки Штокмановского месторождения был создан давно ожидавшийся международный консорциум, в котором «Газпрому» удалось получить контрольный пакет. Что касается зарубежной экспансии, то здесь акцент был сделан на строительство морских экспортных газопроводов в западном направлении и покупку распределительных активов в европейских странах. Произошли также существенные изменения, связанные со структурой собственности и рынком акций «Газпрома» (подробнее см. в параграфе 7.3).
Одновременно широко обсуждалась необходимость продажи ИБГ «Газпром» своих непрофильных активов. Результаты пока скромны. Избавиться удалось от страховой компании «Согаз», а также пакетов акций Лебединского ГОКа и Оскольского электрометаллургического комбината.
Трансформация ИБГ «ЛУКойла» была направлена на приведение ее бизнеса в соответствие с представлениями инвесторов о «правильной» вертикально интегрированной нефтяной компании. Она отказалась от культивировавшегося в 1990-е гг. курса на самообеспечение всеми необходимыми услугами, в частности продала свои судоходные, железнодорожные, строительные, сервисные (буровые) подразделения. Резко сократилось и финансовое окружение – Финансовая корпорация «Уралсиб» (в прошлом «НИКойл») полностью перешла в руки ее менеджеров. Важным для получения международного признания стало также появление у «ЛУКойла» иностранного стратегического партнера – компании ConocoPhillips , купившей 20% его акций.
На профильных направлениях «ЛУКойл» продолжил активную экспансию. В нефтедобыче началось широкомасштабное освоение новой нефтяной провинции – Тимано-Печорской. Был также начат ряд новых проектов и продолжилась реализация старых на Каспии – как в российском, так и в иностранных секторах (хотя дела там идут с переменным успехом). В сфере нефтепереработки приобретены два достаточно крупных НПЗ, один – в Нижегородской области (Норси), второй – на Сицилии. В Европе, США и Турции сформирована сбытовая сеть, включающая более 4,5 тыс. АЗС (ничего сопоставимого нет ни у одной российской нефтяной компании). И наконец, в 2008 г. приобретен первый серьезный актив в электроэнергетике – контрольный пакет ТГК-8, что тоже укладывается в мировые тенденции развития нефтяных мейджоров.
Как видим, ИБГ «ЛУКойла» движется в сторону отказа от диверсификации. Ей достаточно продать относительно небольшой «ЛУКойл-Нефтехим» и ИФД «КапиталЪ», чтобы окончательно превратиться из конгломератной в вертикально интегрированную структуру, т.е. в компанию в чистом виде. Хотя прогнозировать, произойдет ли это, мы не беремся.
ИБГ «Северстали» в 2000-е гг. отличалась активным экспансионистским поведением, но при этом как минимум дважды радикально меняла свой облик. К концу 1999 г. она, напомним, состояла из металлургических предприятий города Череповца, двух горнообогатительных комбинатов Карелии, поставлявших на них железную руду, и среднего по размерам «карманного» банка. В 2000–2002 гг. происходила массированная скупка новых активов. В сфере основной специализации был установлен контроль над двумя производителями коксующихся углей – «Кузбассуглем» и «Воркутауглем».
Но эти в принципе достаточно серьезные приобретения меркнут по сравнению со стремительной и мощной диверсификацией. Во-первых, были куплены три завода – УАЗ, Заволжский моторный завод и Завод малолитражных автомобилей (Набережные Челны). На их базе была выстроена компания «Северсталь-Авто» – четвертая по объему производства и самая эффективная в данной отрасли в стране. Очень скоро после своего создания «Северсталь-Авто» начала выпуск на своих мощностях моделей ряда иностранных компаний и на какое-то время стала лидером по части интеграции с мировым автопромом. Во-вторых, мощное развитие получил транспортный холдинг «Северсталь-Транс», достигший миллиардных (в долларовом исчислении) оборотов. Этот холдинг, владеющий терминалами на Дальнем Востоке, в Санкт-Петербурге и Финляндии, а также сервисной компанией и логистическим парком, вошел в тройку крупнейших железнодорожных перевозчиков.
