Андрей Парабеллум (www.infobusiness2.ru)
Мнимая оптимизация
В любом бизнесе, как в жизни, возникает масса проблем. Многие из них можно и нужно решать еще до прихода кризиса.
Главная цель оптимизации бизнеса – высвобождение времени хозяина для жизни и увлечений.
Основная проблема владельца бизнеса – не превратиться в его раба.
Чем больше им занимаешься, тем больше у тебя проблем.
Если дела идут плохо – необходимо вкладывать средства и время, чтобы их наладить.
Если дела идут хорошо, нужно вкладывать еще больше средств и времени в развитие бизнеса.
В конечном итоге для владельца бизнеса отпуск даже в несколько дней становится невозможным, уже не говоря о том, чтобы сделать перерыв в делах на несколько месяцев и посвятить их решению личных проблем, лечению или отдыху.
На самом деле задача бизнеса – помочь человеку реализовать себя в том, чего он действительно хочет. Это может быть семья, творчество и т. д. Не человек должен работать на бизнес, а бизнес на человека.
Три стадии развития бизнеса
При правильном построении бизнес, который впоследствии даст своему владельцу свободу, проходит три стадии развития.
Первая стадия – становление.
Каждый бизнес начинается с денег. Если то, чем вы занимаетесь, не приносит прибыль, это хобби.
В момент становления бизнеса в нем должны быть средства для дальнейшего развития. Чтобы двигаться вперед, необходимы дополнительное время и дополнительные деньги.
Сначала бизнес необходимо создать и стабилизировать, чтобы продажи шли постоянно. Только после этого можно говорить об оптимизации, а затем – об автоматизации.
Чтобы раскрутить бизнес и подготовить к взлету, мы разрабатываем понедельный план развития.
Многие проблемы возникают, когда бизнес начинает резко идти вверх.
У маленькой фирмы многие проблемы решаются одним телефонным звонком. Если же компания большая, а число клиентов велико (как и объем продаж), так решить проблему не получается – и это создает стрессовые ситуации. Личный контроль в данном случае должен уступить место правильно построенным бизнес-процессам.
Следующий этап развития – активный рост.
В это время можно и нужно использовать специальные методики для раскрутки бизнеса по части маркетинга, увеличения продаж, привлечения большого числа клиентов.
Многие процессы, запущенные на первом этапе, необходимо довести до ума для масштабирования бизнеса.
Третий этап – отход от бизнеса и получение свободы, чтобы не было необходимости посвящать работе 12 часов в сутки.
Есть люди, которые хотят всю жизнь провести в офисе, и это нормально.
Кто-то мечтает построить империю, сотни офисов по всему миру – это тоже хорошо.
А для некоторых бизнес – инструмент для получения ресурсов и воплощения своих желаний в реальности.
Ваш бизнес должен стать стабильным до такой степени, чтобы вы могли спокойно позвонить в офис и сказать, что следующий месяц фирма работает без вас.
Ваше отсутствие не должно быть стрессом для дела; занимаясь своими делами, вы не должны волноваться, что клиентов распугают, наличность украдут, а визит налоговой инспекции превратится в катастрофу.
У каждого бизнесмена должна появиться возможность отойти от дел, когда он этого захочет, чтобы офис продолжал успешно работать на него без его личного участия – даже успешнее, чем с хозяином.
Такой вариант приемлем не для всех, особенно если бизнес воспринимается как инструмент самореализации. Но возможность уйти на пенсию, когда хочется, должна быть у каждого.
Тайм-менеджмент для бизнесмена
Одним из важнейших аспектов оптимизации бизнеса является тайм-менеджмент. Этому навыку посвящено множество книг, но наиболее доступный рецепт можно найти в книге «Менеджер мафии». Там тайм-менеджменту отводится всего четверть страницы, но рекомендация выглядит потрясающе.
Заведите себе желтый блокнот. Вечером запишите в него все, что необходимо сделать завтра. Распределите работу между своими людьми так, чтобы вам осталось не больше 10 % дел. Посмотрите на оставшийся список и распределите и эти дела тоже.
Типовые проблемы бизнеса
Любой бизнес сталкивается со множеством разных проблем, но все они сводятся к трем типовым: нехватка денег, нехватка времени и нехватка хороших сотрудников на ключевых постах.
Все эти вопросы в компании не решаются потому, что они неверно сформулированы.
Бизнес не должен опираться на ключевых людей, особенно если они занимаются продажами.
Рано или поздно возникает вопрос: «Почему я работаю один, а деньги со мной не делят?» Это повлечет за собой серьезные проблемы для владельца бизнеса.
Обычно такие ситуации возникают в самый неподходящий момент. Если ключевой сотрудник был хорошим продажником, он обязательно уведет с собой еще и менеджера по доставке.
То есть если вы продаете какие-то продукты, ваш ключевой сотрудник может увести человека, который занимается закупками; если вы продаете услуги – VIP-менеджера проектов по продажам. Вдвоем они начнут новое дело, пытаясь увести у вас всю клиентскую базу и предложить людям то же, что предлагали вы, только в два раза дешевле.
Это проблема становления любого бизнеса, и она не решается стандартными методами. Не с помощью поиска более надежных людей, работы с друзьями или родственниками (в этом случае количество проблем удесятерится), надзора, чтения логов «аськи» и т. д.
Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы так, чтобы при уходе из вашей компании любого человека она продолжила развиваться.
Более того, уходящий ключевой человек не будет иметь полного представления о том, как ваш бизнес работает, и его попытки прихватить базу клиентов ни к чему не приведут.
Ключевой вопрос
Самый верный признак успешного бизнеса – если вы можете взять мобильный телефон, позвонить своему менеджеру и сказать, что уезжаете на шесть месяцев на Гавайи или в Гоа.
Если так – значит, бизнес работает правильно.
Владелец бизнеса оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны, клиенты хотят получать все более качественный результат за меньшие деньги. С другой – чем дольше работники трудятся в компании, тем сильнее их уверенность в том, что с каждым годом им можно работать все меньше, а получать больше.
Хозяин бизнеса ответственен и перед работниками, и перед клиентами.
В такой ситуации сложно выстроить прибыльный бизнес.
Одна из самых больших проблем в бизнесе
Одной из самых больших проблем является нехватка денег.
При излишке средств время можно найти, передав часть задач другим людям или на аутсорсинг.
До определенного момента чем больше у вас средств, тем профессионалов более высокого уровня вы можете нанять, потому что в состоянии платить им больше конкурентов.
При этом немалую роль в успешном развитии бизнеса играет цель, ради которой бизнес создается.
И цель должна быть конкретная. Возможность чего-либо, навык или знание таковыми не являются.
Никакие, даже самые обширные и качественные знания не имеют цены без практического применения в бизнесе.
Бизнесмен всегда пытается получить от бизнеса две взаимоисключающие вещи: создать дойную корову, которая приносит крупный ежемесячный доход, а потом продать бизнес тоже за большие деньги.
Ошибка часто заключается в том, что владельцы бизнеса пытаются делать то и другое одновременно в одном и том же бизнесе, а это не работает.
Поэтому, если вы планируете в обозримом будущем продать бизнес, его нужно выстраивать соответствующим образом с самого начала.
Если же у бизнесмена нет цели, ничего не получится.
Цели могут быть самые разные: четырехчасовая рабочая неделя, увеличение числа контролируемых бизнесов, отдых, личная яхта, путешествия и т. д.
Главное, чтобы этапы построения бизнеса не подменяли конечные цели, ради которых вы создаете бизнес.
Цель оптимизации бизнес-процессов
Собственно оптимизация бизнес-процессов не должна быть целью, иначе трудно долго удерживать мотивацию и постоянно идти вперед.
Отдых сам по себе как ничегонеделание привлекателен для очень немногих.
Большинство людей хотят что-то делать, но для себя, подчиняясь собственным желаниям, а не просиживать все дни в офисе.
Если вашей целью является создание постоянного денежного потока, необходимо подготовиться к многочисленным препонам на этом пути. Чтобы их преодолеть, нужна очень сильная мотивация в форме конкретной цели.
Самой замечательной целью является достижение мечты. Чем выше цель, к которой вы стремитесь, тем лучше. Бизнес становится инструментом для ее осуществления. Если у вас несколько целей, главное, чтобы они друг другу не противоречили.
Провалы в бизнесе
Сет Годин написал небольшую книгу «Яма» (The Dip). Ее главная мысль сводится к следующему: при построении бизнеса в 100 % случаев между вложениями и результатами образуется яма.
Когда бизнес начинается, от сильной мотивации и сознания, что это что-то новое и захватывающее, все получается отлично, срабатывает принцип «новичкам везет».
По мере развития, чем больше ресурсов вкладывается в бизнес, тем меньшие получаются результаты. Большинство владельцев не выдерживают и прекращают работу – на подходе к данному периоду либо непосредственно на этом этапе.
Проблема в том, что они пытаются делать то же самое в другой сфере. Если речь идет о катании на коньках, думают, что это проблема коньков и нужно начать кататься на лыжах. Если катались на лыжах – для решения достаточно перейти на сноуборд.
