Каждый второй, работающий по найму, скажет, что не против открыть свой бизнес, – более того, уже давно (год-два-пять-десять) думает об этом, да только вот идею никак найти не может. Мысль о том, что «найти правильную идею» является ключом к успеху в бизнесе, постоянно витает в разговорах тех, кто хочет начать свой бизнес: «Вот если бы я нашел новую уникальную нишу, в которой пока никого нет, тогда бы точно открыл свое дело».

На самом деле, хорошая уникальная идея действительно может быть серьезным преимуществом в бизнесе. Однако для тех, кто только начинает, важна отнюдь не идея. Более того, запуск бизнеса в абсолютно новой нише нередко заранее обрекает небольшую компанию на провал. Обычно в стартапах – даже если в основе бизнеса лежит замечательная идея – у руководителей не хватает ресурсов (средств, опыта, информации) для ее воплощения в таком виде, чтобы идею купили. Чтобы клиенты узнали и массово захотели покупать их продукт.

Поскольку в целом клиенты достаточно консервативны, для выхода на принципиально новый рынок надо, прежде всего, вложить очень серьезные деньги в раскрутку самой этой ниши. Надо убедить в том, что такой продукт лучше, чем его аналоги. Что он безопасен, популярен, гламурен и т. д. Изменить предпочтения масс – достаточно дорогостоящий процесс, на который в малом бизнесе обычно средств совершенно не хватает.

Поэтому начинающему предпринимателю практически нет смысла выходить на рынок, в котором нет конкурентов. Лучше начинать свой бизнес там, где конкуренты есть и где можно моделировать их работу, а не изобретать заново велосипед (поскольку, если вы делаете это в первый раз, с вероятностью 99,99% – не получится). Моделировать способы привлечения клиентов, их обработки, позиционирования продукта и компании, доставки товара и прочее. С развитием бизнеса все эти моменты можно оптимизировать и улучшать. Но для того, чтобы успешно стартовать, вам необходимы примеры, которым вы будете следовать в своем бизнесе, тестировать, ошибаться, исправлять ошибки, запускать заново.

Когда Томаса Эдисона спросили, как ему удалось дойти до конца и изобрести все-таки лампу накаливания (известно, что прежде чем получить рабочий экземпляр, Эдисон создал около 10 000 неудавшихся моделей), он ответил:

«Я не терпел поражений. Теперь я знаю массу способов, как не нужно делать лампу накаливания. Я просто нашел 10 000 вариантов, которые не работают. Слишком много людей ломаются, даже не подозревая, насколько близко к успеху они были в тот момент, когда пали духом».

Тестирование моделей

При копировании чужих моделей важно на стадии тестирования убедиться, что они действительно успешны, а не только кажутся такими. Ведь многие копируют внешнее в той или иной системе, не понимая ее внутренних закономерностей.

Также серьезной проблемой тестирования является то, что методика, сработавшая на выборке в 100 человек, может не сработать на выборке в десять тысяч. Микро не равняется макро. На непонимании этой нетождественности погорело очень много бизнесов. Поэтому при тестировании оптимальная модель – на каждом шаге удваивать количество испытуемых.

Также необходимо учитывать следующее: то, что работает с вашими клиентами, не обязательно будет работать со всем рынком. Если вы, используя какую-то методику, получаете небольшую прибыль – нет никакой гарантии, что эта методика сработает с остальным рынком. Именно по этой причине хозяин продает намного эффективнее, чем менеджер.

Если хороший «технарь» получит знания по продажам, это будет, в конечном итоге, гораздо эффективнее для бизнеса, чем если нанять менеджера по продажам. Даже если «технарь» не будет сам продавать, а будет только контролировать систему продаж.

Примечание Андрея Парабеллума

 

Паразитирование на партнерах

Успешный стартап может масштабировать свои успехи с помощью партнеров. Необходимо найти способ продавать не чайники, а свистки к чайникам Siemens, не программы, а адоны к Skype и так далее. Фактически нужно присоединиться к более мощному бизнесу и паразитировать на его клиентской базе.

Общая ошибка продаж в стартапах – это попытка поднять именно свои продажи, взлететь с собственной идеей. Мейнстрим ничего не покупает у стартапов, за стартапом обязательно должен стоять крупный стабильный бизнес. Иногда достаточно только показать клиенту, что за вами стоит солидный партнер, чтобы продажи пошли системным потоком.

Настоящее правило успеха: забудьте о гениальных идеях, возьмите то, что уже хорошо работает у других, и повторите это! А затем уже совершенствуйте и ищите идеи, но никак не наоборот.

 

Как вы относитесь к советам? Нет, мы не говорим о советах профессионалов или мнениях людей, которые являются для вас авторитетами в какой-либо области. Мы говорим о людях, проводящих кучу времени на диване, не отрываясь от телевизора. Которые при этом отлично знают, как вам жить и что делать, как правильно вести бизнес и управлять сотрудниками, что покупать и с кем иметь дело. Причем, как правило, их советы сводятся к тому, что не надо делать. Если их свести воедино, получается, что лучше вообще ничего не делать.

В бизнесе эти советчики отлично знают миллион причин, по которым вам не стоит даже пытаться организовать какой бы то ни было новый проект: все равно провалится. Потому что налоги огромные, чиновники жадные, конкуренция сумасшедшая, да и вообще – никому это не нужно.

Также они блестяще расскажут вам об опасностях каждого вида спорта. И почему конкретно им не стоит заниматься. Как, впрочем, и другим тоже. Вплоть до шахмат – это же умственное переутомление.

От таких людей, которые за свою жизнь никогда не зарабатывали больше $1000 в месяц, можно узнать, почему вам совершенно точно не удастся никоим образом заработать $10 000. А если удастся – то почему вас тут же посадят, как Ходорковского. В нашей «стране советов» легче всего найти человека, который с ходу перечислит все то, что вы никогда не сможете сделать. Так стоит ли прислушиваться – или вообще обращать на это внимание?

Посмотрите на того, кто дает вам совет. Является ли он образцом успеха? Хотели бы вы оказаться на его месте? Ведь его позиция привела его именно в ту точку, где он сейчас находится.

 

Мнение окружающих

Одним из важнейших качеств успешного человека является полная невосприимчивость к чужому некомпетентному мнению. Особенно негативному. Особенно, если это мнение человека «не в теме».

Уверяем вас, как только вы начинаете вылезать из серой массы и двигаться вверх, почти все окружающие, включая самых близких людей (и это касается как работы, так и личной жизни), будут высказывать свое негативное мнение относительно происходящего и тянуть вас обратно, в серость. Будут высмеивать, крутить пальцем у виска и радостно отмечать любую вашу ошибку или неудачу: «Вот! Я же говорил, что у тебя ничего не получится!»

И ЕДИНСТВЕННЫМ способом все-таки добиться успеха и не загреметь при этом в психушку является не обращать внимания на весь этот поток отрицательных эмоций. Игнорировать любой негатив, льющийся в ваш адрес. Вам должно быть совершенно все равно, что кто-то говорит о вас, о ваших планах или о том, что вы делаете что-то не так. Это не про вас. Вас это не касается. Собака лает – караван идет.

