Управление проектами – непопулярная тема, но нужная.

Что мы понимаем под словом «проект»? Если считать, что нам нужен некий результат к определенному сроку, то проект – это работа для достижения результата.

Поскольку каждый проект уникален, его сложно регламентировать. Мы рассмотрим простые методы управления проектами.

 

Жизненный цикл проекта

Начнем с цели проекта, оценки рисков и формирования команды. Главное – принять решение: стоит ли заниматься проектом.

Вряд ли вы хотите ввязаться в сомнительное дело, а потом мучиться вопросом: «Зачем?»

Итак, сначала необходимо расписать цель – какой результат вы хотите получить? Причем в цифрах. Слово «заработать» – абстрактная и плохая цель.

В проекте необходимо указать сроки начала и конца. Например, цель – вывести магазин на окупаемость за три месяца. И далее указать конкретную сумму.

Пропишите критерии успеха и неудач. Хорошо делать три варианта плана: нулевая точка безубыточности, план-минимум и желаемый.

 

Два подхода к целеполаганию

Есть два основных подхода к целеполаганию.

1. Смотрим на имеющиеся ресурсы и говорим, что хотим достичь с ними определенной цели. У нас есть $100 000 на стартап, и через три месяца нужно прийти к окупаемости.

2. Мы отталкиваемся от того, куда хотим прийти. Составляем план и уже под него ищем ресурсы.

Это принципиально разные подходы. Обычно все действуют исходя из первого, но большие деньги – во втором. Вы смотрите и говорите: «Хочу заработать миллион долларов за полгода! Что мне для этого сделать?» И прописываете цели.

Первый подход тоже хорош, но это линейный и пассивный способ. А если вы хотите сделать стратегический рывок, необходим второй метод.

Вы планируете из будущего в настоящее и смотрите, какие шаги следует предпринять. То есть мы идем от обратного.

Когда вы раскручиваете в своем сознании план действий от обратного, некоторые точки трудно обозначить. Вы чувствуете, что там нужен какой-то шаг, но какой именно – неясно.

 

Разработка проекта

Следующий шаг после обсуждения концепции – разработка.

Но прежде поговорим о рисках. Оцените, настолько вероятным вы считаете достижение цели? С какой долей вероятности вы получите идеальный, желаемый, минимально допустимый результат и тот, который вам не нравится?

Пока оцените субъективно, а затем мы сделаем это правильно.

Еще важно понять: если вы строите цели, но говорите сами себе: «Никогда этого не достигну» – зачем управление проектами? Вы занимаетесь самообманом.

Если делаете какие-то вещи, делайте их! Мы не пытаемся сделать проект, а делаем его.

Если делаете – не сомневайтесь. Если сомневаетесь – не делайте.

Еще необходимо определить участников проекта и ресурсы. Какие ресурсы бывают? Финансовые, интеллектуальные, материальные (оборудование, мебель).

Мы не смотрим на деньги в первый момент и не думаем, куда их деть. Двигаемся иначе – смотрим, какие люди и вещи понадобятся для реализации проекта, а затем считаем его итоговую стоимость.

После планирования мы занимаемся реализацией проекта. Затем завершаем его, начинаем вводить в постоянную эксплуатацию или продаем.

 

Обзор всех этапов

Цель проекта должна иметь критерии достижимости. Когда и какие результаты вы хотите получить?

Запишите цели всех участников проекта. Например, цель владельца – заработать как можно больше денег, цель инвестора – та же, а у отдельно взятого сотрудника может быть другой интерес. По крайней мере вы должны стараться, чтобы они работали не только ради денег.

Ваша цель – понять всех участников и их намерения, определить пространство, где все цели будут удовлетворены. Чтобы по итогам участия в проекте каждый добился своего.

 

Риск-менеджмент

Представим, что нам необходимо построить кинотеатр. Какие здесь риски?

Могут не дать разрешение, подрядчик сорвет сроки, произойдет форс-мажор, рядом построят другой кинотеатр, прораб заболеет, ключевой человек подведет, появятся претензии со стороны госорганов и т. д.

Когда вы управляете рисками, ваша задача – прописать самые вероятные.

Затем необходимо ввести три степени вероятности того или иного риска: низкая, средняя и высокая. Например, вероятность того, что не дадут разрешение, – низкая. То, что подрядчик сорвет сроки, – более вероятно. А не уложиться в бюджет – совсем похоже на правду.

Цунами в качестве форс-мажора маловероятно, особенно в Москве. То, что заболеет ключевое лицо, – высокая вероятность. Претензии госорганов – тоже. И так прописываем все риски.

Следующая графа – насколько опасен риск. И снова низкая, средняя и высокая степень опасности.