Таким образом, в первой половине 2000-х гг. основу ИБГ «Северстали» составляли три крупные компании принципиально разной специализации (черная металлургия, автомобилестроение, транспорт), каждая из которых входила в число лидеров в своей отрасли. Металлургическая компания «Северсталь» в ней, конечно, доминировала, но превосходила две другие в разы, а не на порядки.
В 2006 г. и «Северсталь-Авто» (ныне Sollers ), и «Северсталь-Транс» (ныне – «Н-Транс») были неожиданно проданы их менеджерам, до того являвшимся миноритарными (в первом случае) или паритетными (во втором) акционерами. Фактически у ИБГ остался только металлургический и обеспечивающие угольный и горнорудный бизнесы. Однако уже в конце 2006 г. начался новый виток диверсификации: были приобретены компания «Силовые машины» – лидер отечественного энергетического машиностроения, и ряд серьезных золотодобывающих активов.
Заграничная экспансия ИБГ «Северстали» отличалась большей последовательностью, ее главной целью было превращение в значимого игрока в черной металлургии Европы и Северной Америки. Наибольшие успехи были достигнуты в США, где «Северсталь» в настоящий момент является четвертым по объемам производителем. (С другой стороны, уже треть бизнеса компании сосредоточена в США.) Были покупки и в других отраслях, но смысл их пока не ясен.
Заметим, однако, что на трансграничном направлении «Северсталь» потерпела и самое, пожалуй, громкое поражение. Речь идет о срыве сделки со второй по величине сталелитейной компанией мира Arcelor в 2006 г. Последняя, защищаясь от поглощения со стороны глобального лидера отрасли – индийской Mittal Steel , объявила о договоренности отдать 32% своих акций основному владельцу «Северстали» А. Мордашову в обмен на 89% акций российской компании и доплату деньгами. В результате «Северсталь» могла стать частью мирового гиганта, а ее владелец – его блокирующим акционером. Однако Mittal Steel существенно улучшил свое предложение, и Arcelor отказалась от сделки с А. Мордашовым в пользу индийской компании. Такова фактическая сторона дела, но необходимы еще два комментария. Во-первых, в экспертном сообществе распространено мнение, что Arcelor изначально не собиралась выполнять договоренности с А. Мордашовым, а предполагала лишь использовать их в своей игре с Mittal Steel . Во-вторых, если бы сделка состоялась, то это было бы концом истории и компании «Северсталь», и одноименной ИБГ. (Подробно этот сюжет рассматривается в Приложении 2.)
Основными направлениями экспансии консорциума «Альфа-Групп» в России в 2000-е гг. были нефтяная промышленность, телекоммуникации и продуктовый ритейл. Во всех указанных секторах реализовывалась одна и та же стратегия: формирование максимально крупных компаний за счет слияний, поглощений и органического роста. При этом «Альфа» с блокирующим пакетом становилась либо крупнейшим, либо одним из двух-трех основных акционеров (при отсутствии контролирующего) и активно участвовала в управлении.
Входящая в ИБГ Тюменская нефтяная компания за счет проведенных в 2000–2002 гг. сделок вошла в тройку лидеров отрасли. В этот период была поглощена «Онако», приобретены контрольный пакет «Сиданко», половина «Славнефти», а также Лисичанский НПЗ (ЛиНОС) на Украине. В середине 2003 г. у компании появился стратегический иностранный инвестор ВР , купивший 50% ее акций, и она была переименована в ТНК-ВР. (Точности ради укажем, что ВР внесла в ТНК-ВР свои российские активы – сеть АЗС в Москве и контрольный пакет «Русиа Петролеум»).
