6.1. Содержание и элементы процесса организации

Как процесс организация есть проявление общественной деятельности, основанной на общественном разделении труда. Функциональное назначение организации как процесса – создание новых и качественное совершенствование ранее образованных и функционирующих систем любого типа.

Организовать – значит:

1) создать систему вновь;

2) улучшить состояние функционирующей системы (ее организационную форму) в соответствии с внутренними и внешними условиями;

3) создать условия для эффективного функционирования системы.

Таким образом, процесс организации есть установление упорядоченности, согласованности частей в соответствии с объективными законами и принципами организации. Организация как форма общественной деятельности всегда конкретна, как и другие виды труда. Конкретность организации обусловлена ее объектом [61].

Организация реализуется в процессе управления как одна из его основных функций. Назначение этой функции – исполнение принципа самоорганизации системы и целенаправленного воздействия специального органа аппарата управления или непосредственно руководителя на производственно-хозяйственную систему. В силу этого самоорганизация также выступает в качестве организационного процесса. В таком виде организация сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления. Вместе с тем процесс организации выступает и как объект управления. Следовательно, можно сказать, что управление организуется, а организация управляется.

Организация как процесс имеет три аспекта:

1) структурирование (процессов или элементов);

2) установление связи между структурными элементами и закрепление их в организационно-нормативных актах;

3) создание условий для эффективного функционирования системы.

Эти аспекты в управленческой деятельности проявляются как постоянно решаемые организационные задачи.

Процесс организации – установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах ресурсов.

Процесс организации обладает следующими общими признаками:

1) организация всегда определяется кадрами и менеджером независимо от того, насколько существенно техническое оснащение сферы обработки информации:

– с помощью организации объединяются процессы, которые без этого взаимодействуют друг с другом нецеленаправленно или неэффективно,

– организация направлена как на сохранение предварительно запланированного порядка производственного и управленческого процессов, так и оперативно вмешивается в них;

2) организация (как правило) представляет собой часть целенаправленного процесса разделения труда;

3) каждая производственно-хозяйственная система существует только в единстве организации процессов продуктивной работы и управленческих процессов, поскольку на практике в организационной деятельности они не могут быть отделены друг от друга.

Являясь важной управленческой функцией, организация реализуется в единстве двух процессов – формирования структуры и организации процессов (производственно-хозяйственного и управленческого).

Формирование структуры – это создание, сохранение или развитие целесообразных организационных форм, вертикальное и горизонтальное разделение элементов производства и органов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уровень управления – совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организация процесса – это создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функционирования системы. Это значит:

• согласование в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними;

• формирование внутренней культуры производственно-хозяйственной системы, чувствительной к изменениям, новациям;

• создание условий, стимулирующих работников к результатам деятельности;

• распределение прав, ответственности и полномочий;

• подготовка и расстановка персонала по операциям, комплексам работ, функциям;

• распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов.

Эффективность организационных действий достигается, если обеспечиваются:

• учет объективных законов организации, закономерностей, отношений, определяющих условия функционирования производственно-хозяйственных систем;

• закрепление в организационных документах структуры, дающей возможность оптимального достижения поставленных целей организации, и распределение функций между подразделениями, рационализирующими их работу;

• непротиворечивость организационных документов по подсистемам и соответствующих документов по системе в целом;

• однозначность восприятия организационных документов.

Одной из необходимых составляющих организации является организация исполнительной деятельности. Она включает:

• доведение управленческих решений до исполнителей;

• разъяснение целей, задач и значения планируемых мероприятий;

• декомпозицию команд, расчленение функций на подфункции;

• подбор, расстановку и обучение кадров, организацию рабочих мест;

• обеспечение рабочих мест и трудовых процессов необходимыми материалами, оборудованием и другими ресурсами;

• использование системы мер экономического и морального стимулирования, а при необходимости и административного принуждения;

• проверку исполнения.

Организация как процесс состоит из ряда стадий (подпроцессов), которые реализуются в организационной деятельности. На вопрос: «На какие элементы распределяется процесс организации?» Г. Эмерсон ответил так: «Для успешного выполнения какой-либо работы нужно иметь:

1) определенный план или идеал;

2) организацию такого характера, которая способна достигнуть и выполнить требования идеала;

3) наличие людей, материалов, машин и механизмов, которые дают возможность организации достигнуть и выполнить задания;

4) компетентных руководителей, которые заставят организацию при наличии указанных людей и средств достигнуть поставленного идеала» [64].

П. Керженцев в книге «Принципы организации» выделил и сформулировал семь элементов процесса организации [18]:

1) цель (в чем состоит цель или задание работы?);

2) тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?);

3) методы (какими организационными методами можно добиться намеченной цели?);

4) люди (при помощи каких лиц и при использовании какой людской силы будет производиться работа?);

5) материальные средства (какие материалы нужны для выполнения работы? какие орудия нужно применять для обработки материала по намеченным методам?);

6) время (в течение какого времени работа может и должна быть выполнена? сколько времени потребуется на выполнение каждой отдельной операции? в какой последовательности должны быть проведены все операции, на которые можно расчленить данную работу?);

7) контроль (каким образом вести учет работы и организовать, действенный контроль над ее выполнением?).

 

6.2. Система управления организацией

Под «управлением» в широком смысле слова понимается элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

На основе данного определения в организациях различного уровня можно выделить управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, а также систему связей между ними (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Управляющая и управляемая системы организации

Управляющая часть включает дирекцию, менеджеров, информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Она называется административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов для достижения поставленной цели.

Управляемая часть – это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Например, организация по управлению финансами, банк, имеет на входе денежные средства или их заменители (векселя, акции, ценные бумаги), а на выходе – информацию по управлению финансовыми потоками и денежными средствами либо выплату наличных денежных средств.

Каждая из обозначенных частей имеет определенную самостоятельность и собственное предназначение. Объект управления есть не что иное, как система, выполняющая ролевую функцию организации, в то время как субъект управления поддерживает выходы этой системы на уровне, удовлетворяющем заданным условиям ее функционирования.

Связь в системе управления – это то, что объединяет субъект и объект управления в единое целое. Ее следует рассматривать как источник информации для выработки управляющего воздействия. Через каналы связи движутся потоки информации, запитывающие все подсистемы организации и обеспечивающие достижение ее целей. Такова упрощенная модель системы управления.

Из рассмотрения рис. 6.1 можно установить, как соотносятся между собой понятия «организация» и «управление».

Во-первых, управление, а точнее управляющая система, уже сама по себе есть организация, некое единое, упорядоченное целое, состоящее из различных элементов, складывающихся определенным образом в сформировавшуюся структуру. Эта структура полностью обладает системными свойствами организации, описанными выше.

Во-вторых, управление можно рассматривать как необходимую и важнейшую часть большинства биологических, экономических, социальных и механических систем, т. е. как часть организации, выполняющую особую функцию по поддержанию в допустимых пределах отклонений системы от заданных целей.

В-третьих, организация как процесс по упорядочению в организованных системах выступает в виде функции управления и с этой точки зрения является составной частью управления.

В управлении отражается системное и функциональное единство организации как состояния и процесса. Таким образом, представление организации с системных и функциональных позиций весьма плодотворно, так как позволяет высветить ее новые черты и отношения различных сторон организованного целого с однопорядковыми категориями, каковыми являются «система» и «управление».

Под управлением организацией понимают непрерывный процесс влияния на производительность труда работника, группы или организации в целом для достижения поставленной цели. Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. В любой организации выделяют управляющую и управляемую части.

Основной задачей системы управления считают формирование профессиональной управленческой деятельности, которую рассматривают как процесс (совокупность действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого) или как явление (объединение элементов для осуществления миссии организации).

Аппарат управления – это «фабрики информации» с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.

К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся:

• подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций;

• бухгалтерия и финансовые подразделения;

• подразделения, подготавливающие информацию для общественности.

К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, причисляются:

• подразделения по управлению производством;

• подразделения по управлению продажами;

• аппарат высшего руководства.

Организационная структура управления – понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределения между разными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, связанных определенными отношениями, распределение задач и функций по всем звеньям, распределение ответственности, полномочий и прав внутри организаций, отражающее соотношение децентрализации и централизации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборота в компании. Организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: управления производством и управления управленческой деятельностью. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит управлению.

При рассмотрении управления организацией следует сосредоточить внимание на следующих важных аспектах:

1) взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

2) управление и внешняя среда организации;

3) процесс осуществления управления организацией;

4) субъекты осуществления управленческой деятельности.

Управление внутри организационной жизни играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как цели, задачи, структура, технология, кадры (данные понятия были рассмотрены в главе 3).

Внутренняя жизнь компании состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Выделяют пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаутинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Они являются объектом управления со стороны менеджмента и выполняют следующие функции:

1) управление производством – предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который компания предлагает внешней среде;

2) управление маркетингом – призвано увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов предприятия и достижение целей организации;

3) управление финансами – заключается в управлении процессом движения финансовых средств в организации;

4) управление персоналом – связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации;

5) управление эккаутингом – предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации.

Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых с ней отношений (факторы прямого и косвенного воздействия) (см. главу 3). Выделяются организации, имеющие механистический и органический типы управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

• негибкая структура;

• четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

• сопротивление изменениям;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз и др.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций и др.

В зависимости от характера окружения и уровня неопределенности предпочтение может быть отдано каждому из указанных типов управления.

Управление организацией можно представить в виде процесса осуществления определенного вида взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов компании для достижения ею своих целей. Управление включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т. п. (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Место процесса управления в организации

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, ее размеров, сферы ее деятельности, уровня в управленческой иерархии, функции внутри организации и других факторов. Для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основные функции управления: планирование, организация, руководство и контроль.

 

6.3. Субъекты осуществления управленческой деятельности

В теории организации под управленческой деятельностью понимается создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем [19]. Применительно к социальным организациям управленческая деятельность подразумевает объединение людей в группы, интеграцию членов коллектива для достижения цели.

Субъектами называют источник воздействия на подчиненных по функциям управленческой деятельности, а объектом – преемника или исполнителя управленческого воздействия со стороны субъекта управления. Обобщенным субъектом управленческой деятельности выступает административно-управленческий персонал, к которому относят сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих решения и организующих их исполнение (президент, генеральный директор, заместитель директора, руководитель филиала и т. д.). К субъектам осуществления управленческой деятельности относят менеджеров различных уровней управления.

Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи и занимающий ключевую позицию в управлении организацией.

Объект управленческой деятельности выполняет процедуры подготовки, согласования и исполнения решений и прочие виды деятельности, относящиеся к исполнительской. К объектам организаторской деятельности могут, например, относиться мастер отдела технического контроля, конструктор-дизайнер, инженер по охране окружающей среды и т. д.

Но понятия «субъект» и «объект» управленческой деятельности не являются абсолютными. В зависимости от роли, которую выполняют члены коллектива, они могут быть субъектами и объектами управления.

Менеджеры в организации играют ряд разнообразных ролей. Наиболее важными являются следующие три роли:

1) роль по принятию решения – менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. п.;

2) информационная роль – менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации;

3) руководящая роль – менеджер формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов компании на достижение целей, координирует их усилия и выступает в качестве представителя организации.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает в роли руководителя по отношению к определенной части организации.

 

6.4. Основные характеристики управленческой информации

Информация является одним из важнейших элементов информационной среды управления. Под управленческой информацией понимают часть данных, которые несут в себе новизну и полезность для принятия менеджером обоснованного решения.

В теории организации выделяют пять основных характеристик информации.

Объем информации. Он обычно рассматривается с двух сторон:

1) как объем символьной информации – определяется количеством букв и символов;

2) как объем воспринимаемой информации – характеризует полноту информации для принятия решения.

Воспринимаемая информация имеет три уровня:

1) информационная избыточность – повышает качество принимаемых решений, но одновременно увеличивает время, необходимое для принятия решения, и повышает стоимость информации;

2) субминимальная информация – оптимальный уровень информации;

3) информационная недостаточность – может возникнуть из-за недоступности источников информации или недостаточного профессионализма работника, который получает информацию.

Достоверность информации – это отношение набора истинной информации к общему объему полученной информации.

Различают три уровня достоверности информации:

1) абсолютная достоверность – 100 %;

2) доверительная достоверность – более 80 %;

3) негативная достоверность – менее 80 %.

Ценность информации – определяется снижением затрат ресурсов на принятие правильного решения.

У ценности информации может быть четыре уровня:

1) нулевая ценность – снижение затрат не происходит, информация искаженная, неточная и т. п.;

2) средний уровень – затраты снижаются более чем на 10 %. Этому уровню соответствует информация, полученная от высокопрофессиональных специалистов: доказательная, достоверная, качественная и лаконичная;

3) высокий уровень – снижение уровня затрат более чем в 2 раза. Это информация, созданная в научно-исследовательских учреждениях: изобретения, научные открытия, инновации и т. п.;

4) сверхвысокий уровень – снижение уровня затрат более чем в 10 раз. Это информация, полученная в исследовательских центрах и признанная мировым сообществом.

Насыщенность информации – характеризуется соотношением профессиональной и фоновой информации. Профессиональная информация содержит данные в виде текста, цифр, диаграмм, таблиц, звука и т. п. Она рассматривает суть изучаемого вопроса. Фоновая информация служит для улучшения восприятия профессиональной информации.

Различают три уровня насыщенности информации:

1) высокий уровень – соотношение дает величину от 80 до 100 %;

2) нормативный уровень – соотношение дает величину от 50 до 80 %;

3) низкий уровень – профессиональная информация составляет менее 50 %.

Открытость информации – характеризует широту использования информации.

Различают три уровня открытости информации:

1) секретная информация – отражает потребности государства и имеет ограничения в использовании. Ее разделяют на секретную, совершенно секретную и особо секретную;

2) конфиденциальная информация – отражает интересы общества или корпоративные интересы. Эта информация определяется руководством организации (служебная информация);

3) публичная (открытая) информация – не имеет ограничения на использование и представляет всемирную открытость информации.

Основная задача информационной среды управления заключается в доведении до конкретного работника необходимой ему информации в нужное время.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте содержание процесса организации.

2. Перечислите элементы процесса организации.

3. Какую роль играет управление внутри организации?

4. Какие выделяют организации в зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением?

5. Раскройте процесс управления организацией.

6. Кто является субъектом управленческой деятельности и какие роли он выполняет в организации?

7. Поясните содержание и значение основных характеристик управленческой информации.

 

7.1. Понятие организационной структуры

Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и, следовательно, возможности его успешной деятельности.

Задача менеджеров при построении организации – выбрать структуру, наилучшим образом отвечающую целям и задачам компании, а также воздействующим на нее факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Целью организационной структуры является обеспечение достижения стоящих перед организацией задач. Исходя из этого, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах компании, а сама структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером (на основе анализа изменений организационных структур фирм «Дюпон», «Дженерал Моторс» и др.) и сформулирован в виде знаменитого в США принципа: «Стратегия определяет структуру». Поскольку со временем стратегии меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах [32].

Структура является неотъемлемой подсистемой организации, ей придается большое значение при анализе организационной системы в целом. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации компании к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Существует множество определений структуры управления, наиболее полные из них исходят из следующих основных моментов:

• структура – это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение.

Таким образом, структура управления организацией дает представление об ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Важными моментами, вытекающими из определений структуры, наряду с перечисленными ранее, являются следующие:

• структура – это составляющая организационной системы;

• структура основывается на целях организации;

• структура должна соответствовать ценностям организации;

• структура соотносится со стратегией организации;

• структура определяется совокупностью реализуемых функций организации (первичность функций по отношению к структуре);

• в рамках структуры реализуется процесс управления;

• в рамках структуры выделяются звенья, ступени (уровни) управления, горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

• для структуры характерны специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала ее называют департаментизацией); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, – делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости [32].

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами. Столь краткое определение должно быть дополнено рядом существенных положений. Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Их разрыв нарушает целостность и равновесие системы.

По своему содержанию и функциональному назначению указанные связи и отношения подразделяются на три группы:

1) связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

2) отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие этажность ее строения;

3) соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой.

