Проблема качества персонала актуальна для многих руководителей. Бывает, сотрудники ходят на работу с мыслью: «Мне все равно, заработает компания или нет. Я тут просто сижу за зарплату».
А хотелось бы, чтобы они не просто сидели за зарплату, но как минимум хотя бы ее отрабатывали. Не говоря уже о том, чтобы работали сверхурочно или старались заработать как можно больше денег для компании.
Одно из решений мы уже рассмотрели – наиболее активных и амбициозных сотрудников (нацеленных на руководство проектами или даже на руководство бизнесом) можно нанимать просто на процент от будущего результата.
Есть еще несколько схем, которыми мы хотим с вами поделиться.
Схема Николая Мрочковского
Поделюсь своим опытом, как я набираю персонал. Что важнее при найме сотрудника – его профессиональные навыки или личные качества?
В резюме люди, как правило, описывают свои профессиональные возможности. Берут на работу обычно тоже по ним.
Однако профессионализм можно воспитать, и достаточно легко. А личные качества – порядочность, пунктуальность, ответственность – привить практически невозможно.
У взрослого человека они либо есть, либо уже никогда не появятся. Надеяться, что человек придет к вам и изменится, станет честным, нацеленным на результат и исполнительным, не стоит.
Поэтому, когда вы нанимаете человека, в первую очередь тестируйте личные качества.
Расскажу, как это делаю я. Первое, на что я смотрю, это дисциплина и ответственность. Не технические навыки! Я даю типовое задание тем, кто присылает свои резюме, чтобы сразу отсеять большинство неадекватных кандидатов.
Типовое задание примерно следующее.
1. Просмотреть все наши сайты (у нас их пять штук).
2. Составить полный список наших продуктов с ценамии и форматами, в которых они представлены (электронный, физический или еще какой).
3. Подготовить информацию в удобном виде – на усмотрение кандидата – и представить ее к 12 часам следующего дня.
Как только человек присылает резюме, в ответ наш менеджер отсылает ему это простое задание.
Это первый фильтр, который отсеивает самых неадекватных, – половина соискателей просто не пришлют задание в срок.
Если человек не соблюдает поставленные сроки уже на этапе отбора (когда, казалось бы, он должен продемонстрировать свои лучшие качества), значит, дальше будет только хуже. И это явно не тот человек, который нам нужен.
Пунктуальность и умение выполнять простые задачи в срок – один из главных факторов. Второй по степени значимости – ответственность.
Если материал прислан в установленный срок, по нему сразу видно, насколько человек качественно поработал: внимательно ли посмотрел сайты, глубоко ли выявил информацию, насколько удобно подал полученные результаты и т. п.
Задание простое, но позволяет отсеивать две трети людей, на собеседование с которыми иначе была бы потрачена уйма времени. А если бы их приняли, то еще и время на то, чтобы потом заменить другим сотрудником.
Первое, что я рекомендую вам внедрить у себя в ближайшее время, – придумать тестовое задание, с помощью которого можно проверять пунктуальность и ответственность соискателей, направляя его сразу в ответ на резюме. Отвечает – отлично, прорабатываете кандидата дальше. Нет – до свидания. Следующий!
При этом вы должны понимать, что большинство людей вам не подойдут, так как ответственных и пунктуальных – один-два из десяти. Соответственно, нужно, чтобы заявок приходило гораздо больше.
Сделать это несложно: мы бросаем клич по своим читателям и клиентам, и к нам сразу поступают десятки резюме. Так, недавно мы искали сотрудника и дали информацию об этом через рассылку. Мгновенно пришло порядка 50 резюме. Из них мы отобрали девять человек для собеседования. Правда, никого не взяли, потому что ни один в итоге не подошел. Будем набирать заново.
Рассмотрим следующий этап отбора. Если вам надо из 10 человек, прошедших первый этап, выбрать одного-двух лучших и вы хотите со всеми кандидатами побеседовать, то придется потратить около 300 минут своего времени (примерно полчаса на каждого), то есть 6 часов. Скорее всего, еще больше – целый рабочий день.
Делюсь правильной схемой отбора кандидатов.
1. Дайте объявление везде, где можно. Чтобы самому не размещать вакансию Hajob.ru, hh.ru и т. п., используйте специальные сервисы, которые вывешивают объявления одновременно на всех подобных сайтах. Вы платите порядка 4000 рублей в неделю за вакансию, и информация о ней появляется везде. Это резко увеличивает поток потенциальных кандидатов.