Именно потому, что очень немногие преодолевают провал, только 3 % людей добиваются в бизнесе (да и в жизни) того, чего хотят.
Эта группа людей использует провал для реструктуризации дела и получения качественной обратной связи, которая позволяет понять, что необходимо исправить в бизнесе, чтобы дойти до конца и добиться поставленных целей.
Постановка сквозных целей
Нет ничего глупее, чем раз за разом делать одно и то же и всякий раз надеяться получить иной результат.
Постановка промежуточных целей в период провала не даст вам достаточной мотивации, чтобы пережить этот период и дойти до конца.
А если цель вынесена за рамки бизнеса, то есть находится относительно далеко, это позволяет постоянно удерживать ее в поле зрения.
Здесь можно провести параллель с восточными единоборствами. Если, желая пробить деревянную планку, вы целитесь точно в ее поверхность, отобьете себе руку. А если вы видите воображаемую цель двумя сантиметрами далее, планка обязательно поддастся удару.
Проблематизация жизни бизнеса
Бизнес каждый день сталкивается со множеством вопросов. Даже когда вы концептуально будете понимать, как решить ту или иную проблему, встроить это знание в сознание людей, которые работают на вас, практически невозможно.
В данной ситуации есть свои плюсы и минусы.
Первым плюсом будет то, что как бы ушедшие работники ни пытались копировать ваш бизнес, они смогут воспроизвести лишь его внешние проявления и не смогут получить аналогичные результаты.
Второй плюс – конкуренты также не смогут копировать ваш бизнес и получить положительные результаты, доступные вам.
Для успешного развития бизнеса необходимо иметь цель, которая буквально греет душу.
В некоторых случаях более работающей оказывается отрицательная мотивация, то есть не стремление к чему-то прекрасному и труднодостижимому, а преодоление негативных обстоятельств жизни. Это решается индивидуально в каждом конкретном случае.
Проблемы являются неотъемлемой частью бизнеса и жизни. В большинстве случаев трудности – показатель того, что происходит хаотичный и неконтролируемый рост.
Чтобы избежать проблем, нужно знать, где они могут появиться, и стараться их предотвратить.
Два условия построения правильного бизнеса
Для построения правильного бизнеса нужно выполнить два условия.
Владелец должен перестать работать в своем бизнесе и начать работать над ним.
Большинство бизнесов начинаются так: мы умеем что-то хорошо делать – печь пироги, стричь траву, заниматься консалтингом и т. д. – и думаем, что пора начать работать на себя.
В этом «прыжке с обрыва» многие «разбиваются» и возвращаются вновь к поискам работы либо еще одного клиента.
Когда мы тратим большую часть своего времени на техническую работу, над самим бизнесом мы не работаем, на это просто не остается времени.
Возникает парадокс: работаем мы либо бизнес.
Необходимо сделать выбор. Всегда будет казаться, что вы все делаете лучше другого и проще именно так и поступать, чем объяснять, перепроверять и переделывать. Через эту проблему проходят все.
Важно понять, что для трансформации бизнеса необходима трансформация владельца.
Первый шаг, который необходимо сделать на пути построения успешного бизнеса, – превратиться из технаря в менеджера и выстроить бизнес таким образом, чтобы все делалось чужими руками, а вы управляли, мониторили и контролировали процесс.
Это достаточно сложно, если у вас нет системного подхода к бизнесу.
Следующий шаг – переход от менеджера к директору, то есть к менеджеру менеджеров.
На этом уровне вы должны выстроить систему для технарей и систему управления ими, а затем передать ее в чужие руки.
Так вы будете не только делать дело чужими руками, но и управлять так же.
Личная свобода владельца бизнеса
Третий уровень, на котором начинается личная свобода, – владелец бизнеса.
У владельца может быть несколько ролей, и ваша задача – выбрать ту, которая максимально подходит именно вам.
Первая роль – инвестор. Он рассматривает бизнес как финансовый инструмент: определенное количество средств вложено в активы, такая-то ежемесячная прибыль и т. д. В данном случае бизнес рассматривается с точки зрения финансовых вложений.
Вторая роль – развитие бизнеса. Такой человек занимается продвижением бизнеса, построением сети партнеров, работой с регионами, причем не физически, а концептуально: строит новые системы, нанимает новых людей, чтобы поднимать бизнес на новую высоту.
У большинства стандартных бизнесов есть финансовый потолок. Например, для ресторана, в зависимости от города и местонахождения, это оборот в полмиллиона долларов в год.
Задача владельца, который занят развитием бизнеса, – пробить потолок и увеличить оборот раз в десять.
Третья роль владельца – развитие технологий. Скажем, в Microsoft таким человеком является Билл Гейтс. Он занимается развитием не бизнеса, а технологий, ищет изюминки, приносящие серьезную финансовую прибыль.
Обычно директор компании присутствует в этих четырех точках: он выполняет функции директора, рассматривает бизнес с точки зрения инвестиций, занимается развитием бизнеса и технологий.
Чем больше задач берет на себя руководитель, тем меньше времени у него остается на самого себя.
Что на самом деле нужно владельцу
Поэтому каждому владельцу необходимо решить, что ему подходит больше всего и чем действительно хочется заниматься.
Первоначальный этап развития бизнеса характеризуется тем, что собственник все процессы замыкает на себя: он принимает все решения, участвует в проработке всех вопросов. Сотрудники (если они существуют), как правило, выполняют механические действия. Владелец занимается продажами, закупками, административно-хозяйственной деятельностью, рекламой – всем.
С развитием бизнеса функций, которые необходимо контролировать, становится все больше и больше – и бизнес начинает отнимать все время. В поисках выхода из создавшейся ситуации первое, о чем думает собственник, – тайм-менеджмент. Однако он может лишь ненадолго отсрочить возникновение еще больших проблем.
Начав более эффективно работать, повысив производительность, собственник сможет обслужить не 10, а, например, 20 задач. Но все равно есть предел, когда полный контроль одного человека над бизнесом становится невозможен.
Что с этим делать?
Измерение ценности своего времени
Существует система измерения ценности своего времени:
Сначала необходимо решить, сколько вы хотите иметь денег. Исходя из этой суммы можно рассчитать, сколько вам необходимо зарабатывать за час. Всю работу, которая оплачивается ниже (якобы), нужно отдавать на аутсорсинг.
При практическом применении данной системы все ваши средства скоро закончатся, потому что на этом этапе собственник лишь собирается зарабатывать желаемую сумму, но фактически ее еще нет. В итоге аутсорсинг быстро станет не по карману.
Чтобы перейти со стадии стартапа к быстрому росту бизнеса, прежде всего необходимы деньги (для организации новых рабочих мест, найма персонала и т. д.).
Дополнительные средства можно получить, только увеличив продажи.
Конвейерность вашего бизнеса
Существует два основных типа бизнеса.
Первый – бизнес, выстроенный по типу «Макдоналдса». В нем могут работать люди безо всякой квалификации, за символическую плату и совершенно не понимающие, что они делают. Тем не менее этот бизнес живет (были времена, когда «Макдоналдс» открывал по четыре ресторана в день), потому что правильно построен.
Другой тип – бизнес, основанный на ключевых людях. Его проще организовать на первом этапе, но гораздо труднее масштабировать, потому что для роста бизнеса нужны люди. И необязательно высокой классификации.
Должен быть способ перенести информацию из головы ключевого человека в бизнес. Если информация остается только в его голове, уход такого человека ставит бизнес на колени.
Это значит, что бизнес построен неправильно, в нем не хватает систематизации.
Инвестирование в бизнес
Неоднозначным является вопрос инвестирования в бизнес.
Если можно обойтись своими силами (или деньгами своих клиентов), лучше избегать дополнительных инвестиций.
Вообще инвестиции идут бизнесу на пользу в плане перехода от старт апа к стадии взрывного роста, если вы сможете убедить инвестора, что ваша система работает, а продукт (услуга, сервис), которые вы продаете, востребованы на рынке.
Тогда, видя, что надежную систему нужно лишь ускорить, инвестор с удовольствием вложит деньги в ваш проект.
Уровни проблем в бизнесе
На каждой ступени развития бизнеса есть свои проблемы и способы их решения.
На уровне стартапа речь идет об установке базового бизнеса. Достаточно того, что бизнес существует, приносит прибыль и хоть как-то идет вперед. Здесь система продаж должна быть максимально простой.
На этапе взрывного роста этого уже недостаточно. Для ускорения бизнеса необходимо выстраивать сложную систему продаж конвейерного типа.
Многих удивляет, что в разных книгах по бизнесу порой содержатся противоположные рекомендации, снабженные успешными примерами-подтверждениями. Непонятно, как их интегрировать.
На самом деле необходимо учитывать, что разная информация может относиться к различным этапам развития бизнеса.
Когда компания начинает взлетать, появляется много конкурентов.
Люди видят, что компания резко идет вперед, и думают, что если они будут делать то же самое, им тоже обеспечен успех.
Если раньше кто-то выходил на рынок с относительно новым продуктом или услугой, у него имелась фора в четыре-шесть месяцев до того, как его начнут копировать. Теперь фора составляет не больше двух недель.