Структура – устойчивая характеристика системы, основа ее собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формируют только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят.

Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к формированию диссипативных структур (с ослабленными связями). Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения (такие, как предприятия), не могут нормально функционировать, если у них сформировалась диссипативная структура. При ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом.

Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами [32].

 

7.2. Подходы к классификации организационных структур

Историческое развитие системы взглядов на управление в Российской Федерации характеризуется, в первую очередь, глобальным поворотом от социалистического хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа. Этот процесс привел к переменам в подходах к формированию структур управления.

Наибольшее влияние раньше в нашей стране имела модель на основе подхода «единственно правильный путь», поскольку организации рассматривались в условиях полностью детерминированной государством внешней среды, в силу чего не учитывалось влияние ее изменений. Как следствие, не использовался ситуационный подход, и тем более не находил применения конфигурационный подход, для которого требуется определенный уровень развития рынка и конкуренции. Эти подходы стали находить применение только в последнее время.

Необходимо отметить, что в разных литературных источниках предлагаются различные подходы к классификации структур управления.

В качестве основных можно выделить следующие подходы [33]:

• выделение моделей как подвижных форм;

• выделение различных структур в зависимости от используемого типа департаментализации или их сочетаний, т. е. в зависимости от способа объединения работ в рамках одного подразделения;

• бюрократические (иерархические, механистические) и органические (адаптивные) структуры – классификация структур исходя из способа их взаимодействия с внешней средой;

• конфигурационный подход – выделение структур в зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов организации;

• выделение структур по взаимодействию подразделений;

• подход во взаимодействии на различных уровнях взаимодействия организации.

Можно выделить два основных подхода к классификации структур управления.

Первый подход – модель организации как объекта управления. Структура организации рассматривается как концептуальное понятие, предполагается существование определенной парадигмы в построении структур. Смена парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эволюционный характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и способе ее понимания.

Второй подход – во взаимодействии на каждом уровне взаимодействия организации. Представление организации как сложной технико-экономической и социальной системы, имеющей несколько уровней взаимодействия: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация» [32].

В зависимости от используемого подхода выделяют следующие структуры:

1) типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

– механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управления),

– органический (например, матричная структура управления);

2) типы организационных структур по взаимодействию подразделений (взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» реализуется посредством департаментизации):

– традиционная организационная структура (линейная, функциональная, линейно-функциональная),

– дивизиональная структура (взаимодействие по продукту, по потребителю, по рынку),

– матричная структура (ее разновидности – инновационная, бесструктурная);

3) типы организационных структур по взаимодействию с человеком:

– корпоративная,

– индивидуалистская.

Авторы классифицируют модели управления следующим образом:

1) организация рассматривается как закрытая система (механистическая модель);

2) основная роль отводится человеческому фактору (ориентация на работника и его знания, развитие персонала), управлению персоналом и стилю управления руководителя;

3) организация рассматривается как открытая система (системный подход);

4) предприятие рассматривается как общественная организация, реализующая интересы различных заинтересованных групп.

Представляется возможным сочетание предложенных моделей. И это можно обозначить как пятую модель, т. е. выбор модели или сочетания моделей в зависимости от ситуации – ситуационный подход.

Авторы выделяют следующие модели:

1) подход «единственно правильный путь»;

2) подход «это от многого зависит» или «ситуационная теория»;

3) «сочетание всех факторов» или «конфигурационный» подход;

4) подход, включающий в состав конфигураций не только параметры конструирования, но и случайные факторы [32].

 

7.3. Классификация организационных структур управления

По одной из предложенных в предыдущем параграфе точек зрения существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. Выделяют следующие типы структур: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизиональные; целевые.

В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Графически такой тип структур отображен выше на рис. 4.6 [33].

Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного начальника. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинства линейного типа структур управления:

• установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

• полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

В функциональных структурах (рис. 7.1) преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения [33].

Рис. 7.1. Функциональный тип структуры управления: РА, РБ, РВ – функциональные руководители по функциям

Достоинства структур функционального типа:

• повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

• гибкость структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Например, начальник цеха, управляя производством, получает в такой структуре указания из различных отделов заводоуправления – технологического, производственного, планового и т. п. Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходимо отметить, что она может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями. К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Если вы сравните достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то несомненно придете к выводу, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатками другой и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих каждой из указанных структур. В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления), Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления, связанной с колесообразной схемой отношений в организации, была представлена на рис. 4.8 [33].

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Среди ее недостатков можно выделить:

• тенденцию к искусственному расширению аппарата управления, его отрыв от производства;

• бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему посвящает небольшая фирма, выпускающая один – два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса.

Схема дивизиональной структуры показана на рис. 7.2 [33].

Рис. 7.2. Дивизиональный тип структуры управления: РП1, РП2, РП3 – руководители производств

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, молодежной, спортивной одежды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Среди преимуществ – быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание должно быть уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур приводит к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру, средние и большие фирмы со стабильным производством – линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения – дивизиональную структуру.

В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные выше связи, но и развитый координационный механизм, т. е. связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. Схема матричной структуры представлена выше на рис. 4.12 [33]. Она представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации могут сосуществовать и проекты, и целевые программы.

Эта структура была предложена Каори Ишикава в 1970-х гг. для компании «Тойота» и с небольшими изменениями функционирует по настоящее время на многих других фирмах по всему миру. Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и один-два сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структур для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов, которая способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников (например, во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях и др.), в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме Тойота внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы Тойота.

Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, нельзя назвать ни одну из них наилучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий, ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

 

7.4. Конфигурационный подход к классификации организационных структур

Принимая во внимание высказанные в предыдущем параграфе предположения, целесообразно проанализировать и группировку отдельных конфигураций структур, предложенную Г. Минцбергом (табл. 7.1–7.3) [33].

Таблица 7.1. Отличительные особенности различных типов структур (простая структура и машинная бюрократия)

Окончание

Таблица 7.2. Отличительные особенности различных типов структур (профессиональная бюрократия и дивизиональная форма)

Окончание

Представленные в табл. 7.1 и 7.2 группировки помогают понять, чем отличаются структуры различных типов, а следовательно, где они могут применяться и где их целесообразно применять.

Простая структура по сущности отвечает своему названию. Она представляет собой одно большое подразделение, во главе которого стоит один или несколько руководителей высшего звена. Это достаточно гибкие, быстро перестраивающиеся организации, чаще всего вновь образованные. Со временем они становятся более бюрократичными, аппарат управления с ростом компании и выполняемых ею функций становится все более разветвленным. Все управление держится на личном контроле директора. По своей сути это организационные структуры линейного типа.

Машинная бюрократия появилась после промышленной революции, когда работа стала стандартизованной, а рабочие места высоко специализированными. Для существования организаций такого типа необходимы специалисты, разрабатывающие стандарты на различные виды работ и осуществляющие контроль за их исполнением – техно-структура или штаб специалистов технического профиля, которые получают значительную долю неформальной власти. Формальная власть остается в руках руководителей высшего звена. Этот тип структур можно отнести к линейно-штабному типу, а при некоторой децентрализации власти к линейно-функциональному.

Профессиональная бюрократия предусматривает стандартизацию умений, а не рабочего процесса или конечной продукции, как в машинной бюрократии. Преобладающей силой является стремление к профессионализации. Для достижения поставленных задач организации приходится отдавать свою власть в руки профессионалов – специалистов высокого класса в своей области, по своей функции, что приводит к горизонтальной децентрализации. Эта структура близка к описываемой в нашей управленческой литературе структуре функционального типа.

Дивизиональная форма организационной структуры представляет собой не цельную организацию, а скорее ряд относительно независимых объединений, связанных между собой путем нежесткой административной структуры. Каждое подразделение имеет свою структуру, они достаточно независимы, чтобы развиваться по своему усмотрению с учетом общих тенденций всего объединения. Главным признаком и интегрирующим элементом является не контроль и стандартизация деятельности, а стандартизация конечного результата. Для этого центральный аппарат управления должен иметь небольшую техноструктуру. (Опережая последующие выводы и разработки структурно-функционального механизма, можно сказать, что система городского пассажирского транспорта может иметь структуру именно такого типа.) Эта техноструктура должна предоставлять всем входящим в состав объединения предприятиям услуги, одинаковые в качественном аспекте. Это могут быть юридические консультации, связь с общественностью, разработка общих стандартов качества продукции, услуги по согласованию деятельности и т. п.

Адхократия применяется в организациях, которым необходимо использовать нововведения достаточно быстро и сложным образом. Это структуры, работающие на внедряемый проект, позволяющие собирать экспертов – специалистов в различных областях – в слаженно функционирующие творческие команды. Адхократия – органичная структура, в целях координации деятельности она использует приспособление между высококвалифицированными и узкоспециализированными экспертами через разветвленные механизмы связи по координации деятельности, отличные от линейных и функциональных связей основной структуры (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Отличительные особенности различных типов структур (Адхократия и Миссионеры)

Структура становится децентрализованной избирательно в вертикальном и горизонтальном направлениях, власть таким образом распределяется неодинаково в соответствии с компетенцией и потребностями и в зависимости от делегирования полномочий от основных линейных руководителей.

Шестая конфигурация – миссионеры – довольно четко отличается от других тем, что в ней практически отсутствуют жесткие линейные связи. То, что не дает организации распасться, при помощи чего осуществляется координация деятельности, – это убеждения, разделяемые всеми членами организации. Главный инструмент создания и удержания членов организации – это их идеологическая обработка. Как только человек начинает отождествлять себя с общими убеждениями, ему предоставляется значительная свобода в принятии решений. Результатом является полная децентрализация, полное отсутствие технострутуры, отсутствие внешнего профессионального обучения. По сути в производственно-экономических системах такой вид структуры малоприемлем, он применяется в религиозных организациях. Может быть в определенной степени выявлен также в семейных фермерских хозяйствах и небольших кооперативах.

Cистема конфигураций в целом составляет стройную концепцию структурирования организаций, которая позволяет учесть как составные части организации, так и механизмы координирования, параметры конструирования и ситуационные факторы.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные характеристики организационной структуры?

2. Охарактеризуйте основные подходы к классификации организационных структур.

3. Какие факторы определяют ситуационный характер организационной структуры?

4. Какие основные типы организационных структур выделяются и чем они отличаются друг от друга?

5. Какова область применения различных типов структур? Назовите их достоинства и недостатки.

6. Дайте краткие определения линейного, функционального и линейно-функционального типов структур.

7. Сформулируйте отличия дивизионального типа структуры от линейно-функционального.

8. В чем основной недостаток матричного типа структуры?

 

8.1. Понятия «зависимость», «закон», «закономерность» как общенаучные категории

Для изучения законов организации необходимо рассмотреть такие общие научные категории, как «зависимость», «закон», «закономерность». До сих пор нет единого подхода к определению сущности этих понятий среди ученых различных философских воззрений: материалистической диалектики, объективного и субъективного идеализма. Материалистическая диалектика трактует закон как необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение между явлениями. С позиций объективного идеализма закон понимается как выражение мирового разума, воплощенного в природе и обществе. Приверженцами субъективного идеализма закон привносится познающим субъектом в реальный мир: разум дает законы природе [49]. Мы будем придерживаться следующего определения.

Закон – устойчивая объективная связь каких-то явлений или событий, присущая большому числу организаций и обладающая обязательной повторяемостью в похожих условиях.

Законы носят всеобщий, частный, специфический характер, отражают строго количественные и качественные связи, могут относиться к законам: функционирования и развития, динамическим и статическим. Общие законы изучаются философскими науками, частные (специфические) – отдельными конкретными науками.

Законы имеют большое значение для деятельности организации, так как они формируют теоретический фундамент и позволяют оценивать возникающие ситуации. Законы можно разделить на объективные (законы организации) и субъективные (законы для организаций). В законах выделяют различные сочетания ситуаций и способов их разрешения, которые можно сгруппировать по разным признакам и создать тем самым набор закономерностей в пределах законов.

Близкой к понятию «закон» является категория «закономерность». В большинстве случаев они выступают как однопорядковые категории. В целом и закономерность, и закон отражают объективно существующие связи между явлениями, их причинами и следствиями. Однако эти связи в законе более устойчивы. Закономерность же отражает правильность, последовательность в явлениях, относящихся к определенному месту и времени. Закон богаче закономерности, он всегда вписывается в строгую, устойчивую систему, закономерность входит в весьма непостоянные текучие системы, меняющиеся в зависимости от круга обобщенных ею фактов изменения внешних условий. Закономерность обязательно выявляется в результате обобщения фактов, закон – в ходе теоретического анализа [49]. Закономерность можно рассматривать как ступеньку к открытию закона. Закономерности подразделяются на статические и динамические. При расширении границ времени и пространства закономерность перерастает в закон.

У законов и у закономерностей один механизм действия – формирование зависимости выходных параметров от входных и механизм использования, т. е. набор правил и норм для работника, который реализует механизм действия. Для того чтобы деятельность была эффективной, необходимо согласование между механизмом действия и механизмом использования.

В основе открытия закономерностей лежат факты, количественные и качественные зависимости между ними.

Зависимость – отношение одного явления к другому как следствия к причине.

Выделяют следующие виды зависимостей:

1) объективные (формируются независимо от воли и желания людей) и субъективные (вырабатываются руководителем или специалистом на ограниченное время для реализации целей организации);

2) кратковременные (зависимость сверхурочной производительности труда) и долговременные (зависимость заработной платы работника от его личной производительности);

3) моральные (связаны с соблюдением в обществе норм поведения) и аморальные (связаны с обычаями, которые нарушают международные права человека);

4) общие и частные;

5) детерминированные и вероятностные.

Зависимость – основа формирования закона. Основные условия перехода зависимости в закон:

• фиксация зависимости в законодательных документах;

• приобретение зависимостью статуса общепринятой для большой группы людей или организационной нормы;

• признание и поддержка учеными.

Таким образом, между анализируемыми категориями «закон», «закономерность» и «зависимость» прослеживается явная взаимосвязь. Все вышесказанное непосредственно относится к законам организации и характеризует их как выявление устойчивых организационных связей мирового целого. В этом смысле законы организации присущи целостным образованиям в природе и обществе.

 

8.2. Законы организации и их классификация

Любая система подчинена действию законов природы и общества, законов управления. Законы в обществе понимают в двух смыслах:

1) как нормативные акты, принятые и утвержденные в установленном порядке высшими органами государственной власти;

2) как необходимые, существенные, устойчивые, повторяющиеся отношения между явлениями в природе и обществе (носят объективный характер).

Законы являются высшей ступенью познания и имеют форму всеобщности, т. е. выражают общие отношения, связи, присущие всем явлениям данного рода, класса. В научной литературе существуют различные категории законов: законы науки, законы природы, законы предписания, законы мышления.

Законы науки – знание, формулируемое людьми в понятиях, которые отражают объективные процессы, происходящие в природе и общественной жизни на микро– и макроуровнях.

Законы природы – математическое выражение какого-либо природного явления, которое совершается при известных обстоятельствах с одинаковой необходимостью.

Законы-предписания – нормы, принципы поведения, которые человек должен соблюдать в организации, общественных объединениях (правовые, нравственные законы).

Законы мышления – правила, применение которых способствует достижению оптимальной мыслительной деятельности (законы логики).

В процессе изучения особенностей функционирования и развития сложных систем, к числу которых относятся и организации, выявлен ряд законов, помогающих глубже понять процессы, протекающие в компании, формировать адекватные модели принятия решений. Законы организации имеют в своем составе общее, частное и особенное. Общая часть закона универсальна – не зависит от страны, географического расположения. Частное действует в конкретных ситуациях и определенных видах деятельности. Особенное – это часть закона, отражающая специфику организации.

Законы организации образуют теоретический фундамент теории организации, способствуют переходу эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию, помогают объективно анализировать накопленный опыт, повышают управленческую культуру в компаниях. Законы организации имеют существенные особенности, а именно:

1) характеризуют всеобщие связи и отношения в социальной среде;

2) выступают в роли катализатора общественного процесса;

3) усиливают свое влияние на деятельность компании с развитием общественных отношений.

