Способов нематериальной мотивации довольно много. Нематериальная мотивация нам ничего не стоит, при этом она ценится не меньше (а то и больше), чем деньги.

К инструментам нематериальной мотивации относятся похвала, внимание, благодарность, публичное поощрение, удобное рабочее место, корпоративный автомобиль, дипломы и грамоты, отпуск в удобное время и другие. Расположим их по степени значимости.

 

Общение с сотрудниками

Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками, внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример. Для персонала признание со стороны владельца компании очень важно.

Простая благодарность в виде одного-единственного «спасибо» – очень действенный инструмент. Вы появляетесь в офисе примерно раз в месяц для участия в совещании. Рядовые сотрудники видят вас мельком, и вдруг вы подходите и говорите работнику, например, следующее: «Мне известно, что на прошлой неделе ты общался с клиентом. Он прислал благодарность. Спасибо. Отличная работа!» Такие слова стимулируют работать более упорно. Для сотрудников важен сам факт общения с вами. Они зачастую готовы бороться за внимание руководителя компании. Надо это использовать, естественно, сохраняя дистанцию.

Как еще можно проявить внимание? Организовать ужин с президентом компании. Причем не просто перекус во время обеденного перерыва, а полноценный ужин. Это большой приз.

Если же между вами и вашими подчиненными уже есть большая дистанция и вы пользуетесь у них авторитетом, то ваша заинтересованность (или ее отсутствие) будет серьезной мотивацией. Даже штрафы не понадобятся.

Когда человек делает все правильно, вы его поощряете, уделяете ему больше внимания, чаще даете персональные задания. Вы можете иногда звонить ему напрямую и говорить: «У меня есть ответственное задание. Некому его поручить. Можешь помочь мне? Возьмешься за его выполнение?»

Используйте форму просьбы. Людям нравится выполнять просьбы значимых для них людей. Представьте, что у вас раздается звонок и вам говорят: «Алло. Иван Иванович? Это Владимир Владимирович Путин. В вашем городе возникла одна проблема. Не могли бы вы помочь мне ее решить?» Кто бы отказал президенту России? Многие посчитали бы за честь выполнить его просьбу.

Сотрудники тоже бывают рады, когда к ним напрямую обращается президент компании. Согласитесь, что подобное внимание льстит. О таком звонке долго рассказывают друзьям и знакомым. Используйте это.

 

Интересная работа

Следует давать людям задания, которые им действительно интересны. Все не могут делать одно и то же. Надо разделять сотрудников по способностям и наклонностям. Одни люди привыкли к рутинной работе, другие ее на дух не переносят.

Некоторые терпеть не могут бухучет. Даже многие бизнесмены не любят сводить баланс. Это скрупулезная работа. При этом есть люди, которые испытывают восторг, когда у них сходится баланс.

Предлагайте сотрудникам работу, которая им нравится. Тех, у кого совершенно не лежит душа к какой-то деятельности, переведите на другой участок.

Работнику, который демонстрирует устойчивый рост и развивается, следует давать все новые и новые проекты. Есть сотрудники, которые стремятся к стабильности и постоянству. Им подавай одну и ту же монотонную работу.

Склонный к выполнению типовых операций человек не сможет успешно руководить проектом. Ваша задача – правильно определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник.

 

Решение организационных вопросов

Например, возникли неполадки с оргтехникой – вы оплатили ее ремонт. У сотрудника барахлит компьютер – купили новый, а старый передали новичку. Или, скажем, работник тонет в бумажной работе – вы автоматизировали какой-то ее участок.

Это тоже мотивация. Вы устраняете препоны, раздражающие человека. Более того, вы можете это преподносить так: «Я выбил из наших арендодателей для вас вот такую штуку!» За это люди вам будут благодарны. Это тоже своего рода поощрение.