Теперь все это переводим в цифры. Например, низкая степень —1, средняя – 2, а высокая – 3.

Перемножаем степень вероятности риска на его опасность.

Появилась шкала риска. Мы выбираем самые большие, которые несут наибольшую опасность. Задача – придумать, что мы сделаем для их предотвращения: создадим резерв, разработаем запасной план или что-то еще.

Например, что делать, если прораб заболеет? Необходим заместитель. А если в бюджет не уложимся? Надо сразу договориться с банком о кредитовании. Теперь ясно, где найдем деньги, если выбьемся из бюджета.

Пропишите топ-10 рисков, опишите их вероятности, укажите угрозы и ваши действия по предотвращению и снижению рисков.

Когда делаете проект, обязательно всплывает внештатная ситуация. Если вы заранее подумаете об этом, все пройдет контролируемо.

Дадим еще несколько рекомендаций:

✓ Работать нужно с людьми/подрядчиками, которые имеют опыт в вашей сфере. Нет смысла заказывать строительство кинотеатра у тех, кто об этом ничего не знает.

✓ Люди всегда опаздывают и хоть раз подводят. Необходимо это учесть.

✓ Бюджет почти всегда оказывается больше запланированного. Подумайте, где взять деньги, если их не хватит.

Необходимы система отчетности и план работ с указанием сроков. Продумайте также систему штрафов и поощрений.

 

Декомпозиция проекта

Возвратимся к примеру с кинотеатром. Понятно, что проект большой, поэтому мы делим его на части. Из каких этапов он состоит? Обозначим некоторые шаги:

1. Разработка проекта.

2. Согласование с государственными службами, проектными бюро, пожарными, чиновниками и т. д.

3. Общение с инвесторами.

4. Поиск подрядчиков.

5. Строительство.

6. Сдача проекта.

7. Коммерческий запуск. Привлечение первых посетителей.

Каждый этап необходимо детализировать и обозначить сроки выполнения.

Иногда процесс имеет смысл разделить на несколько проектов. Например, открытие компании, анализ рынка и строительство объекта можно считать отдельными проектами, которые являются частью общего проекта по строительству и открытию кинотеатра.

 

Диаграмма Ганта

Различные этапы в рамках одного проекта могут идти параллельно. Например, мы одновременно можем общаться с инвесторами и получать разрешение на строительство. Запомнить все – очень тяжело. Записывать шаги в виде таблицы тоже не очень удобно.

Процессы хорошо изображать в виде диаграммы. Изобразите по горизонтали отрезок, соответствующий длительности проекта. Например, 6 месяцев. Затем отметьте под этой шкалой блоки, соответствующие разным этапам.

Например, на согласования вы отводите два первых месяца. В первый месяц вы общаетесь с инвесторами или банком. На последние два месяца планируете подготовку к запуску и активную рекламу. И четыре месяца отводите на строительство и ремонт.

На диаграмме вы изображаете следующее:

Так вы можете видеть все составляющие проекта и их временные рамки. В примере мы отметили лишь некоторые из них.

Когда этапов много, диаграмма незаменима. Она позволяет увидеть весь проект на одном рисунке.

Более того, на диаграмме Ганта вы можете отмечать риски, ответственных лиц и другие важные вещи.

Как строить диаграмму? Самый просто способ – в Excel. Но лучше использовать специальные программы для планирования, например Microsoft Project.

Еще есть Openproj.org – простая бесплатная программа.

 

Оценка инвестиционной привлекательности

Если проект связан с извлечением прибыли, необходимо оценить его инвестиционную привлекательность. Есть три основных критерия:

✓ прибыль – сколько заработаем;

✓ доходность – сколько вложим и получим;

✓ срок окупаемости.

Если планируем проект с доходностью 10 %, лучше положить деньги в банк – через год они принесут столько же.

Прежде чем решить, стартовать ли проекту, сравните доходность и срок окупаемости с ничегонеделанием. Будет ли тот же эффект, если вы просто положите деньги в банк?

Бывает, доходность настолько мала, что при всех рисках, которые вы уберете, не имеет смысла запускать проект.

Вы сравниваете инвестиционную привлекательность с тем, что ничего не делаете, и с другими проектами, которые сможете запустить в это же время.

 

Какие документы нужны

Обычно проект подразумевает наличие сметы. То есть вы должны учесть плановые затраты на персонал, технику, материалы.

Также необходим бюджет. Чем он отличается от сметы? Бюджет – это расходы, связанные со временем, а смета – просто расходы.

Сталкивались ли вы с кассовым разрывом? Например, вы знаете, что 20-го числа должно поступить много денег, но сегодня 18-е, и надо расплачиваться с поставщиками.