2. Отправляйте предварительное тестовое задание всем, кто присылает резюме. Такой фильтр позволяет отсеять неадекватных кандидатов.
3. Тех, кто пройдет первый фильтр, приглашайте на встречу – всех сразу на одну дату. Я приглашаю с интервалом в 10 минут, чтобы менеджер успевал каждому приходящему вкратце объяснять суть того, что будет происходить дальше.
Претенденты собираются все вместе, и вы делаете быстрый смотр, каждому уделяете по 5 минут. Если у вас большая компания, соискателей может быть много. Например, в страховой компании, которую я недавно консультировал, когда мы нанимали сотрудников, приходило сразу порядка 40 человек.
В этом случае вы говорите: «У нас сейчас 40 человек кандидатов, из которых мы выберем троих. У нас очень высокие требования, поэтому вы должны понимать, что большинство из вас скоро освободится. Мы крайне щепетильно относимся к подбору персонала».
Зачем приглашать всех сразу? Во-первых, так вы экономите свое время. Во-вторых, меняете позицию. Одно дело, когда к вам приходит один кандидат, который еще 15 раз подумает, нужна ли ему эта работа. Ведь часто бывает, что человек понравился, вы с ним договорились о начале работы, а в понедельник он не появляется. Потому что за выходные подумал, посоветовался с женой, тещей, мамой, бабушкой, сестрой, детьми и передумал.
Совсем другое дело, когда человек приходит и видит, что на это место кроме него еще 39 претендентов. Большая конкуренция повышает вашу ценность как работодателя.
В-третьих, это показывает человеку, насколько серьезно вы относитесь к подбору персонала и что с вами сотрудничают действительно лучшие. Это немаловажно.
Итак, вы даете объявление, проводите быстрый осмотр и на каждого кандидата тратите буквально по 5 минут: что-то уточняете, задаете простые вопросы по резюме и даете стандартную анкету – любую.
Если у вас есть какие-то тесты, которые, на ваш взгляд, работают, значит, их. Нет своих тестов – можно найти в Интернете.
На данном этапе ваша задача – получить первое впечатление о человеке. Как правило, оно самое верное. Желательно, чтобы на собеседовании присутствовали вы, менеджер, который будет руководить человеком, и кто-нибудь из числа принимающих на работу. Каждый высказывает свое мнение. Если кандидат подходит – отлично. А если первое впечатление негативное – не тратьте зря время.
Следующий этап, когда человек, прошедший предварительный этап отбора, приходит к вам с заполненной анкетой. Единственное, на что следует смотреть, – как человек заполнил анкету. Ответы в данном случае не важны. В частности, насколько аккуратно и полно он заполнил все поля. Это говорит об ответственности.
После того как у вас на данном этапе останется 5-7-9 человек, которые прошли начальные фильтры, нужно протестировать их на практике. Если речь идет о менеджерах по продажам, можно дать такое задание: «Представьте, что вы что-то продаете. Что раньше продавали? Пылесосы? Отлично!»
Садитесь с ним на стулья, развернутые друг к другу спинками, и разыгрывайте сценку с продажей пылесоса по телефону. Так вы проверяете кандидата в рабочей обстановке, причем экстремальной.
Понятно, что для человека это стресс, зато вы сможете его оценить. Это на несколько порядков выгоднее, чем нанять сотрудника, который не подойдет, – его придется увольнять и искать нового.
У себя в компании я прихожу только на второй этап собеседования. Первый проводит исполнительный директор, который действует по описанной выше схеме. Если он говорит, что человек потенциально нам подходит, назначаем следующую встречу. На нее прихожу я, и мы вместе проводим собеседование, принимаем окончательное решение.
Действуя по такому алгоритму нужно понимать, что вы работаете не с личностями, а выстраиваете конвейер по подбору персонала.
Приемы Андрея Парабеллума
Добавлю несколько своих наблюдений и практических рекомендаций. Во-первых, если вы думаете, что вы один такой уникальный, кому не хватает денег и у кого большие проблемы с уровнем подготовки персонала, да еще и времени нет, то вы сильно ошибаетесь. Это стандартная ситуация, у всех – одно и то же.
Поэтому не пытайтесь найти очень крутой персонал в надежде, что сотрудники все за вас сделают.
Это все равно, что играть в карты и думать: «Вот было бы четыре туза с джокером – я бы сыграл! А нет четырех тузов с джокером, придется не играть, а ждать, когда они появятся».