Причем чем выше вы поднимаетесь, чем сложнее проекты реализовываете, чем известнее и значительнее вы становитесь, тем больше найдется желающих облить вас грязью. Через это прошли все успешные люди по пути к своему звездному часу. Главное – научиться не реагировать на этот поток, не пускать его в себя.

 

Примеры великих

Мы хотели бы привести вам несколько примеров, которые нас искренне восхищают. К сожалению, многие говорят нам, что мы бездарны. Даже близкие часто не верят в наши таланты. Нас считают необразованными, неудачниками, неумехами, слабыми, неразвитыми. И, увы, самая большая трагедия – когда человек этому верит. Мы расскажем о нескольких гениях, которые изменили весь мир.

Учитель Бетховена считал его совсем бездарным учеником.

Бросившего медицину Дарвина отец с горечью укорял: «Тебя ничего не интересует, кроме ловли собак и крыс».

Дисней, великий Уолт Дисней, был уволен из газеты за недостаток идей.

Наставник Эдисона говорил о нем, что он глупый и ничего не может выучить.

Эйнштейн не говорил до четырех лет. Его учитель характеризовал его как умственно отсталого человека.

Отец Родена, великого скульптора, говорил: «У меня сын – идиот. Он трижды не поступил в школу искусств».

Вольфгангу Моцарту, одному из самых гениальных композиторов, император Фердинанд сказал, что в его «Женитьбе Фигаро» «слишком мало шума и слишком много нот».

Наш соотечественник Менделеев имел тройку по химии.

Когда мы смотрим на автомобили компании «Форд», мы считаем, что ее создатель Генри Форд всегда был богатым, успешным бизнесменом. Мы видим эту огромную империю, которой уже больше ста лет. Но мало кто из нас знает, что прежде чем добиться финансового успеха, Форд несколько раз объявлял себя банкротом, разорялся подчистую – человек, который изменил ход истории, посадив мир на колеса.

Когда Маркони придумал радио и рассказывал своим друзьям, что будет передавать слова на расстояние по воздуху, те посчитали его сумасшедшим и отвели в психушку. Но уже через несколько месяцев его радио спасло жизни многих моряков.

Думаю, что у каждого успешного человека найдется немало поводов считать себя неудачником. Но, несмотря на это, он не сдается. Встречая трудности, сталкиваясь с непониманием людей и преодолевая препятствия, он продолжает верить в себя и отказывается признать себя неудачником.

Так что действуйте, ускоряйтесь, ошибайтесь и двигайтесь дальше. Драматург Бернард Шоу сказал: «Жизнь, полная ошибок, не только более почетна, но и более продуктивна, чем проведенная в бездействии».

Если вы хотите встать на путь к успеху, то должны быть готовы к открытию, что большую часть жизни придется совершать ошибки. Плохая новость заключается в том, что если вы долго ничего не делали, то будет труднее начать. Хорошая новость – чем скорее начнете действовать, тем легче станет в дальнейшем. Если предпочитаете действовать и совершать ошибки – приобретаете бесценный опыт, ведь, не ошибаясь, мы не прогрессируем.

А дальше жизнь становится все более интересной и интригующей, ведь опыт приводит к компетентности и профессионализму, вы все реже ошибаетесь, вам становятся по плечу гораздо более сложные и интересные проекты.

 

Никогда не принимайте критику близко к сердцу

Ни для кого не секрет, что Клинт Иствуд очень долго не мог пройти кастинг в киностудиях – стандартный ответ, который он получал: «Слишком уродлив». Десятки фильмов, в которых он успешно снялся, когда пробился в кинобизнес, доказали, что зритель так не считает.

Фрэнк Синатра после того, как сделал своей записывающей компании миллионы долларов, был «уволен» с рецензией: «Ваше время прошло». Звезда закатилась. Но это не помешало Фрэнку продолжать выпускать музыку и давать концерты, и через некоторое время вновь стать звездой № 1. И держаться на вершине еще на протяжении долгих лет после своего «увольнения».

Марк Виктор Хансен с Джеком Кенфилдом получили отказ от всех издательств на выпуск своей книги «Chicken Soup for the Soul» («Куриный бульон для души»). Сегодня тиражи этой серии книг перевалили далеко за 100 миллионов, и она внесена в книгу рекордов Гиннесса.

Какое-то время назад я видел в книжном магазине несколько изданий, критиковавших фильм и книгу «Секрет». Но не за то, что этот фильм чересчур упрощает шаги к успеху. А за то, что он «слишком концентрируется на том, чтобы стать богатым». Причем суммарный тираж всех этих книг был намного меньше, чем продажи «Секрета» в первые пару дней.

Примечание Андрея Парабеллума

Глен Тёрнер, хозяин компании по выпуску косметики из норкового жира, раздавал десятки норковых шуб в качестве призов своим покупателям. У него была одна гениальная фраза: «Если женщина говорит, что она никогда в своей жизни не надела бы норковую шубу, что ей вообще норка не нравится, что они неоправданно дорогие и вообще это кощунственно – делать шубы из шкур маленьких убитых животных, – то это значит только то, что у нее самой до сих пор нет ни одной норковой шубы».

Люди всегда критикуют то, что не могут получить. То, что им хотелось бы, но не выходит. Критика – самый простой способ унять собственные страхи. Хотя бы и на несколько минут. Зависть, неудовлетворенность и желчь – вот что зачастую читается между строк в большинстве случаев «честной» критики.

Мне лично на критику плевать. У меня к ней иммунитет. Прививка от нее была сделана еще в раннем возрасте, когда я в первый раз увидел истинные причины критических замечаний в свою сторону.

Примечание Андрея Парабеллума

Для успеха в жизни абсолютно необходимо поменять внутреннее отношение к критике. Ден Кеннеди говорит, что если он не получает от кого-нибудь хотя бы одно рассерженное письмо до полудня – то что-то серьезно идет не так. Это значит, что он недостаточно сильно работает над продвижением своего бизнеса.

У человека есть только два способа поменять свое неудовлетворенное состояние: поднять свою планку и добиться чего-то экстраординарного – или раскритиковать кого-то в пух и прах. Второе намного проще и быстрее.

К сожалению, это – тупиковый путь развития. Даже если критик в чем-то прав. Тем более, если он прав во всем.

Самое сложное – когда волны неадекватного осуждения идут со стороны близких родственников. Особенно в критические моменты твоей жизни, когда мир и так давит на тебя со всех сторон – а ты все равно продолжаешь идти вперед. Иногда терпения не хватает даже выслушать. Остается только кивнуть головой и сказать: «Я понимаю». И все равно продолжать двигаться к своим целям.

Количество ваших денег увеличивается вместе с развитием способности выдерживать внешний прессинг.

Причем не у тех, кто может выдержать давление со всех сторон, а у тех, кто не боится его и сразу же принимает на себя. Вместе с ответственностью за результаты. Оптом и в больших количествах.

На самом деле, критика – важная вещь. Но далеко не всякая критика полезна. Тем более, далеко не от каждого, а только от очень ма-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-а-ленькой группы людей. От ваших наставников и коучей, от людей, которые уже находятся там, докуда вы пытаетесь добраться.

И никогда не принимайте критику близко к сердцу. В большинстве случаев она ничего общего с вами не имеет. Вам просто не повезло оказаться в этом месте в это время. Если бы не подвернулись вы – профессиональные критики нашли бы другую мишень для своих упражнений.

