Одушевленные и неодушевленные предметы
Существует взгляд на неживые предметы, которые мы используем в работе (например, шкаф, чайник, стол, компьютер). Вряд ли вы будете уговаривать молоток: «Ударь как следует. Мне нужно, чтобы этот гвоздь был забит!» Последнего вы тоже не будете упрашивать: «Постарайся, стой ровно». Вы не пытаетесь найти мотивацию для гвоздя. Она ему не нужна, это неодушевленный объект. Вы берете молоток, бьете по шляпке гвоздя и получаете результат.
С другой стороны, контактируя с человеком, с «одушевленным предметом», нужно учитывать, что у него всегда есть свое мнение. Если вы начинаете общаться с людьми так, как будто у них нет собственного взгляда на жизнь («Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Иди и выполняй. Не задавай лишних вопросов»), ваша коммуникация теряет всякий смысл.
Подход, при котором у «одушевленных предметов» требуют выполнения инструкций как у неодушевленных, неэффективен. Люди сопротивляются, бунтуют, уходят. Возмущение и увольнение сами по себе не вредны, опасна непредсказуемость.
С одной стороны, нам вроде бы нужно интересоваться мнением сотрудников и давать объяснения. С другой стороны, существуют обязанности. Вы покупаете у человека определенную функцию, например нанимаете работника, чтобы в течение определенного времени он поднимал руку и кричал: «Свободная касса!»
Сотрудник может рассуждать: «Мне не нравится слово “касса” и не по душе слово “свободная”. Оно в моем лексиконе означает “не связанная никакими ограничениями”. Когда я говорю “свободная касса”, я же не подразумеваю, что она на самом деле свободна, она же не может никуда уйти!»
Работник может быть не согласен с теми заданиями, которые мы ему даем. Но у нас происходит обмен: мы ему платим, а он трудится. Наша потребность в труде не персонифицирована. Нам все равно, кто кричит: «Свободная касса!» – Петя, Маша или Вася. Нужен лишь исполнитель определенных операций.
Он добровольно согласился выполнять эту роль. За это вы ему платите деньги и имеете полное право требовать от него выполнения функций, на осуществление которых он пошел по собственному желанию.
Многие собственники задают вопрос: «Как же так? Нам же важно мнение работников». На самом деле нам оно безразлично. Мы платим им деньги за то, чтобы они что-то делали. Будут плохо работать – мы их заменим, хорошо – наградим. Мы над этим не задумываемся.
Некоторые полагают, что работники ждут благодарности. Мы платим им зарплату. Если ваши сотрудники ждут от вас признательности, перестаньте им платить и каждый день говорите: «Какой ты хороший работник! Как ты здорово сегодня напечатал документы! Я тобой горжусь! Если бы все в мире печатали документы, как ты, он был бы лучше! Я тебе не заплачу. Спасибо! Жду тебя завтра в офисе к 9 часам».
Что-то нам подсказывает, что люди не очень хорошо отреагируют, если вы замените оплату похвалой. Она нужна как дополнение, потому что с ней дешевле. Можно по-разному обратиться к человеку: «Большое тебе спасибо! Вот рубль зарплаты» или «Вот тебе пять рублей. Проваливай!» С благодарностью получается дешевле. Возможно, это немного цинично, но так и есть.
Во что обходится ваш сотрудник?
Вам следует понимать, сколько на самом деле стоит ваш сотрудник. Рассмотрим на примере, что это значит. Мы выдаем на руки работнику 20 000 рублей. Дополнительно уплачиваем налоги с фонда заработной платы. Кроме того, на руководство этим сотрудником, повышение его квалификации мы тратим наше время, которое стоит дорого.
Выполните несложный расчет. Посчитайте свой личный среднемесячный доход за последние три месяца. Допустим, он составляет 300 000 рублей. Тогда ваш ежедневный доход составит 15 000 рублей, а доход в час равен примерно 2000 рублей.
Соответственно каждый раз, когда ваш сотрудник отвлекает вас или когда приходится переделывать за него работу или контролировать ее выполнение, посчитайте, во сколько это вам обходится. Обычно контроль персонала стоит не дороже, чем сами работники.