Хорошо зарекомендовала себя следующая система премирования. Как только на открытую должность приходит новичок, возникает потребность в оборудовании. Купите новый компьютер тому, кто больше заслужил, а дальше передавайте машины сотрудникам по степени заслуг, чтобы недавно пришедшему достался самый старый. Так вы одним выстрелом убьете нескольких зайцев!

 

Лояльность

Если сотрудники показывают стабильные высокие результаты, следует проявить к ним лояльность: продемонстрировать свое благожелательное отношение.

Важно предлагать людям светлое будущее, куда они могут идти (как при строительстве коммунизма). Если нет никакой перспективы роста, людям становится тоскливо. Ваша задача – показать существование перспективы и конкретные пути ее достижения. Об этом мы уже говорили в разделе «Карьерная лестница».

 

Признание

Создайте у себя в отделе доску почета и поместите на нее фотографию сотрудника, который достиг небывалых показателей в этом месяце. Казалось бы, ничего особенного, но людям очень нравится, когда их выделяют.

Вы ставите условие: фото сотрудника, который достиг объема продаж 500 000 рублей, будет размещено на доске почета. В результате вы получите больше денег, а сотрудник удовлетворит свою потребность в признании. Этот инструмент действует безотказно.

Программистам и менеджерам по продажам можно предложить побороться за переходящее знамя. Под этим может подразумеваться iPad или служебный автомобиль (для ключевых сотрудников крупных компаний).

Нам известен такой пример. В одной канадской фирме лучший продавец месяца получал красный кабриолет, на котором мог ездить целый месяц. Этому сотруднику выделялось на парковке центральное место, которое было видно всем сотрудникам офиса.

Разворачивается нешуточная борьба за этот суперприз, все стремятся его получить. Как только приз переходит к другому сотруднику, прежний обладатель вступает в схватку за его возвращение. Но автомобиль, возможно, слишком дорогой приз, можно использовать более простые. Например, офисное кресло.

Что еще можно использовать? Размещение информации о сотруднике на корпоративном сайте. Если у вас большая компания, размещайте фотографию победителя и сведения о нем на вашем ресурсе в Интернете. Портрет и трудовая биография такого сотрудника будут доступны на сайте в течение месяца.

Также можно отличившимся работникам предоставлять дополнительные дни отпуска.

 

Виды нематериальной мотивации

Как известно, в компаниях используются разные формы контроля. Хорошим стимулом будет возможность стать на какое-то время «неподконтрольным». Например, тому, кто достигнет размера дохода с продаж в 700 000 рублей, будет установлен гибкий график. Как только объем реализации упадет, этот человек снова перейдет на работу по старым правилам.

Почему временные призы являются очень эффективными? Что людей стимулирует больше: положительная или отрицательная мотивация? Практика показывает, что наказание гораздо эффективнее поощрения. Вот почему утрата какой-либо привилегии заставляет работника трудиться еще усерднее. Используйте этот сильный инструмент.

Сотрудников также мотивирует перспектива обучения за счет компании. Мы оплачиваем работникам 50 % стоимости обучения, вторую половину суммы они вносят из личных средств.

 

Болевые точки и триггеры

В общении с клиентами есть определенные триггеры, воздействуя на которые мы достигаем соответствующего объема продаж. Если мы их не используем, результат от реализации товара будет в три раза меньше.

В большинстве компаний легко добиться роста сбыта. Внедрили пять инструментов – продажи выросли на 20 %. Кажется, что увеличить объем реализации на 100 % нереально, но стоит нажать на триггеры, и это оказывается возможным.

Ваша задача – знать и использовать эти триггеры для мотивации работников.

 

Иллюзия самостоятельности

Это тонкий и сильный инструмент. Вместо приказов и распоряжений вы задаете вопросы. Мы можем использовать два варианта обращения к сотруднику:

а) «Петя, поезжай в магазин “Комтех” и купи пять ноутбуков»;

б) «Петя, нам надо срочно приобрести ноутбуки для менеджеров, которые часто ездят в командировки. Компьютеры каких производителей лучше выбрать и где их купить?»