Существуют различные точки зрения на классификацию законов организации. Э.А. Смирнов [42] выделяет две группы объективных законов (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Типология объективных законов организации

Действие универсальных законов распространяется на социальную, биологическую и частично техническую системы. К этой группе относятся основополагающие (закон синергии, закон самосохранения и закон развития) и фоновые законы (закон информированности-упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон композиции-пропорциональности). Специфические законы объединяют ряд законов, касающихся только социальных организаций.

В учебнике А.А. Беляева, Э.М. Короткова [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
отмечается, что теория организации изучает общие, частные и специфические законы (рис. 8.2), которые находят свое проявление в организациях.

Рис. 8.2. Законы организации и их взаимодействие

Две указанные классификации близки по своему содержанию, но имеют разночтения в названиях. Частные законы второй классификации равнозначны специфическим законам первой, а специфические законы второй близки по своему смыслу к фоновым законам в первой. На наш взгляд, целесообразно соединение этих подходов и выделение общих законов, частных законов как действующих в определенной ситуации и специфических законов, реализующихся в какой-либо одной, специфической сфере.

 

8.3. Общие законы организации

Общие законы организации действуют во всех материальных системах. К основным из них можно отнести: закон синергии, закон самосохранения, закон развития, закон единства анализа и синтеза, закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта, объективный закон приоритета целого над частью, общий закон учета системы потребностей и др. [6, 49].

Любая организация обладает организационным, производственным, социальным, технологическим, экономическим, правовым, политическим и этическим потенциалом. Потенциал организации зависит от квалификации работников, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. Он определяется рядом элементов: производительность, научный потенциал, перспективы развития, технический потенциал, кадровый потенциал, имидж организации и др. Сочетание этих элементов в различных комбинациях формируют разные потенциалы – от очень низкого до очень высокого. Изменение потенциала компании может происходить пропорционально привлечению ресурсов либо скачкообразно.

В реальной деятельности организации важен потенциал совокупности ресурсов. Синергия – это процесс существенного изменения потенциала. Основной смысл эффекта синергии заключается в том, что привлекаемые ресурсы либо существенно усиливают, либо существенно ослабляют друг друга (в 2 или более раз) и в связи с этим общий потенциал компании становится заметно больше или заметно меньше суммы потенциалов всех используемых в деятельности ресурсов.

Эффект синергии аналогичен резонансу, т. е. резкому росту или снижению производительности. Таким образом, синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик. Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального подхода к порученной деятельности. Руководителей организаций в большей степени интересует эффект синергии. Механизмом его действия является объективный закон теории организации – закон синергии.

Повышение потенциала компании можно сопоставить с формальным приобретением новых ресурсов, а его понижение – с фактическим выводом из процесса производства части ресурсов. Повышенный потенциал компании определяется по формуле

Р1 = Пк – (П1 + П2 + П3),

где Пк – общий потенциал компании;

П1, П2, П3 – потенциалы первого, второго и третьего ресурсов.

Пониженный потенциал компании определяется по формуле

Р2 = (П1 + П2 + П3) – Пк.

Закон синергии – для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше [42].

Особое значение имеют социальные системы в виде компаний, фирм, товариществ или обществ. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор, при котором ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии. На практике эффект положительной и отрицательной синергии проявляется нечасто. Это объясняется очень редким сочетанием высочайшего управленческого профессионализма руководителя и длительного периода везения (удачи). Однако знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску наилучшего набора ресурсов [43].

Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, однако результаты действия закона зависят от состояния трех сред: руководителя, подчиненных и внешней среды по отношению к закону синергии.

А.А. Богданов аргументирует важность и значимость тектологического закона синергии: «Полный расцвет ее будет выражать сознательное господство людей как над природой внешней, так и над природой социальной. Ибо всякая задача практики и теории сводится к тектологическому вопросу, каким способом наиболее целесообразно организовать некоторую совокупность элементов – реальных или идеальных» [9]Трофимова Е. Оборотный «Капитал» // Секрет фирмы. 2008. № 05 (237).
. Богданов был весьма близок к открытию и обоснованию данного закона, указывая, что «организационное целое больше простой суммы своих частей». Его заслуги в разработке организационной науки были рассмотрены в главе 2.

Действие закона синергии будет положительным в том случае, когда руководитель и подчиненные знают об этом законе. Признаками достижения положительной синергии в организации могут быть:

• благоприятный климат в коллективе;

• сокращение технологического цикла;

• активное приобретение сотрудниками акций своей компании;

• пониженная усталость работников;

• постоянный спрос на производимую продукцию;

• поддержка коллективной оплаты труда;

• отказ от услуг сторонних организаций;

• лояльность к своей организации и вышестоящему руководству;

• выполнение бизнес-плана;

• благотворительная деятельность.

В настоящее время отсутствуют прямые методы оценки синергетического эффекта. Для успешной реализации закона синергии необходимо использовать методы организации и самоорганизации, управления и самоуправления. Среди них: вопросы-ответы, конференция идей или мозговая атака, метод эвристического прогнозирования.

Как уже было описано в главе 2, организация представляет собой некоторую самостоятельно существующую открытую систему, подобную живому организму, который появляется на свет, растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организации присуще стремление к самосохранению. В жизни многих компаний бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации или вступали в процедуру банкротства. Одни из них при этом были ликвидированы, другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили. Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения.

Закон самосохранения – каждая материальная система стремится сохранить себя и для этого использует весь свой потенциал.

Особое значение закон самосохранения имеет для социальных систем (компаний, фирм, товариществ, обществ). Данный закон может быть представлен в виде следующего соотношения [42]:

где R1 i и R2 i  – внутренние и внешние созидательные факторы соответственно;

V1 i и V2 i  – внутренние и внешние разрушительные факторы соответственно;

i – область, в которой расположен определенный фактор.

Левая часть формулы носит название «потенциал созидания» (С), а правая – «потенциал разрушения» (Р). Cумма созидательных ресурсов организации всегда стремится быть больше суммы разрушительных ресурсов. Формулу можно представить в виде: С > Р. Если это соотношение длительное время не может быть выполнено, то организация прекращает свое существование либо добровольно, либо принудительно.

Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования компании и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности предприятия в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, технологии работы и т. д.), но и социально-психологические параметры. Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой [50].

Для анализа положения организации предлагается применение показателя «уровня самосохранения» (Сc), определяющегося как разность между потенциалами созидания и разрушения, деленная на суммарный объем ресурсов созидания [20, 43]:

Различают семь уровней самосохранения (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Уровни самосохранения организации

Окончание

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в определении запаса прочности организации.

На изменение уровня самосохранения организации существенно влияют три закона организации: единства анализа и синтеза, развития и самосохранения. Закон единства анализа и синтеза стремится уменьшить потенциал компании и привести ее к первому, второму или третьему уровню. Закон самосохранения удерживает организацию на четвертом или пятом уровне. Закон развития выталкивает фирму на шестой или седьмой уровни. Таким образом, действуя сами по себе, эти законы могут мешать друг другу и создавать дополнительные трудности.

Текущее состояние организации зависит от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относятся: принципы деятельности организации, уровень квалификации персонала, использование ресурсов и технологии, степень сочетания функций и структуры управления и др. К внешним факторам причисляют экономическую и политическую ситуацию, покупательную способность населения, уровень культуры, состояние развития науки и технологии и др. Руководитель, профессионально формирующий внутренние факторы деятельности организации и усиливающий ее устойчивость к внешним воздействиям, существенно повышает созидательный потенциал компании.

Для реализации закона самосохранения большое значение (по мнению одного из ведущих теоретиков в области менеджмента М. Портера) имеет следование трем стратегиям поведения фирмы на рынке [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
:

1) достижение лидерства в минимизации издержек производства – фирма может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, использующие такой тип стратегии, должны добиваться хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня профессионализма сотрудников и внедрять передовую технологию;

2) специализация в производстве продукции – фирма должна осуществлять курс на особо специализированное производство и добиваться лидерства в избранном виде продукции. Фирмы, предпочитающие этот тип стратегии, должны иметь развитую структуру научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также маркетологов и дизайнеров высокого класса;

3) концентрация усилий фирмы в выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может объединить две первые стратегии, однако свою деятельность она должна строить прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. конкретных клиентов.

Основой борьбы за самосохранение является способность организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих компаний предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование помогает разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

В результате организационных процессов в системах различной природы происходят постоянные изменения; системы находятся в динамическом режиме – развитии.

Развитие – это необратимое и направленное изменение материи.

Цикл развития вносит элементы новизны в очередной виток создания технических устройств, зарождения жизни, создания научной теории. Механизм развития обусловлен самоорганизацией и механизмом отбора, условия которого не остаются постоянными. В обыденном сознании понятие «развитие» ассоциируется с улучшением состояния системы. Однако направления развития могут быть прямо противоположными. Различают прогрессивное развитие систем – переход от низшего к высшему уровню, от простого к сложному, от менее совершенного к более совершенному и регрессивное – как обратное движение. Прогресс и регресс – это составные части процесса достижения гармонии. Без прогресса нет регресса, а без регресса нет прогресса. Они сопутствуют развитию любой организации.

Развитие организаций обусловливают изменения: на рынке спроса и предложения; внешней и внутренней среды; экологии и др.

Закон развития – каждая система (социальная или биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла [42].

Математическая интерпретация закона развития:

где Rj  – потенциал системы на j-ом этапе жизненного цикла;

Rij  – потенциал системы в i-й области (экономика, техника, политика, финансы) на j-ом этапе;

Rmax – запланированные результаты по конкретным видам деятельности.

Величина Rmax является величиной субъективной и зависит от представлений руководителей об устойчивости организации. Эта величина выражается в запасах и резервах организации.

Суть закона развития – непрерывные изменения систем, обусловливающие их переход с одного уровня иерархии на другой, и появление новых эмерджентных свойств. Профессиональная реализация закона развития основана на выполнении ряда принципов: инерции, самозависимости, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Принцип инерции реализуется в двух направлениях:

• изменение потенциала R j должно начинаться спустя некоторое???

• время после начала функционирования новых ресурсов организации и продолжаться некоторое время после их выбытия;

• внедрение нового ресурса должно начинаться спустя некоторое время после его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен изыматься из использования через некоторое время после внедрения нового.

Принцип самозависимости подразумевает, что на ход развития организации влияет потенциал самой организации.

Принцип эластичности: каждая организация пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий, высокая эластичность – быстрое и плавное реагирование на возмущающие воздействия, низкая эластичность – принимаются неадекватные решения в течение длительного срока.

Принцип непрерывности состоит в том, что процесс изменения потенциала организации идет непрерывно, меняются только скорость и знак изменения.

Принцип стабилизации: компания стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла.

Изучение организаций как социально-экономических объектов предусматривает обязательное использование операций анализа и синтеза. Анализ и синтез при исследовании процессов функционирования организации настолько переплетаются, что не могут существовать друг без друга. Поэтому, говоря о законе единстве анализа и синтеза, следует подразумевать их неразрывность и постоянное взаимодействие, осуществляемое в рамках диалектического принципа единства и борьбы противоположностей. Анализ и синтез в своем единении составляют основу системного подхода к изучению деятельности организации.

Анализ, или декомпозиция, – это разделение целого на части, представление сложного объекта в виде простых составляющих, изменение этих частей, добавление новых или ликвидация некоторых из них для более эффективной деятельности или удобства исследования.

Анализ причинно-следственных связей между выделенными частями сводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействия между этими частями целого.

Синтез – соединение, объединение (мысленное или реальное) обновленного набора простых составляющих объекта в единое целое, согласование их деятельности для более эффективной деятельности или удобства исследования.

Объединение в рамках синтеза осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи. Здесь могут помочь опыт и интуиция, причем опыт «работает» при повторяющихся ситуациях, а интуиция – при новых обстоятельствах. Важно, чтобы в процессе декомпозиции не были потеряны основные свойства составных частей целого. Не менее важно, чтобы исполнители не забывали о том, что каждое подразделение в организации является лишь частью единой системы, управление любой целенаправленной динамической организационной системой предусматривает выработку и реализацию конкретных решений. Решение, принимаемое по управлению социально-экономической организацией или какой-либо ее частью, является связующим элементом между звеньями управления и звеньями, выполняющими конкретные функции. Кроме того, с помощью управляющих решений реализуется связь между отдельными звеньями системы управления. С этой точки зрения решение – это средство коммуникации между звеньями и элементами организации, в том числе и между людьми.

Как правило, решения принимаются в соответствии с иерархией распределения властных полномочий, определяемой организационной структурой. Звенья верхних ступеней иерархии принимают решения по управлению подчиненными им звеньями нижних ступеней иерархии. Эффективность принимаемых управленческих решений определяет выживаемость организации в условиях острой конкурентной борьбы.

Закон единства анализа и синтеза – каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций [42].

Математическая интерпретация данного закона:

где R1 i и R2i  – внутренние и внешние созидательные факторы соответственно;

V1 i и V2 i  – внутренние и внешние разрушительные факторы соответственно;

i – область, в которой расположен определенный фактор.

Изменения R1 i , R2 i и V1 i , V2 i достигаются за счет преобразований внутренней и внешней среды. Если эти преобразования дают положительный эффект, то материальная система функционирует успешно, а если нет – то время деятельности данной системы ограничено.

Благодаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка организационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели.

Следствия закона единства анализа и синтеза:

1) V1 i + V2 i существенно меньше, чем R1 i + R2i , т. е. практически отсутствуют внешние и внутренние возмущающие воздействия – организация идет к полному истощению ресурсов. Такая ситуация показывает, что потребности в продукции (услугах) организации не существует, либо внешняя среда не информирована о деятельности компании;

2) R1 i + R2 i меньше, чем V1 i + V2 i  – практически отсутствуют внешние и внутренние созидательные ресурсы, что ведет к банкротству организации;

3) R1 i существенно больше, чем R2i , т. е. практически отсутствует внешний созидательный потенциал, – организация не занимается общественно полезной деятельностью;

4) R2 i существенно больше, чем R1 i , т. е. внутренние созидательные ресурсы недостаточны, – организации требуются внешние субсидии или дотации;

5) V1 i существенно больше, чем V2 i  – созидательные ресурсы организации тратятся на преодоление внутренних возмущающих воздействий;

6) V2 i существенно больше, чем V1 i  – созидательные ресурсы организации тратятся на преодоление внешних возмущающих воздействий.

Для реализации закона единства анализа и синтеза руководителю рекомендуется:

• составлять и реализовывать программы постоянного совершенствования компании, ее элементов и подразделений;

• проводить маркетинговые исследования в ключевых областях деятельности;

• использовать информационную технологию управления.

В литературе, посвященной теоретическим проблемам кибернетики, выявлена закономерная зависимость между уровнем разнообразия как объекта, так и субъекта управления. Применительно к социальным организациям разнообразие управляющей системы всегда меньше разнообразия объекта управления с точки зрения информационной «емкости». Управляющая система беднее того реального объекта, который она призвана упорядочивать. Существует необходимый минимум разнообразия органа управления относительно своего объекта.

Закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта – разнообразие системы управления организацией должно превышать разнообразие управляемого процесса или объекта (или, по крайней мере, быть ему равным) [50].

Проектируя любую подсистему организации, следует обеспечить возможность принятия разнообразных решений. Она должна быть большей, чем разнообразие проблем, с которыми сталкивается фирма. Организация должна обладать необходимым разнообразием действий или быть способной создавать в себе это разнообразие.

Использование закона необходимого разнообразия при совершенствовании систем управления предприятием помогает увидеть причины проявляющихся в них недостатков и пути повышения эффективности управления. Разработано несколько путей совершенствования организации управления, приводящих к ограничению разнообразия управляемой системы (процесса производства):

1) увеличение мощности механизмов регулировании и управления за счет роста численности аппарата управления, механизации и автоматизации управленческих работ;

2) сокращение постоянно контролируемых и регулируемых параметров управления системы (что не всегда желательно с точки зрения качества выпускаемой продукции);

3) ограничение разнообразия (сложности) управляемой системы, т. е. установление более четких и определенных правил поведения ее компонентов (унификация, стандартизация, введение принципов поточного производства, сокращение номенклатуры деталей и узлов, унификация технологических процессов и т. д.).

