Как можно понять, имитирует человек бурную деятельность или на самом деле активно работает? В этом помогут основные индикаторы, отражающие ежедневную деятельность персонала. Они зависят от рода занятий сотрудника.
Рассмотрим индикаторы для персонала отдела продаж. Конечно, это выполнение плана. Оно отражает результаты, но не процесс. К индикаторам относится количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений, заключенных договоров.
Пример Андрея Парабеллума
В нашем отделе продаж каждый менеджер ежедневно вносит в таблицу соответствующие данные. Руководитель отдела продаж проверяет эту таблицу. Для каждого показателя есть норма. Среднее количество звонков в день составляет от 30 до 50. Если сотрудник выполняет этот норматив – отлично. Того, чьи показатели ухудшаются, мы начинаем «бить хлыстом».
В крупных масштабах мы включаем управление по индикаторам. Определенные элементы системы могут быть автоматизированы. Система контролирует показатели работы сотрудника и в случае необходимости направляет ему напоминание.
Сложно оценить эффективность персонала, который по роду деятельности не приносит прибыли. Речь идет об охранниках, бухгалтерах и т. п. Они освобождают время тех сотрудников, которые приносят прибыль. Нужно помнить, что среди них могут оказаться люди, которые никакой пользы не приносят. Компания должна избавиться от таких сотрудников, чтобы минимизировать расходы.
Постоянная отчетность
Каждый отдел должен предоставлять отчет. Отчеты сотрудников отдела объединяются в общий отчет подразделения. Должно быть два ключевых отчета:
1) отчет о действиях;
2) отчет о результатах.
Имея перед собой только отчеты о результатах, мы не можем определить причину проблемы. Как понять, что именно идет не так? Возможно, сотрудник недостаточно качественно проводит обзвон, или у него низкая конверсия, или он отправляет мало коммерческих предложений. Могут быть и другие причины.
В их определении нам поможет отчет о действиях, который отражает количество звонков, отосланных коммерческих предложений, встреч, повторных звонков и т. п. Такие отчеты следует требовать от каждого отдела.
Эффективный инструмент для удаленного управления компанией – Google Docs. Главное его преимущество заключается в том, что он позволяет одновременно нескольким людям пользоваться определенным документом.
Кроме того, отпадет необходимость пересылать друг другу объемные файлы.
Следующие отчеты, которые вам необходимы, – это Cash Flow (денежный поток), а также отчет о кредиторской и дебиторской задолженности. Важен также отчет по продажам. Это инструменты ежедневной отчетности, которые вы должны иметь возможность контролировать.
Система ежедневной отчетности
Вы говорите сотруднику: «Вот тебе задание на неделю. Сегодня понедельник. В пятницу в 17:00 ты мне отчитываешься». В пятницу вы выслушиваете отчет и убеждаетесь, что задание не выполнено, и сообщаете: «Я вижу, ты не можешь работать самостоятельно. Я дал тебе работу на неделю, но ты не смог себя организовать. Вот тебе задача на следующую неделю. Будешь каждый день отчитываться о ее выполнении».
Контролируйте этого сотрудника каждый день. В 10:00 вы говорите ему: «Что ты будешь делать сегодня? Эту часть работы? Выполняй». В 17:00 он сдает вам готовую работу. Людей раздражает, когда вы контролируете их каждый день. Ежедневно они должны выполнять определенную часть задания и отчитываться, тогда работа выполняется быстрее.
Вы говорите сотруднику: «Если бы ты был организованным человеком и сам себя мог контролировать, ты бы отчитывался раз в неделю. На прошлой неделе ты доказал, что не можешь так работать, поэтому теперь ты отчитываешься каждый день».
Что делать, если после этого сотрудник стал работать хуже? Он говорит: «Ах, вот так? Я назло буду работать хуже!» Контролируйте его каждый час. Скажите: «Я вижу, распределить работу по дням тоже не получается. Вот тебе задание на час. Через час я проверю». С этого момента человек ощущает цейтнот. Отчет раз в день еще можно выдержать. Отчитываясь каждый час, уже некогда ругать начальника, который к тому же может и уволить.
При этом вы уточняете: «Как только я увижу, что каждый час в течение недели ты делаешь работу нормально, я стану контролировать тебя один раз в день. Как только увижу, что каждый день в течение недели ты работаешь нормально, буду контролировать раз в неделю. Как только ты продемонстрируешь способность к самостоятельной работе, контроль будет снят». Таким образом, вы награждаете сотрудника путем снятия контроля.
Для тех, кто неисправим, есть отличный управленческий ход. Он называется «посидеть рядом». Вы приходите к сотруднику в кабинет с ноутбуком и говорите: «Я вижу, даже ежечасный контроль не помогает. Садись рядом со мной и работай. Я посмотрю, как ты выполняешь задание». Ни одному сотруднику не понравится, что вы следите за каждым его движением.