Что происходит? Человек начинает сам предлагать, что нужно сделать. Вы одобряете его решение и разрешаете действовать, создавая иллюзию, что он вам дал совет. Если он предлагает неверное решение, его всегда можно корректно исправить.

С одной стороны, это иллюзия самостоятельности, с другой – инструмент быстрого личностного роста.

 

Компетентность

Хваля работника за успешно выполненное задание («Молодец! Ты быстро и качественно решил эту задачу»), мы создаем у него ощущение собственной компетентности. Но смотрите не переборщите: слишком много похвал – это тоже плохо.

Также важно хвалить человека в присутствии его коллег. Когда вы прилюдно хвалите работника, вы возвышаете его в глазах других.

Как сформировать ощущение внутренней компетентности? Мы выстраиваем следующую систему для тех, у кого много задач: сотрудник должен завершать одно значимое дело в день. Это принцип самомотивации.

Многие спрашивают, как себя мотивировать. Один из самых действенных инструментов – достижение запланированного: поставил цель и достиг ее. У нас растет чувство внутренней силы, появляется ощущение, что мы можем делать больше, повышается уверенность в себе.

 

Дрессировка людей

Насколько быстро сотрудник начинает чувствовать себя «звездой»? Трудно назвать конкретный срок. Менеджер должен уловить, что у него началась так называемая звездная болезнь. Сам работник думает, что его поведение ничуть не изменилось, но со стороны всегда виднее. Вы должны «сбить с него корону», включая обратную мотивацию: уделяйте человеку меньше внимания или вообще игнорируйте.

Сотруднику станет казаться, будто его отвергли. Он все делает правильно, но при этом не испытывает прежнего удовлетворения от сделанного. Как только он осознает причину такого поведения начальства и вернется к прежней усидчивости, возвратится и наше к нему расположение.

Управление – это не что иное, как манипулирование. Если люди делают то, что нам надо, мы даем им пряник, не выполняют – нажимаем на болевую точку. Однако необходимо научиться владеть этим инструментом в совершенстве, иначе перегибов не избежать. Шаг в нужную сторону – поощряете, в ненужную – игнорируете.

Есть отличная книга о «дрессировке» людей Карен Прайор «Не рычите на собаку!». В частности, в ней говорится о недопустимости прямого неповиновения. Когда вы отдаете приказ, а подчиненный говорит: «Я не буду его выполнять» – это непозволительное посягательство на вашу власть. Если такое произошло, значит, где-то в систему управления закралась ошибка. В этом случае вам следует собрать весь коллектив и объявить бунтовщику: «Я тебя больше не задерживаю, пиши заявление об уходе. Кто еще не согласен?» Таких, как правило, не находится.

На подобные проявления неповиновения надо реагировать очень жестко. Не допускайте открытого непослушания. Это ключевое правило управления.

Начинается все, как правило, с невинных (вроде бы) мелочей вроде просьбы: «Можно мы раньше с работы уйдем?»

Вспомните, бывали ли у вас такие ситуации?

 

Повод быть несчастными

Люди, как правило, вечно чем-то недовольны. Все умеют быть несчастными и любят себя пожалеть. При этом со стороны может казаться, что причин для того, чтобы чувствовать себя подобным образом, у человека нет.

Так, вы можете приложить все усилия, чтобы сделать людей счастливыми, но они все равно будут несчастны.

При этом каждый несчастлив по-своему. Одних будет раздражать низкая зарплата, других – неудобно расположенный офис, третьих – то, что клиенты – идиоты, и так до бесконечности.

Выход один – дать своим подчиненным повод быть несчастными! Пусть, к примеру, они считают, что их начальник – последняя сволочь, хотя справедливая и компетентная.

Или жалуются на низкую зарплату. На это вы резонно можете возразить: «Наконец-то ко мне приходит человек, который хочет больше зарабатывать! Не знаешь как? Придумай, и я отдам тебе часть прибыли».