Наибольшее распространение получил третий путь. Однако перечисленные формы его реализации не всегда желательны, поскольку сдерживают развитие фирмы.

Повышение эффективности функционирования организаций при одновременном уменьшении разнообразия управляемой системы достигается за счет создания регулируемых механизмов внутри организации (подразделений с замкнутым циклом производства с относительной самостоятельностью и ограниченным вмешательством централизованных органов управления).

Для того чтобы социальная система стабильно функционировала, она должна иметь единую цель, ведущий субъект управления, направляющие ее развитие как целостного образования. При отсутствии или несоблюдении любого из этих параметров социальная система (организация) не в состоянии сохранять свою целостность. Вначале она испытывает разбалансированность, дезинтеграцию, хаотическое взаимодействие между составляющими ее компонентами, а впоследствии распадается. При взаимодействии компонентов системы необходимо соблюдать объективный закон приоритета целого над частью [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
. Это требование обусловлено самой природой целого, его возникновением и развитием. Целое (система) и части (компоненты) едины, они не существуют друг без друга. В то же время их влияние на функционирование социальной системы неодинаково. Во взаимодействии целого и части ведущей стороной является целое, которое активно влияет на части (компоненты). Части подчинены целому, движутся, развиваются в его границах и сообразуются с ним в реализации своих функций. Отношения между целым и частью – это отношения равноправных партнеров, одинаково заинтересованных в стабилизации и сохранении организации как системы.

В организационных социальных системах действует общий закон учета системы потребностей – индивидуальных, групповых, общефирменных и общественных [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
. Действиями людей всегда движут потребности и интересы, ведущие из которых – экономические и социальные, что обусловлено их природой и ролью в социально-экономической структуре мотивов жизнедеятельности человека.

Американский исследователь А. Маслоу всю совокупность потребностей разделил на две группы: первичные и вторичные. В свою очередь первичные потребности он подразделил на физиологические, потребность в безопасности и защищенности. Вторичные потребности включают в себя социальные потребности, потребности в уважении и самоуважении, уважении со стороны окружающих, самовыражении, реализации потенциальных возможностей и роста как личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения отдельной личности и социальной группы посредством потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение людей, не обязательно полностью удовлетворять потребность более низкого уровня.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом рынка, что объективно порождает у его коллектива свои экономические, социальные и иные потребности и интересы. Отдельные группы фирмы исходя из функциональных видов деятельности решают разнообразные задачи с разной степенью сложности, трудоемкости и интенсивности. Все это создает различные потребности и интересы у разных групп трудового коллектива. Система интересов и потребностей должна составлять основу механизма управления. Управление, учитывающее многообразие совокупности индивидуальных, групповых и фирменных интересов, будет эффективным.

 

8.4. Частные и специфические законы организации

Частные законы организации – это законы, действующие в отдельной сфере или отрасли. К частным законам управления производством относят: непрерывность и ритмичность в движении производственных фондов, закон состязательности кадров управления и др. [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
.

Непрерывность, ритмичность в движении производственных фондов – это непрерывность и ритмичность и процесса производства, и материально-технического снабжения, и реализации изготовленной продукции, обновление основных производственных фондов фирмы. Соблюдение этих условий позволяет достичь оптимальной скорости оборота производственных фондов, является основой их рационального использования, источником повышения эффективности производства. Ритмичность работы предприятия должна находиться под контролем хозяйственных руководителей.

Причин неритмичности работы много: неоптимальное внутрифирменное планирование, недостатки ремонтного и энергетического обслуживания, несвоевременная и некачественная подготовка производства, слабая координация деятельности поставщиков и т. п. Неритмичная работа фирмы отрицательно сказывается на работе предприятий-смежников. В силу социально-экономического разделения труда предприятия органически взаимосвязаны. Нарушение ритма на одном хозяйствующем объекте вызывает трудности в работе других объектов и даже целой отрасли экономики. Поэтому обеспечение ритмичности работы фирмы – важная функция хозяйственного руководителя (менеджера).

Закон состязательности кадров управления – каждая социально-экономическая система должна иметь четкий механизм оценки и отбора управленческих кадров в соответствии с их реальными способностями.

Действие такого механизма неразрывно связано с конкурсным выбором и выдвижением самой хозяйственной системой наиболее профессионально подготовленных сотрудников на замещение руководящих должностей.

В организационном обеспечении профессионального роста персонала управления необходимо учитывать подходы, существенно влияющие на стимулирование его профессионализма. На повышении профессионализма работников управления положительно сказывается использование двух основных подходов:

1) динамичной карьеры, связанной с вертикальным должностным продвижением, со сменой должностей;

2) статичной карьеры в рамках одного аппарата, одного уровня управления, одной должности – осуществляется путем профессионального роста со сменой функций, более глубокого и качественного овладения профессией, умениями и навыками, повышения профессиональной компетентности.

Возможно соединение этих подходов в развитии профессионализма персонала управления. При этом важно учитывать индивидуальные мотивы различных работников аппарата управления: реализация творческого потенциала, овладение профессиональной компетентностью, завоевание авторитета среди коллег, упрочение своего положения в статусной организационной структуре управления и т. п.

В разработке стратегии роста профессионализма и выдвижения сотрудников с учетом действия закона состязательности кадров управления необходимо определить критерий профессионально-квалификационного уровня на всех этапах движения карьеры для того, чтобы профессиональные требования побуждали человека к овладению своей профессией, укрепляли его перспективу.

Новые информационные технологии, сетевые коммуникации и автоматизация управленческого труда способствуют усилению позитивного действия объективных законов организации и совершенствованию принципов управления.

Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих их законов в области функционирования организаций и людей. В рамках компании имеются две группы законов организации: для руководителя и индивидуума (рис. 8.3) [42]. Отношения между компанией, подчиненными и руководителями в большей степени стандартизированы в виде кодексов, правил и норм.

Рис. 8.3. Объекты законов социальной организации

Специфические законы отражают:

• неразрывную связь всех звеньев организации;

• пропорциональность производства и управления;

• переход от администрирования к стратегическому планированию;

• упреждающее управление;

• воздействие технологических новаций на развитие социально-экономических организационных систем;

• требования экономии времени и интеллектуального ресурса персонала.

Специфические законы действуют в конкретных ситуациях и определенных видах деятельности. К специфическим законам организации можно отнести: закон пропорциональности и композиции, закон информированности и упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон дифференциации и универсализации функций, закон своеобразия, закон социальной гармонии, закон оптимальной загрузки, закон эффективного восприятия и запоминания информации и др.

Информационная среда является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством и т. п. Она подчиняется действию закона информированности-упорядоченности. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т. д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния).

Закон информированности-упорядоченности любая социальная организация способна к выживанию только в том случае, если она обеспечена полной, достоверной, ценной и насыщенной информацией [42].

Математическая интерпретация закона имеет следующий вид:

где Vi , D i , C i , H i  – уровни характеристик информации: объем, ценность, достоверность, насыщенность соответственно в i-й области (финансы, экономика, персонал и т. д.).

Основные характеристики управленческой информации были рассмотрены в главе 6. Каждая из приведенных формул обозначает стремление получить информацию с максимальными средними значениями соответствующих характеристик. Так, первая формула показывает необходимость для руководителей собирать максимальное количество информации в каждом направлении деятельности, вторая – наиболее достоверную информацию; третья – наиболее ценную и четвертая – наиболее насыщенную.

Полнота информации определяется возможностями доступа к ресурсам информационного пространства, в котором действует организация, а также состоянием внешних и внутренних коммуникационных связей. В современных условиях любой организации доступны очень большие объемы информации. Несмотря на разветвленную сеть и быстродействие современных информационных систем, процесс поиска нужной информации требует значительных усилий. Кроме того, в условиях рынка и острой конкурентной борьбы часть информации о деятельности организаций переводится в разряд строго конфиденциальной, становясь при этом недоступной не только для членов других организаций, но и для большинства членов своей фирмы.

Достоверность информации – необходимое условие использования полученных данных в деятельности предприятия. Источники информации должны быть надежными и не вызывать сомнений. В ряде случаев в информационные базы данных вводится заведомо ложная информация, чтобы дезинформировать конкурентов или подорвать к ним доверие со стороны клиентов.

Упорядоченность информации подразумевает структурирование или распределение информации по степени ее важности для решения задач управления организацией. Сложной и ответственной задачей в формировании внутренней информационной системы является сбор и систематизация информации, полученной из различных подразделений компании. Рекомендуется разработать единую систему информационных запросов, которая обеспечила бы своевременную и оперативную передачу информации, накопившейся в подразделениях, в центральную базу данных. Основным потребителем информации является система управления организацией. Однако владение большими объемами информации еще не означает, что она будет эффективно использована в деятельности организации.

В наши дни человеку доступны огромные объемы информации, но далеко не все, что он может узнать, доходит до его сознания, а тем более используется в жизни. Из огромного количества информации мы стараемся выбрать те сведения, которые нам нужны или могут понадобиться в дальнейшем. Такой же подход справедлив и для организации. Из общего потока система управления воспринимает и отбирает только ту информацию, которая соответствует поставленным целям и может быть использована в процедурах управления. Поэтому вся доступная информация должна быть упорядочена по целевому признаку.

Согласно закону информированности-упорядоченности, «чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем большую вероятность устойчивого функционирования она имеет». Закон требует от руководителей создания эффективной системы коммуникационных связей, внедрения передовых информационных технологий. Руководитель от 50 до 90 % (по мнению многих исследователей) своего времени тратит на коммуникации. Обмен информацией пронизывает все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующими каналами. С помощью коммуникаций осуществляются координация, упорядочение и регулирование деятельности людей.

Закон информированности-упорядоченности имеет следующие следствия [43]:

1) достижение максимальных значений всех характеристик информации приводит к дезинформации (любая организация всегда стремится приобрести как можно больше достоверной и ценной информации, что приводит к большим затратам финансовых ресурсов, информационной избыточности, к перенасыщению информации цифрами, таблицами и графиками и т. д.; в результате создаются проблемы обработки, хранения и оценки полученной информации);

2) информированность работника после достижения ею верхнего критического уровня переходит в компетентность работника (каждый работник повышает свою квалификацию, при этом информация не сразу переходит на уровень теоретических или практических знаний; часть ее теряется, часть постепенно накапливается, объединяется с другой, создавая некоторый цельный набор в какой-либо области; достигнув необходимого объема и пропорций, эта информация становится полезной для решения конкретных задач, а ее носитель приобретает новый уровень компетентности).

Благоприятный результат возможен в том случае, если руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности. Для этого руководители должны:

• формировать для конкретного задания оптимальный набор требуемых характеристик информации;

• находить или создавать свои источники с требуемыми характеристиками информации;

• повышать квалификацию своих сотрудников;

• внедрять передовые информационные технологии.

Любой вид деятельности человека связан с использованием каких-либо ресурсов: компьютера, автомашины, одежды и т. д. Каждый набор ресурсов должен быть достаточно полным для успешного проведения той или иной работы. Увеличение количества одних ресурсов не может полностью компенсировать недостаток других. Любой человек стремится для осуществления своей деятельности иметь необходимые ресурсы (их композицию) в такой пропорции, которая обеспечила бы ему удобство и оперативность в работе. Следовательно, композиция и пропорциональность – это естественный процесс в жизни человека.

Между понятиями «композиция и пропорциональность» и «гармония» можно поставить знак тождества. Как естественный эволюционный процесс гармонизация происходит на всех уровнях мироздания. Основная задача разумного человека состоит в том, чтобы не тормозить этот процесс. Основная задача профессионального менеджера – помогать этому процессу. Гармония имеет системное начало, она объективна и не зависит от воли и желания человека.

Закон пропорциональности и композиции требует сохранения пропорциональности между организацией как целостным системным образованием и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет максимально реализовать потенциал, которым они обладают. Воплощение этого закона требует оптимального состояния и композиции общих, частных и индивидуальных целей.

Закон пропорциональности и композиции каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы, которые находятся в заданной пропорции [42].

Математическая интерпретация закона может быть представлена следующим соотношением:

где R – набор ресурсов;

N – пропорциональность (композиция);

Ki  – коэффициент пропорциональности;

R i – конкретный ресурс.

Профессиональная реализация закона композиции и пропорциональности основана на выполнении ряда принципов:

1) принцип координирования – подразумевает, что каждая компания должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов;

2) принцип стабилизации – изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не должно выходить на пределы нормативного уровня;

3) принцип планирования – в каждой компании должен быть обоснованный план деятельности и развития;

4) принцип ограничения – набор ресурсов и их пропорции должны быть ограничены рациональными рамками для их эффективного использования;

5) принцип полноты – каждая компания должна выполнять весь набор функций на своем участке деятельности вне зависимости от количества постоянных работников;

6) принцип согласования – планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг к другу по всем основным характеристикам.

Г. Эмерсон, разработчик принципов производительности, подчеркивал важность закона пропорциональности и композиции для достижения успеха в управленческой деятельности: «Если бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной» [64]. Из этого высказывания можно сделать вывод о необходимости в социальных системах осуществлять оптимальное сочетание и композицию общих, частных и индивидуальных целей.

Профессиональная реализация закона композиции и пропорциональности основана на выполнении ряда принципов: планирования, координирования, ограничения, стабилизации, согласования, полноты.

Любая организация – это общество, у которого есть своя экономика, которое стремится к достижению конкретных целей и обладает собственными ценностями и финансами. У каждой организации есть своя история и культура.

Закон дифференциации и универсализации функций – в организационных системах действуют противоположно направленные процессы: разделение, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их интеграция, универсализация – с другой [42].

В итоге увеличиваются потенциальные возможности составляющих систему элементов и улучшаются результаты их взаимодействия в виде прироста потенциала организации в целом.

Закон своеобразия – для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления.

Любая организация имеет свои особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций отношений между работниками по вертикали и горизонтали. Эти особенности в совокупности определяют компанию как маленькое общество со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Каждая фирма имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персоналию. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая им организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типовых структур – линейных, функциональных, штабных и др., путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей [42].

Закон социальной гармонии – для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда).

В социальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива. Она включает:

• достижение социальной справедливости;

• создание приемлемого социально-психологического климата в каждой группе работников;

• улучшение условий труда и отдыха работников и членов их семей;

• заботу о здоровье и достойное пенсионное обеспечение.

В отличие от функций технологических функция социального развития коллектива играет большую объединяющую роль. Обычно управленческие и технологические функции компании ограничиваются рамками отдела, цеха и других формальных структур, а функция социального развития охватывает весь коллектив. Это позволяет улучшить общение работников разных подразделений, что часто приводит к появлению новых технологических идей, полезных для организации.

Закон оптимальной загрузки – для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности [42].

В организациях трудятся люди с разным образованием, опытом, здоровьем и темпераментом. Кто-то работает достаточно быстро, кто-то – более медленно. Область эффективной деятельности для каждого человека можно найти двумя способами: во-первых, методом упреждения (предупреждения), а во-вторых – методом определения квалификации по результатам работы.

Закон эффективного восприятия и запоминания информации – процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления [42].

Особенности мышления человека проявляются в двух типах: образности или алгоритмичности. Образное мышление – это представление каких-либо событий в виде изобразительных, ярких, а возможно, и одушевленных эквивалентов. Алгоритмическое мышление основано на логике представления и развития реальных событий. Каждый человек обладает преимущественно тем или другим типом мышления. Во всех случаях используется система индивидуальной «прочной памяти». Поэтому руководитель должен индивидуально подходить к каждому работнику и советовать ему использовать соответствующую методику для запоминания информации и разработки решений.

Закон эффективного осмысления – эффективное осмысление нового возможно при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике.

Закон установки – любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой он приготовился.

Закон устойчивости информации – первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является наиболее устойчивой, чем повторная информация об этом же событии.

Закон доходчивости информации – доходчивость сообщений для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм их подачи.