Чтобы такого не произошло, составляется бюджет. В нем расходы и доходы расписаны по времени.

Это важно, так как в реальных проектах платежи часто носят периодический характер. Точно так же хороший инвестор не будет вкладывать все деньги сразу. Выполнили фронт работ, получили результат – тогда новые деньги.

Планируйте платежи по времени, чтобы не получилось, что сегодня нужно платить поставщику, а деньги придут только через 10 дней.

 

Оптимизация проекта

В обычной жизни мы нередко пьем чай, смотрим фильм и еще успеваем разговаривать с друзьями – занимаемся разными делами параллельно. Если бы делали все последовательно, времени в сутках просто не хватило бы.

То же – с бизнес-проектами. Если есть возможность внедрять что-то параллельно, нужно это делать.

Например, вам необходимо проложить кабель под землей. Можно сделать так: сначала выкопали, потом уложили или распределить работы – одни копают, другие тянут. Тогда процессы можно запараллелить.

Оптимизация может касаться и просто лишней работы. Скажем, вы решили покрасить кинотеатр не в три слоя, а в два.

Надо держать в голове три вещи:

✓ затраты;

✓ сроки;

✓ объем работ.

И в центре этого треугольника – качество. Соответственно, оптимизируя одну из трех составляющих, вы влияете на качество.

Субподрядчик или фрилансер обычно говорит: «Это займет две недели – минимум». Он 13 дней ничего не будет делать, а на 14-й все выполнит. Но сделает не до конца, а будет говорить, что «почти готово». Чтобы так не случилось, надо требовать график работы: «Покажи, как ты будешь это делать». Просишь график и смотришь его: первый день копает, второй копает, дальше пусто и на 14-й день – укладка кабеля. Логичный вопрос: «А чем вы будете заниматься 10 дней?»

Следующий момент – оптимизация человеческих ресурсов. Необходимо соблюдать баланс: с одной стороны, не должно быть такого, что один человек пытается работать за десятерых, с другой – смешно, когда один человек копает яму, а пятеро стоят и смотрят.

Еще одна особенность – люди имеют тенденцию закладывать слишком большие сроки выполнения работ. Оценивайте их заранее и ограничивайте время.

Чем больше времени отведено, тем меньше его остается.

Иногда можно нанять более квалифицированную рабочую силу: кто-то копает за 10 дней, а эти – за шесть. Пусть за бо́льшие деньги, но делают быстрее.

Если задача крайне важна, а вы нанимаете аутсорсеров, с которыми не работали, есть отличный вариант: берете три команды и даете им одну и ту же задачу. Кто лучше справляется, с теми сотрудничаете дальше, поручаете весь проект.

Плату сначала назначаете за небольшой этап работ, а не за весь объем. Получается чуть дороже, зато будете работать с лучшими.

Это не тестирование, а первая часть большого проекта, который оплачивается отдельно.

Если говорить о фрилансерах или подрядчиках, есть проблема, которую мы упоминали: вы ставите срок 10 дней – девять дней ничего не делают, а на десятый ничего не успевают. Так часто бывает. Как с этим бороться?

Надо разделить работу на блоки с ежедневной отчетностью по задачам. Сначала требуете план – в какой день что должно быть сделано, потом получаете отчеты.

Другой вариант – отчетность в каждой контрольной точке.

Контроль необходим! Потому что вы будете часто сталкиваться с безответственными людьми.

 

Управление персоналом

Участники проекта могут принадлежать к разным отделам и иметь разных руководителей.

На время проекта необходим менеджер, которому подчиняются все люди. Естественно, руководителям подразделений это не очень нравится.

Что делать? Возможный вариант – сотрудник полдня работает в проекте и подчиняется менеджеру, а затем полдня работает в своем отделе и подчиняется руководителю.

Если возникло двойное подчинение, рано или поздно руководитель отдела не выдержит. Скажет: «Что за ерунда! Мне плевать на твой проект».

Поэтому есть другой подход – вовлечь всех руководителей. Пусть менеджер проекта дает задание руководителям отделов, а те

поручают задачи сотрудникам. Такое часто применяется, но это сложно реализовать. Появляются лишние звенья, мешающие работе.

 

Управление изменениями

Какой бы хороший план вы ни сделали, что-то обязательно пойдет не так. Нужно это учесть.

Ключевая задача – определить полномочия сотрудников.

Особенно это касается менеджера проекта. Он должен знать, что делать в нестандартных ситуациях.

Например, если появляются незапланированные расходы, вы можете отдать сотруднику такое распоряжение: «Суммы до тысячи долларов выписывать самостоятельно».