Три типа конкурентов
Через какое-то время у успешного бизнеса появляется три типа конкурентов.
Первый тип – люди, которые считают, что могут с нуля делать то же самое и продавать в два раза дешевле; «пионеры» в бизнесе.
Второй тип – «мамонты», очень успешные в бизнесе, понимающие, насколько рынок перспективен, и выделяющие ресурсы на освоение данного сегмента.
К третьему типу относятся ваши сотрудники.
Если к моменту бурного роста фирма состоит из 50 человек, обязательно найдутся двое-трое, которые захотят начать свой бизнес, используя вашу клиентскую базу.
Если раньше после выпуска Nike новой клюшки для гольфа копию на www.ebay.com можно было купить только через шесть-восемь месяцев, сейчас ее копия появляется там уже в течение четырех-шести дней.
Раньше можно было использовать временную фору, разницу в ценах, уникальность продукта, услуги или людей, которые на вас работают.
Теперь на этапе взрывного роста компании необходимо выстраивать сложную систему, потому что чем сложнее система, тем труднее ее скопировать.
Если деньги не находятся сразу, бизнес разваливается за два-три месяца, так как нечем платить за офис и зарплату.
Рост консалтингового бизнеса
Если вы начинаете бизнес в консалтинге, основываясь на своей компетентности в выбранной сфере, перевести бизнес на стадию взрывного роста будет достаточно сложно.
Это происходит потому, что бизнес в консалтинге – перепакованная работа. Вам кажется, что вы работаете на себя. На самом деле есть пять-десять клиентов, на которых вы продолжаете работать.
На стартапе обычно есть один клиент, и как только его бюджет осваивается, бизнес заканчивается.
Поэтому главной задачей такого бизнеса является, не бросая первого клиента, построить систему продаж для привлечения первых 10, а затем – 50 клиентов.
Консалтинг вообще очень сложно продать, потому что это эфемерный продукт. В нем важно доказать, что вы – эксперт, прежде чем вас купят. Для этого существуют определенные механизмы, самый традиционный из которых – написание книги.
Книгу можно использовать в качестве маркетинга, привлекая потенциальных клиентов.
Но любой бизнес, будь то ритейл, производство или продажи, не обходимо строить хотя бы на 10–50 клиентах. Тогда можно взлететь.
Построение консалтингового бизнеса
Консалтинговый бизнес обычно строится на личности консультанта. Преодолеть это можно с помощью правильного набора команды и грамотного менеджмента.
Клиента необходимо убедить в том, что люди, которые работают на вас, делают это по вашим стандартам и принципам, под вашим непосредственным контролем, и результат от работы с ними будет таким же, что и от работы лично с вами.
Регулярность и частота контроля остается на совести владельца бизнеса.
Проблемы стандартных отделов продаж
Стандартный отдел продаж построен следующим образом.
Существует отдел по работе с клиентами, возглавляемый начальником, несколько менеджеров и группа товаров.
Менеджеры отдела занимаются холодными звонками, договариваются о встречах, заключают договоры и получают некоторую комиссию.
С одной стороны, это простая структура, с другой – у нее есть уязвимые места.
Найти хорошего менеджера по продажам почти нереально, а если и возможно, то за большие деньги. Такой человек обычно ведет себя как «звезда» и капризничает, потому что знает, что всегда найдет работу за хорошие деньги и в любой момент может уйти (естественно, уводя вашу клиентскую базу). Если он обладает еще серьезными амбициями, организует свое дело, потому что владеет всей информацией, начиная с поиска клиентов до заключения договоров и ведения базы.
Менеджер по работе с клиентами находит их, ведет, ничем особенным не занимается, но в то же время хорошо зарабатывает, имея процент от клиентов, которые постоянно работают с организацией.
Построение эффективного отдела продаж
Чтобы сделать эту систему более эффективной, нужно, чтобы фирма не зависела от профессионализма менеджера и он не имел возможности в любой момент уйти, уводя за собой клиентов.
Из 10 человек, которые приходят работать на данную позицию, после долгосрочного обучения получаются в лучшем случае два хороших продажника, из которых один, как правило, уходит сразу после обучения, а второй еще какое-то время работает.
Получив необходимую квалификацию в маленькой организации, менеджеры по продажам часто уходят работать в более крупные организации. Чтобы этого избежать, можно поделить отдел на три части и создать первый бизнес-процесс.
Проблема правильной организации отдела продаж рано или поздно встает в каждом бизнесе.
При построении отдела продаж возникает ряд задач.
Первая – привести потенциального клиента. Это самая муторная работа, которую не любят все менеджеры: обзвон «Желтых страниц» или базы данных, рассылка флаеров, мейлов и уйма других действий по lead generation.
Привлечением новых клиентов в компанию обычно занимается и отдел маркетинга.
Вторая задача – работа с сайтами в Интернете. Для сайтов существует понятие конверсии, то есть соотношение количества людей, которые зашли на портал, и тех, кто затем что-то купил.
Людей, которых удается конвертировать из потенциальных покупателей в реальные, обычно около 3 %. Естественно, у разных бизнесов эта цифра разная. Если речь идет о магазине, куда люди приходят ежедневно, конверсия может достигать 50 %.
Обычно владельцы бизнеса относятся к конверсии более оптимистично и представляют ее гораздо большей, чем она есть на самом деле.
Последняя задача – аккаунт-менеджмент, работа с уже существующими клиентами. Именно здесь зарабатываются основные деньги.
Таким образом, если процесс продаж разбить на три шага и каждый поручить конкретному человеку, есть шанс избавить бизнес от зависимости от ключевых людей.
На стадии стартапа аккаунт-менеджмент должны вести хозяин и люди, близкие к нему, потому что при уходе ключевого человека с этой позиции теряется по крайней мере половина бизнеса.
С развитием бизнеса и выстраиванием системы продаж у каждого сотрудника появляется своя узкая задача, даже у начальника отдела остается лишь роль координатора.
У такого подхода есть свои плюсы. Сотрудникам, которые занимаются lead conversion, необходимо быть хорошими продажниками. Если у них есть качественный скрипт для работы и методика, поставленная владельцем, по которой они продают, им нет необходимости во все «въезжать».
На такую позицию можно нанять человека с улицы, а вилка между стандартным продажником и «звездой» составит 1:3. То есть «звезда» будет продавать в три раза больше обычного менеджера.
Проблема многих собственников
Проблема многих собственников заключается в том, что если вы объединяете в себе качества хорошего технаря и продажника, прекрасно разбираетесь в рынке и даете ему достаточно положительных эмоций, то вы лично делаете половину всех продаж.
Любой менеджер продает минимум в два раза меньше вас.
Поэтому при переходе к системному подходу, передавая свои функции другому менеджеру, вы также теряете минимум половину продаж.
Выйти из этой ситуации можно, наняв сразу несколько человек либо (как это часто бывает на стартапе) передав поиск потенциальных клиентов другим людям, но «закрывать» по-прежнему самому. Иначе на конверсии можно много потерять.
Против этого нет рецепта, кроме увеличения числа людей, конвертирующих клиентов. Плюс увеличение количества входящих заявок от потенциальных клиентов.
Если же вы будете продолжать это делать сами, никогда не избавитесь от своего бизнеса, и всякий раз в случае вашего вынужденного отсутствия в бизнесе (например, по болезни) продажи будут падать в три раза.
Так происходит с любым бизнесом, опирающимся на собственника.
Ключ к успешному бизнесу – построение системы привлечения новых клиентов, а не люди, которые этим занимаются.
Использование клиентской базы
Магазины теряют половину прибыли лишь потому, что не ведут базу своих клиентов; аккаунт-менеджмент отсутствует полностью.
А привести старого покупателя в шесть-семь раз дешевле, чем привлечь нового.
Именно поэтому очень многие бизнесы не выживают.
Встроенные конфликты
При таком построении продаж конфликты являются частью системы.
Например, если компания разрабатывает программное обеспечение, необходимо, чтобы отдел тестирования не находился под отделом разработки. В этом случае отдел тестирования создает конфликт для отдела разработки, который пытается его решить.
На этом встроенном конфликте и создаются более качественные программы.
Конфликты могут быть разные.
Например, если не следить за людьми, которые приводят лидов, они начинают вешать свои баннеры на порносайтах, надеясь заработать $50, и в результате в фирму приходит огромное количество посторонних людей, которые никогда не станут клиентами.
В итоге конверсия резко падает, и это возмущает ту часть сотрудников, которой поручено ею заниматься.
Плюс в этой ситуации таков: как только возникнет конфликт, вы сразу об этом узнаете, а не ждете результатов по итогам месяца, когда уровень продаж упал.
Второй тип конфликта – человек, который занимается конверсией, обещает больше, чем может выполнить аккаунт-менеджер.
Самое главное, чтобы на стартапе и стадии раскрутки компании в ней существовали правила.
Обычно этого не бывает: каждый выполняет свои функции как может и считает, что так и должно быть. Тем более если это приносит компании прибыль.