Специфические законы способствуют установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой частями системы. Они являются составной частью теории организации и определяют правила организации управленческого труда.

 

8.5. Взаимосвязь законов и степень их влияния

Приведенное выше разделение законов на группы является условным. Законы имеют особенности реализации в зависимости от жизненного цикла организации. Они оказывают как положительное, так и отрицательное взаимовлияние и действуют не изолированно друг от друга, а в диалектическом взаимодействии, в определенной системе горизонтальных и вертикальных связей. Познание системы законов организации, выявление механизма их действия позволяет руководителям, менеджерам, предпринимателям определять объективные тенденции в развитии производства и рынка, находить оптимальные соотношения между фондом потребления и фондом развития, основным и вспомогательным производством, линейными и функциональными структурами в системе управления, по возможности создавать благоприятные условия для механизма действия этих законов.

Закон информированности-упорядоченности является вспомогательным для всех остальных процессов. Закон пропорциональности и композиции связан с законом оптимальной загрузки.

Интересно, что каждому этапу жизненного цикла организации соответствует максимальное или минимальное влияние законов. Так, закон синергии имеет наибольшее значение на этапе нечувствительности, на этапе внедрения организации на рынок и на стадии роста и развития, в то время как на стадиях спада и ликвидации его влияние оказывается минимальным. Напротив, закон самосохранения важен как раз на стадиях спада и ликвидации, а на этапе нечувствительности практически не оказывает никакого воздействия. Закон развития имеет максимальное значение на этапе внедрения организации на рынок и на этапе роста и минимальное значение – на стадии ликвидации. Закон информированности-упорядоченности оказывает одинаковое влияние на всех этапах жизненного цикла организации.

Законы организации и законы для организаций будут эффективно работать на компанию в том случае, если руководитель сумеет найти их разумное сочетание, выделить главный на текущий момент закон и обеспечит подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Укажите классификацию законов организации.

2. Как формулируется закон синергии? Назовите варианты его реализации.

3. Как проявляется закон самосохранения в различных системах: социальной и биологической?

4. Какие параметры влияют на уровень самосохранения организации?

5. Приведите формулировку закона развития.

6. В чем суть и содержание частных законов организации?

7. В чем суть и содержание специфических законов организации?

8. Какова взаимосвязь законов организации?

 

9.1. Определение понятия «принцип». классификация принципов организации

Принципы организации непосредственно вытекают из законов и закономерностей управления. В специальной литературе не выработано единого подхода к формулированию принципов организации. Некоторые исследователи истолковывают отдельные законы как принципы, а принципы возводят в ранг законов. Однако большинство авторов придерживаются следующих определений.

Принцип – это исходное положение, оптимальное правило действия, вытекающее из закона, нормы, которые сформулированы людьми и носят объективный характер.

Принципы организации – общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования.

Принципы и законы отражают один и тот же фрагмент действительности, но в разной форме: закон – в виде образа (положительного знания), принцип – в виде определенного требования. Отличие принципа от закона выражается том, что он может быть сформулирован на основе не одного, а нескольких законов, той или иной всеобщей формы бытия, того или иного свойства материальных и идеальных образований [47].

Принципы организации являются отражением объективных закономерностей практики управления. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Не следует полагать, что принципы организации есть некая догма. Экономическая жизнь общества не стоит на месте, вместе с изменением реалий хозяйствования меняются и принципы организации. Так, на рубеже XIX–XX вв. основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих. Основатель классической административной школы управления А. Файоль в книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., разработал систему общих принципов, состоящую из 14-ти принципов управления. Принципы управления 1990-х гг. нацеливают внимание на социальный аспект управления. К концу XX в. практика выработала свои принципы.

В литературе существует большое разнообразие подходов к классификации принципов организации. Так, В.Г. Алиев все многообразие принципов организации классифицирует по ряду признаков, приведенных на рис. 9.1 [47]. Поскольку организация рассматривается в статике, в динамике и в прогрессивном развитии, то Алиев выделил три группы принципов: структуризации, процессуализации и рационализации (рис. 9.2).

Рис. 9.1. Классификация принципов организации по В.Г. Алиеву

Рис. 9.2. Классификация принципов организации по В.Г. Алиеву

Авторы А.А. Беляев и Э.М. Коротков подразделяют принципы организации на общие, частные и ситуационные (рис. 9.3) [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
.

Рис. 9.3. Классификация принципов организации по А.А. Беляеву и Э.М. Короткову

Ряд других авторов, в том числе и Э.А. Смирнов, выделяют принципы статического состояния, динамического состояния организации и общие принципы организации (рис. 9.4) [42].

Рис. 9.4. Классификация принципов организации по Э.А. Смирнову

 

9.2. Общие принципы организации и их характеристика

Общие принципы организации характерны для всех организаций и ситуаций. Объединяя различные подходы, к общим принципам организации можно отнести: принцип обратной связи; принцип развития; принцип соревновательности, конкуренции; принцип дополнительности; три принципа соответствия – соответствие целей и ресурсов, соответствие распорядительства и подчинения, соответствие эффективности производства и экономичности; а также принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления, принцип прямоточности, принцип ритмичности, принцип пропорциональности, принцип синхронизации (системный принцип) и др. [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
. Рассмотрим некоторые из них.

Принцип обратной связи. Социально-экономические системы представляют в основном открытые и неравновесные системы. Нарушение равновесия в этих системах возможно вследствие самых разнообразных причин или случайных возмущений. Независимо от природы управляемых объектов (механических, биологических, социальных) их регулирование подобно принципу обратной связи.

Любая система управления состоит из двух ведущих подсистем – управляющей и управляемой. Между ними имеются разнообразные коммуникационные связи, являющиеся соответствующими каналами передачи управленческой информации от субъекта к объекту, и наоборот. Циркуляция управленческой информации между двумя указанными подсистемами позволяет устанавливать соотношение между информацией на входе и выходе управляемой системы. Сопоставление уровней информации позволяет оценивать состояние как управляемой подсистемы в целом, так и отдельных ее элементов. Обратная связь может быть положительной, усиливающей действие сигнала рассогласования, и отрицательной, при которой действие нежелательного рассогласования должно быть нейтрализовано.

Принцип обратной связи нельзя понимать однобоко, как результат функционирования системы в одном режиме (либо положительная, либо отрицательная обратная связь). Оценка информации субъектом управления должна быть оперативной и достоверной – только в этом случае не произойдет потери качества управления.

Принцип развития. Один из ведущих общих принципов организационных систем (вообще всех материальных систем). Развитие – это необратимое направленное изменение системы.

Существуют следующие этапы жизненного цикла организации: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах. Любой из этих этапов сопровождается случайными отклонениями мгновенных значений величин от их средних значений. Именно благодаря им обеспечивается движение неравновесной системы к притягателю устойчивости. Синергетика определяет притягателя как относительно устойчивое состояние системы, притягивающее к себе множество ее «траекторий», определяемых разными начальными условиями. Притягивающие факторы оказывают корректирующее воздействие на социально-экономическую систему, возможные траектории ее движения в направлении относительной устойчивости. Благодаря этому указанные факторы обеспечивают целеполагающую направленность развития и функционирования системы.

Принцип соревновательности, конкуренции. Практика подтверждает, что жизнеспособность социальной системы зависит от степени развития соревновательных, конкурентных начал. Конкуренция выявляет наиболее результативные, эффективные пути социально-экономического развития. Это выражается в сравнении, отборе и внедрении наиболее эффективных методов хозяйствования и управления.

Командно-административная система управления не позволяла развиваться конкуренции, тормозила проявление частной инициативы, монополизировала производство различных товаров и услуг. Данная система перешла на «вялый бег», а затем пришла к деградации и застою. В советской экономической науке принцип конкуренции всячески шельмовался. Утверждалось, что в условиях социалистической системы хозяйства ее проявление наносит большой вред экономике.

Конкурентные отношения противоречивы: механизм конкуренции формирует социальные приоритеты свободы выбора, активного воздействия на принятие смелых, продуктивных управленческих решении. Одновременно конкуренция может оказать и негативное влияние на работу некоторых организаций, привести к их банкротству и разорению. Особенно опасна так называемая недобросовестная конкуренция, т. е. применение в процессе борьбы с конкурентами недозволенных экономических приемов или даже силовых акций. Принцип здоровой конкуренции – это двигатель социально-экономической системы, развитие которой необходимо стимулировать.

Принцип дополнительности. В организационных системах сочетаются, с одной стороны, объективные, устойчивые тенденции, запрограммированные, равновесные, организованные, прогнозируемые начала, с другой стороны – случайные, неустойчивые, неравновесные, стихийные, самопроизвольные, вероятностные, непрогнозируемые. Оба начала дополняют друг друга. Их диалектическое взаимодействие определяется как принцип дополнительности, суть которого – амбивалентный подход к раскрытию функционирования и развития организационных систем.

Принципы соответствия [42]. Принцип соответствия целей и ресурсов: ключевые цели, принятые в организации, должны своевременно обеспечиваться ресурсами.

С данным принципом согласовывается программно-целевая технология процесса производства и разработки решений. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их реализации, с организацией внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм реализации задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение поставленных целей. Использование данной технологии обычно приводит к достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях в обеспечении ресурсами. Программно-целевая технология формирует управление по упреждению, а не по результатам.

Основные условия эффективного использования данной технологии:

• штат работников, реализующих конкретное задание цели, должен состоять из 100–2000 человек;

• время выполнения задания не должно превышать один год с момента его выдачи;

• определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов должна обеспечиваться в заданные сроки;

• разделение управленческого и производственного труда должно быть явно выраженным;

• выпуск серийной и массовой продукции должен осуществляться в течение длительного времени.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной порученной работы.

Линейный руководитель может выполнять административные, технологические и патронажные функции. Функция считается административной, если среди процедур, ее составляющих, приоритетной является процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической функции – это наличие среди процедур, ее составляющих, приоритетных процедур: «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция. Наличие административной общей или конкретной функции управления также придает ей этот статус.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности.

В основе понятия «эффективность» лежит слово «эффект», означающее впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Эффект может быть организационным, экономическим, психологическим, правовым, этическим, технологическим и социальным. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях.

Разность между текущими и предыдущими затратами характеризует экономичность. Если затраты уменьшились – это положительная экономичность, а если увеличились, то это отрицательная экономичность. В результате эффективность может быть определена как степень влияния разности затрат на разность результата, т. е. экономичности на разность результата.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: в каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления.

Потребность человека во власти, самовыражении и самопроявлении побуждает многих руководителей усиливать централизацию производства и управления. Это свидетельствует о наличии «синдрома большого бизнеса», при котором существенно нарастают трудности как в производстве, так и в управлении. Данный принцип требует вовремя производить объединение или разъединение организаций или подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы являются снижение спроса на товары, увеличение затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.

Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений.

Если в качестве примера взять информацию, то ее достоверность и ценность также напрямую зависят от выбранного пути доставки. Так, изначально абсолютно достоверная и очень ценная информация, проделав долгий путь и поступив к пользователю слишком поздно, может к этому моменту оказаться недостоверной и дезориентирующей.

Принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов.

Ритмичность обеспечивает согласованность производительности труда на различных участках единого технологического процесса.

Принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания.

Принцип синхронизации (системный принцип): среди производственных и информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которой должны подстраиваться другие процессы или подразделения организации.

Динамика рыночных отношений требует достаточной гибкости в организации бизнес-процессов: что-то следует временно или постоянно усилить, что-то – ослабить, кого-то – выделить и оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то – такой поддержки лишить. Этот принцип способствует реализации другого принципа – приоритета структур над функциями в действующих организациях: вместо того чтобы менять состав структуры, можно ее переориентировать на новые подразделения или процессы.

 

9.3. Частные и ситуационные принципы организации

Частные принципы характерны только для определенной сферы деятельности организации. Они имеют ограниченное распространение в социально-экономических системах.

Частные принципы подразделяют на следующие группы [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
:

1) принципы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, социальной, политической, семейно-бытовой и др.), например в экономической сфере используются принципы экономического планирования, распределения, прогнозирования, ценообразования и т. д.;

2) принципы, применяемые в процессе различных видов организационной деятельности: государственной службы, управления персоналом, построения системы управления персоналом в организации, планирования служебно-профессионального продвижения и др.;

3) принципы управления фирмой, корпорацией (например, в международной корпорации IBM придерживаются следующих принципов: уважение к личности, пожизненная занятость, равные возможности для всех и т. п.).

Известный специалист в области теории организации и управления Э.А. Смирнов разработал систему принципов организационного аудита: принцип выделения главного, принцип соответствия, принцип энциклопедичности, принцип полноты, принцип системности, принцип стандартизации, принцип своевременного использования учетных данных, принцип эластичности, принцип планирования, принцип координации, принцип включения [42].

Особенности действия ситуационных принципов обусловлены складывающейся ситуацией или особым характером деятельности [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
. Например, американский менеджер высокого класса Ли Якокка при формировании своей команды руководствовался следующими принципами: профессионализм, опыт, способность решать проблемы, умение взаимодействовать, работать в коллективе, готовность взяться за трудную проблему, личная преданность, предоставление полной самостоятельности, решительность и оперативность в подборе членов команды.

Известный американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть принципов общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окружающим:

1) искренне интересуйтесь другими людьми;

2) улыбайтесь;

3) помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке;

4) будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о самих себе;

5) внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне;

6) говорите о том, что интересует вашего собеседника.

К этой же группе правил-принципов можно отнести правила-поучения, которые сформулированы киевским князем Владимиром Мономахом и адресованы его многочисленным сыновьям [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
. Авторы данного пособия допускают, что при рассмотрении системы ситуационных принципов организации могут быть использованы и другие подходы.

 

9.4. Принципы статической и динамической организации

Понятие статики и динамики широко используется для характеристики социальных организаций.

Статика – уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится независимо от изменений, происходящих во внешней среде.

Все показатели деятельности организации остаются неизмененными в течение длительного времени. Такие организации без изменений и перспектив развития не могут долго держаться «на плаву».

Динамика – развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил).

Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.

Одной из основных задач при исследовании динамики и статики организации является выявление закономерностей ее поведения при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды.

Элементы статики присущи любой организационной системе. Среди них: состояние финансовых показателей деятельности предприятия на фиксированный момент времени; структурная схема предприятия; распределение властных полномочий; штатные расписания и должностные обязанности; постоянный ассортимент выпускаемой продукции, устойчивые партнерские связи и др. Основная задача статической организации – достижение стабильности режима работы всех вышеперечисленных ее элементов.

Развитие организации в рамках выбранной стратегии происходит под воздействием принятых норм и правил поведения людей и групп, с предписанной им ролью в организации, строго регламентированной должностными инструкциями и функциональными обязанностями. Установленные нормы поведения и традиции, распоряжение денежными и техническими ресурсами регламентируются системой служебных отношений. Структурные изменения в организации проводятся только в том случае, когда организация сталкивается с проблемами, представляющими реальную угрозу ее дальнейшему существованию. Основная цель – оптимизация прибыли путем сокращения издержек при сохранении стабильности организационной структуры.

Для статических организаций характерно отсутствие реакции вообще или запаздывание реакции системы на произошедшие изменения.

Итак, основными недостатками организации статического типа являются их низкие рефлексивные качества. Рефлекс – достаточно устойчивая реакция организации на конкретные изменения во внешней и внутренней среде. Это реакция системы на возмущающие воздействия.

Низкие рефлексивные качества статических организаций определяют неспособность их адаптироваться к часто меняющимся условиям. Организации статического типа стремятся ограничить и минимизировать возможные изменения их состояния. Изменения проводятся только в случае крайней необходимости, при этом сразу же принимается любое удовлетворительное решение.

Перейдя целиком в статическое состояние, организация приобретает инерционность, которую трудно преодолеть, и входит в состояние организационной стагнации. Стагнация применительно к экономике означает застой в производстве, торговле и т. д. Основной отличительной особенностью периода стагнации в работе деловых организаций является постоянство показателей работы, что в целом ряде случаев рассматривается не как положительное явление, а как отсутствие прогресса и ослабление реактивной способности.