Экспансия в сферу телекоммуникаций началась в 2001 г. с покупки более 40% акций оператора фиксированной связи Golden Telecom и блокирующего пакета акций старейшей сотовой компании «Вымпелком». И в том и в другом случае вторым совладельцем компании был норвежский Telenor . Несмотря на напряженные отношения с последним, «Альфа», быстро ставшая крупнейшим акционером обеих компаний, активно участвует в управлении ими. В частности, в 2008 г. по ее инициативе было осуществлено дружественное поглощение Golden Telecom со стороны «Вымпелкома». В 2003 г. был куплен блокирующий пакет еще одного сотового оператора «большой тройки» – «Мегафона». Однако здесь обладавшие более крупными пакетами старые собственники – Telecom Invest и шведско-финская TeliaSonera – не допустили «Альфу» к управлению. Многочисленные судебные иски с обеих сторон изменить ситуацию не смогли. Впрочем, «Мегафон» успешно развивался и капитализация компании росла.
Как видим, и в нефтяной отрасли, и в секторе телекоммуникаций партнерами российской ИБГ стали компании, входящие в мировую элиту. Отношения с ними не были безоблачными. (Хотя конфликт с ВР разгорелся только в 2008 г.) «Альфа» достаточно часто шла на противостояние с использованием судов в различных странах, где боролась по крайней мере на равных. В юридическом отношении она считается наиболее агрессивной и изощренной по сравнению с другими российскими игроками.
В 2006 г. консорциум «Альфа-Групп» стал инициатором создания X5 Retail Group – абсолютного лидера отечественного продуктового ритейла. В эту компанию вошли его собственная сеть «Перекресток» и независимая «Пятерочка». Получив крупную сумму, основатели «Пятерочки» согласились стать миноритарными акционерами X5 Retail Group , а «Альфа» получила более 40% акций и назначила на ключевые должности своих менеджеров.
В числе приоритетных для ИБГ, по-видимому, остается и банковский сектор. В нем она полностью контролирует свои структуры – Альфа-банк и его иностранные «дочки» в Нидерландах, на Украине и в Белоруссии.
Активы приобретались и во многих других отраслях и секторах, но эти покупки, на наш взгляд, были тактическими. Они делались в расчете либо на быструю перепродажу профильному инвестору (например, в сельском хозяйстве и пищевой промышленности), либо на длительный и существенный рост стоимости покупаемой компании без вложения в нее управленческого ресурса (например, «СТС-Медиа»), либо же на приобретение опыта работы в тех сферах, которые из общих соображений могут стать приоритетными для ИБГ в будущем (строительство, жилищно-коммунальное хозяйство) [55] .
Консорциум «Альфа-Групп» имеет, по-видимому, один из самых диверсифицированных наборов зарубежных активов (от производства автокомпонент до розничной продажи ювелирных изделий). Однако по-настоящему серьезными можно считать лишь вложения в телекоммуникационном секторе. Остальные, на наш взгляд, сделаны в логике фонда прямых инвестиций (покупка недооцененных бизнесов, рост их стоимости и последующий выход из них).
Основными активами ИБГ «Ренова» на начало 2000-х гг. были алюминиевая компания СУАЛ (33% акций и ключевая роль в управлении) и ТНК (25% акций и паритетное с «Альфой» участие в управлении). В 2000–2003 гг. СУАЛ объединил все отечественные алюминиевые и глиноземные заводы (кроме тех, которыми владел «Русал») и сконцентрировал в результате около 25% российского производства первичного алюминия, 60% глинозема и 90% бокситов. Но в 2006–2007 гг. произошло слияние «Русала» и СУАЛа в Объединенную компанию «Российский алюминий», в которой доля «Реновы» оказалась совсем маленькой – в настоящее время она составляет 6,7%. И хотя В. Вексельберг стал в новой компании председателем совета директоров, его роль в управлении, вероятно, не очень велика. История ТНК описана чуть выше. В ТНК-ВР «Ренова» получила 12,5%, а В. Вексельберг занял должность директора по газовому бизнесу, на которой пока не добился значимых успехов.