Если вы видите, что конфликты, возникающие в бизнесе между тремя выделенными вами частями процесса, носят типовой характер, их нужно решать системно и объяснять работающим на вас людям степень их полномочий и свободы.
Преимущества конвейерного отдела продаж
Преимущество бизнеса, построенного таким образом, состоит в том, что, когда от вас уходит человек, занимающийся привлечением клиентов, вы нанимаете на его место другого, обучаете контролю над своими системами – и фирма спокойно работает дальше.
Несмотря на то что возможность пользоваться базой данных для менеджеров по продажам оказывается перекрыта, тем не менее они эту систему очень любят, и проблем по ее инсталлированию в бизнес не возникает. Потому что рутинная работа по привлечению лидов, которую они не любят, передана на первый этап.
Вместо того чтобы заниматься обзвоном, менеджер по продажам с утра видит на столе документы на 20 человек, которые уже хотят что-то купить, что упрощает его работу. За полгода-год он привыкает заниматься только продажами и к стабильному потоку клиентов, которых нужно конвертировать.
Людям, поработавшим в такой системе, сложно найти работу в другой компании, потому что как только они оказываются в стандартных условиях, сразу понимают, что рутинная работа по привлечению клиентов вновь ложится на их плечи.
К тому же в первом случае резко возрастает КПД менеджера, и он получает хорошие комиссионные, даже если вы платите ему меньше, чем раньше, – ведь объем продаж резко увеличивается.
В конечном итоге такая система оказывается выгодна собственнику, потому что прибыли увеличиваются, а менеджер за полгода-год теряет навык привлечения клиентов и становится неконкурентоспособным для любой другой компании, зато оттачивает навык конвертации клиентов и становится узким специалистом.
Даже если такой продажник уходит, его место занимает другой человек, и пока он проходит обучение, фирма теряет некоторый процент конверсии, но бизнес в целом не страдает и продолжает работать.
Аккаунт-менеджмент
На этапе взрывного роста компании аккаунт-менеджмент также нужно разделить на lead generation и lead conversion: один человек будет заниматься обзвонами (касаниями) клиентов, а второй – продажами.
Три условия продаж
Чтобы продажа произошла, необходимы три условия.
Во-первых, у клиента должна быть проблема, которую он пытается решить (или эмоция, которую он хочет получить).
Во-вторых, у клиента должны быть деньги.
И в-третьих, процесс продажи и процесс покупки должны совпасть по времени.
Во многих бизнесах продажи проваливаются не потому, что у покупателя нет проблемы или денег, а потому, что не совпадают процессы покупки и продажи.
По статистике, если человек услышал о вас в течение трех дней до или после принятия решения о покупке, – это самое эффективное время для «закрытия» сделки.
Поэтому оптимальный вариант – поддерживать контакт с клиентом раз в неделю.
Система постоянных контактов очень проста концептуально, но трудновыполнима на практике. Многие начинают контактировать с клиентом еженедельно, но очень немногие превращают это в систему.
Правильная организация отдела продаж
Правильно организованный отдел продаж во многом обеспечивает бизнесу успех.
Если отдел продаж хорошо справляется со своей задачей, остальные функции можно отдать на аутсорсинг.
Примером такого бизнеса в России является издательство «Манн, Иванов и Фербер», выпускающее дорогие книги солидных авторов.
В обычном представлении издательство – это большие помещения, в которых сидит огромный штат редакторов, корректоров, секретарей и т. д.
Издательство «Манн, Иванов и Фербер» долгое время не имело своего офиса, каждый сидел в своей квартире, зато они продавали то, что делали.
Использование трехшаговой схемы позволяет существенно снизить требования к людям, которых вы нанимаете.
Квалифицированный персонал уже не требуется, а система приближается к «Макдоналдсу»: вы нанимаете человека, даете ему инструкцию, и он по ней работает.
Проще говоря, на этапе lead conversion любая нанятая девочка с приятным голосом, получив из отдела, занимающегося lead generation, базу адресов, может сесть на телефон и читать разработанный вами текст по бумажке.
При такой организации труда проблемы с «закрытием» сделок возникают не из-за недостатка профессионализма сотрудников, а потому, что кто-то, например, долго не подходит к телефону, не умеет объяснять или для менеджеров не провели тренинг по товару, вследствие чего они не могут дать консультацию, и т. д.
Всякую инициативу сотрудников, пытающихся интересоваться и заниматься всем, нужно пресекать.
Работа с возражениями
При продаже консалтинга у клиентов обычно возникает два типичных возражения.
Первое – предлагаемое нововведение не будет работать в их бизнесе (с их клиентами, в их городе) и второе – сотрудники не дадут это нововведение применить.
Нужно четко различать, кто на кого работает, и организовывать бизнес для себя, а не для развлечения сотрудников.
В компаниях, которые оказывают сложные услуги и продают сложные сервисы, как правило, работают технари высокой квалификации. И чем она выше, тем большей свободы они будут добиваться.
В таких случаях необходимо строго очерчивать рамки, которые они должны соблюдать. Но внутри этих рамок нужно предоставлять людям свободу – до тех пор, пока это приносит результат. Если нет, нужно менять человека или рамки.
Только не мешай
Если привлекаемые лиды предварительно проходят фильтры, то есть в фирму приходят не люди, которым ваша продукция в принципе может быть интересна, а люди с устойчивым интересом и желанием купить, главная задача менеджера, занятого lead conversion, – не помешать клиенту это сделать.
Если система привлечения людей построена правильно, не нужно продавать слишком агрессивно, достаточно просто не помешать купить человеку, который пришел это сделать.
Сетевой маркетинг и сектизм
В системе сетевого маркетинга на первом этапе всеми возможными способами привлекаются новые клиенты, а затем идет личная работа с клиентской базой.
Если нанимаются люди на lead generation, то в аккаунт-менеджменте необходимо автоматизировать постоянный контакт с ними.
Чем чаще контакт, тем больше продажи; конверсию приходится делать самому.
Проблема с МLМ в том, что в продукт должна быть встроена шести– или десятикратная маржа, а себестоимость – в 6–10 раз ниже цены, иначе нет смысла заниматься этим бизнесом.
Подавляющее большинство денег, зарабатываемых в сетевом маркетинге, приходятся на верхние 2 %.
К тому же МLМ – бизнес тусовок, в него приходят и остаются люди, у которых проблемы дома.
В 1970-е годы в Америке появилось мощное трансформационное движение ЭСТ, в котором происходила серьезная подмена понятий. Тем не менее сотни тысяч человек несколько раз в неделю приходили на собрания и давали друг другу необходимые эмоции.
Дэн Кеннеди как-то раз разговаривал с основателем ЭСТ Вернером Эрхардом и попросил охарактеризовать движение одной фразой. Ответ был такой: «We sell independence, but breed dependence» («Мы продаем независимость, но порождаем зависимость»).
Действительно, МLМ-компании продают независимость, но сама система напоминает пивной алкоголизм: это подсаживание на систему максимально большого количества людей: продается одно, а получается другое.
Аффилиаты
Аффилиатные соглашения заключаются на втором этапе развития компании, когда процессы конвертации уже работают.
Аффилиатам нужны работающие процессы. Как правило, это люди, которые хотят ничего не делать и получать максимальную прибыль.
Задача успешной компании – дать им такую возможность, предварительно отработав процессы продажи на своих клиентах. Затем успешные механизмы конвертации отдаются аффилиатам, чтобы они на них зарабатывали.
Плюс такой системы в том, что вы платите только с продажи и аффилиаты получают свои деньги, когда продажа состоялась.
В грамотно организованной компании существует front-end (завлекающий продукт) и back-end (на котором делаются основные продажи), и именно front-end отдают аффилиатам.
В Интернете существует много продуктов, на которые предлагается мастер-лицензия (реселлицензия). Например, можно купить за $300 какой-нибудь курс и впоследствии его продавать.
Фактически это front-end для дальнейших продаж, потому что с помощью такого продукта человек попадает в систему, а затем ему продаются действительно дорогие продукты.
Бизнес-процессы для сервисных организаций
Бизнес-процессы для сервисных организаций, работающих в сфере информационных технологий, описаны как IT-сервис-менеджмент, но многие из них не имеют отношения к продажам.
Для любого бизнеса (в том числе IT) провальным оказывается число 1.
Если у вас есть одна точка входа в бизнес, при малейшем проседании контакта можно потерять клиента.
Поэтому необходимо, чтобы функции были разделены как минимум пополам: один человек занимается аккаунт-менеджментом с точки зрения продаж, второй является специалистом по IT. И оба должны иметь контакт не только с руководителем, но и с менеджерами отделов, потому что при его малейшем нарушении можно вновь потерять клиента.
Так часто бывает в маленьких компаниях: при уходе или отсутствии менеджера на его место приходит другой человек, и контакт (а вместе с ним и контракт) с клиентом теряется.
Продажи в IT
В сфере IT конкуренция очень высока, и достаточно высокий процент работников на этом рынке не являются профессионалами. Поэтому, чтобы отстроиться в данном бизнесе, необходимо иметь front-end и back-end.