Переход России к новым рыночным отношениям, связанный с экономической нестабильностью и отсутствием сформировавшейся рыночной структуры, привел к тому, что деловые организации статического типа оказались нежизнеспособными в силу их несоответствия объективным потребностям общественного развития, что привело к их гибели. В процессе перехода к новым рыночным отношениям на смену организациям статического типа пришли организации, действующие по принципу динамического развития.

Основными принципами функционирования динамических организаций являются:

• быстрая приспособляемость к любым изменениям во внешней и внутренней среде;

• систематический анализ внешней среды и постоянный контроль своего внутреннего состояния;

• попытка предвидеть грядущие изменения и заблаговременно подготовиться к ним;

• способность в преддверии изменений разработать многочисленные альтернативы возможного поведения и выбрать наиболее эффективный вариант.

Динамические организации достаточно легко осуществляют перестройку системы и быстро настраиваются на новый режим работы. Переход к работе в динамическом режиме – необходимое условие обеспечения жизнедеятельности организации.

Существует ряд объективных признаков организации, действующей по динамическому принципу:

• целевая установка, отвечающая объективным потребностям общества;

• гибкая организационная структура;

• работа системы управления по принципу перебора альтернативных решений и выбор наиболее эффективного варианта управления с точки зрения достижения поставленной цели.

Необходимые свойства, на которые должны ориентироваться динамически развивающиеся организации:

1) лидерство – строго формализованная деятельность руководителя, в обязанности которого входят:

– формулировка задачи,

– предоставление подчиненным необходимых ресурсов для решения задач,

– поощрение за достижение позитивных результатов и порицание за недостаточную производительность,

– вовлечение сотрудников в процесс формирования и достижения общей цели,

– разъяснение целей компании ее сотрудникам,

– предоставление сотрудникам возможности проявлять инициативу;

2) поступательное развитие организации – планирование динамики развития деловой организации на основе общего видения цели и распределения заданий и определения сроков их выполнения как «сверху – вниз», так и «снизу – вверх»;

3) ориентация на потребителя – вся деятельность организации должна быть направлена на удовлетворение постоянно меняющихся запросов потребителя;

4) использование новых технологий – постоянное совершенствование и улучшение всех этапов технологического процесса производства продукции и процедур ведения бизнеса, внедрение новых рыночных технологий во все процессы, включая управление организацией;

5) наличие децентрализованной структуры управления – использование более гибких децентрализованных структур управления органического типа.

Существуют и другие точки зрения на данный вопрос. Так, Э.А. Смирнов [42] статическое и динамическое состояние организации определяет этапами жизненного цикла организации. Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы (рис. 9.5), который включает восемь взаимосвязанных этапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7) и ликвидация или утилизация (Э8). Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Рис. 9.5. Динамика развития материальной системы

Статическая группа включает в себя этапы нечувствительности (или рождения, вынашивания, ухаживания) и ликвидации (или утилизации, краха). Эти этапы характеризуются решением внутренних проблем в компании, причем внутренние и внешние отношения рассматриваются в отдельности.

Динамическая группа включает этапы внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада и краха. Эти этапы характеризуются решением внешних и внутренних проблем компании во взаимосвязи.

Выйти в статическое состояние можно из любого этапа жизненного цикла организации двумя путями:

1) постепенным накоплением продукции на складе для компенсации временного свертывания производства, для сокращения, наращивания или реструктуризации производства – при этом не будет потери рынка продаж;

2) сворачиванием производства старой продукции и проведением сокращения, наращивания или реструктуризации производства с целью выпуска продукции, более полно удовлетворяющей потребности и интересы покупателей, или инновационной продукции.

К принципам статического состояния организации относятся: принцип приоритета цели, принцип приоритета функций над структурой и принцип приоритета субъекта управления над объектом [42].

Принцип приоритета цели: в системе: цель – задача – функция – структура – персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал.

При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации организации наиболее хорошо должна быть разработана общая цель. Она должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т. д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т. п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается организационная структура наиболее приемлемого вида. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников организации.

Принцип приоритета функций над структурой: при создании организаций в системе «функция – структура» наивысший приоритет должны иметь функции.

Организацию можно создать двумя вариантами:

1) метод «бенчмаркинг» – руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой, на его взгляд, организации с набором уже выполняемых функций;

2) руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и затем по этому набору создавать организационную структуру.

Второй вариант может учитывать текущие потребности в наборе функций, отражающие реальный момент. Практика показывает, что 60–80 % учредителей организаций предпочитают копировать существующие структуры.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом: при создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Обычно новое подразделение или организация создается с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который может профессионально реализовать поставленную цель. А затем он подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам способна вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами.

К принципам динамического состояния организации относятся: принцип приоритета персонала, принцип приоритета структур над функциями и принцип приоритета объекта управления над субъектом [42].

Принцип приоритета персонала: в системе: цель – задача – функция – структура – персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели.

Любая организация создается людьми и для людей. Вспомним глобальную цель управления социальными процессами: «Максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности и общества». При функционировании организации главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием деятельности сотрудников компании. Человек является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом необходимо корректировать цели организации, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры.

Принцип приоритета структур над функциями: для действующих организаций в системе «функция – структура» наивысший приоритет должна иметь структура.

В организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие появляются. Таким образом, на каждый момент времени в любой организации имеются либо ненужные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столкновений и антагонизмов. Для каждой компании создается уникальная организационная структура, благотворно влияющая на ее деятельность. Для сохранения этого благополучия имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Изменения вызываются желанием ввести новые или сократить старые функции производства и управления.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом: в действующей организации при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

Будущие руководители и специалисты подразделений организации должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчиненных. Руководство компании в первую очередь должно учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность, на формирование которой были затрачены деньги организации. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа.

Рассмотренные в данной главе принципы организации отражают подвластные природе и человеку механизмы формирования, регулирования, сохранения и совершенствования организованности различных форм окружающей нас действительности.

 

9.5. Принципы рационализации

Принципы рационализации – это общие правила совершенствования статики и динамики организации [47]. К ним относятся: концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, выравнивание потенциала, ассоциация, специализация, стандартизация, унификация, персонификация и регламентация.

Концептуализация. Исходная основа рационализации – это выбор концепции повышения организованности системы. Она формируется на основе базовых целей системы и включает концепцию рациональной организации и концепцию самой рационализации.

Концепция рационализации определяет:

• основную идею рационализации – каким образом в существующих условиях и при имеющихся возможностях обеспечить наиболее оперативный, эффективный и надежный переход к рациональной организации;

• характер изменений статической и динамической организации системы;

• основное направление рационализации с выделением отдельных этапов и постановкой частных этапных задач;

• ресурсы, в том числе и временные, необходимые для осуществления рационализации;

• критерии рациональности, которые могут свидетельствовать о достижении необходимого уровня организованности.

Концепция повышения организованности системы проявляется в ходе реализации всех основных принципов рационализации, в частности принципа алгоритмизации.

Алгоритмизация. Научно обоснованная рационализация системы, совершенствование ее статической и динамической организации предполагают использование определенного предварительно разработанного алгоритма – четкой, логически выстроенной и внутренне детерминированной программы действий. Алгоритм рационализации – это алгоритм решения задачи: создать более упорядоченную, более результативную и более эффективную организацию. В нем заключена многовариантная программа поэтапного преобразования организации. По мере перехода от одних этапов рационализации к другим происходит последовательное развертывание все новых вариантов решения задачи.

Нормализация. Формирование рациональной организации предполагает нормализацию условий, в которых существует и функционирует система. Эти условия должны обеспечивать возможность существования системы, сохранения ее целостности и поддержания равновесия во внешней и внутренней среде, реализации ее целей, эффективного выполнения основных функций и решения важнейших задач.

Основные направления нормализации:

• изменение внешней среды путем воздействия как на отдельные факторы, так и на среду в целом (если в качестве таковой выступает управляемая организация);

• переход в другую внешнюю среду (в другую организацию, на другой рынок, в другую сферу деятельности, в другой регион);

• изоляция от влияния внешней среды;

• изменение параметров внутренней среды, особенно тех, которые определяют функционирование системы.

Систематизация. Организация, сформированная в ходе рационализации, должна быть единой целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. Системным должен быть и сам процесс рационализации. Каждое изменение в организации должно быть согласовано с другими переменами. На каждом этапе должна формироваться определенная целостная, способная функционировать система, уровень организованности которой все в большей степени должен приближаться к намеченному в исходной концепции. Системность может быть обеспечена единым управлением процессом рационализации.

Классификация. Выработка концепции и определение направления рационализации основываются на использовании классификации систем, структур и процессов, которая позволяет:

• определить конкретный класс (тип) любого элемента организации и на основе этого установить его возможности, уровень рациональности, соответствие установленным целям и существующей ситуации;

• осуществить подразделение любой совокупности элементов организации на отдельные виды и на основе этого провести между ними соответствующее распределение ролей, функций, ресурсов и т. д.;

• выбрать конкретные классификационные типы различных элементов организации, которые должны быть включены в новую более рациональную систему.

Концентрация. Основные усилия при осуществлении рационализации должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации. Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему (например, выделение одного из цехов как главного объекта рационализации). Если рационализацию удается осуществить на главном объекте, то резко возрастает возможность осуществления ее и на всех остальных, если же не удается, то все действия по совершенствованию организации на других объектах могут оказаться бесполезными. Концентрация на главной сфере рационализации предполагает выделение той области деятельности, которая является приоритетной в обеспечении организованности данной системы (например, область высшей нервной деятельности для человеческого организма).

Выравнивание потенциала. Концентрация на главном должна сочетаться с обеспечением устойчивого равномерного развития всей организации, что предполагает определенную выравненность потенциала разных составляющих системы. Выравнивание потенциала по отдельным подсистемам и структурным элементам является условием обеспечения рациональности статической и динамической организации системы. Оно позволяет предотвратить выпадение каких-либо звеньев организации из общего целостного процесса рационализации. Чтобы обеспечить выравнивание потенциала, надо четко и однозначно установить, что именно включает потенциал данного элемента данной системы в данной сфере деятельности (например, в спортивной команде – это, в первую очередь, уровень мастерства, физические данные и экипировка).

Ассоциация. Рационализации системы способствует формирование организационных ассоциаций, обеспечивающих интеграцию потенциалов, консолидацию условий и кооперацию действий членов организации. Формальные и неформальные ассоциации представляют собой объединения разных подсистем, структурных блоков и элементов, отдельных членов, имеющих общую цель, выполняющих общую функцию и решающих общую задачу. Выполнение этих функций и решение этих задач не объединенными, а разделенными силами разных подразделений и членов организации либо менее результативны и эффективны, либо просто невозможны. Так, осуществление рационализации деятельности крупного промышленного предприятия возможно только при совместных действиях объединенной команды менеджеров, технологов, психологов и других специалистов.

Специализация. Рациональность организации может быть обеспечена только при условии четкой и развитой специализации, сосредоточении на определенной области деятельности самой системы, ее подсистем и элементов. Специализация носит всеобщий характер. Все системы целенаправленной ориентации, как живые, так и неживые (например, технические), а также составляющие их элементы в той или иной степени специализированы. Так, органы биологических организмов специализированы на выполнении определенных функций жизнедеятельности, биологические виды – на осуществлении своей роли в экосистеме, машины и механизмы – на соответствующих технологических функциях, предприятия – на конкретных видах производства.

Специализация позволяет обеспечить:

• распределение функций и задач по отдельным исполнителям (исполнительным органам) и соответственно имеющимся у них возможностям;

• установление роли и места каждого структурного компонента в системе;

• четкую ориентацию исполнителей на осуществление определенной деятельности;

• большую оперативность и надежность реализации процессов.

Рациональная специализация должна быть установлена на всех уровнях системы. При этом, чем ниже уровень соответствующего структурного компонента, тем более специализированной должна быть его деятельность. Так, на уровне предприятия в целом устанавливается специализация в определенном виде производства, на уровне технологического отдела – специализация в области технологического обеспечения данного вида производства, а на уровне отдельного работника данного отдела – специализация на выполнении конкретных видов работ по определенному технологическому переходу.

Стандартизация. Научно обоснованная рационализация базируется на использовании системы стандартов, типовых видов организационных элементов. Стандартизация включает разработку стандартов и формирование на их основе конкретных элементов конкретных организаций. Стандарты устанавливаются субъектами управления и, как правило, на более высоком организационном уровне, чем осуществляется их использование конкретными исполнителями.

В ходе стандартизации обеспечивается:

• установление некоторых наиболее существенных и универсальных стандартов, определяющих общий уровень организованности;

• формирование системы постоянно действующей стандартизации, которая обеспечит возможность разработки и использования стандартов в процессе устойчивого функционирования организации.

Унификация. Научно обоснованная рационализация базируется в значительной мере на использовании унифицированных элементов. Унификация – это сведение многообразных конструктивных элементов к единообразию, к общему, используемому в разных системах виду. Тем самым унификация создает объективные условия и для развития стандартизации. Унификация обеспечивает:

• большую тесноту связи между системами, имеющими общие унифицированные элементы;

• повышенную надежность и оперативность функционирования систем в связи с возможной взаимозаменяемостью унифицированных элементов;

• улучшение характеристик функционирования систем за счет совершенствования унифицированных элементов и их меньшей ресурсоемкости.

Персонификация. Рациональная организация может быть сформирована только при условии персонификации полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов. Рациональность обеспечивается, во-первых, персонификацией самого процесса рационализации; во-вторых, созданием устойчивой персонифицированной системы функционирования организации. Такая система предполагает персонификацию как управления организацией, так и исполнения важнейших процессов ее жизнедеятельности.

Персонификация полномочий и ответственности может быть обеспечена и в ситуации, когда субъектами управления и исполнения являются не отдельные лица, а группы, коллективы или организации. Для этого осуществляется распределение общих полномочий и ответственности с доведением их до отдельных членов группы (коллектива, организации). Таким образом, обеспечивается, например, персонификация полномочий и ответственности в производственных бригадах, исследовательских группах и общественных организациях.

Реализация принципа персонификации должна быть обеспечена во всех сферах осуществления основной деятельности, на всех структурных уровнях и во всех подразделениях компании. Отсутствие системы четких персональных полномочий и ответственности делает многие структуры неупорядоченными, а процессы функционирования организации нереализуемыми.

Регламентация. Научно обоснованная рационализация предполагает четкую регламентацию, т. е. установление определенного порядка функционирования организации. Во-первых, обеспечивается регламентация самого процесса рационализации. Во-вторых, осуществляется конкретная регламентация тех сторон жизнедеятельности компании, для которых это особенно необходимо. В-третьих, формируется постоянно действующая система регламентации, способная вырабатывать четкие и рациональные регламенты деятельности.

Регламент – предварительно разработанный порядок осуществления процессов и функционирования структур, устанавливается субъектом управления и предназначен для пользования исполнителем процесса (которым может быть и сам субъект управления).

Рациональность организации может быть достигнута при оптимальном уровне регламентации деятельности. Утрачивается возможность оперативного реагирования на непредвиденные изменения ситуации. Процесс становится менее гибким и надежным [47].

 

Контрольные вопросы и задания

1. Приведите классификацию принципов.

2. Охарактеризуйте общие принципы организации и их роль в управлении организацией.

3. Дайте характеристику частных и ситуационных принципов организации.

4. Как определяется статическое и динамическое состояние организации?

5. Каковы принципы статического состояния организации?

6. Каков состав принципов динамического состояния организации?

7. Дайте характеристику принципам рационализации.

 

10.1. Понятие и значение коммуникаций в организации. Коммуникационный процесс

Для нормальной эффективной организации труда и управления совместной координированной деятельностью большое значение имеют прием, переработка и передача информации. Здесь необходимы синхронизированность, правильное и точное понимание передаваемого. Поэтому многое зависит от организации, построения коммуникативной структуры, коммуникативной связи в социальной группе, организации, учреждении, фирме. Процессы коммуникации, в которых участвуют руководители и работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, руководителями одного уровня, внешним окружением.