Допустим, вы тратите на человека два часа в неделю (2 часа × 2000 рублей × 4 недели = 16 000 рублей). Иными словами, рабочее время, которое вы переводите на сотрудника, стоит лишь немного меньше зарплаты, которую он получает.
Расходы на каждого сотрудника «сидят» также в стоимости аренды офиса, организации рабочего места (приобретение мебели и компьютера, канцтоваров). Получается, что на самом деле работник обходится в 2–3 раза дороже, чем его зарплата. Соответственно, вы имеете право требовать, чтобы он с максимальной отдачей отрабатывал деньги, которые вы на него расходуете.
Контроль Интернета
Если ваши сотрудники имеют доступ к Интернету, обязательно отключите такие сайты, как «Одноклассники», «ВКонтакте», «Фейсбук» и тому подобные ресурсы, а также различные мессенджеры, не имеющие отношения в работе.
Обязательно изучите отчет по интернет-трафику. Дайте задание системному администратору составить такой отчет по каждому сотруднику. Вы будете удивлены.
Приведем пример из практики. Один наш знакомый владеет крупной софтверной компанией. Штат составляет около 700 человек. Компания арендует целый этаж офисного здания. В центре помещения расположен большой коридор, от которого идут ответвления во все комнаты. Компьютеры с выходом в Интернет находятся только в коридоре. Все, кому нужен доступ, выходят из кабинетов и стоя (стульев нет) пользуются электронной почтой и другими необходимыми в работе ресурсами Сети. Данный подход хорошо зарекомендовал себя.
Выборочно следует проверять входящие и исходящие e-mail. Вы сами периодически можете просматривать переписку, находить проблемы и наказывать за них.
Тайный покупатель
Используйте прием «Тайный покупатель». Он имеет особое значение для розничного сегмента. Применение данного инструмента позволяет предотвратить проблемы в общении с клиентами.
Нам неоднократно задавали вопрос, как осуществить проект «Тайный покупатель». Проще всего нанять учащихся вузов и обеспечить их шаблоном с перечнем вопросов, которые следует задать, и основных аспектов, на которые нужно обратить внимание. Это простейший вариант. Можно взять на работу консультантов. Это обойдется значительно дороже, чем привлечение студентов. Также используйте в роли тайного покупателя постоянных клиентов, родственников.
Системы контроля (опыт Андрея Парабеллума)
Вернемся к вопросу о контроле. Это одна из тем, которые касаются управления компанией. Для руководства персоналом у вас должна быть концепция. С 2001 года мы продаем системы учета рабочего времени . Поначалу это была форма, в которой сотрудник указывал, сколько времени потратил на выполнение проекта. Потом мы ее значительно усложнили: добавили сканер отпечатков пальцев. Затем мы начали добавлять сканы руки. Если человек работает не в офисе, а на стройке, отпечатки пальцев могут быть нечеткими, поскольку у большинства рабочих они испачканы. Скан всей кисти более надежен.
Наши решения экономят компании не менее 5 % фонда заработной платы.
Встраиваются жесткие правила. В офисе сотрудники работают с 10:00 до 19:00. За это они получают определенную почасовую оплату. Если человек приходит после 10:00, система округляет время его прихода в большую сторону до 15 минут или до получаса. Допустим, человек пришел в 10:01, а система фиксирует, что он пришел в 10:15.
Уходя с работы, сотрудник тоже прикладывает палец. Время округляется, но уже в другую сторону. Если он ушел в 19:07, система фиксирует время 19:00. Если работник покидает офис в 19:20, фиксируется время 19:15. Система автоматически округляет время до ближайших 15 минут.
Система приносит экономию также за счет того, что в нее встраиваются правила по переработке. Во многих компаниях, если человек работает больше восьми часов в день (более 40 часов в неделю), за дополнительно отработанное время нужно доплатить. Кроме того, используются коэффициенты: ставка за лишние часы умножается на 1,5, за работу в выходной или праздничный день – на 2.