Критика зачастую говорит больше о проблемах критикующего, чем о проблемах того, на кого она направлена.

Пожалейте своих критиков. Они не знают другого эффективного способа бороться со своими комплексами. Поблагодарите их за потраченное на вас время. И продолжайте двигаться вперед!

Настоящее правило успеха: путь к большим деньгам проходит через огонь критики. Можешь его выдержать – вперед!

Притча про попытку оскорбить Будду

Как-то Будда проходил мимо деревни. Собравшиеся вокруг него люди начали выкрикивать оскорбления в его адрес. Они использовали всякие ругательства, все эти немногосложные слова из своего скудного лексикона. Будда стоял, слушал их молча и очень внимательно, а затем произнес:

– Спасибо, что пришли на встречу со мной, однако я спешу. Мне нужно успеть в следующую деревню, меня там уже ждут. Не могу вам уделить сегодня много внимания, но завтра, на обратном пути, у нас будет время пообщаться. Завтра вы можете собраться все вместе и высказать мне все, что не успели сегодня. А сейчас извините, мне нужно спешить.

Крестьяне не верили своим ушам и глазам: этот человек оставался совершенно спокойным, уравновешенным. Кто-то не выдержал:

– Ты что, оглох? Мы оскорбляем тебя последними словами, а ты никак не реагируешь.

Будда ответил:

– Если вы хотели услышать ответ, то пришли слишком поздно. Вам надо было прийти 10 лет назад, тогда я бы вам ответил. Но за эти 10 лет я научился не поддаваться на провокации. Я перестал быть рабом, я стал себе хозяином. Я действую так, как хочу я, а не кто-нибудь другой. Я живу в согласии со своей душой. Меня не заставишь делать что-нибудь против моей воли. Я не обижаюсь на вас. Вы можете быть собой довольны, вы неплохо поработали. Но лично я не воспринимаю ваши оскорбления, и, пока я не начну их воспринимать, они останутся пустым звуком. Бросьте горящий факел в реку. Он будет гореть до тех пор, пока не коснется воды. Как только он дотронется до ее поверхности, река сразу потушит его. Я превратился в реку. Вы бросаете оскорбления в мою сторону. Они полны огня, но стоит им достигнуть меня, как в моей прохладе огонь гаснет. Оскорбления больше не в состоянии обжечь меня. Вы бросаете колючки, – проваливаясь в моем безмолвии, они превращаются в цветы. Я поступаю так, как велит мне сердце.

Ошо. Тайны жизни

 

«Лучшие» прогнозы в истории…

Посмотрите на то, что говорила общественность о некоторых будущих великих изобретениях.

Самолеты – интересные игрушки, но никакой военной ценности они не представляют. (Фердинанд Фош, профессор, Ecole Superieure de Guerre , 1882 г.)

Все, что могло быть изобретено, уже изобрели. (Чарльз Дьюэл, специальный уполномоченный американского Бюро Патентов, 1899 г.)

Теория Луи Пастера о микробах – смешная фантазия. (Пьер Паше, профессор психологии университета Тулузы, 1872 г.)

Живот, грудь и мозг всегда будут закрыты для вторжения мудрого и гуманного хирурга. (Сэр Джон Эрик Эриксон, британский врач, назначенный главным хирургом королевы Виктории, 1873 г.)

640 Кб оперативной памяти должно быть достаточно для каждого. (Билл Гейтс, 1981 г.)

100 миллионов долларов – слишком большая цена за Microsoft . ( IBM , 1982 г.)

В будущем компьютеры будут весить не более чем полторы тонны. ( Popular Mechanics , 1949 г.)

Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров. (Томас Ватсон, директор компании IBM , 1943 г.)

Я изъездил эту страну вдоль и поперек, общался с умнейшими людьми, и я могу вам ручаться в том, что обработка данных является лишь причудой, мода на которую продержится не более года. (Редактор издательства Prentice Hall , 1957 г.)

Ни у кого не может возникнуть необходимость иметь компьютер в своем доме. (Кен Ольсон, основатель и президент корпорации Digital Equipment Corp ., 1977 г.)

Но что… может быть полезного в этой штуке? (Вопрос на обсуждении создания микрочипа в Advanced Computing Systems Division of IBM , 1968 г.)

Такое устройство, как телефон, имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его как средство связи. Поэтому, считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности. (Из обсуждений в компании Western Union в 1876 г.)

Эта музыкальная коробка без проводов не может иметь никакой коммерческой ценности. Кто будет оплачивать послания, не предназначенные для какой-то частной персоны? (Партнеры ассоциации David Sarnoff в ответ на предложение инвестировать в проект создания радио, 1920 г.)

Концепция интересна и хорошо оформлена. Но для того, чтобы идея начала работать, она должна содержать здравый смысл. (Профессура Yale University в ответ на предложение Фреда Смита об организации сервиса доставки на дом; Фред Смит станет основателем службы доставки Federal Express Corp .)

Да, кого, к чертям, интересуют разговоры актеров? (Реакция основателя Warner Brothers на использование звука в кинематографе, 1927 г.)

Нам не нравится их звук и, вообще, гитара – это вчерашний день. ( Decca Recording Co. , отклонившая запись альбома группы The Beatles в 1962 г.)

Летающие машины тяжелее воздуха невозможны! (Лорд Кельвин, президент Королевского Общества, 1895 г.)

Профессор Годдар не понимает отношений между действием и реакцией, ему неизвестно, что для реакции нужны условия более подходящие, чем вакуум. Похоже, профессор испытывает острый недостаток в элементарных знаниях, которые преподаются еще в средней школе. (Передовая статья в газете «New York Times», посвященная революционной работе Роберта Годдара на тему создания ракеты, 1921 г.)

Не бойтесь, когда над вами смеются, не понимают вас или ругают. Не верьте тем людям, которые считают вас неудачником, неумехой. Представьте: если бы эти гении поверили в то, что им говорили учителя и близкие, как бы выглядел наш мир?

Если вы поверите в себя, то всего добьетесь. Если нет – то не добьетесь никогда и ничего. Мы абсолютно уверены, что у каждого из нас есть огромный нераскрытый потенциал. В каждом из нас живет великий человек. Главное – разбудить его, тренировать его, помогать ему противостоять серости, бездарности, болоту. Многие люди боятся ада, не понимая того, что живут даже сейчас в аду. Уже при этой жизни мучаются в серости, бездарности. Самое главное – поверить в себя.

 

Одна из самых критических проблем, которая мешает развиваться бизнесу и которая заметна у очень многих крупных организаций, особенно в госаппарате, – планирования намного больше, чем внедрения. Планирование и внедрение должны соотноситься по времени как 1: 10. Такие соотношения, как 50: 50 или 80: 20, – показатель бюрократических организаций, которые не развиваются, а стоят на месте.

Планирование – это хорошо. Оно, естественно, необходимо. Но прямо сейчас вспомните последний раз (скорее всего, это было совещание руководителей каких-либо направлений в вашей компании) сколько оно заняло времени. Как долго вы решались сделать тот или иной шаг? Каким было это соотношение у вас?

Другая очень актуальная проблема, которая удерживает бизнес от роста, – нежелание меняться и идти на риск. И прикрывается это нежелание зачастую как раз бесконечным планированием, уточнением мнения всех участников, согласованием сроков и т. д.