Управление организационными отношениями входит в сферу деятельности руководителя любого уровня. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей. Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей.

Организационные коммуникации – процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.

Организационные коммуникации служат необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяют получать необходимую информацию. Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Организации без коммуникации не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о деятельности коллег, менеджмент не получает первичных данных, руководители и лидеры не в состоянии отдавать указания. Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления – планирования, организации, мотивации и контроля. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формируют чувство сопричастности сотрудников к работе компании.

Организационные отношения включают внутренние и внешние связи – коммуникации. Они рассматриваются как явление и как процесс. Коммуникации как явление представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, принципы, закономерности, положения) отношений между людьми в рамках организаций при выполнении ими закрепленных функций, процедур и операций, а также систему документооборота. Коммуникации как процесс – это фактические отношения работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям, а также отношения между человеком и информационными отношениями.

Теория организации рассматривает коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями компании, между работниками подразделений по уровням производства и управления, неформальные коммуникации.

Коммуникационный процесс (рис. 10.1) предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией [14, 16, 32].

Рис. 10.1. Коммуникационный процесс

Отправитель, желающий передать собственные идеи или любую другую информацию, должен предварительно предать им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки. Этот процесс называется кодированием, или зашифровкой послания. После того как информация закодирована, она может быть отправлена по одному или нескольким передаточным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т. д. Выбор канала во многом зависит от метода кодирования. Устная информация может быть передана по телефону, при встрече, с помощью видеозаписи, однако для этой цели не могут быть использованы почта, факс или посыльный.

После получения послания происходит его расшифровка – попытка получателя воспроизвести содержание оригинального осообщения. От того, насколько точно это будет сделано, зависят чистота интерпретации получателем идей и намерений отправителя и соответственно эффективность коммуникации.

Расшифровав послание, получатель вступает в процесс обратной связи с отправителем. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса. Она позволяет отправителю определить, насколько адекватно было интерпритировано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи также является своего рода обратной связью, часто приводящей к недопониманию и потерям.

Коммуникация не является процессом, происходящим исключительно между отправителем и получателем послания. Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. Они называются коммуникационными помехами или шумом. К их числу можно отнести технические характеристики теле– и радиосистем, незнание иностранного языка, недостаточный уровень владения навыками письменной речи, дефекты речи и слуха. Помехи могут возникать на любом из этапов коммуникационного процесса и значительно снижать его эффективность.

Коммуникационный процесс в организации или в группе приводит к выполнению и реализации следующих функций коммуникации:

• информативная функция – передача истинных или ложных сведений, играющая определенную роль в процессе принятия решений;

• мотивационная функция – побуждает работников к исполнению и улучшению работы, используя управление поведением, убеждение, внушение, просьбы, приказы и т. д.;

• контрольная функция – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

• экспрессивная функция – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

• Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

• руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации, поэтому они заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

• коммуникации необходимы для эффективного управления, хорошо налаженные коммуникации содействуют организационной эффективности;

• мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета и воли руководителя.

 

10.2. Типы коммуникаций

В настоящее время выделяют следующие типы коммуникаций: внутриличностная, межличностная, коммуникация в малой группе, общественная, внутренне оперативная, внешне оперативная, личностная и др. [16].

Внутриличностная коммуникация – коммуникация, возникающая внутри самого индивидуума.

Индивид является и посылающей, и принимающей стороной, его мысли и чувства создают послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь – это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация – это коммуникация с другим человеком.

В этом типе коммуникации индивидуумы действуют и как принимающая, и как посылающая сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом ее передачи – взгляд или звук, а обратной связью – ответ каждого участника этой коммуникации.

Коммуникация в малой группе – коммуникация, возникающая, когда небольшое количество людей собирается вместе с какой-то целью.

В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для нее те же.

Общественная коммуникация – коммуникация, возникающая, когда выступающий передает послание аудитории.

Она появляется тогда, когда группа становится слишком большой. Каналы те же, что и при межличностном общении, или общении в малой группе. Однако возможны более громкий голос, более экспансивные жесты и т. п.

Внутренне оперативная коммуникация – структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации.

Структура подразумевает, что коммуникация – часть деятельности организации.

Внешне оперативная коммуникация – коммуникация между организацией и теми образованиями, которые существуют вне ее.

Она связана с достижением организаций своих целей или межорганизационной деятельностью.

Личностная коммуникация – случайный обмен информацией и чувствами, происходящий между людьми всякий раз, когда они встречаются.

 

10.3. Формы и методы коммуникации

Выделяют две формы коммуникации: вербальную и невербальную [32].

При вербальной коммуникации в качестве символа используют слова человеческого языка. Невербальная коммуникация предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. Вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Формы и методы коммуникации

Для взаимодействия с сотрудниками руководитель выбирает различные коммуникационные методы. Это выбор зависит от характера передаваемой информации, находящихся в распоряжении руководителя ресурсов, особенностей получателя информации. Большинство руководителей предпочитают использовать несколько методов коммуникации, дополняющих и усиливающих друг друга.

Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а также получения обратной связи. Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном виде в течение неопределенного времени.

Современные организации используют практически все доступные методы коммуникации для достижения стоящих перед ними целей. Наибольшее распространение получили следующие коммуникационные средства: внутриорганизационные правила и процедуры, меморандумы, справочник сотрудника, внутриорганизационные издания, электронная почта.

Внутриорганизационные правила и процедуры – письменный документ компании, устанавливающий порядок действий ее сотрудников в определенной сфере организационной жизни.

Меморандум – формальное письменное обращение одного сотрудника организации к другому (нескольким).

Меморандум содержит фамилии адресатов, сотрудников, которым направляются копии, дату написания, тему послания. В форме меморандумов сегодня осуществляется от 60 до 80 % письменной коммуникации между руководителями и специалистами компаний в экономически развитых странах.

Справочник сотрудника – брошюра, содержащая основную информацию об организации, в которой работает сотрудник.

Сегодня справочники сотрудника являются неотъемлемым атрибутом коммуникационного процесса большинства организаций развитых стран. Они преследуют три основные цели:

1) изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;

2) объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;

3) предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.

Внутриорганизационные публикации (многотиражки, газеты, журналы) – периодические издания, публикующие разнообразные материалы, связанные, а иногда и не связанные с организацией и ее деятельностью.

Электронная коммуникация является наиболее быстро развивающимся средством организационной коммуникации, позволяющим увеличить интенсивность информационного обмена в сотни раз. Электронная почта дополняет внутриорганизационные меморандумы такими важными характеристиками, как расширение адресатов, высокая скорость передачи и обратной связи, снижает организационные издержки на бумагу, почту, курьеров. Электронная коммуникация в определенной степени позволяет преодолеть проблему взаимодействия в географически разбросанной организации, объединять усилия сотрудников, которые находятся за тысячи километров друг от друга.

Однако использование электронных средств коммуникации порождает новые проблемы:

1) сокращение прямых контактов между сотрудниками приводит к исчезновению эмоционального аспекта в деловых отношениях;

2) объем информации создает угрозу перегруженности сотрудников и, в первую очередь, руководителей;

3) многие организации сталкиваются с проблемой сохранения конфиденциальности информации при использовании электронных сетей.

 

10.4. Направления коммуникаций. элементы коммуникации

Информационный обмен в каждой организации осуществляется в соответствии с определенной внутренней логикой. Организационная структура и культура определяют, кто, с кем и в какой форме может общаться внутри предприятия. Для выполнения своих производственных функций сотрудники компании должны взаимодействовать, т. е. вступать в общение друг с другом. От того, насколько эффективно это общение, во многом зависит производственное поведение каждого из сотрудников и успех организации в целом.

В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из них предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии [15].

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному. Главная цель – предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях. Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении организацией. Она непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственные функции и обеспечивать достижение организационных целей. Основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. При коммуникации сверху вниз информация проходит через значительное число организационных уровней, поэтому риск ее искажения повышен.

Коммуникация снизу вверх предполагает передачу информации от более низкого к более высокому уровню. Используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью проинформировать о результатах работы и текущих проблемах. Она служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители также полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить сложившееся положение дел.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т. е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей организации. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращается количество иерархических уровней в организации.

Основными элементами коммуникации являются:

1) источник – сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации;

2) кодирование – перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника;

3) передача сигнала – цель источника выражена в форме сигнала, это то, с чем источник собирается эффективно связываться с приемником, а форма, которую сигнал принимает, зависит от используемого канала;

4) канал – передаточный механизм от источника к приемнику (устное обращение друг к другу, телефон, групповые собрания и т. п.);

5) расшифровка-прием – каждый приемник расшифровывает сигнал в свете своего предыдущего опыта и формы рекомендации, чем ближе сигнал к цели, тем более эффективна коммуникация;

6) обратная связь – позволяет руководителю определить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность сигналов в будущих коммуникациях. Источник надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности, а поскольку точность сигнала редко совершенна, желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе;

7) помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала, – отвлечения, неправильная интерпретация, статусное различие между руководителями и подчиненными, свойство приемника слышать только то, что он хочет услышать и др.

 

10.5. Коммуникативные сети

В организациях, где занято более двух человек, коммуникационные каналы объединяются в так называемые коммуникативные сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое, и столь же многоуровневые, как она сама. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы как дублирующие, так и дополняющие друг друга.

Коммуникативная сеть – определенное соединение участников коммуникации с помощью информационных потоков.

Структуры коммуникативных сетей могут быть различными. Наиболее распространенными являются следующие виды сетей: цепочная, звездная, иерархическая, многосвязная, веерная, круговая.

В цепочной структуре (рис. 10.2) решение известно всем субъектам, коммуникации одинаковы для всех, командный стиль отсутствует, присущи высокая скорость передачи и средняя степень организованности. Это наиболее простой вид открытой коммуникационной сети. Она характеризуется тем, что крайние элементы структуры, которые она соединяет, находятся в тупиках, а промежуточные выполняют роль не только посредника коммуникаций, но могут контролировать их.

Рис. 10.2. Цепочная структура: Р – руководитель; И – исполнитель

В звездной структуре (рис. 10.3) ярко выражены отношения командования, все связи замыкаются на руководителе, соответственно устойчивость и скорость передачи невысокие. Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене и в кратчайшие сроки направлять исполнителям. Командному звену легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода «возмущений».

Рис. 10.3. Звездная структура

В сетях типа «звезда» число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структур, а следовательно, препятствует расширению самих организаций из-за роста масштабов производства.

Иерархическая структура (рис. 10.4) характеризуется ярко выраженными командными отношениями, промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными, высокой степенью организованности и низкой точностью передачи. Они свойственны для крупных многопрофильных функциональных структур. Суть этих типов сетей и их модификаций, получивших название «палатка и дом», состоит в официальном допущении наряду с вертикальными горизонтальных коммуникационных каналов, посредством которых подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном.

Рис. 10.4. Иерархическая структура

Веерная структура (рис. 10.5) выражает командные отношения, упорядочена и устойчиво организована, имеет высокую точность и скорость передачи и низкую удовлетворенность участников коммуникационного процесса. В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим организациям, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие структуры – консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления.

Рис. 10.5. Веерная структура

В круговой структуре (рис. 10.6) отсутствует система командных отношений, высокая степень удовлетворенности коммуникациями, активность, но замедленная скорость передачи и точность передачи информации, низкая степень устойчивости. Сеть такого типа является основой замкнутых сетей. В крупной организации она может быть сложной, включающей дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. «Круг» характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

Рис. 10.6. Круговая структура

Многосвязная структура (рис. 10.7) устанавливает связи между всеми участниками коммуникаций друг с другом, характеризуется быстрой скоростью передачи, хорошей точностью, устойчивостью структуры, проявлением командных отношений. Координация обеспечивается с помощью многосвязной коммуникационной сети, в которой имеется центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако это не отдающий распоряжения администратор, а общепризнанный лидер, ведущий за собой остальных. В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид сот.

Рис. 10.7. Многосвязная структура

Различие коммуникативных сетей базируется на существующей организационной структуре управления, количестве и качестве информации, частоте информационных потоков. Очевидно, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворения членов группы, является потенциально важным компонентом в типах взаимодействия внутри организации, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач.

 

10.6. Повышение эффективности организационной коммуникации

Организационные коммуникации – совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между ее сотрудниками. Эффективные организационные коммуникации быстрее приводят к индивидуальной удовлетворенности деятельностью группы, позволяют ее членам наиболее полно выразить себя. Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации зависит от множества факторов. Они подразделяются на две группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене.

Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Есть несколько стратегий, позволяющих достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных из них относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался. Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации.

Под организационными факторами понимается организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение.

Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией.

Информационная перегруженность может возникнуть в том случае, если организация представляет своим сотрудникам больше информации, чем требуется для выполнения производственных функций. Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Фильтрация может стать и серьезным барьером внутриорганизационной коммуникации в том случае, когда информация просеивается и корректируется в интересах отдельных сотрудников, а не целей организации.

На современном этапе развития рыночных отношений наиболее актуальными проблемами организационной коммуникации становятся:

• обоснование сущности и функций организационной коммуникации;

• моделирование организационной коммуникации;

• эффективность организационной коммуникации;

• влияние организационной коммуникации на социально-экономическую эффективность деятельности;

• управление организационной коммуникацией.

Эффективность коммуникационных процессов зависит от многих факторов. Необходимо определить потребность в информации и обеспечить понимание работниками, как будет использоваться информация, правильное направление информационных запросов. Существует два основных подхода к поиску информации:

1) активный – определенный набор данных ищется либо непосредственно, либо опосредованно, например с помощью сотрудника библиотеки (pull – «вытягивание»);

2) пассивный – сотрудник оповещает свое подразделение или организацию в целом, какая ему требуется информация (push – «выталкивание»).

Персонал должен быть осведомлен о наличии информации, т. е. должны быть указатели, каталоги, телефонные справочники, навигаторы и т. д., а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях. Содействие в поиске информации обеспечивается введением в организации новых должностей специально для помощи тем, кто занят этим поиском, а также привлечением экспертов для фильтрации информации.

Для получения информации методами pull и push необходимо обеспечить пользователю наиболее удобные средства и поддерживать баланс между этими методами (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Сравнительная характеристика методов поиска информации по принципу «вытягивания» и «выталкивания»

Окончание

Система коммуникаций в организации должна характеризоваться завершенностью и полнотой, что означает обеспеченность доступа как к централизованно управляемой, так и индивидуально создаваемой информации. Создаются структуры и методы повторного использования данных.

Для совершенствования организационных коммуникаций рекомендуется:

• обеспечить управление информационными потоками в организации, т. е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;

• использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменную и устную речь);

• проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих перемен, отчеты по результатам контроля);

• организовать системы обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);

• практиковать выпуск информационных бюллетеней;

• обеспечить повышение квалификации работников управления;

• использовать современные информационные технологии (например, видеоконференции).

Для успешного осуществления организационной коммуникации менеджеры должны руководствоваться следующими правилами:

1) четко определить идеи, вкладываемые в послания, учитывать цели и установки тех, кому направлено послание, и тех, кого оно касается;

2) проанализировать истинную цель каждой коммуникации – определить самую важную цель, а затем адаптировать язык, интонацию и подход в целом с тем, чтобы все они способствовали достижению поставленной цели; не следует добиваться слишком многого одной коммуникацией;

3) проанализировать все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации – большое значение имеют выбор времени коммуникации, личная или иная форма коммуникации, социальный климат в организации, в подразделении и т. д.; коммуникация должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям среды;

4) при планировании коммуникации консультироваться с другими сотрудниками – важно добиваться участия других сотрудников, что может придать дополнительную убедительность и объективность сообщению (зачастую те, кто оказал помощь в планировании коммуникации, окажут ей активную поддержку);

5) обратить пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения – это сказывается на позиции людей, которым оно направлено;

6) воспользоваться возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя (подчиненные с большей готовностью откликаются на такие сообщения);

7) устанавливать коммуникацию не только на сегодняшний день, но и на будущее – хотя коммуникация направлена на решение в первую очередь непосредственных задач, она должна быть организована с учетом прошлого опыта и соответствовать долговременным интересам и целям организации.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое коммуникация? Какова роль коммуникации в управлении современной организацией?