Не будет у вас одних тузов – нужно играть с теми картами, которые есть.
Люди, работающие на вас, не будут «звездами» по определению. Давайте расставим точки над «i». Если те, кто идет к вам работать, были бы крутыми, они бы уже открыли свой бизнес и достигли успеха. Но они не успешны и идут к вам на работу, поэтому ждать от них ничего фантастического не следует.
У Дена Кеннеди есть замечательная фраза: «Если вы собираетесь участвовать в скачках, а хорошего коня с хорошей родословной и хорошими навыками позволить себе не можете – нечего ожидать, что если вы возьмете свинью, которую можете себе позволить, посадите на нее жокея и заставите ее скакать, то она что-то выиграет». Не имеет смысла, бесполезно!
Если к вам приходит кто-то работать за 5000-10 ООО рублей в месяц, не стоит ждать, что этот человек принесет миллиарды. Он и миллионы заработать не сможет, а будет тихонько воровать туалетную бумагу.
Ничего супермегакрутого от людей ждать не следует. Необходимо добиваться результатов даже с такими людьми. А за последние 20 000 лет, кроме как уволить и взять следующего, ничего нового не придумали. При этом мы увольняем людей не для того, чтобы они что-то поняли. Упаси боже!
Человек, которого я увольняю, для меня не существует. Я увольняю одних людей для того, чтобы другие боялись и работали лучше. Поэтому, если мне нужно взять трех человек, я возьму четверых или пятерых – одного-двух наверняка уволю.
Возьмем недавний пример. Я набирал людей в «Коучинг на миллион». Просилось 57 человек. Понятно, что столько народа я слушать не буду. Первый барьер – менеджер. Они должны были заполнить анкету, ответить на вопросы и рассказать о себе.
В принципе этого достаточно, чтобы отклонить большинство. Человек 20–25 я проинтервьюировал сам. Понятно, что, если приходит человек и мы предлагаем ему рассказать о себе, а в ответ слышим: «Я думал, что это я буду задавать вопросы», – сразу приглашается следующий. Мне такой человек не нужен ни как клиент, ни, тем более, как работник.
Если задаешь вопрос: «Когда вы решили поступать на работу?» и кто-то отвечает: «Ну, я не знаю. Я решил еще в Сколково поступать и думаю, идти к вам или туда», – тоже: «Следующий!». Разговор обрывается под любым предлогом.
Когда вижу, что менеджер хочет казаться вежливой, я говорю: «Катя, у меня телефонный звонок. Закончи здесь, пожалуйста», – и ухожу. Мне не нужно быть воспитанным, у меня есть люди, которые на меня работают. Они могут быть вежливыми, а я не могу себе этого позволить. Для себя я все решил: первых 30 секунд вполне достаточно.
Тем не менее мы взяли 16 человек, и сегодня у нас в коучинге двенадцать – я уже выгнал четверых, один на очереди, и еще, может быть, двое уйдут в этом месяце.
Смотрите на это как на реалити-шоу. Когда выгоняешь людей, остальные начинают лучше работать.
Поэтому нужно брать больше людей, чтобы иметь возможность увольнять. Это первое правило управления. Другие становятся шелковыми.
К своим помощникам я отношусь иначе, так как они доказали, что могут самостоятельно работать и давать результат. Тем не менее когда они халтурят, получают от меня такое количество негатива, что любой другой на их месте уже давно бы сам уволился. Но у них терпения больше, чем у меня. Или я им больше нравлюсь, чем сам себе. Поэтому они продолжают со мной общаться.
Крайне важно задавать на интервью провокационные вопросы. Поделюсь несколькими примерами. Это мои личные вопросы: кое-что подсмотрено, кое-что я спрашиваю всегда, кое-что редко, но работает изумительно.
Первый вопрос: «Какая онлайн-игра вам больше всего нравится?» Если человек называет хоть что-то, мы сразу прощаемся – понятно, чем он будет заниматься на работе. Я же не стану проверять его каждый час!
У древних майя существовал ритуал человеческих жертвоприношений. Если мне для ритуала жертвенного увольнения нужен доброволец, поклонник компьютерных игр – замечательный претендент.
Второй вопрос, тоже довольно интересный: «С кем из персонажей “Дома-2” вы себя отождествляете?» Если человек называет любого – «До свидания», потому что поклонник такой программы, да еще знающий персонажей, нам не нужен.