Нежелание меняться характерно даже для высшего руководства – из-за стремления сохранить существующее положение. Люди стараются сохранить то, что имеют: должность, зарплату, статус. И даже при наличии серьезных проблем будут терпеть до последнего, пока совсем не припрет.

Обычно оказывается уже поздно: клиент ушел к конкурентам, выгодные поставщики нашли других дистрибьюторов, новый перспективный товар стали продавать в магазине за углом.

 

Как инициировать изменения?

Как с этим бороться? Если вам нужно сподвигнуть какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше меняться, чем не меняться. Что лично для них второй вариант будет больнее, чем первый.

Как это сделать – решать вам, это ваша задача как менеджера и руководителя. Но «фишка» здесь в том, что если вы будете пытаться мотивировать только с положительной точки зрения (показывать все плюсы, которые люди получат, если изменятся), они не изменятся никогда. К сожалению, это проверено не один десяток и не одну сотню раз.

Чтобы добиться желаемого результата, вы должны будете создать такую среду, которая будет провоцировать нужные вам изменения, будет поощрять за достижения и наказывать за их отсутствие. Прежде всего, внедряя необходимые инструкции, регламенты и приказы, которые отнюдь не будут пользоваться популярностью у ваших сотрудников.

И весь риск за все изменения вы должны взять на себя. Потому что большинство людей боятся меняться, особенно если при этом им еще приходится брать на себя ответственность. Чем больше ответственности возьмете на себя вы сами, тем выше по корпоративной и бизнес-лестнице сможете подняться. Чтобы вести людей за собой, нужно брать на себя больше ответственности.

 

Рационализация плохих результатов

Возможно, эта проблема не настолько очевидна, как предыдущие, но, тем не менее, она похоронила очень много бизнесов и продолжает их хоронить.

Когда кто-то в вашей команде дает плохие результаты, то, возможно, вы ищете ему оправдания: он не такой уж плохой человек, он исправится, у него проблемы, нужно ему дать еще один шанс и т. д. и т. п. Причем повторяется эта ситуация раз за разом. Тем самым вы рационализируете плохие результаты. Оттянуть тяжелое решение гораздо проще, чем принять его. Но чем больше вы этим занимаетесь, тем дольше вы получаете плохие результаты.

 

Демократия и бизнес

Отсутствие ответственного лица – проблема, которая встречается на каждом шагу. Руководитель думает, что ответственен один сотрудник, – тот считает, что другой. А другому вообще наплевать, лишь бы зарплату выдали.

Когда ответственны все, – значит, не ответствен никто. Если за движение вперед отвечает только один человек – машина может двигаться вперед. К тому же всегда можно поменять плохого водителя на хорошего. Но если в машине 14 водителей и машина никуда не едет, то очень сложно изменить ситуацию, попытаться на кого-то возложить или переложить ответственность.

Демократия здесь не работает. За достижение каждой цели, за каждый этап должен быть ответственен один человек. Тогда у компании появляется возможность для роста и движения вперед.

Расскажу одну историю из жизни

Как-то раз я присутствовал на еженедельном совещании в одной довольно большой американской компании. Менеджеров высшего звена на совещании было человек пятнадцать–двадцать. И генеральный директор. Плюс в качестве гостя представитель группы инвесторов.

На повестку дня была вынесена одна из серьезных кризисных проблем. На эту тему начались бурные дискуссии и ломание копий. Минут через десять, когда гендиректор, не принимавший до сих пор участия в обсуждении, рявкнул и хлопнул по столу ладонью, из его уст вылетела гениальная по своей эффективности фраза:

– That's it. The democracy is over. You are going to do this, this and this, you (второму менеджеру) that, that and that, and you (третьему) – get me a quote on this from two of our suppliers. By tomorrow 10 am everyone gives me a detailed report. Done. Meeting’s adjourned.

(«Все. Хватит демократии. Ты делаешь это, это и это; ты (второму менеджеру) – то, то и то; а ты (третьему) – подготовь мне на это отзывы двух наших заказчиков. Завтра к 10 утра жду вас с подробными отчетами. Все. Совещание переносится».)

И когда опешивший от подобного развития событий представитель инвесторов поймал его за локоть в коридоре с вопросом: «Как это – хватит демократии? Ведь на ней же построена вся наша политическая система!» – то получил прямо с ходу исчерпывающий ответ: «Именно поэтому она и не работает».

Эффективный бизнес не терпит обсуждений. Особенно со стороны ничего не значащих «экспертов». Придумали – тут же взяли и сделали. Получили результат. Оценили его. Не понравилось – перешли к следующей идее. Понравилось – повторили, доработали. А не начали собирать бесконечные комитеты по обсуждению, построению планов и прочему интеллектуальному онанизму.

Это не значит, что не надо давать подчиненным свободу творчества, принятия некоторых решений и т. д. Но нельзя доводить демократизм до того уровня, когда на обсуждение и планирование уходит слишком много времени.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: забудьте о демократии, возьмите принятие решений в свои руки и делайте это быстро и твердо. Даже ошибаться надо уверенно!

 

Удивительно, но многие бизнесмены искренне считают, что в их бизнесе все в порядке. Правда, он почему-то не приносит тех денег, которые хотелось бы, но это все происки конкурентов, кризис и прочие внешние причины.

Хотя на самом деле очень часто достаточно позвать кого-нибудь со стороны. Кто может трезво взглянуть на ситуацию. Кто, пройдя по пути клиента, покажет вам десяток серьезнейших ошибок, узких мест, в которых ваш бизнес теряет львиную долю денег.

Секретарь отвечает таким голосом, что клиент теряет всякое желание работать с вашей компанией, менеджеры обещают уточнить какой-либо вопрос и перезвонить, но забывают об этом, в рекламе телефон или сайт указаны мелким шрифтом в углу, где их никто не видит…

Обычно исправление этих ошибок приводит к резкому увеличению продаж. Даже без каких-либо секретных технологий.

 

Труба с переменным диаметром

Чтобы резко увеличить продажи и получить быстрый результат, нужно сначала найти узкое место, а потом компенсировать его. Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему.

Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет уже другая точка. Нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется, постоянно движется! Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую узкую точку, отработать ее, улучшить. Затем найти следующую, отработать, улучшить. Найти следующую, отработать, улучшить… И так далее!

Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов за единицу времени. А в итоге ваш бизнес начинает расцветать – вместо того, чтобы чахнуть вялым цветком в плошке неграмотной организации.

Настоящее правило успеха: пусть кто-нибудь со стороны (ваш знакомый, родственник или сторонний консультант) пройдет по пути клиента и укажет на самые слабые звенья в вашей работе. Уверяем – их найдется отнюдь не мало! Просто исправив их, вы можете добиться колоссального эффекта.

 

Одна из основных проблем многих компаний состоит в том, что даже при наличии реальных целей реализуется совсем не то, что было запланировано и зафиксировано на бумаге.

Перечислим основные кризисные моменты, с которыми сталкиваются организации. Существование какого-либо из них в вашей компании свидетельствует о кризисе. И чем больше подобных проблем, тем глубже кризис.