В качестве front-end лучше предлагать продукт, а затем своим постоянным клиентам продавать дополнительные сервисы.
В IT хорошо работает продажа картриджей. Они нужны всем, продавая их дешевле (с маржой в 10 %, а не в 30 %, как все), можно впоследствии конвертировать клиентов на покупку других сервисов и услуг.
Реклама в сфере IT работает плохо. Одной из серьезных проблем является то, что первоначальный обзвон потенциальных клиентов поручается самым низкооплачиваемым (фактически неквалифицированным) сотрудникам. Поэтому первое касание клиента часто происходит некомпетентно, с искажением представления о продукте и создает негативное впечатление о компании в целом.
Если есть возможность, у отдела продаж должен быть отдельный телефон, на телефонный этикет необходимо обращать особое внимание. Это одно из самых уязвимых мест большинства компаний.
Использование трехшаговой схемы в бизнесе
Помимо того, что использование трехшаговой схемы в бизнесе позволяет уменьшить претензии работодателя к квалификации сотрудников, она сводит риск, что ваш бизнес уведут, к минимуму: контролировать несколько аккаунт-менеджеров проще, чем отдел продаж, построенный традиционно.
При грамотно выстроенной системе привлечения и конвертации лидов, даже если ключевой человек уводит часть клиентской базы, в целом для бизнеса это не становится катастрофой, его можно вывести на прежний уровень продаж в течение трех-четырех месяцев.
Предложенная схема может быть максимально эффективной, если большое внимание уделяется работе с базой старых клиентов. Это задача аккаунт-менеджмента.
Нет смысла ждать, пока старый клиент позвонит сам и захочет что-нибудь купить, – этого может и не случиться.
Ценность сотрудничества
Ваши клиенты делятся на несколько групп.
Первая группа – клиенты, которые пришли что-то купить в первый раз. Замечательно, если у них останется хорошее впечатление о компании и им захочется вернуться, купить что-то снова. Для создания такого впечатления можно подарить клиенту неоговоренный заранее бонус.
При продаже дорогих сервисов или программного обеспечения важно уметь объяснить клиенту не только технические характеристики продукта, но и ценность покупки именно у вас.
Потому что если клиент ищет только приемлемую цену и покупает не у вас, значит, вы недостаточно времени и сил потратили на его «образование».
Клиент должен понимать ценность сотрудничества именно с вашей компанией.
Для многих время является большей ценностью, чем деньги. Поэтому они ищут качественный сервис, а не более низкую цену, а вы можете такой сервис предоставить.
Если есть возможность быстро внедрить и получить результат не за девять месяцев, а за три, и передать знания, с которыми клиент продолжит работать самостоятельно, в этом заключается больше стоимости, чем во всем остальном.
«Образование» клиента относится скорее к инфобизнесу. Можно дать ему консультацию за деньги, оговорив, что если он купит определенный продукт, эти деньги будут включены в его стоимость.
На данном этапе отфильтровываются клиенты, которые хотят поторговаться. Тот, кто не собирается ничего покупать, не будет платить за консультацию. А если клиент действительно заинтересован в вашем продукте, он заплатит.
Система множественных касаний
Ваши бизнес-процессы должны быть выстроены таким образом, чтобы вы видели, когда клиент совершает покупку (фирме необходим специально обученный человек).
Клиентов, которые давно ничего не покупают, нужно периодически касаться, напоминая о своем существовании.
Среднестатистический клиент покупает после семи касаний – от 72 % до 80 % продаж осуществляются после того, как вы семь раз поговорили по телефону или лично либо встретились с клиентом. А согласно российской статистике, типичный менеджер по продажам перестает касаться клиента после пятого раза.
Существует два периода, когда клиент принимает решение купить прямо сейчас.
Первый период – от 21 до 30 дней.
Чем сложнее система, тем период принятия решения дольше.
В это время клиента нужно касаться с точки зрения продажи, потому что именно в это время принимается более половины решений о покупке. И во время каждого касания должна звучать новая информация (что-то поменялось… мы придумали новую структуру… теперь действует новое расписание… и т. д.), то есть для касания должна быть причина.
К тому же необходимо, чтобы для касаний имелось несколько путей. Ведь разные люди воспринимают информацию через разные преимущественные каналы: на слух, визуально, через веб.
Это могут быть мейлы, звонки, сообщения по факсу, почтовые рассылки. Если вы работаете с крупной фирмой и контактируете с людьми старше 50 лет, касания обязательно должны быть на бумаге, потому что таким клиентам необходимо «пощупать» информацию.
Вторая система касаний вступает в действие, когда вы понимаете, что продажа не состоялась, но в привлечение выбранного потенциального клиента уже вложено много сил, средств и времени. Поэтому необходимо продолжать его касаться – до тех пор, пока он не купит (по выражению Дэна Кеннеди, «until they buy or die»).
Такие касания лучше делать раз в неделю, и они должны быть обучающими. Иногда достаточно одностраничного сообщения по факсу, и затем вы подписываете клиентов на свою рассылку.
При ограниченном количестве средств можно касаться клиента раз в месяц. Но каждый пропущенный месяц будет стоить вам потери 10 % ценности вашей клиентской базы.
Массовые рассылки
Можно делать такие рассылки не с момента, когда вы понимаете, что клиент ничего не купит, а с самого начала.
Обычно люди пассивно к этому относятся: 20 % скажут: «Да, подпишите нас», а другие 20 % могут отказаться. Подписывая всех сразу, вы увеличиваете конверсию в четыре раза. Поэтому в России хромает подписка на газеты и журналы.
Фактически дешевле заставить человека отписаться, чем подписаться.
В маркетинге появился новый термин continuity, который обозначает продажи до тех пор, пока человек сам от них не отказывается.
Есть люди, которым просто некогда читать. Но если информация о вас раз в месяц будет попадать к ним на рабочий стол, они будут знать, как вас найти при возникновении проблемы.
Если ваш бюджет позволяет, очень хорошо работает аудиодиск, рассылаемый вместе с ежемесячным посланием. Получив диск, клиент вынужден его прослушать (это можно сделать в машине по дороге в офис). Во время получасовой записи вы завладеваете его вниманием так, как не сможете это сделать никаким другим способом.
Использование почтовых рассылок
В России не очень распространены почтовые офлайн-рассылки в бизнесе. А те, кто их использует, думают, что если они что-то послали, письмо дойдет, будет вскрыто и прочитано.
На самом деле так происходит не всегда. Если на конверте будет стоять отметка о проверке, у такого письма больше шансов быть доставленным по назначению.
Чем больше конверт похож на курьерский, тем выше вероятность, что его вскроют.
Письмо должно отличаться от обычного, в конверт можно вложить что-то твердое. Это заставит положить конверт сверху на ежедневную почту, и шанс, что он будет вскрыт, повысится.
Хорошо работает персонализация, то есть обращение в письме (и на конверте) к конкретному человеку.
Если раньше существовал fax broadcasting (спам по факсу), то в последнее время используется voice broadcasting: можно в течение часа послать свое сообщение 17 000 человек, и у каждого, кто проверит свои сообщения, будет ощущение, что оно адресовано лично ему.
Разделение продуктов на front-end и back-end
Увеличить продажи можно с помощью разделения продуктов на front-end и back-end.
Front-end-продукт должен быть дешевым, он предлагается клиенту сразу.
А продавать что-то еще клиенту, который уже купил, гораздо проще.
В начинающих компаниях предлагается один такой продукт или несколько однотипных. В более опытных front-end-продукты могут продаваться без наценки, даже себе в убыток, чтобы впоследствии продавать клиентам нечто более дорогое.
В качестве примера можно привести торговлю игровыми приставками: на продаже приставки компании теряют $100, но впоследствии много зарабатывают на играх.
Очень дешево сейчас стоят принтеры, зато картриджи дорогие.
В «Макдоналдс» гамбургер относительно дешев, зато стакан кока-колы стоит доллар.
В любом супермаркете дешевые хлеб, молоко и водка продаются почти без наценки, чтобы люди зашли в магазин. Пока человек доходит до выхода (особенно этим славится «Икеа»), он набирает не одну сумку продуктов и вещей, которые и не думал покупать.
Дешевый продукт рекламируется, остальное продается в довесок.
Если ваши конкуренты продают что-то за $100, а вы это же самое – за $50, они не смогут с вами тягаться.
Во-первых, ваш бизнес будет почти невозможно смоделировать, потому что конкуренты не знают, что вы продаете своим клиентам в качестве back-end.
Во-вторых, увести бизнес вашим сотрудникам также будет непросто, потому что информация о том, что основная прибыль делается на back-end-продуктах, не является общедоступной.
Стандартизированное качество
Прибыль от front-end должна покрывать рекламу.
Если у компании есть качественный back-end, она может себе позволить всю прибыль от продажи front-end сразу вкладывать в рекламу.
Большие компании могут продавать продукт по другим ценам.
Одним из самых крупных ритейлеров в Америке является Walmart, у компании несколько десятков тысяч магазинов, продающих разные товары на общую сумму в 10 % валового продукта США. Мелкие магазинчики не выдерживают конкуренции и прогорают, потому что Walmart имеет возможность рекламировать и продавать дешевые front-end-продукты. А если цена низкая и нет разницы в товаре, зачем платить дороже?