Еще один важный момент. Я всегда прошу рассказать о предыдущем месте работы. Если кандидат поливает всех грязью, я знаю, что потом он так же поступит с нами. Зачем брать на работу того, у кого все кругом виноваты?
Еще я спрашиваю о достижениях. Если кандидат говорит, что достижений нет, так как у него не то образование, ему не давали расти и были проблемы на предыдущем месте работы, то есть если он перекладывает ответственность на других людей, – мы с ним не сработаемся.
Очень хороший вопрос, который я до некоторых пор считал идиотским, пока на собственном опыте не убедился, что люди гораздо тупее, чем я о них думаю. Вопрос такой: «Где вы себя видите через пять лет?»
Приведу пример. Одно время я плотно работал с менеджером одного из своих клиентов, Марио. Он ведет design department, мы с ним буквально спелись, про жизнь разговаривали, про софт, управление, продажи и многое другое. Очень умный мужик. Так вот к нему пришел человек на интервью – заполнил анкету, ответил на вопросы. Марио его спрашивает: «Где вы себя видите через пять лет?»
Человек пришел устраиваться на работу в отдел дизайна офисной мебели, его уже почти взяли – и по анкете, и по навыкам все хорошо, по деньгам подходит – все идеально. И вдруг он заявляет: «Я вижу себя в космической индустрии. Вообще-то я дизайнер космических кораблей. У вас перекантуюсь несколько месяцев или полгодика и буду активно искать работу по специальности, в космической индустрии. А это моя первая работа в Канаде». Как вы думаете, взяли его на работу после такого ответа? Конечно, нет.
Чтобы не тратить время на собеседования со всеми претендентами, естественно, нужны анкеты. Анкеты – лучший способ сэкономить время. Потому что большинство людей анкеты полностью не заполняют.
Продавая коучинг, я даю людям, которые изъявили желание его купить, восьми– или двенадцатистраничную анкету, на заполнение которой нужно потратить минимум день. Это серьезный объем работы.
90 % людей, не справивишихся с анкетой, до меня не доходят. Если у них не хватает терпения заполнить анкету или сообразительности нанять кого-то, кто это сделает за них, я не хочу с ними работать. Значит, маловато мозгов. Мне такие люди не подходят.
Психология сотрудников
Люди будут продолжать делать то, что делали до вас. Поэтому надо смотреть не на то, что человек может делать, – многие пишут очень красивые резюме, – а на то, что он делал ранее.
Я обычно спрашиваю, в каких социальных сетях человек наиболее активен. Понятно, для чего вопрос, да?
Одна из фишек (подсмотрено недавно) – спросить, какие сериалы любит кандидат. Зависимость прямая: чем больше человек смотрит телесериалов, тем он становится более управляемым. Поэтому, если вам нужны неамбициозные люди, принимайте на работу поклонников сериалов. Спросите про любимый сериал, и если кандидат назовет хотя бы один, все отлично – им легко управлять, он зомбирован телевизором. Вопрос, сможете ли управлять им именно вы, вторичен.
Еще одна фишка. Если я беру человека на продажи, смотрю резюме и говорю такую фразу: «Вы знаете, я прочитал ваше резюме и не верю, что у вас такая квалификация. Не думаю, что мы сработаемся. Вряд ли вы потянете наш объем работ. Я не верю тому, что здесь написано».
Если человек встает и уходит – мне такой продавец не нужен. Мне нужен тот, кто скажет: «Нет-нет, давайте разберемся. Во что вы не верите? Что именно вызывает вопрос? Почему вы так думаете? Давайте я покажу». Если кандидат начинает «продавать» себя, есть о чем говорить.
Мы так сделали при наборе персонала в «Коучинг на миллион» – всем претендентам отказали. Человек, который вставал и уходил со словами: «Значит, не судьба», был просто не нужен. А если он начинал спорить: «Нет, я хочу здесь работать, для меня это важно!» – мы начинали серьезный разговор.
Еще один тест – для продажников по «холодным» звонкам. Сажаете кандидата, даете ему «Желтые страницы» или Google и говорите: «Сделай при мне 10 звонков. Вот тебе скрипт, продукт – продавай встречу». Самое легкое – продавать встречу или запись на бесплатный семинар. Если кандидат не может продать это – до свидания, если может – разговариваем.