1. Обратите внимание, сколько времени вы или ваша компания тратите на планирование и сколько – на выполнение (о чем мы говорили ранее). Если не соблюдается соотношение 1:10 (на 1 единицу времени планирования – 10 единиц исполнения), значит, у вас потенциально есть большая проблема.

2. Если в вашей компании наблюдается «текучка талантов», – то есть вы обучаете сотрудника, и в течение года он от вас уходит, – это также один из признаков серьезных проблем в компании.

3. Если вы теряете прибыль (либо прибыльность в целом, либо прибыль по какому-то конкретному продукту, или, что еще хуже, продаете много товаров или сервисов, и не знаете, какие из них более прибыльны, а какие менее) – это еще один показатель наличия в компании проблем. Это означает, что в каждом конкретном случае вы не знаете точно, что именно приближает вас к вашей цели, а что отдаляет от нее.

4. Еще один важный момент: какой процент от принятых решений не реализуется, остается на столе у менеджмента. Если этот показатель выше 20—25%, это также свидетельствует о наличии в организации серьезной проблемы, которую нужно решать уже сегодня.

5. Обратите внимание, приходится ли вам и вашим менеджерам тратить слишком много времени на то, чтобы ваши распоряжения были исполнены. Сколько времени занимает не сама постановка задачи и получение результата, а именно гонка за результатами, выбивание результата из подчиненных? Если вы работаете в режиме такой гонки, значит, и ваша работа, и система контроля над выполнением проектов и задач неправильно организованы.

6. Если вы в сравнении с вашими конкурентами вдруг резко начали «проседать», ваша прибыль стала резко падать – это еще одна ключевая проблема, которую нельзя игнорировать.

 

Неконкретная постановка целей

Одна из критических проблем – это неконкретные цели. То есть цели, поставленные перед вами и вашей компанией или отделом, неконкретны и неизмеряемы.

Рассмотрим, например, цель «нам нужно улучшить качество работы». Эта цель неизмеряема, потому что невозможно измерить то, что ты делаешь сегодня, и определить, приближают ли эти действия тебя к цели или отдаляют от нее. Поэтому главные цели, которые вы перед собой ставите, должны быть:

а) фиксированы (должна быть возможность их измерить);

б) четко обозначены;

в) достижимы именно вами (достижение целей должно быть в вашей власти).

Например, вы хотите запустить космонавта на Луну. Для вас эта цель будет неправильно поставленной, так как ее реализация, скорее всего, никак от вас не зависит.

Аналогичная ситуация, если вы заведуете отделом технической поддержки, а цель вашей компании – увеличить объем продаж в 3 раза. Для вашего отдела эта цель не имеет никакого смысла. Ведь ваша техническая поддержка напрямую никак не может повлиять на достижение данной цели.

Соответственно, вы должны скорректировать цель таким образом, чтобы она была измеряема, четко поставлена, и чтобы у вас были ресурсы для ее достижения.

Как мы уже говорили, во многих организациях существует пропасть между планами менеджмента и реальным положением дел в компании. Руководство компании планирует одно, на бумаге зафиксировано совсем другое, а в действительности реализуется нечто третье.

Из-за того, что эти три сферы друг с другом зачастую никак не соприкасаются, возникает множество конфликтов. И многим организациям совершенно непонятно, что же все-таки с этим делать.

Вы, скорее всего, сами знаете много примеров, когда руководящую должность занимает человек, который больше других пообещал. Если через год или два результат не достигнут, этого человека увольняют, нанимают следующего – и так по кругу, пока не закончатся деньги.

Настоящее правило успеха: сократите пропасть между планами и реальностью. Как минимум, перестаньте ставить невыполнимые планы, либо все-таки добивайтесь их выполнения.

 

Теперь давайте рассмотрим внутренние процессы в компании и развеем очередные мифы. Очень часто встречается мнение, что систематизировать бизнес не имеет смысла – и так все на виду и знают, что делать. Это только для крупных компаний надо или тем, кто iso 9001 получает, – да и то для галочки. А мы и так справимся.

Об этом уже говорили ранее – без построения систем владелец бизнеса обречен на постоянный стресс и нехватку времени. Прописывать все процессы необходимо.

Следующий этап, когда собственник понимает, что без выстраивания систем никуда, он обычно создает ряд документов, кое-как описывающих текущую деятельность. Проблема с этими документами в том, что как правило их никто не читает и в работе не использует. Получается, вроде как «бизнес-процессы прописал», а легче от этого не стало.

Прямо сейчас проверьте:

– Все ли ключевые процессы внутри компании у вас определены и зафиксированы на бумаге?

– Не являются ли эти бумаги просто папкой, которая стоит на полке и которую никто не читает?

– Получаете ли вы ежедневные или ежемесячные отчеты, посредством которых контролируете свой бизнес? Насколько они подробные?

– Есть ли у вас инструкции, по которым новый сотрудник может достаточно быстро вникнуть в суть работы, не отвлекая постоянно вас?

Важно, чтобы канва всех процессов была определена в блок-схемах, и сами процессы были запущены. В противном случае вы будете сильно проигрывать в эффективности конкурентам, которые это делают. А такие, естественно, рано или поздно появятся, даже если до сих пор их у вас нет.

Если вы получаете максимально подробные отчеты, вы можете столкнуться со следующей проблемой: от избытка информации скорость принятия решения резко падает. Соответственно, вам нужно оперировать правильными инструментами для того, чтобы суммировать информацию и отслеживать ключевые коэффициенты, которые у вас должны быть прописаны.

 

С чего начинать систематизацию бизнеса?

После осознания необходимости систематизации бизнеса нередко встречается следующая проблема: владелец с головой погружается в выстраивание системы и… внезапно заканчиваются деньги. Тут уже не до автоматизации – бизнесмен снова ныряет в текущую работу бизнеса, затыкая собой все дыры тонущего корабля: обзванивает лично всех клиентов, прожимает поставщиков, «пинает» сотрудников и т. д. В этот момент обычно приходит мысль: «Да ну их к черту, эти бизнес-процессы, без них как-то жили, а как только взялись – сразу катастрофа. Обойдемся».

Проблема в том, что самое главное – это прибыльность. Если нет денег, нет прибыли, то сколько ни оптимизируй и ни автоматизируй – результата не будет. Поэтому автоматизация и оптимизация бизнеса должны осуществляться в три этапа:

1. Проработка всех участков продаж и резкое увеличение прибыльности.

2. Оптимизация бизнеса на вырученную прибыль.

3. Последующая автоматизация бизнес-процессов.

Если автоматизировать «бардак», получится «очень быстрый бардак». И чем хуже организованы бизнес-процессы внутри компании, тем быстрее автоматизация ее погубит.

Автоматизация, по сути, это увеличение скорости движения. Образно говоря, сначала нужно залить бензин. То есть, увеличить прибыльность компании, заработать деньги, на которые впоследствии можно усовершенствовать работу.

Затем следующий шаг – оптимизация внутренних процессов, чтобы компания могла двигаться в правильном направлении. И только потом уже необходимо увеличивать скорость.

 

Пошаговый план систематизации бизнеса

Если необходимо автоматизировать работу «сферической фирмы в вакууме» (некой абстрактной компании), сначала необходимо сделать описание этого бизнеса «как есть».

Второй этап – построение модели бизнеса «как есть».