Прием «посидеть рядом» дает стопроцентный результат. Если сотрудник работает дома, вы можете проследить за его действиями с помощью бесплатной программы TeamViewer. Данная программа позволяет следить за работой нескольких удаленных компьютеров одновременно.
Так люди покупают свободу. Работник может опаздывать, курить каждые 15 минут и т. п. Если он дает необходимый результат, вы не обращаете на это внимания. Это один из принципов безжалостного менеджмента: ты мне даешь то, что мне надо, я дам тебе то, что надо тебе. Тебе нужна свобода? Дай мне результат.
Хороших сотрудников, которые рвутся вперед и существенно увеличивают свои показатели, нужно награждать новой работой – крупными и более перспективными проектами. Они могут на них больше заработать, получить новые знания, развить полезные навыки и т. п.
Как быть, если персоналу известно, что вам некогда сидеть рядом? Нанимайте менеджера и наделите его соответствующими полномочиями. Не обучайте менеджеров, а давайте им простую и понятную систему: раз в неделю (в понедельник утром) проходит планерка, в пятницу – заключительная планерка. Менеджер отчитывается за свой отдел. Если отдел не выполнил работу, менеджер будет наказан.
Рекомендую вам нанять личного помощника. Он сможет осуществлять базовый контроль. Однако летучку раз в неделю придется проводить лично вам, потому что это стратегическое мероприятие.
Отчет отдела продаж
Поговорим об отчете отдела оптовых продаж, который составляется постоянно. Его должен делать руководитель отдела. Какие разделы входят в отчет? Прежде всего, объем продаж. Каждый менеджер ежедневно указывает объем продаж и прибыль, полученную от этого объема.
Кроме того, в отчете отражаются процент прибыли, количество новых клиентов и заказов, объем продаж собственного производства (в единицах), прибыль по товарам собственного производства и средняя сумма одного заказа. Это основные коэффициенты, которые подлежат контролю. В конце указывается общий объем продаж на сегодняшний день. Обязательно вносятся такие показатели, как план и процент его выполнения.
Существует форма отчета – таблица, в которую руководитель отдела продаж сводит все полученные данные. Этот процесс можно автоматизировать.
Необходим также чек-лист проверки менеджера по продажам. Это инструмент для руководителя. Такие чек-листы должны иметь все сотрудники. Они включают перечень дел, которые должен осуществить работник. В чек-листе есть специальный квадрат, в котором ставится отметка о выполнении.
Провел планерку – поставил галочку, проверил списки для обзвона – поставил отметку о выполнении, сделал контроль обзвона – отметил этот пункт, и так по всему списку: контроль счетов, проверка ведомости звонков, проверка отчетов, обсуждение плана на следующий день, составление списка собственных дел на завтра. Когда отмечены все пункты, работу на сегодня можно считать завершенной.
Для чего нужен чек-лист? Лучшее оправдание для невыполнения задания – «я забыл». Многие считают эту причину уважительной. Если вы станете их за это наказывать, они озлобятся. По мнению сотрудника, он не заслуживает наказания, если замотался и забыл об одной из своих обязанностей.
Дайте ему чек-лист и скажите, что он каждый день должен ставить галочку возле каждого выполненного пункта. Теперь ему будет сложно оправдаться забывчивостью. Если он выполнил и забыл поставить отметку – это уже крайняя степень недисциплинированности. За это можно строго наказывать.
Сотрудники знают, что чек-лист обязательно должен быть заполнен. Если он не заполнен, работник не получает вознаграждения за этот день. Получается, он зря работал. Кроме того, имея чек-лист перед глазами, человек вряд ли что-то забудет.
Например, весьма полезны чек-листы проверки торгового зала. Менеджер торгового зала должен пройти по помещению, проверить чистоту витрин, исправность освещения, наличие ценников, выкладку товара и целостность его упаковки, внешний вид и состояние персонала (степень трезвости). Все аспекты, которые могут вызвать проблемы, включайте в чек-лист для проверки.
Для чего вам план Б?
Вам нужен запасной план. Следует понимать: если что-то пойдет не так, вам придется этого «не так» уволить и взять другого человека для выполнения определенных операций. Стоит запротоколировать действия каждого сотрудника. Для этого есть отличный способ. Мы садимся рядом и составляем перечень действий, которые совершает работник. Задаем ему уточняющие вопросы о мотивах тех или иных действий, просим пояснения.
Необходимо описание бизнес-процессов. Используйте разные инструменты. Это может быть видеозапись монитора. Если человек работает с бумагами, установите камеру, записывайте все, что он делает. Технический сотрудник расшифрует эту запись и составит перечень действий.
Сделайте из этого перечня пошаговый алгоритм. Приведем пример: «Чтобы ввести новый заказ, человек нажимает эту кнопку, заполняет эти поля, нажимает кнопку “Проверить заказ”, затем – “Оплатить”». Вы инструкции пишете сначала на видео, потом расшифровываете, после чего из расшифровки делаете план.