Менеджер должен отчитываться по ним, но без согласования с директором. А если расходы превышают установленное значение, необходимо согласование.

То же – с людьми. Если менеджеру понадобится дополнительный специалист, какие у него будут полномочия по привлечению сотрудника?

 

Человеческий фактор

Самая большая проблема – человеческий фактор. Необходимо понимать, что при любой возможности люди не будут следовать вашему плану.

Какой бы договор вы ни подписали, если люди его нарушают, а вы ничего не делаете, контроль бесполезен. То же касается плана проекта: если вы написали план, а люди по нему не работают, в нем нет смысла.

Еще один закон управления: «Тот, кто делает, не должен контролировать». Если один сотрудник делает отчет, проверять его должен другой.

Отдел производства и отдел контроля – несмешиваемые вещи. Если они начинают дружить, значит, пора вводить другой

контроль. И чтобы контролировать, нужно разбираться в том, что проверяешь.

 

Сдача проекта

После сдачи проекта наведите порядок: верните людей на привычные места, закройте счета, вознаградите тех, кто этого заслуживает.

Далее – разбор полетов: что было сделано хорошо, что могло быть сделано лучше.

После того как проект сдан, смотрим, совпала ли реальность с нашим прогнозом. Высчитывайте коэффициенты, чтобы не промахнуться в следующем проекте.

 

План-фактный анализ

После завершения проекта смотрим, сколько запланировали и реально потратили, отмечаем разницу и отклонения. Каждое критическое отклонение учитываем.

2 % – небольшое отклонение, 10 % – уже существенное.

Стройте такой план на каждый месяц. В дальнейшем вы сможете учитывать погрешности при планировании.

Средняя статистка по индустрии вам ничего не даст. Необходимо накапливать собственную статистику.

Есть закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Но есть и обратная сторона: если заложен бюджет на риски, проблем будет меньше.

Все сводится к тому, знаем ли мы, как себя вести, когда происходит что-то не то.

 

Как поддерживать дисциплину

Работники будут постоянно тестировать вас на слабые места: выходить за установленные рамки и смотреть, что получится. Как дети.

Необходимо заранее устанавливать рамки. Если человек выходит за них – предупреждение. Еще раз – штраф. Три раза подряд не понимает предупреждения – увольняете.

По-человечески вы понимаете людей, но правила есть правила.

Работник должен видеть, как периодически другие люди «вылетают» из компании.

У меня (Андрея Парабеллума) есть хороший знакомый, у которого офис сдружился. После очередной поездки сотрудники вернулись и выставили ему ультиматум: мол, мы так работать не будем – условия труда не подходят, давно пора увеличить зарплату и вообще пашем как лошади.

Он сказал: «Окей, все уволены». Не стал разбираться, просто всех вывел и закрыл офис. Потом сел и спокойно обдумал ситуацию.

Никаких эмоций, переживаний!

В Канаде есть сеть заводов, на которых работники решили устроить профсоюз – туда сразу записалась масса народу. Они пришли к директору и сообщили, что теперь есть профсоюз.

Тот сказал: «Здорово, что вы пришли. У меня тоже есть новость – мы сокращаемся. Дайте мне список профсоюза». И уволил две трети сотрудников. Да, был кризис, зато потом фирма выросла.

Сотрудники всегда будут против какого-то решения, но вы не обязаны всем нравиться. У вас другие цели.

Все упирается в контроль. Вы играете по своим принципам. Правила, которые действуют для сотрудников, не действуют для вас. И не дай бог начать объяснять почему!

Услышав ваш ответ, сотрудники тут же подумают: «Это несправедливо!» А раз так, они не будут мириться с ситуацией и начнут смело нарушать правила. Правильный ответ на вопрос: «Почему?» – «Потому!» или «Такова жизнь».

Работник должен понимать, за что получает деньги. Необходима система: сделал работу хорошо – молодец, что-то не успел – твои проблемы, получай штраф.

У многих есть внутренняя проблема: как это я буду нарушать правила, которым подчиняются сотрудники? С другой стороны, когда вы уходите из офиса в двенадцать ночи или думаете о бизнесе на выходных либо в отпуске, ваши сотрудники не обязаны так поступать.

Тут возникает противоречие: вы вешаете на себя обязательства, но не принимаете права. Да, у вас есть обязательства перед клиентами, чтобы в сложные моменты сидеть до двенадцати ночи и поддерживать бизнес. Но для самих себя важно понять, что сотрудники играют по одним правилам, а вы – по другим.

У сотрудников есть право уйти в шесть вечера, как и возможность не думать об арендной плате и о множестве других вещей.