Третий этап – построение модели бизнеса «как надо».

Четвертый этап – составление плана по переходу из модели «как есть» к модели «как надо».

Пятый этап – реализация подготовленного плана.

Описание бизнеса «как есть» можно проиллюстрировать на примере бизнеса планеты Земля. Мы рассылаем путешественников по разным материкам, островам, морям и океанам, они там рисуют, фотографируют и приезжают с материалами обратно.

Затем составляется модель бизнеса «как есть» – это глобус. На третьем этапе составляется модель бизнеса «как надо». Допустим, мы живем в Сибири, где холодно. А вот в Африке жарко. Давайте подтянем Африку к Сибири и будем жить в тепле.

На четвертом этапе решается, как же это сделать. Нужно позвать Василия Ивановича, он все может. Дадим денег депутатам, чтобы они нам разрешили перестановки. И дадим команду – пусть передвигают.

Предложенное описание выглядит абсурдно. Но в институтских схемах зачастую именно так и происходит. Проходят три этапа, но, поскольку модель по определению нереальна, пятый этап не выполняется. То есть даже если доходит до составления плана, как правило, не находится ресурсов для его реализации.

Настоящее правило успеха: сначала проработайте продажи, добейтесь увеличения прибыли и на эти деньги начинайте систематизировать свой бизнес.

 

Мечты о стабильном бизнесе с пассивным доходом мы уже развеяли. Теперь поговорим о следующем варианте, который предполагает собственник, – возможности продать свой бизнес. В принципе, идея хороша – если все пойдет не так (а почему-то постоянно многое идет не так) или мне перестанет нравиться то, чем я занимаюсь, я просто продам этот бизнес.

Однако когда дело доходит до попытки продать тот хаос, который построил вокруг себя владелец, желающих почему-то находится мало. Чтобы разобраться, откуда растут проблемы, разберем два принципиально разных подхода к построению бизнеса.

 

«Дойная корова»

«Дойная корова» – бизнес, который будет приносить стабильный доход ее владельцу; обычно люди строят его для себя и не жалеют ни денег, ни времени, вложенных в дело.

Большие средства тратятся на рекламу проекта (в том числе брендовую), разработку фирменного стиля, покупку мебели в офис и т. д. Клиенты обрабатываются очень тщательно, их может быть немного, но они должны приносить деньги. Это дело, которое организуется для себя и рассчитывается на продолжительное время.

Одина из характеристик бизнеса, построенного как «дойная корова», – это получение максимального дохода, что фактически означает минимизацию налогообложения всеми доступными законными, околозаконными и совсем незаконными методами. В результате создается неразбериха в бухгалтерии (операции с наличными, «белая», «серая» и «черная» бухгалтерии, иногда – закрытие компании и создание нового юридического лица и т. д.). То есть владелец-то, конечно, отлично во всем разбирается, но потенциальных покупателей такое положение дел справедливо пугает.

 

Бизнес «на продажу»

Здесь используется совершенно другая концепция. Главное – вложить минимум средств и сделать бизнес максимально привлекательным для потенциального инвестора и совершенно не обязательно прибыльным.

Ключевая ошибка заключается в том, что эти два пути очень сильно различаются. И продать бизнес, построенный как «дойная корова», обычно крайне сложно. Далее в этой главе мы подробнее поговорим именно о вопросе создания бизнеса «на продажу».

 

Вложения в бизнес

При создании бизнеса «на продажу» в него вкладываются минимально необходимые деньги. Большинство операций передается аутсорсерам, приобретается минимальное количество основных средств по низким ценам.

Каждый, кто приходит покупать бизнес, хочет купить систему. Поэтому, чтобы бизнес продать, необходимо показать покупателю, что бизнес представляет собой систему, и что эта система приносит прибыль.

Классический бизнес, выстроенный как «дойная корова», выглядит инвестиционно непривлекательно. Потому что, как правило, в нем существуют непродуманные моменты в бухгалтерии, а максимизированная прибыльность не отражается в документах адекватно. В большинстве случаев, когда бизнес выращивается на продажу, кроме клиентской базы создается еще и бренд. И необходимо, чтобы большая прибыльность была отражена на бумаге.

 

Критические ошибки в бизнесе «на продажу»

При создании бизнеса «на продажу» можно допустить множество ошибок, так что даже действительно прибыльный бизнес будет выглядеть совершенно неинтересным для потенциальных покупателей.

Особенно это касается неправильного отображения финансовых показателей в бухгалтерских документах. Бизнес должен не только приносить доход, этот доход должен выглядеть привлекательно в документах фирмы. Потому что если в компании, которая строилась как «дойная корова», на бумаге отражена большая задолженность (например, владелец на ранних стадиях вносил сам деньги как «займ учредителя», и сейчас по бухгалтерии на компании висит большая дебиторка, хотя реально долга нет) то, даже если компания на самом деле прибыльная, это может сильно оттолкнуть потенциальных покупателей бизнеса.

Продать такой бизнес будет очень сложно: покупатели могут испугаться, что эту задолженность им необходимо будет выплачивать. А перестроить – очень дорого: чтобы заплатить долги, необходимо провести по документам довольно большую прибыль и заплатить с нее все налоги.

 

Проблемы управления

Как мы говорили ранее, бизнес очень часто вертится вокруг его владельца. Настолько, что как только владелец выходит из бизнеса, весь карточный домик тут же обрушивается. Выясняется, что нюансы ценообразования и поставок ключевым клиентам знает только хозяин компании, некоторые ключевые особенности черно-белой бухгалтерии также известны лишь ему, взаимоотношения с поставщиками – вообще отдельная песня: проверять и вычислять некачественный товар способна лишь умудренная опытом интуиция бизнесмена. И еще несколько десятков ситуаций, когда бизнес встает в тупик, если рядом нет его владельца.

Естественно, когда собственник решает продать свою компанию, в которой все ключевые управленческие решения принимал он сам, это оказывается совершенно невозможно. Либо продажа осуществляется только за неадекватно малые деньги.

 

Конкуренция с большими компаниями

Другая проблема бизнеса по типу «дойной коровы» в том, что он очень медленно взлетает. Задача «дойной коровы» – принести максимальное количество прибыли владельцу. Задача бизнеса на взлете – максимально увеличить обороты, потому что, если вы этого не сделаете – это сделают ваши конкуренты.

Если вы развиваете бизнес в новой нише и у вас появляется множество новых конкурентов, вы еще можете что-то с этим сделать. Если же ниша многообещающая, в нее приходят конкуренты масштаба «Газпрома».

И тогда вы сможете в этой конкуренции выжить только на симбиозе или отстроившись от конкурентов, ведь у крупных компаний есть и команда и система, и несопоставимые с вашими ресурсы. Обычно выжить среди таких сильных конкурентов невозможно.

Отработанная схема борьбы с конкурентами существует в Microsoft. Он выпускает пресс-релиз о том, что интересуется деятельностью определенных компаний, и покупает минимальный процент акций (например, 10%) под видом стратегического инвестирования. В компанию запускаются аудиторы, которые обрабатывают клиентскую базу, анализируют системы развития и технологии. Затем технология клонируется, а процент акций продается. Таким образом были куплены акции компании Real Media. Технология была клонирована и в переработанном виде встроена в Windows Media Player. После чего акции компании были проданы.