Из-за этого компания теряет много денег, а персонал зарабатывает намного больше. Если в компании действует соответствующее правило, сотрудники начинают много работать сверхурочно. Поэтому систему настраивают таким образом, что если у работников данного подразделения нет необходимости в сверхурочной работе, их время переработки не фиксируется.
Персонал этих отделов может уходить с работы хоть в 12 часов ночи. Система все равно фиксирует время 19:00. Делается запись: «Ушел в 00:02, округлено до 19:00». Это не дает человеку возможности неоправданно получать повышенную оплату за работу в выходной, праздничный день, а также за сверхурочное время. Он может трудиться сутки, но системе все равно.
Запрос на переработку должен быть подтвержден. Конечно, бывают непредвиденные случаи. Например, вышел из строя холодильник, и вы вызываете мастера в нерабочее время. Это исключение должно быть подтверждено менеджером, только тогда сотруднику засчитывается переработка.
В финальном отчете для бухгалтерии исключения выделяются красным маркером, а также указывается, кто их подтвердил. Если в офисе работает дорогостоящая рабочая сила (доктора, дантисты, программисты и другие), внедрение такой системы дает резкий скачок в эффективности труда.
Система создает дисциплинарный отчет по каждому сотруднику за период. В отчете указано, сколько раз работник опаздывал и уходил раньше времени. Факты нарушения графика подчеркиваются красным. Если вам нужна причина увольнения работника (по КЗoТу), в 99 % случаев ее можно найти в этой системе. Выберите данные об этом сотруднике за три месяца, и она покажет большое количество опозданий. Вы сможете уволить человека за систематическое нарушение трудовой дисциплины.
Система для компании со штатом 50 человек обойдется в 1000 долларов. При численности работников 25 человек – около 800 долларов, свыше 50 человек – более 5000 долларов. Стоимость годового обслуживания составляет примерно 10 % от цены продукта.
Сотрудники будут недовольны установкой в офисе такого оборудования. При этом их гнев направится на эту систему. Именно она, а не конкретный менеджер фиксирует опоздания, лишает дополнительной оплаты и прочее.
Один раз встраиваются центральные правила, затем компания начинает по ним работать. Вы можете один раз прописать положение и нещадно штрафовать за его несоблюдение. Люди все равно будут опаздывать, какими бы высокими ни были штрафы.
Система переводит опоздания в финансовые санкции. Работник задержался – штраф 500 рублей. Денежное взыскание должно быть меньше суммы, которую человек получит за день. Иначе ему нет смысла приходить на работу. При этом в случае, если сотрудник пришел не вовремя, он теряет часть оплаты за эти восемь часов.
Управление и наказание
Люди не умеют себя мотивировать. Есть три способа мотивации: «морковка спереди», «морковка сзади» и «среда». Человек не умеет мотивировать себя ни одним из этих способов. Если сотрудника оставить без контроля, он ничего делать не будет. Он станет ходить на работу и ждать получения зарплаты.
Персонал жаждет управления. Чем хорошо жесткое управление? Вспомните второе возрождение «МММ» в 2012 году. Даже основатель говорил: «Это финансовая пирамида. Внимание! У вас есть большой риск потерять деньги. Если вас это не волнует, добро пожаловать в “МММ”!» Но люди все равно шли и теряли вложенные деньги.
Вы заранее говорите кандидату на должность: «В компании такие правила. Если ты с ними соглашаешься, подписывай договор и работай». Если сотрудник опаздывает, вы наказываете его на 500 рублей. После второго проступка налагаете еще один штраф.
Были времена, когда наши сотрудники за месяц оставались должны компании. Количество недочетов в их работе превышало допустимые значения, поэтому сумма штрафов оказывалась больше зарплаты. В следующем месяце сотрудники выплачивали компании долг. С нашей точки зрения, это абсолютно нормально.
Сотрудники не увольнялись. Они не могли начать работу, не подписав трудовой договор, в котором прописаны штрафы и премии. Либо человек подписывает договор и трудится, либо не подписывает и не работает. Все очень просто.