Покупатель выбирает более низкую цену, хотя покупает более дорогие сопутствующие продукты. Так фирма охватывает огромный кусок рынка.
Если вы продаете продукт или услугу, совершенно необязательно, чтобы они были самого высокого качества и лучшими на рынке. Качество должно быть стандартизировано.
Покупая ваш продукт сегодня, через месяц или год, человек должен получать один и тот же результат.
Если клиента устраивает качество, он придет снова. А если качество будет меняться, уйдет от вас. Прекрасный пример постоянства качества – продукция «Макдоналдс»: в какую бы страну вы ни приехали, биг-мак будет выглядеть одинаково и иметь одни и те же питательные характеристики. Люди приходят в «Макдоналдс», чтобы утолить голод за относительно небольшие деньги, а не в поисках изысканных вкусовых ощущений.
Система front-end – back-end действует и здесь: рекламируются дешевые сэндвичи, а деньги делаются на кока-коле и картошке фри.
Еще в «Макдоналдсе» есть дешевая еда для детей, которая продается в комплекте с игрушкой. Дети вырастают, но положительные эмоции, которые они испытывали в ранние годы, переносятся на принятие решений во взрослой жизни.
Именно поэтому, если вы продаете комплексные решения, необходимо создать отдел по обучению, как делать продукты, писать книги и т. д. (за небольшие деньги, которые хотя бы окупят вложения), и впоследствии люди будут покупать именно у вас.
Увеличение прибыльности
Одна из базовых задач в становлении компании – увеличение прибыльности.
Многие путают это с ростом объема продаж.
Вспоминается старый анекдот: купил десяток яиц за рубль, сварил, продал по 10 копеек за яйцо – остался навар.
Недостаточная прибыльность – проблема многих бизнесов, которую пытаются решить, увеличивая объем продаж, думая, что где выше объемы, там и прибыли.
Прибылей может не быть очень долго. Поэтому если у вас нет инвесторов, готовых вкладывать в убыточный бизнес, над прибыльностью нужно работать.
Ключевой индикатор компании
Один из ключевых индикаторов компании – customer lifetime value (количество денег, которое клиент принесет за свою жизнь компании). Это число нужно знать и отталкиваться от него, планируя средства на привлечение клиентов.
Если вы тратите меньше, чем получаете, имеет смысл делать это еще и еще.
Дело не в том, что у фирмы может не быть бюджета на рекламу, а в том, что владелец бизнеса не знает, какую сумму (учитывая процент конверсии) он может потратить на привлечение клиентов.
Впоследствии, если вы найдете способ увеличить ценность клиента для вашего бизнеса, сможете увеличить и сумму денег, выделяемую на его привлечение.
В данном случае в узкой нише легко уничтожить даже крупного конкурента вроде Walmart. Потому что если правильно выстроены бизнес-процессы и высока ценность клиента, даже маленькая фирма может оказаться у всех на виду и вкладывать средства в рекламу не разово, а на постоянной основе, все время увеличивая сумму вложений.
Построение эффективной системы продаж
Мероприятия, направленные на построение системы продаж, должны соответствовать двум критериям.
Необходимо знать, какое количество денег приносит клиент за свою жизнь, и стремиться постоянно увеличивать данную сумму.
Если у кого-то что-то не покупают, хотя интерес к продукту есть, значит, покупатели не видят ценности продукта.
Если вам скажут, что банк продает стодолларовые купюры по $20 и вы поймете, что это не «МММ», все ваши силы будут направлены на то, где бы занять максимальное количество денег и скорее получить свои «доллары со скидкой».
В бизнесе стоит та же задача – найти формулу, используя которую с каждого вложенного доллара можно получить два, а затем, набирая обороты, раскрутить компанию и увеличить прибыль.
Важно иметь в виду две цифры: сколько вам приносит клиент за всю жизнь и сколько денег вы тратите на его привлечение. Первая цифра должна расти, вторая падать. И чем больше между ними разница, тем больше денег окажется у вас в кармане.
Системы привлечения клиентов
В хорошо организованном бизнесе должно быть несколько систем привлечения клиентов. Гилберт однажды сказал: «Половина рекламы неэффективна, мы просто не знаем какая».
С самого начала необходимо выяснить, какая реклама неэффективна, и перестать на нее тратиться.
Пусть 20 % вложенных денег дадут 80 % результата.
Одновременно нужно выстраивать системы, которые позволят увеличить customer lifetime value в десятки раз.
Все способы рекламы необходимо тестировать.
Средний магазин компании Walmart использует более 500 способов привлечения клиентов в конкретном городе, поэтому ее систему невозможно скопировать.
Измеряемость бизнес-процессов
Абсолютно все в бизнесе подлежит измерению, особенно в сфере бизнес-процессов: если мы что-то не измеряем, значит, не можем этим управлять.
Очень важно знать, сколько клиентов приводит тот или иной вид рекламы. При этом нужно учитывать не людей, которые просто позвонили, а тех, кто купил.
Чтобы это отслеживать, можно давать разные входящие номера телефонов для разных видов рекламы или менеджер может спрашивать клиента, откуда он узнал о фирме.
Еще необходимо вести учет, сколько денег принесли люди, пришедшие по разным видам рекламы. Это позволит отсечь лишние расходы на неэффективную рекламу.
Когда нет возможности организовать несколько телефонных линий, можно использовать разные внешние номера либо разные добавочные по разным рекламам с переадресацией.
В Москве такую услугу оказывает «Манго Телеком». Воспользовавшись данным сервисом, можно зайти на сайт и посмотреть, сколько человек позвонили по каждому номеру, и оценить эффективность всех видов использованной рекламы.
Можно просить клиента ввести код рекламного объявления либо давать ему в объявлении код для получения дополнительной скидки. Это позволит отследить, по какому объявлению он пришел.
Первый шаг в становлении бизнеса
Самый первый шаг в становлении компании – увеличении прибыльности.
Чтобы существовать, компания должна быть прибыльной.
Когда человек только начинает бизнес, у него создается впечатление, что можно работать всего полдня. На самом деле приходится вкалывать минимум по 12 часов в сутки. И проблема не только со временем.
Люди, которые хотят что-то поменять в своем бизнесе, делятся на две категории.
Первая – это успешные люди, которые достигли определенного уровня, но не могут «пробить свой потолок». Но это нужно сделать, чтобы компания шла вперед.
Вторая категория – те, у кого все настолько плохо, что менять что-то следовало еще вчера. Даже если у компании есть оборот, прибыли не остается.
Поэтому первая по значимости задача – увеличить прибыльность. Без этого оптимизация бизнеса невозможна.
Пять главных коэффициентов для увеличения прибыльности
Влиять на рост прибыльности можно в нескольких точках.
Прибыль подсчитывается как объем продаж в единицу времени (день, месяц, год и т. д.), умноженный на маржу (процент прибыли).
В свою очередь объем продаж – это количество клиентов, умноженное на стоимость одной продажи и на количество раз, которое этот клиент к вам пришел.
Количество клиентов складывается из количества лидов, которые пришли и сказали, что они заинтересованы вашей продукцией, умноженного на вашу конверсию.
Чтобы увеличить прибыльность, необходимо сначала замерить, а потом работать над пятью главными коэффициентами. Это маржа в процентах от общего объема продаж, количество клиентов, процент конвертации, средняя стоимость каждой продажи и число транзакций в единицу времени.
Если в бизнесе, который за месяц продает на $50 000 в единицу времени (месяц, год), все коэффициенты увеличить всего на 10 %, прибыльность составит не $50 000, а более $80 000, то есть вырастет более чем на 60 %. А если каждый коэффициент увеличить вдвое, вместо $50 000 можно получить $1 600 000.
На этапе становления компании необходимо работать не на усложнение системы продаж, а на увеличение выбранных коэффициентов в определенной последовательности.
Технарский миф о хорошем продажнике
Увеличить прибыльность компании обычно необходимо в ситуации кризиса, которая возникает, если приходит новый конкурент, или уходит выгодный клиент, или происходит еще что-то из ряда вон выходящее.
Обычно владельцы бизнесов пытаются увеличить количество денег, которое остается у них в кармане, вкладывая больше денег в рекламу. К продажам они относятся как к «черному ящику»: столько-то людей пришло, а прибыли вышло.
Поэтому одна из самых больших проблем технарей – найти хорошего продажника, с помощью которого увеличить прибыль.
Найти хорошего технаря на порядок дешевле, чем хорошего продажника. Поэтому если кто-то умеет выстраивать грамотную систему продаж, найти человека, который сделает продукт, достаточно легко.
Вспомните компанию Nike, которая ничего не производит, лишь разрабатывает продукты и занимается маркетингом. Та же ситуация – у Sony c Playstation и у множества компаний, связанных с мобильными телефонами.
Если говорить о премиум-сегменте, то, например, 90 % дорогих клюшек для гольфа производятся на шести заводах в Китае, которые принадлежат компании, занимающейся разработкой брендов: в эпоху глобализации найти эффективное производство проще, чем выстроить систему продаж.