 

Коэффициенты продажи компании

Цена, за которую вы можете продать свой бизнес, зависит от ниши, в которой он находится. Если тема стратегически привлекательна для рынка, то бизнес можно продать за сумму, в три раза превышающую годовой объем продаж. Это идеальная ситуация, хотя существуют компании-исключения, такие как Google и Skype, которые по времени и по позиции смогли подстроиться под очень большого покупателя и продать себя с гораздо бóльшим коэффициентом.

Для среднестатистического бизнеса этот коэффициент равен 1. Вне зависимости от ниши, в которой находится ваш бизнес, вы должны знать, насколько успешно продаются ваши конкуренты. Тем более, если вы строите бизнес «на продажу», вам просто необходимо оперировать этими цифрами. Продавать «дойную корову», которая приносит миллион ежегодно, за два миллиона (или за тот же миллион) – непривлекательно и бессмысленно.

Рассмотрим типичную ситуацию. Существует компания, построенная как «дойная корова», объем продаж – миллион в год. Прибыль, в среднем, составляет 50% (в ритейле меньше, в консалтинге и некоторых других услугах – больше). Если такая компания выставляется на продажу, она выглядит для покупателей как компания, выстроенная вокруг владельца. Инвестор понимает, что на место владельца ему придется либо сесть самому, либо поставить наемного менеджера.

Инвестор не ищет для себя еще большей работы, он хочет вложить деньги и получить прибыль, а приглашать наемного менеджера для выстраивания бизнес-процессов – это длительный и непростой процесс. Поэтому при продаже используется коэффициент 1: компания, продающая на миллион долларов в год, продается за один миллион. Эта ситуация для собственника выглядит непривлекательно: продать компанию, которая приносит ему 500 тысяч в год, за миллион не имеет смысла, он отбивает свои деньги всего лишь за два года. Ему гораздо выгоднее взять деньги в банке и продолжать развивать свой бизнес, «доить» свою «корову». Именно поэтому большинство «пионерских сделок» по продаже бизнеса обычно не проходит. Это невыгодно как инвестору, так и продавцу.

Настоящее правило успеха: определитесь, что вы строите – «бизнес на продажу» или «дойную корову», и играйте по соответствующим правилам.

 

Конкурентная дружба

Большинство начинающих, да и более опытных бизнесменов не любит конкурентов или боится их. В действительности конкурентов можно и нужно использовать в целях личного обогащения. Конкурентная дружба (партнерство) гораздо выгоднее, чем конкурентная борьба. И если вокруг вашей фирмы существуют конкурирующие организации, гораздо выгоднее заключать с ними определенные соглашения, чем находиться в противостоянии.

Во многих отраслях используются различные схемы взаимообмена клиентами, особенно это распространено в сфере недвижимости. Если у той или иной фирмы не складываются отношения с потенциальным клиентом (например, клиенту не понравился менеджер), она может передать этого клиента фирме-конкуренту за некоторое комиссионное вознаграждение.

Еще большей привлекательностью обладает партнерство с компаниями, которые не составляют вам совсем прямой конкуренции. Выясните, что еще, в принципе, покупают ваши клиенты. Например, если вы продаете сантехнику, то, скорее всего, вашим клиентам требуются также и некоторые другие товары, связанные с ремонтом квартир и строительством. Они и так будут их покупать. Так почему бы вам на этом не заработать? К тому же вы поможете и своему клиенту, ведь работать с одним поставщиком намного проще, чем с разными.

Вы можете продавать товары других компаний (в том числе и ваших конкурентов, у которых есть продукты, которых нет у вас) за определенную комиссию, а всю работу по логистике и обслуживанию клиента будут производить они сами.

Точно так же и вы сами можете за определенный процент предложить на реализацию свою продукцию. В примере с сантехникой можно предлагать продавать свои товары компаниям, которые занимаются ремонтом квартир, производят мебель или что-то еще, что требуется людям во время ремонта. Это, во-первых, увеличит ваш текущий объем продаж – ведь партнер будет продавать своим клиентам и ваши продукты; во-вторых, повысит ваши доходы за счет продаж продуктов партнеров; в-третьих, увеличит вашу клиентскую базу. А есть еще в-четвертых… и в-пятых…

Партнерство, в том числе и с конкурентами, может дать действительно серьезное увеличение продаж. Ведь таким образом вы можете резко увеличить как число своих потенциальных клиентов (за счет базы ваших партнеров), так и расширить ассортимент предлагаемых товаров и услуг (которые предоставляют ваши партнеры). Нередко только за счет грамотного использования данного подхода можно увеличить объем продаж на 20—30%.

На конкурентах надо зарабатывать

С клиентами и конкурентами не надо воевать, на них надо зарабатывать. И, самое главное, давать им возможность заработать так же на вас.

Когда вы даете другим людям заработать на себе огромное количество денег, ваши 10% они всегда с радостью принесут. То есть надо работать над увеличением прибыли клиентов.

Дисней в свое время сказал такую интересную вещь, что из всего им сделанного самым важным было координирование талантов людей вокруг себя для достижения какой-то одной цели.

Если вы даете возможность конкуренту или клиенту заработать на вас много денег и при этом принести вам в кассу часть прибыли в виде комиссии – выходит отлично! Рынок увеличивается, и вы становитесь экспертом, и люди к вам тянутся. Одни плюсы, никаких минусов!

Минус – только ваше эго, когда вы думаете: «Они на мне зарабатывают, а я эти деньги мог бы положить к себе в карман». Вот это начало конца, поверьте. Как только такие мысли начинают появляться в голове, знайте, что идете не в ту сторону.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: перестаньте бояться конкурентов, начинайте видеть в них потенциальных партнеров.

 

Если вы строите бизнес для поддержания своего стиля жизни, нашли свою тему, протестировали несколько вариантов, выбрали тот, который работает и приносит хорошую прибыль, автоматизировали предприятие, и объемы вашего бизнеса относительно небольшие – вы хорошо обеспечены, но о вас почти никто не знает.

По статистике, бизнес для поддержки собственника – это простой бизнес, и чем он проще, тем лучше. Вы покупаете что-то за доллар и продаете за три, живя на полученную разницу. Это упрощенная схема изъятия денег с большой маржой, которая уходит в карман собственника. Основная проблема такого бизнеса – это появление конкурентов из числа собственных сотрудников, которые открывают свое аналогичное дело.

Логика подсказывает, что чем проще предприятие, тем лучше оно работает. На практике же получается так, что, если вы хотите построить бизнес, который будет работать долго, – нужно сделать его сложнее, чем необходимо. И в таком случае его будет довольно сложно правильно скопировать.

 

Усложнение как метод борьбы с конкурентами

После выстраивания бизнес-процессов бизнес нужно делить, чтобы целиком весь механизм его работы не был виден даже ключевым людям. Конечно, во всем нужна мера, и чрезмерно усложнять структуру не стоит. Но если вы в качестве поддержки своего бизнеса построите сложные системы lead generation (генерация потенциальных клиентов), lead conversion (конверсия потенциальных клиентов в реальных) и account management (работа с постоянными клиентами), скопировать вас будет практически невозможно.