Ловушка для сотрудника
Системные администраторы часто попадают в следующую ситуацию. Бухгалтер говорит: «Я не могу распечатать из программы отчет. Я не знаю, что делать! Все таблицы поехали! 1С не работает. Все закрылось! Это катастрофа! Иди сюда срочно. На какую кнопку мне нажать, чтобы распечатать?» В течение последних 30 минут вы десять раз показывали, как это сделать.
К такому сотруднику нужно применять следующий метод воздействия. Распечатайте его резюме (оно есть в деле каждого сотрудника). В нем наверняка написано: «Владею MS Word, Excel и 1C». Показываете его работнику и говорите: «Это служебное несоответствие, за которое можно уволить».
В подобных ситуациях люди очень быстро запоминали все инструкции и следовали уставу безукоснительно.
Случайное вознаграждение и случайное наказание
Приходишь на работу в плохом настроении, невыспавшимся, после скандала с женой или клиентом – первому попавшемуся сотруднику устраиваешь разнос. Все начинают работать лучше. Заслужил ли работник наказание? Может, заслужил, а может, и нет, но он попал под горячую руку.
Приходишь на работу в хорошем настроении, выспавшимся, получив от клиента полтора миллиарда, – можно и гульнуть: «Всем пиццу и пиво!» Все начинают работать лучше. Заслужили ли работники это угощение? Может, заслужили, а может, и нет, но у вас сегодня хорошее настроение.
Такая система работает. Мы добавляем неожиданное поощрение и случайное наказание. Применяйте этот прием хотя бы раз в неделю. Подчиненные скажут, что начальник самодур. Это неплохо. У самодуров КПД отдела или компании намного выше, чем у добродушных и неконфликтных менеджеров. Вы прослывете тираном, но ваш персонал станет работать лучше.
Если вы будете только награждать, вас сочтут мямлей. Если станете только наказывать, будут считать неадекватным.
Устраивать выволочки можно прилюдно. Достаточно не выговаривать сотруднику, а просто сказать ему: «Сейчас же ко мне!» Если человек выбегает из вашего кабинета весь в слезах и все это видят, вы достигли своей цели.
Вы также можете поощрять работника новым интересным проектом, а наказывать – усилением контроля.
Александр Македонский, завоевывая новую страну, отдавал города на разграбление своим войскам. Воины тянули жребий – кому какая часть города достанется. Если военачальник распределял районы сам, недовольство обращалось на командующего. Решая вопрос при помощи жребия, ему удавалось избежать гнева солдат. В компании все происходит так же.
Взыскания
В России действует правило третьего гвоздя. Допустим, вы дали сотруднику какое-то задание. Через несколько недель спрашиваете, как идет его выполнение. Вам говорят: «Пока руки не дошли». Немного позже спрашиваете снова – и опять получаете ответ: «Времени не было», «Забыл», «Не сделал».
Возникает насущный вопрос: почему это происходит? Существует незримое правило третьего гвоздя. Начальник в первый раз дал задание. Никто его не выполняет, задание вешается на первый гвоздь. Когда руководитель напомнил о работе, ему отвечают: «Извини, сейчас все сделаю» и вешают на второй гвоздь. После третьего жесткого напоминания можно выполнять. Вы должны иметь в виду это правило.
В качестве противодействия такому поведению персонала необходимо применять штрафные санкции. Сотрудник понимает, что за невыполнение работы и непредоставление отчета ему грозит денежное взыскание.
Необходимо делать перевод с языка наемных работников на нормальный. Так, если на вопрос о подвижках с проектом работник отвечает: «Половина практически сделана», значит, на самом деле он еще не приступал к выполнению поставленной задачи. Если работник говорит: «На 90 % задача выполнена», значит, только начал. Когда утверждает, что на 99 % работа готова, очевидно, что на самом деле сделана половина. Когда сотрудник говорит: «Все сделано, идет отладка», выполнено примерно 2/3 работы.
Как с этим бороться? Встраивать в расписание. Дали работнику задание (он знает, когда вы будете требовать от него результат) – проверяйте ход выполнения.