Самый дорогой способ привлечь клиентов
Реклама – самый дорогой и провальный способ привлечь клиентов.
Первый и самый простой способ увеличения прибыльности – работать с маржой.
Прибыльность напрямую коррелирует с маржой, и ее можно увеличить, продавая сопутствующие товары с более высокой маржой, создавая front-end и back-end-продукты хотя бы в базовой степени.
В «Макдоналдсе» у покупателя всегда спрашивают, не возьмет ли он кока-колу, картошку фри или пирожок. Этот же принцип должен работать в вашем бизнесе.
На ваше предложение 30 % клиентов ответят «да», потому что они привыкли говорить «да». Тем более что они ждут это предложение. Прибыль от сопутствующих товаров увеличивает маржу, как и продажа более прибыльных продуктов и сервисов.
Средний чек
Второй способ – увеличить стоимость средней продажи (средний чек).
Если человек уже пришел купить и тратит деньги, ему проще продать что-то по более высокой цене, чем тому, кто еще не собирается покупать.
Поднять покупателя от $10 до $100 проще, чем от 0 до $10.
Необходимо продавать до транзакции, во время нее и после.
При продажах по телефону клиенту в правильно организованной компании обязательно продадут что-то еще помимо того, что он хотел купить, потому что в таких компаниях обычно рекламируется только front-end. А основные деньги делаются на back-end.
Увеличение конверсии
Третье, над чем необходимо работать для увеличения прибыльности, – конверсия.
Улучшив среднюю конверсию в 3 % всего на 1 %, можно на 25 % увеличить конечный результат.
Увеличение числа транзакций
Следующий шаг – увеличение числа транзакций.
Например, в химчистках, если человек пришел четыре раза, он вернется снова и откажется от услуг лишь в том случае, если произойдет порча вещи. В разных бизнесах эта цифра разная, но обычно это три или четыре.
Заставить клиента прийти к вам четыре раза вместо одного – важная задача на пути к увеличению прибыльности. Увы, этого почти никто не делает.
Можно давать клиенту скидки, бонусы, проявлять о нем заботу (она никогда не бывает лишней).
Если клиент сотрудничал с вами четыре раза, в большинстве случаев он становится постоянным клиентом.
Постоянные автоматические касания
Для увеличения прибыльности необходимы постоянные автоматические касания клиента.
Многим знакома ситуация: если вы постоянно ходили в одно и то же кафе и вдруг перестали это делать по какой-то причине, появившись там вновь, наверняка услышите от официанта: «Как давно вас не было!»
Но никому и в голову не приходит позвонить и спросить, почему клиента так долго нет, и предложить скидки или бонусы, чтобы он вернулся.
Если клиент покупал несколько раз и вдруг пропал, его можно потерять навсегда.
В разных бизнесах критичны разные сроки. Например, если клиент приходит пить кофе пять раз в неделю и его нет три дня, скорее всего, он не вернется. В мебельном бизнесе, если покупатель не вернулся через 18 месяцев, нужно что-то делать, потому что это стандартный период, по истечении которого людям нужен новый предмет домашней обстановки.
Работать с существующим клиентом в семь раз дешевле, чем искать нового, поэтому необходимо работать с действующей клиентской базой.
Работа с клиентской базой
Клиентская база – самое ценное, что есть в любом бизнесе. Мебель, оргтехнику, документы, офис – все можно потерять и восстановить, а клиентская база должна оставаться. Существует несколько путей работы с ней.
В заведениях общепита распространены дисконтные карточки, выдаваемые в обмен на анкету, которую заполняет клиент, внося в нее необходимые сведения о себе.
Рестораны составляют базы с днями рождения клиентов и за какое-то время до указанной даты присылают поздравление и предложение отметить этот день у них, воспользовавшись скидкой или особыми условиями.
Зачастую так удается привлечь до 30 % дополнительной прибыли.
Сколько бы клиентов ни было у ресторана, у 1/12 части в текущем месяце – день рождения, поэтому, ведя базу данных, можно примерно планировать количество продаж в месяц.
Обычно день рождения не празднуется в одиночку, тем более если клиент знает, что вы предложите ему бесплатно кофе и торт.
Ведение клиентской базы позволяет касаться клиента более персонализировано, обращаться к нему по имени и делать предложения, имея представление о его прошлых покупках.
Даже социальные сети в Интернете призваны собирать о нас информацию с одной целью – получить от нас больше денег.
В Америке это настолько развито, что после покупки в магазине книги по какой-то теме велика вероятность, что в течение следующих двух недель по почте к клиенту придет предложение решить его проблему с помощью курса, тренинга, системы и т. д.
Даже когда человек переезжает на новое место жительства, примерно оценивается стоимость дома и его заваливают письмами о том, что необходим новый доктор, школа для детей и т. д.
В 1970-е годы в Америке можно было легально купить базу данных людей, которые сдают на права, и воспользоваться ею в коммерческих целях. По весу и росту, указанному для каждого человека, высчитывался процент тех, кому грозило ожирение, и делалась рассылка от имени врача с приглашением на бесплатную консультацию по поводу лишнего веса и предотвращения связанных с ним болезней.
Люди, похожие на клиентов
Когда бизнес очень прибылен, появляется огромный потенциал для креатива, хочется сделать его еще более прибыльным, придумать новые способы привлечь клиентов, новые сервисы и услуги. Конкурентам, которые думают, чем платить зарплату сотрудникам и как дожить до завтрашнего дня, это не по карману.
А многие успешные бизнесмены получают от творческого процесса настоящее удовольствие.
Чтобы увеличить количество транзакций с каждого клиента, необходимо максимально встроиться в его процесс. Эта часть маркетинга, которая касается психографии клиента и прочего, для многих остается непонятой и почти не используется.
Работая с базой данных, необходимо отыскивать в клиентах логические и нелогические сходства.
Можно найти людей, похожих на ваших клиентов, в окружающем мире, и попытаться продать им то, что вы уже продавали. Конверсия в данном случае может быть гораздо выше.
Так, один инфобизнесмен, продающий семинары, как заработать на теме недвижимости, обратил внимание, что на его недорогие семинары приходит много людей с короткой стрижкой, внешне напоминающих представителей силовых профессий (пожарные, полиция и т. д.). Когда он приспособил свои материалы под потребности именно этой группы людей, его конверсия резко выросла.
Точно так же в любом бизнесе можно вычислить типичного клиента. Обычно это несколько профилей.
Принцип рыночного колокола
Что бы вы ни продавали (и, кстати, на занятиях по экономике об этом говорят), существует зарождение рынка, общая часть, на которой делаются деньги, затем старение и умирание.
Принцип колокола относится и к клиентам, но с ними работает немного иначе.
Обычно клиентов делят на три группы.
Есть клиенты, которые у вас что-то покупают с определенной периодичностью: приходят за хлебом в булочную раз в неделю, чинят машину каждые полгода и т. д. Они примерно знают, чего хотят, покупают постоянно, но на продажах им разбогатеть (и тем более стать свободным) не получится.
Есть люди, которым нужно все и сразу. И если вы не можете им это предложить, они купят лишь то, что у вас есть, а остальное – в другом месте.
В большей степени это относится к мужчинам: если им что-то нужно, не так важна цена, зато хочется получить решение проблемы здесь и сейчас. Особенно ярко это выражено на премиум-рынке, где люди ценят время и покупают дорогие услуги. Они могут быть не очень образованны, но имеют потрясающую хватку и видят не то, что вы хотите им показать, а то, чем вы действительно являетесь.
Поэтому если у вас нет средств и вы хотите увеличить прибыльность бизнеса, ищите рынок среди мужчин.
Людей, которые хотят купить все и сразу, ни в коем случае нельзя упускать – им можно продать продукты с десятикратной маржой. Для привлечения таких клиентов существуют специальные механизмы. Например, можно попробовать продать им что-то на 10 % дороже.
Если продажа состоится, велика вероятность, что человек принадлежит к данной группе покупателей. Как правило, такие люди относятся к премиум-сегменту рынка и деньги для них не проблема. Главное – решить возникшую проблему.
Здесь можно провести аналогию со здоровьем. Если у человека больное сердце и ему необходима операция, и он не будет торговаться, а найдет лучшего специалиста за свои деньги.
Упаковывать продукт для таких покупателей нужно особо. Большое значение имеет гарантия.
Третий тип клиентов – те, кто покупает очень редко. С помощью системы периодических касаний нужно перевести их хотя бы в среднюю группу.
Исходя из разных типов покупателей строятся разные структуры продаж.
Тенденция многих бизнесов – отрезать людей, которые покупают редко. Но практика показывает, что благодаря автоматическим касаниям именно из этой группы приходят самые ценные покупатели.
Человек может никак не реагировать на ваши продажи в течение семи лет, но как только у него возникнет проблема, он обратится именно к вам. Так можно освоить многотысячный бюджет, поэтому нельзя отказываться от работы с данной категорией клиентов.