Все очень просто!
Ключевые индикаторы
Они в значительной мере зависят от особенностей бизнеса и могут отличаться. Приведем пример из собственного опыта. Количество потенциальных клиентов в настоящее время уже достигает 168 000 (именно столько в нашей базе подписчиков). Конверсия составляет примерно 10 %. Средний чек – 4400 рублей. Жизненная ценность клиента (сумма, которую нам приносит клиент за всю жизнь) достигает 8700 рублей. Среднестатистическое количество транзакций – две.
Это ключевые индикаторы, которые вам следует отслеживать каждый месяц. Они характеризуют состояние дел в вашем бизнесе. Они напоминают приборы, по которым отслеживают движение автомобилей или самолетов. Датчики показывают, все ли в порядке или нужно что-то исправить/починить.
Принцип успешности нововведения
Нельзя устраивать революцию. Новшества нужно вводить пошагово. Как это сделать?
Сначала максимально локализуем нововведения, то есть распространяем их не на всю компанию, а на конкретного человека или на один отдел.
Для этого находим наиболее лояльного сотрудника или подразделение. К нему и предъявляем новое требование.
Затем добиваемся того, чтобы это нововведение не только было реализовано, но и получило позитивный отклик сотрудника или персонала подразделения, к которому оно применено. Важно, чтобы, допустим, через месяц люди сказали, что новый подход позволяет работать проще и эффективнее.
Люди, положительно настроенные по отношению к нововведению, станут вашей опорой для его дальнейшего внедрения.
Предположим, в компании (даже с численностью персонала до 100 сотрудников) появляется человек, который хочет взять на себя ответственность и внедрить какие-то новшества. Как остальные отнесутся к его инициативе? Скорее всего, его воспримут в штыки.
Почему нововведения вызывают противодействие? Действует сила привычки, влияет ложное представление о стабильности. Сотрудникам психологически комфортно играть по давно сложившимся правилам.
Рассмотрим причины сопротивления на примере. Любое нововведение, особенно то, которое идет «снизу», воспринимается как воровство. Примем общую власть в компании и совокупный авторитет ее сотрудников за 100 %. Предположим, что авторитет руководителя компании составляет 70 %, начальника отдела – 20 %, главного бухгалтера – 5 % и т. д.
Власть поделена между людьми. Авторитет также поделен, и при этом он есть конечная величина. Что происходит, когда кто-то инициирует нововведения и реализует их, доводя до конца? В России большинство таких начинаний заканчивается ничем. По этой причине в коллективе авторитет человека, который успешно внедрил новшество, растет. В связи с этим его доля власти увеличивается, скажем, с 5 % до 8 %.
Это означает, что чья-то власть уменьшилась, поскольку ее общий объем является ограниченным ресурсом (100 % на всех). Тот, чье влияние уменьшилось, будет недоволен. Людям не нравится, когда их лишают власти и авторитета. Для большинства это очень серьезный аргумент против, очень сильный стимул. Поэтому новые порядки надо вводить постепенно.
Большой Брат все видит
Руководитель отдела читает и проверяет отчеты своих менеджеров. Следующая ступень контроля соответствует уровню исполнительного директора. Он проверяет отчеты руководителей отделов. Владелец компании изучает итоговые отчеты. Он также время от времени удаленно проверяет отчеты отделов.
Важным элементом контроля является принцип Большого Брата, который гласит, что он (владелец бизнеса) все видит. Этот инструмент многие недооценивают.
Люди работают хорошо, когда чувствуют, что их контролируют. Если надзор ослабевает, ухудшается исполнительская дисциплина. Мы не можем постоянно осуществлять тотальный контроль, поскольку на это нужно слишком много времени. При этом можем создать у сотрудников иллюзию постоянного контроля.
Сделать это не так сложно. Например, вы периодически устраиваете выборочную проверку рядового персонала: проверяете электронную переписку, записи телефонных разговоров и т. п. Обнаружив нарушение, проводите публичную порку.
Полезно периодически проводить выборочную проверку и находить мелкие недостатки в текущей работе. Допустим, вы проверили телефонный разговор и обнаружили ошибку. Немедленно сообщите о ней всем заинтересованным лицам. Через какое-то время проверьте сотрудника другого отдела по совершенно иному вопросу и накажите его за просчет. Затем проконтролируйте сотрудника следующего отдела и т. д.
Работники общаются друг с другом. Например, один из сотрудников за обедом рассказывает об ошибке, допущенной в разговоре с клиентом, за которую был наложен штраф. Второй говорит, что только в составлении одного-единственного письма допустил промах, который обнаружил сам генеральный директор, и всех наказали. Это позволяет создать ощущение, что владелец фирмы все видит и все контролирует.