Самой сложной должна быть система lead generation. Например, компания Wal-Mart имеет в своем распоряжении 580 способов привлечения новых клиентов в каждый свой местный офис.

Выстраивая сложные бизнес-системы, вы обеспечиваете себе защиту от попадания в ваш бизнес конкурентов и повышаете привлекательность своего бизнеса для потенциального инвестора.

Конкуренты обычно пытаются бороться с вашим бизнесом, снижая цены на продукт или услугу, повышая эффективность, качество и так далее. Копируя вашу систему, люди будут думать, что продавать за два доллара (вместо ваших трех) – уже достаточно, чтобы нормально жить.

Если вы строите бизнес в перспективной области и понимаете, что можете рассчитывать на хорошую прибыль, и что дело будет развиваться, у вас обязательно появятся конкуренты из числа ваших клиентов и учеников. Это прямой показатель успешности темы, выбранной для бизнеса.

Другой пример правильно построенного бизнеса – Comedy Club: по стране разъезжают полторы тысячи резидентов клуба. Конвертация лидов очень успешна, порядка 9% телезрителей смотрят эту программу. На канале ТНТ в этот временной промежуток процент зрителей ранее не поднимался выше 7%. Конкуренты пытаются создавать аналогичные проекты, но они пользуются популярностью очень непродолжительное время, потому что копируется внешнее, а не система.

Настоящее правило успеха: как только бизнес становится достаточно «независим» от вас, вам срочно необходимо начинать заботиться о том, чтобы его не «увели».

 

Кризисные ситуации, подстерегающие предприятие, должны быть изначально вами предусмотрены. Многие учат бизнес взлетать. Но не менее важно научиться падать. Либо вообще предотвращать падение. Даже если случился пожар или наводнение, на следующий день ваша компания должна работать. Также необходимо грамотно выстроить бизнес-процессы, которые помогут вам предотвратить непредвиденные ситуации.

Первый элемент, от неожиданности в котором нужно себя обезопасить, – это бухгалтерия. Если бизнес построен как «дойная корова» с постоянными потоками наличности, многие эксперты советуют на бухгалтерию не обращать особого внимания. Просто чаще менять юридическое лицо и поглубже закапывать старое.

Если же вы строите бизнес «на продажу» или бизнес для выведения его в IPO, бухгалтерия – это очень опасный участок.

Квалификация бухгалтеров даже в крупных компаниях оставляет желать лучшего.

Самое неприятное, что в 99 случаях из 100 собственник никогда не узнает, что творится у него в бухгалтерии, до тех пор, пока к нему не придет налоговая инспекция. После начисления огромных штрафов и пеней, максимум, что может сделать собственник, – это уволить главного бухгалтера. Полученное моральное удовлетворение, тем не менее, будет несопоставимо с финансовыми затратами, которые понесет компания.

К сожалению, попытка самостоятельного тщательного изучения бухгалтерии также не является хорошим решением. Потому что эта сфера очень быстро меняется, а реагирование на перемены отнимает очень много времени.

Чтобы обезопасить себя от такого развития событий, можно использовать 2 варианта. Если бюджет позволяет, бухгалтерию необходимо отдавать на аутсорсинг. Выберите компанию, которая финансово отвечает за свою работу, и выплачивает все штрафы и пени согласно заключенному договору, если у налоговой будут к вашему бизнесу какие-либо претензии.

Если ваша задача – оптимизировать расходы в этой сфере, можно использовать другой вариант: проводить регулярный аудит. Официальный аудит с выдачей заключения стоит дороже. Можно приглашать аудитора на проверку даже не всей бухгалтерии (это дорого и долго), а только какого-то участка, чтобы иметь представление об эффективности работы ваших сотрудников. На время проведения аудита главного бухгалтера нужно изолировать от проверяющих, чтобы вы имели возможность получить объективную картину происходящего.

 

Борьба с симптомами или с причиной

Все проблемы вашего бизнеса происходят из-за того, что у вас неправильная система либо исполнения, либо управления и контроля. Будь то воровство, недостачи, плохие продажи, недостаток сотрудников – все это можно перевести в категорию системы. Есть система – есть стабильность. В противном случае вы отданы на растерзание хаосу и непредвиденным ситуациям.

Чем хорош MacDonald’s? Тем, что, зайдя в него в любой стране мира, вы представляете, что такое биг-мак, что он там будет с кока-колой и картошкой, они будут точно такого же качества, как и в ближайшем к вашему дому ресторане MacDonald’s, и вам будет обеспечен светлый и более-менее чистый туалет.

Есть вещи, которые должны быть одинаковыми во всех бизнесах, поэтому у вас должны быть задокументированные системы по каждому процессу.

Настоящее правило успеха: вместо того чтобы бороться с симптомами, тушить пожары и реагировать на внешние кризисы, случающиеся систематически с понедельника по пятницу, вы можете найти и устранить причину этих проблем.

Козьма Прутков велел нам зреть в корень. Правильные системы и помогают сделать это. В итоге пропадает стресс, вы получаете контроль над бизнесом, над его результатами. И вы можете масштабировать их «вверх», если хотите.

Только с помощью систем вы сможете зажить полноценной жизнью, и делать то и так, как вам хочется. Хочется работать – работайте, хотите на пляж – лежите на пляже, желаете поехать в Куршевель – пожалуйста.

Делать бизнес без системы – это все равно, что крутить стрелку часов пальцем весь день с нужной скоростью, чтобы достоверно знать время. Работать с системой – это завести пружину один раз, чтобы расслабиться в кресле, потягивая виски. И быть уверенным: в любой момент можно взглянуть на идущие самостоятельно часы, и узнаешь точное время.

 

Нет проблем?

Если у вас есть бизнес, у вас есть и проблемы. Это однозначно. А если вы ответственность за эти проблемы перекладываете на других – на своих сотрудников, на поставщиков… – и бьете себя по голове, говоря: «Я такой тупой», то этих трудностей вы никогда не преодолеете. Вы попросту никогда не выстроите систему, которая будет сама с ними бороться.

Любая проблема бизнеса может быть трансформирована в проблему системы. Допустим, у вас работает какой-то «технарь», который чинит компьютеры. И он с чем-то не справляется, чем вас очень сильно подводит. Этот вопрос может быть классифицирован двумя системными способами.

Способ номер один: если это проблема с процессом, – то есть у человека нет четкого представления, чего от него хотят, как это должно быть сделано пошагово и в какие сроки – то исполнитель начинает «тормозить» или что-то придумывать сам. Естественно, у него ничего не получается. Это вина именно руководства.

Если же проблема, на самом деле, с самим человеком, его характером, если он настолько глуп, что не может следовать инструкциям, – значит, проблема с системой. Вам необходимо переделывать и систему найма (чтобы такие люди не приходили к вам в бизнес), и систему тренингов (чтобы вы могли тренировать людей сообразно требованиям именно вашей компании, настраивать их на волну именно вашего бизнеса).

Одно время я работал в гостинице «Рэдиссон Славянская» в Москве. Так вот, туда не брали тех, кто до этого работал в советских гостиницах. Потому что переучить, привить другие стандарты работы гораздо сложнее, чем найти правильного человека. И просто посвятить его в свои бизнес-процессы, чтобы он подтянул техническую сторону работы.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: переходите от тушения пожаров к построению систем, их предотвращающих.