О стопроцентных гарантиях
Плюсов от гарантии на товары и услуги гораздо больше, чем минусов. Как только вы дадите полную гарантию на свои продукты, услуги
или сервисы, обязательно найдутся люди, которые будут возвращать купленное, и это нужно учитывать.
Но прибыль, полученная от клиентов, которые хотят купить все и сразу, с лихвой покроет возвраты.
В различных бизнесах существуют разные типы гарантий.
Покупая компьютер и другую бытовую технику, человек обычно получает гарантию от производителя на год.
Некоторые магазины дают дополнительную гарантию на 14 дней: если товар не понравился, при этом не распакован и есть чек, в течение этого времени его можно вернуть в магазин.
Хотя реально вернуть деньги по гарантии в большинстве случаев сложно.
Можно давать гарантию вне зависимости от причин, например, на 60 дней.
Если вы даете гарантию, увеличение продаж часто перекрывает ваши издержки. Но все нужно рассчитывать и тестировать: то, что сработало в одном бизнесе, может не сработать в другом.
Нельзя рассчитывать на удачу и на то, что все сложится хорошо: клиенты придут подходящие, реклама будет успешной и все фишки сработают.
Со стороны бизнес, особенно когда его делает профессионал, выглядит легким и привлекательным занятием. А если начинаешь свой бизнес, иллюзия простоты исчезает, многие быстро прекращают свое существование на рынке.
Сила гарантий
Гарантия позволяет привлечь больше людей, особенно из премиум-сегмента. Для этой категории покупателей важна не только гарантия, но и ее упаковка.
Если вы беретесь гарантировать свои продукты, можно сформулировать гарантию так, как удобно вам.
Можно заявлять результат, который вы в состоянии дать.
Только на том, что вы отвечаете за свои слова (чего не делает никто), можно отстраиваться от конкурентов.
Примером грамотно сформулированной гарантии является история двух братьев, которые организовали в одном американском университете пиццерию и гарантировали горячую пиццу за 30 минут.
Не качество еды, не особый рецепт – только время. И если заявленный промежуток нарушался, они обещали доставить пиццу бесплатно.
Несколько лет подряд ребята открывали пиццерии в разных университетах и колледжах, пользуясь только этой гарантией, и получали миллиардные прибыли.
Сейчас «Доминос пицца» – известный во всем мире бренд.
Работа с возвратами
Продавать что-то за большие деньги гораздо выгоднее и проще, чем за маленькие. Но если не продавать за маленькие деньги, большие не придут.
Как только вы даете гарантию в премиум-сегменте, поток заинтересованных клиентов сразу увеличивается. Однако не все поверят в вашу гарантию: чем она привлекательнее, тем меньше веры в нее. К этому нужно быть готовым и уметь преодолевать недоверие, выполняя свои обещания, чего бы это ни стоило.
Так можно поднять фирму, не «убивая» клиентов, которые продолжают к вам приходить.
Очень хорошо работает гарантия с условием, особенно в продаже консалтинга: вы обещаете вернуть деньги по первому требованию, но больше никогда ничего не продаете человеку, который попросил свои деньги назад.
Негатив мотивирует сильнее позитива. Люди готовы сделать гораздо больше, чтобы избежать боли, чем ради радости.
Если вы встроитесь в бизнес клиента таким образом, что извлечение вас из бизнеса будет связано для него с болью, значит, вы приобретете клиента навсегда. Вам придется совершить очень много ошибок, чтобы он отказался от ваших услуг.
Та же система работает в продаже корпоративного софта, например 1С и IT-услуг. Если фирма один раз поставила программное обеспечение, только из ряда вон выходящее событие, кризис может заставить ее отказаться от этих услуг.
Можно предлагать товары или услуги в тестовом режиме, а оплату – по прошествии, например, двух месяцев. Как правило, от них потом никто не отказывается.
Дисконтные карты и бизнес по подписке
Если вы уже выстроили свою систему и бизнес работает отлично, можете интегрировать себя в бизнес клиента «под соусом» увеличения его КПД.
Можно организовать бизнес по подписке.
Если вы найдете возможность привязаться к автоматическим покупкам, ваш бизнес будет успешным.
Пример – замена масла в автомобиле. В Америке многие обращаются за этим к специалистам, и задача фирмы – продать дисконтную карту на замену масла на год вперед.
Если человек покупает такую карту, какую бы привлекательную рекламу он ни получал, не прореагирует на нее, потому что решение принято давно и проблема решена.
В последнее время в России получила широкое распространение система дисконтных клубов: человек может купить годичную карту со скидкой 10 % на покупку товаров в определенном месте. В течение года он больше нигде не будет покупать.
Когда повысится конкуренция, такие карты будут делать условно бесплатными, то есть выдавать в обмен на контакты.
Моделирование продажных фишек
Многие владельцы бизнесов ошибочно думают, что заработать большие деньги можно только на гениальной или оригинальной идее. Но практика показывает, что многие успешные бизнесы строились иначе: Форд был отнюдь не первым производителем автомобилей, а Google – не первая поисковая система.
Нужно брать модели, которые работают, и применять их в своем бизнесе. Компании Disney Video и Disney Entertainment, продающие свою продукцию на сотни миллионов долларов, были организованы по модели порнокомпании Vivid Entertainment. Даже притом что целевая аудитория различна, модель и работающие фишки успешно скопированы.
Например, для бизнеса по подписке самой эффективной является модель порносайта: сначала за $1 клиент получает полный доступ на три дня, а когда заплачено, ему продают что-то еще.
Проблемы моделирования
При копировании чужих моделей важно на стадии тестирования убедиться, что они действительно успешны, а не кажутся такими.
Многие копируют внешние элементы той или иной системы, не понимая ее внутренних закономерностей.
Серьезной проблемой тестирования является и то, что методика, сработавшая на выборке в 100 человек, может не сработать на 10 000: микро не равняется макро. На непонимании нетождественности погорело много бизнесов. Поэтому при тестировании оптимально удваивать количество испытуемых на каждом шаге.
Также необходимо учитывать – то, что работает с вашими клиентами, не будет работать со всем рынком.
Если вы, используя какую-то методику, получаете от ваших клиентов небольшую прибыль, нет гарантии, что эта же методика сработает на остальном рынке.
Именно по этой причине хозяин продает намного эффективнее менеджера.
Если хороший технарь получит знания по продажам, в конечном итоге это гораздо эффективнее для бизнеса, чем нанимать менеджера по продажам, даже если технарь не будет сам продавать, только контролировать систему продаж.
Отличие больших компаний
При анализе статистической выборки нужно отсекать выбросы (верхние и нижние 10 %) – клиентов, которые покупают очень мало или очень много.
То, что работает в больших компаниях, не сработает в маленьких. Это легко понять по обратной связи от вашего рынка.
Брендовая реклама работает в ограниченном количестве бизнесов и категорий.
Клиент принимает решение о покупке, основываясь на эмоции, которая в нем запрограммирована. Использование фишек больших компаний в маленьких мгновенно убивает бизнес, поэтому нельзя слепо копировать то, что делают «Макдоналдс», «Кока-кола» и подобные им гиганты.
К тому же у таких компаний есть дополнительные цели, о которых вам никто никогда не расскажет.
Например, если компания хочет сбросить большое количество акций, то кто-то собирается ее купить или она сама стремится кого-то поглотить – ей нужно распиарить себя и свой успешный имидж.
Деньги, вложенные в такую рекламу, не нужно отбивать. Главное, чтобы реклама просто была.
Или другой пример. Исторически сложилось, что штаб-квартира компании Walmart находится в маленьком городке, примечательном лишь тем, что в нем родился ее основатель. Однако цены на наружную рекламу в этом городе могут превышать цены на рекламу в Нью-Йорке. Так происходит потому, что менеджер по закупкам по дороге домой может увидеть рекламу и принять решение о закупке товаров определенной фирмы во все магазины компании.
Диверсионная реклама
Большую роль может сыграть человеческий фактор.
Чем крупнее становится ваша компания, тем больше будет диверсий.
В крупных компаниях бывают случаи проведения рекламных мероприятий, рассчитанных на то, чтобы убедить конкурентов в эффективности той или иной модели, занять их минимум на полгода новым проектом или темой, а самим спокойно осуществлять свои стратегии развития.
Целью многих провокаций со стороны конкурентов является дезинформация.
Что работает в малом бизнесе
В малом бизнесе работают пошаговые стратегии.
Первое, над чем нужно работать, – прибыль.
Если компания развивается и прибыль становится достаточной, на эти средства необходимо построить хотя бы основные бизнес-процессы, чтобы во время роста компания не развалилась.
Главное – поставить барьеры конкурентам в критических точках бизнес-процессов, а потом уже взлетать с данной позиции.
Послевкусие
Самое главное в оптимизации продаж – внедрение!
Ведь без действия не будет никакого результата. Никакая информация, даже самая полезная, ничего не даст, если вы не внедрите ее в свою компанию.
Я уверен, что после прочтения этой главы у вас появилось больше вопросов, чем ответов. Это хорошо. Значит, книга сделала свое дело…
Удачи вам во всех начинаниях!