Таким образом, «Ренова» перестала играть существенную роль в ранее ключевых для себя нефтяном и алюминиевом бизнесах. Ее активы здесь превратились в портфельные инвестиции, хотя весьма ценные и дающие большой и устойчивый поток доходов. Не случайно официально пакеты акций ТНК-ВР и ОК «Российский алюминий» в настоящее время не включаются в состав «Реновы» и объявляются личными вложениями ее основного владельца.
Однако с середины 2000-х гг. «Ренова» начала вкладывать существенные ресурсы в три новых для себя направления, никак не связанные с ее прежней деятельностью. Первое – девелопмент. Компания «Ренова СтройГруп» начала многомиллиардное строительство в Екатеринбурге и под Челябинском и была выбрана в качестве разработчика проекта комплексной реконструкции Перми. Второе направление – телекоммуникационный бизнес, где созданный холдинг «Акадо» занял хотя и не лидирующие, но заметные позиции. И наконец, «Ренова» ранее и, вероятно, масштабнее других частных субъектов крупного бизнеса вложилась в электроэнергетику. В настоящее время холдинг «Комплексные энергетические системы» (КЭС) является, во-первых, самым крупным ее подразделением, а во-вторых – ведущим частным игроком в сфере генерации и перепродажи электроэнергии.
«Ренова» стала также бесспорным лидером на еще одном направлении, пока не получившем развития, но считающемся весьма перспективным для бизнеса. Речь идет о жилищно-коммунальном хозяйстве. В этой сфере она стала единственным владельцем созданной когда-то по инициативе РАО «ЕЭС России» компании «Российские коммунальные системы» и выкупила у «Интерроса» одного из наиболее продвинутых игроков – компанию «Новогор-Прикамье».
Кроме того, у «Реновы» имеются многочисленные активы в различных отраслях (например, оставшаяся в наследство от СУАЛа металлообработка или Уральский турбинный завод), но ни по масштабам вложений, ни по проявляемому к ним вниманию они уже или еще не могут сравниться с бизнесами, описанными выше.
За пределами страны выделяются инвестиции «Реновы» в высокотехнологичные машиностроительные компании Швейцарии – Oerlikon и Sulzer (блокирующие пакеты). Насколько нам известно, ничего похожего другие российские инвесторы не покупали.
АФК «Система» в 2000-е гг. последовательно и эволюционно развивала все основные направления своей деятельности, особое внимание уделяя трем:
? мобильной связи. Здесь оператор сотовой связи «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) в самом начале периода стал общенациональным лидером по объему предоставляемых услуг и сохраняет первенство до сих пор. Компания также заняла серьезные позиции во многих странах СНГ, а в 2008 г. вышла на индийский рынок;
? фиксированной связи. В результате объединения ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС) с рядом родственных структур была создана компания «Комстар-ОТС», занимающая второе место в подотрасли после государственного «Связьинвеста». В 2006 г. «Комстар-ОТС» выкупил 25% плюс одну акцию «Связьинвеста», которые с 1997 г. находились у иностранных инвесторов;
? высоким технологиям. АФК «Система» удалось создать жизнеспособную структуру на базе принадлежащих ей с 1990-х гг. и находившихся в глубоком кризисе предприятий электронной промышленности Зеленограда. Объединивший их концерн «Ситроникс» смог существенно диверсифицировать производство и его основной специализацией стали бытовая техника, телекоммуникационное оборудование и IT-услуги.
В течение рассматриваемого периода и МТС, и «Комстар-ОТС», и концерн «Ситроникс» (а также «дочка» АФК «Система» девелопер «Система-Галс») провели IPO, продав значимые пакеты своих акций. А в 2005 г. вышла на биржу и сама материнская структура – АФК «Система», что было, как указано выше, первым и пока уникальным в отечественной истории случаем IPO диверсифицированного многоотраслевого холдинга.