После того как я беру человека на работу, он проходит два тестовых периода. О первом он знает, а о втором не догадывается. Я объявляю первое испытание на один-три месяца, и спустя этот срок сотрудник думает, что он уже молодец, и начинает расслабляться.
Расслабившись, человек начинает поступать естественным для себя образом, потому что создается видимость, что за ним никто не наблюдает. Никто не смотрит, во сколько он приходит на работу, что делает, сколько времени проводит в «Одноклассниках» или «ВКонтакте», кому звонит. Будто никакого контроля. В итоге привычки берут свое.
При этом проверяется все: логи телефонов, страниц в Интернете, сколько времени где провел, во сколько пришел-ушел и т. д. Хотя внимание на этом не заостряется. Всего три замечания. Третье – это увольнение.
Сейчас я уже сам не увольняю, а заставляю делать это менеджеров: мне нужно, чтобы они умели. Да, им очень тяжело. Я в свое время, когда увольнял первых десять человек, тоже сильно переживал.
Хорошо помню своего первого уволенного – я тогда переживал больше, чем он сам и вся его семья. А потом, когда узнал, что этот человек делал за моей спиной и что говорил обо мне, о работе в целом, пожалел, что не расстался с ним раньше.
Безусловно – увольнять тяжело. Поэтому вы и берете людей как на ритуальные жертвоприношения: больше, чем надо, чтобы уволить лишних. Что самое главное при увольнении? Рассказать об этом остальным. Помните старый советский анекдот: «Так будет с каждым, кто не покупает холодильники фирмы “Янтарь”». Так будет с каждым, кто опаздывает. Еще раз опоздаешь – уволен.
Сотрудников можно и нужно дрессировать. Не мотивировать и не объяснять, а именно дрессировать.
Пошел в правильную сторону – награда по рандому: либо да, либо нет. Пошел не в том направлении – наказание, и тоже да или нет. В целом такая система. Если вы хотите понять, как дрессируются «домашние человеки», почитайте книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку».
Кроме дрессировки персонала, системы поощрений и наказаний, люди должны видеть, что вам не все равно, что они делают.
Если они заметят безразличие, будут на ушах стоять за вашей спиной. Если же вам настолько не все равно, что вы станете выгонять нарушителей, остальные начнут серьезнее относиться к делу.
Руку с пульса нельзя снимать в любом случае, а миф о четырехчасовой рабочей неделе – всего лишь миф.
Как только вы начинаете заниматься своим бизнесом 4 часа в неделю, 44 часа в неделю им не занимается никто, продажи падают, управление теряется, и все катится по наклонной.
Есть аналог мечты о том, что, если бы у вас были хорошие сотрудники, они бы принесли кучу денег. Если бы у вас были люди, которые намного круче и сильнее мотивированы, чем вы, с более развитыми навыками, чем у вас, вы очень быстро потеряли бы свой бизнес.
Поэтому вы работаете с тем персоналом, которого заслуживаете. Что-то не нравится – выгоняйте всех.
Игра по вашим правилам
У меня есть один знакомый, которому сотрудники стали морочить голову: выставили ультиматум, что будут работать по-другому. А он терпеть не привык, поэтому и настолько успешен. Выгнал всех и закрыл офис изнутри. Когда ему стали угрожать судебным разбирательством, он сказал: «Подавайте! Сегдня я закрываю компанию. Мне это надоело! Вы работаете на меня, а не я на вас. Поэтому я диктую правила. Могу прийти в офис с четырьмя тайскими массажистками, притащить кровать, лечь посреди офиса, и они будут делать мне массаж. Почему? Потому что это мой бизнес. А вы работаете на меня и будете делать то, что я скажу, потому что я вам за это плачу. Не нравится – ищите другую работу».
Вот и всё.
Ближний и дальний круг
Вот еще одно наблюдение и проверенный метод общения. У меня есть два уровня подчиненных. Верхний – ближний круг и дальний, который мне совершенно безразличен.
Например, сейчас мы едем с тренингом на гастроли: Киев, Питер, Минск. У меня в Минске работает пять человек, в Киеве парочка и еще несколько в Питере. Я их увижу первый раз в жизни, хотя некоторые из них работают на меня более пяти лет. Почему? Потому что это люди, которых я спокойно заменяю и на которых не зацикливаюсь, даже если они хорошо работают. Если начать им все объяснять, ничего делаться не будет.
Вы наверняка замечали один парадокс, разговаривая с ребенком. Если вы говорите: «Пойди и вымой посуду», «Убери игрушки» или просите еще что-то сделать (неважно, что), – он вас спрашивает: «А почему?» Стоит ответить, и он скажет: «Не хочу!» или задаст еще вопрос, найдет причину для отказа. И делать не будет.
С персоналом то же самое. Если человек не согласен с причиной, он не станет совершать действие. То есть: «Убери, пожалуйста, бутылку». – «Почему?» – «Потому что бутылке здесь не место». – «A-а! Я потом уберу».
Если вы сказали работнику: «Сделай рассылку. Мне это нужно» и последовал вопрос: «Почему именно сейчас?» или «А почему именно эту рассылку и таким образом?» – ответ: «Потому что это важно» не сработает. Как только вы даете ответ на «почему» и работник с ним не согласен, он палец о палец не ударит.
Поэтому, когда люди, работающие на вас, спрашивают: «Почему это именно так?» – у вас есть два варианта ответа. Первый: «Потому что я так сказал. Иди и сделай». Или, если вы хотите общаться менее жестко: «Сделай – расскажу почему».
Второй вариант очень эффективный, потому что в 99 % случаев человек сделает то, что нужно. Хотя на самом деле ему все равно почему. Он вряд ли потом придет и начнет расспрашивать. Может быть, раз в сто лет кто-нибудь и спросит.
Никогда не объясняйте «почему» до того, как человек сделает необходимую работу. Если вы поручаете работнику: «Добавь аккаунт на сайт, обнови страницу сбора контактов и описание продукта», а он спрашивает: «Зачем?» – вы говорите: «На любые вопросы отвечаю после того, как ты это сделаешь». Идеальная фишка.
С клиентами похожая история. Обычно происходит такой диалог:
– Ты хочешь знать или получить результат? Если знать и за результат я не отвечаю, тогда все расскажу.
– Слушай, мы с тобой уже полгода работаем, а у нас никаких результатов.
– Конечно, никаких! Ты же хочешь знать. Я тебе рассказываю – ты учишься. Теперь ты знаешь больше?
– Ну да.
– Вот тебе и результат. Когда надоест учиться, скажи, и мы будем работать на результат. Только тебе это меньше понравится. Ведь я не буду белым и пушистым, не стану ничего объяснять. Просто буду говорить: делай это. Почему? Потому что я так сказал!
Будут ли они делать то, что вам надо?
Когда вы принимаете сотрудников на работу, нужно выяснить, будут ли они выполнять ваши задания. В России примерно 20–25 % людей, которые никогда не будут делать то, что им говорят.
Чтобы оттестировать работника, дайте ему простое, но не оптимизированное задание типа: «Сходи в ближайшую библиотеку, возьми “Желтые страницы” и выпиши ISBN, адрес и год издания». Вместо того чтобы пойти в библиотеку, человек может открыть Google, найти книжку на «Озоне» и скопировать себе ISBN и другие сведения.
Далее все зависит от того, кого вы ищете. Если нужен сотрудник «подай-принеси», вы такого шустрого не берете, потому что он не может следовать простым инструкциям. Если же вам нужен креативщик, сам находящий решение вопросов, ему следует по-другому ставить задачу: «Через 15 минут мне нужен ISBN этой книги». И все!
Одно из тестовых заданий должно быть простым, но нелогичным, неоптимальным. Например, даете такое задание: «Собери такие-то данные с Google, сбрось в таблицу и отошли ее по факсу. Номер факса возьми на странице моей компании».
Что делает человек? Заходит на страницу компании, видит там факс, e-mail и отсылает таблицу по электронной почте, потому что так проще и легче: не надо печатать, писать и т. д. Но что ему было сказано? Отослать факсом. Если человек не может следовать простым инструкциям, он тоже не подходит.
И еще одно наблюдение. Если люди, которые у вас работают, не согласны с каким-то нововведением, значит, оно точно сработает. Например, я прихожу и говорю: «Мне нужно, чтобы на двери в зале были две надписи: “т1ЬЬ118те882-зал” и “т1ЬЬште882-офис”». Если сотрудники начинают спорить: «нет, не так», «давай по-другому» – значит, правильно задумано. Я продавливаю: «Выполняйте, потому что я сказал. Пожалуйста, сделайте это для меня, и все». И они идут и делают. Это показатель.
Когда работающие на вас люди с чем-то не согласны, значит, скорее всего, это принесет деньги.