2. Что представляет коммуникация как явление и как процесс?

3. Каковы основные элементы коммуникационного процесса? Приведите примеры каждого из элементов.

4. Дайте характеристику основных типов коммуникаций.

5. Какие коммуникационные методы существуют?

6. Чем характеризуется коммуникация сверху вниз? В чем ее основная организационная роль? Какие средства повышают ее эффективность?

7. Чем характеризуется коммуникация снизу вверх? В чем ее основная организационная роль? Какие средства повышают ее эффективность?

8. Чем характеризуется горизонтальная коммуникация? В чем ее основная организационная роль? Какие средства повышают ее эффективность?

9. Перечислите основные элементы коммуникации.

10. Охарактеризуйте структуры коммуникативных сетей в организации.

11. От каких факторов зависит эффективность внутриорганизационной коммуникации?

 

11.1. Понятие, основные характеристики и свойства организационной культуры

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура, которая не только отличает одну компанию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности. Можно сказать, что она является «душой» организации.

В узком смысле слова культура – это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования». В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это понятие трактуется как «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности». Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

В специальной литературе существуют различные определения понятия организационной культуры. Концепция организационной культуры не имеет единственного толкования, организационная культура представляется как:

1) совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы;

2) совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
;

3) социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Все приведенные определения не противоречат друг другу. Разница заключается в том, что одни из них даются в узком смысле понятия «организационная культура», другие – в широком. Мы будем придерживаться следующего определения.

Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [12].

Организационная культура имеет определенный набор элементов – символы, ценности, верования, предположения. Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 11.1) [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
.

Поверхностное изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, включающего в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т. п., т. е. все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней.

Рис. 11.1. Уровни изучения организационной культуры компании

Те, кто пытаются исследовать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень организационной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Здесь особо подчеркивается роль жизненного кредо лидера компании. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный», уровень включает в себя новые («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих, принимаемых на веру, скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются подповерхностным уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура – разделяемые всеми работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.

Она включает ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит базой для формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства, технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы аппарата управления и т. п.

Объективная организационная культура – обычно материальное внешнее окружение: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объем пространства, удобства, оснащение рабочих мест и т. п.

Оба указанных аспекта организационной культуры активно взаимодействуют друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры оказывает большее влияние на формирование как общих черт культуры, так и специфических ее отличий у разных людей и различных организаций.

Зарождение организационной культуры начинается с возникновения организации. Организационная культура неоднородна, в ней выделяют следующие слои:

1) преобладающая организационная культура – это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании; на этапе возникновения она включает в себя те правила и установки, которые даются руководителем организации;

2) субкультура организации – это культура профессиональных групп, которая существует в организации и не идет вразрез с общими положениями организационной культуры;

3) контркультура организации – это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры; если в организации существует множество групп, объединяемых контркультурой, то организации грозит кризис.

Основные характеристики организационной культуры:

1) организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;

2) в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);

3) наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы (рис. 11.2);

4) ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

Рис. 11.2. Основные элементы организационной культуры компании

К свойствам организационной культуры относятся: системность, диалектичность, динамичность, неоднородность, структурированность составляющих элементов, ценностная консолидированность, относительность, разделяемость, адаптивность и др. Рассмотрим некоторые из них.

Системность. Важнейшим свойством организационной культуры как сложной системы, объединяющей отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенными приоритетами, является системность. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной приоритетностью.

Диалектичность. Организационная культура обладает свойством диалектичности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Динамичность. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству.

Неоднородность. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как об однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным, национальным группам.

Субкультура – это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу.

Фактически любая из субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько субкультур в организации могут находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение. К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, субкультура топ-менеджеров и т. п. – это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, неконфликтующих ценностей.

Субкультуры являются следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции к структурам власти и органам управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т. п. Обычно это имеет место в субкультуре центрального аппарата какой-либо компании или системы органов управления. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего компания в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемыми организационной культурой.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Ценностная консолидированность. Любая организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников, и в ней более четко определены приоритеты. Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

• отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле;

• в целом представления о ценностях и убеждениях имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным;

• отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина;

• ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что – нет.

 

11.2. Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на две группы (табл. 11.1):

1) функции, определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

2) функции, определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

Таблица 11.1. Функции организационной культуры

Продолжение

Окончание

 

11.3. Типы организационной культуры

В специальной литературе организационную культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные части: материальную и духовную [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
.

Материальная культура определяется как вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации.

Духовная культура является целостной системой, включающей все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. В нее входят смыслы, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.

Существует деление организационной культуры по отраслям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др. Различают культуру элитарную, народную и массовую.

Элитарная культура создается привилегированной частью общества либо по ее заказу профессиональными творцами и включает в себя изящное искусство, классическую музыку и литературу.

Народная культура создается анонимными творцами, не имеющими профессиональной подготовки, и носит коллективный характер (мифы, легенды, сказания, песни и танцы).

Массовая культура имеет общедоступный характер и не выражает изысканных вкусов аристократии.

Организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную (см. параграф 11.1).

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект: бесспорная культура, слабая культура и сильная культура.

Бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм, которые должны неукоснительно выполняться. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. В ее рамках создается иллюзия сплоченности, но в реальности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Она может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где главное – это дисциплина и четкое следование уставу. В рыночных условиях, в которых работает большинство фирм, следование такой культуре приведет к деградации и разорению.

Слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются под влиянием как внешних, так и внутренних факторов.

Сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное.

В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь ее внешние формы, заимствованные на Западе (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации (рис. 11.3):

1) гибкость и дискретность;

2) стабильность и контроль;

3) внутренний фокус и интеграция;

4) внешний фокус и дифференциация.

Рис. 11.3. Типы организационной культуры в зависимости от стержневых ценностей организации

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы фирм воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Компания делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры фирма поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc – по случаю): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью компании становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление) уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности фирмы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в компаниях, ориентированных на результаты. Ее главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль фирмы – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Харис и Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1) сознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) взаимоотношения между людьми;

7) ценности и нормы;

8) вера во что-то, отношение или расположение к чему-либо;

9) процесс развития работника и обучение;

10) трудовая этика и мотивирование.

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: преобладающая в компании культура и культура ее частей – уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры. Культура организации – подвижный феномен. Обычно компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций, для которых характерна другая культура, и привносящих в нее элементы другой культуры.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения. Это указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае конфликта между разными наборами предположений.

 

11.4. Классификации национальных культур

Культура, образ жизни и система восприятия мира отличают народы друг от друга. Эти различия могут в большей или меньшей мере зависеть от географических, экономических, политических и социальных особенностей развития. Понимание национально-культурных особенностей дает ключи к эффективному управлению в сфере международного бизнеса.

В условиях глобализации экономики перед международными организациями встают новые задачи по управлению: как соединить усилия людей с различными ценностями, говорящих на разных языках и воспитанных в отличающихся друг от друга исторических условиях, традициях и религиях?

Первые исследования в данной области по преимуществу имели в своей основе индивидуальные наблюдения и опыт консультантов в области управления или ученых, занятых вопросами социальной и организационной антропологии. Они носили, как правило, фрагментарный характер и описывали отдельные явления. Лишь со второй половины 1970-х гг. научные исследования приобретают более регулярный и системный характер. Осуществляются сбор и систематизация солидных объемов социологической информации.

Наиболее ярким примером эмпирического подхода к изучению параметров, характеризующих национальные культуры, являются исследования Герта Хофстеде. Значительность исследования объясняется впечатляющей эмпирической базой: анкетирование свыше 116 тыс. работников компании IBM в 75 странах (каждая анкета содержала 150 вопросов). Проходило исследование в два этапа: 1967–1969 и 1971–1973 гг.

Модель Г. Хофстеде «4 + 1» выделяет четыре параметра деловой культуры: дистанция власти, отношение к неопределенности, соотношение коллективизма и индивидуализма, соотношение мужественности и женственности и дополнительно – конфуцианский динамизм или временная перспектива [27, 31, 56].

Дистанция власти. Это степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся. Критерий дистанция власти показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти воспринимается как ущемление прав личности, а в других, наоборот, «сильная рука» воспринимается как благо. Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию.

Страны с высокой дистанцией власти: Китай, Мексика, Россия, Франция, Бразилия, Греция, восточные страны. Страны с низкой дистанцией власти: Северная Европа, Англия, США.

Отношение к неопределенности. Деловым культурам свойственно по-разному относиться к неопределенности. Неопределенность – это необъяснимая тревога, спровоцированная отсутствием детальной проработки ситуации.

Культуры с максимальным избежанием неопределенности стремятся устранить двусмысленность в отношениях, «определить условия на берегу». Здесь используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни, во внешнеэкономической деятельности – подготовка детальных контрактов.

Другие культуры считают, что все предусмотреть нельзя, и предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре, следующие:

• негативная настроенность жителей по отношению к структурам власти;

• частое проявление национализма, раздражение по отношению к национальным меньшинствам;

• недоверчивое отношение большинства населения к молодежи, продвижение по службе возможно только с возрастом;

• люди склонны больше полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

Высокий уровень избегания неопределенности в Японии, Греции, Бельгии, Германии, Австрии, Швейцарии. Страны с низкой степенью избегания неопределенности: Англия, Дания, США, Скандинавские страны (кроме Финляндии).

Соотношение коллективизма и индивидуализма. В процессе воспитания личности одни деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность, в других система ценностей прямо противоположная. Выделяют следующие критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

• люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

• найм и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности;

• управление ориентировано на личность, а не на группу;

• каждый ориентируется на личный успех, а не группу;

• общество отличает высокий жизненный уровень, средний класс составляет большинство.

Страны с высокой степенью индивидуализма: США, Нидерланды, Новая Зеландия, Австралия, Великобритании. Страны с высокой степенью коллективизма: Испания, Португалия, Греция, Австрия, Япония.

Соотношение мужественности и женственности. Мужественность означает преобладание в системе ценностей «мужских», материальных ориентиров, стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать. Здесь в руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость.

В обществах, где преобладает женственность, доминируют следующие приоритеты: качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающим миром. Руководитель ценится умением организовать бесконфликтную групповую работу, разработать справедливую мотивацию.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

• карьера и материальное благополучие выступают в качестве основных показателей успеха;

• к «мужчинам» относят людей амбициозных, решительных и жестких;

• люди живут во имя работы;

• хороший руководитель должен «не советоваться с коллективом», а «решать вопросы».

Страны с высокой степенью мужественности: США, Германия, Швейцария, Англия. Страны с женственной культурой: Скандинавские страны, Дания, Голландия, Япония.

По каждому параметру были полученные количественные данные (табл. 11.2) [29].

Таблица 11.2. Параметры культуры по г. Хофстеде, %

Окончание

Конфуцианский динамизм (временная перспектива). Через несколько лет был добавлен пятый параметр, который определяется как прагматическая установка, предполагающая ориентацию на будущее, а не на традиционно-историческую точку зрения или краткосрочную перспективу.

Следствия долгосрочной ориентации следующие:

• принятие существования одновременно нескольких верных точек зрения, возможности множественной истины и правды в разные периоды и при различном контексте происходящего;

• готовность к переменам и результатам (как положительным, так и отрицательным), которые они принесут;

• готовность участвовать в проектах, завершающихся в отдаленном будущем, при жизни следующих поколений;

• готовность жить во имя будущего, в том числе инвестировать средства за счет переноса текущих затрат на будущее.

Противоположностью является краткосрочная ориентация, которая подразумевает устойчивость и стабильность. Так, большинство стран Юго-Восточной Азии (Китай, Гонконг, Тайвань, Южная Корея) имеют высокие значения данного параметра. Эта тенденция связана с преобладающими там конфуцианскими традициями. С другой стороны находятся многие европейские страны. Они верят в сохранение истории и продолжение традиций, пришедших из прошлого.

Для углубленного изучения феномена культуры ведущие международные эксперты осуществляли исследовательскую работу GLOBE (Global Leadership and organizational Behavior Effectiveness Research), 2004 г. [8]Желобанов Д. Прощай, телогрейка // Секрет фирмы. 2007. № 34 (217).
. Инициатором программы выступил в 1991 г. профессор Уортонской школы бизнеса Р. Хаус, известный классическими работами по лидерству и организационному поведению. Он разработал ключевую теоретическую гипотезу о влиянии культуры общества на поведение деловых организаций и на эффективность лидерства в этих компаниях. Данная программа уникальна по масштабам и выводам. Сбор и анализ эмпирической информации осуществляли 170 авторитетных специалистов из 62 стран.

В странах, участвующих в проекте, были опрошены 17 тыс. руководителей среднего звена в сфере телекоммуникаций, в финансовой и банковской сферах, в пищевой промышленности. На основе анкет, содержащих 753 вопроса, от менеджеров разных стран было получено более 200 тыс. ответов на вопросы об организациях, поведении лидеров и о культуре. Большой объем выборки и статистический анализ данных позволили вывести результаты на уровень обобщения особенностей национальных культур в целом.

Для измерения национальных культур были введены девять ключевых переменных:

1) избегание неопределенности (uncertainty avoidance) – стремление членов общества или организации полагаться на социальные нормы, ритуалы, процедуры для того, чтобы точнее предсказывать развитие событий в будущем. Страны, где избегают неопределенности, – Швейцария, Швеция, Сингапур; страны, где принимают неопределенность, – Гватемала, Венгрия, Россия;

2) ориентация на результаты (performance orientation) – поддержка и вознаграждение обществом или организацией своих членов за стремление к высоким трудовым результатам. Среди лидеров по этому показателю – Швейцария, Сингапур, Гонконг; в конце списка – Россия, Венесуэла, Греция;

3) ориентация на будущее (future orientation) – поддержка и вознаграждение обществом или организацией своих членов за ориентацию на будущее (составление планов, инвестиции в перспективные области, отложенные поощрения). Ведущие страны – Сингапур, Швейцария, Южная Африка; в группе стран, менее других ориентированных на будущие результаты, – Польша, Россия, Аргентина;

4) настойчивость (assertiveness) – проявление членами общества или организации упорства, агрессивности, настойчивости в достижении целей. Наивысшие показатели – в Албании, Нигерии, Венгрии; наименьшие – в Швейцарии, Новой Зеландии, Швеции;

5) институциональный коллективизм (institutional collectivism) – поддержка обществом или организацией коллективных действий и коллективного распределения ресурсов. К коллективистским странам относятся Швеция, Южная Корея, Япония; к странам с низкими показателями по этой переменной – Аргентина, Германия, Венгрия;

6) групповой коллективизм (group and family collectivism) – лояльность семье и группе, участие в групповой работе и гордость коллективными результатами. Страны с высоким показателем – Филиппины, Греция, Иран; с низким – Новая Зеландия, Швеция, Дания;

7) равенство мужских и женских ролей (egalitarianism) – стремление общества или организации уменьшать ролевые различия между мужчинами и женщинами. Равенство ролей отмечалось в Венгрии, России, Польше; явное неравенство – в Египте, Марокко, Южной Корее;

8) гуманистическая ориентация (humane orientation) – поддержка и вознаграждение обществом или организацией индивидов за справедливость, альтруизм, щедрость, заботу и доброту. К странам с высокими показателями отнесены Замбия, Филиппины, Ирландия; с низкими показателями – Греция, Испания, Германия;

9) дистанция власти (power distance) – отношение членов общества или организации к неравенству в распределении власти. Особенно высокий показатель дистанции власти – в Марокко, Нигерии, Сальвадоре; самый низкий – в Голландии, Южной Африке, Дании.

Анализ позволил объединить 62 страны в десять больших групп (кластеры) в зависимости от совместимости показателей по девяти переменным (табл. 11.3).

Таблица 11.3. Объединение стран в культурные кластеры в рамках проекта GLOBE

Окончание

Программа GLOBE подтвердила, что характеристики и практика, отделяющие одну культуру от другой, позволяют предсказывать поведение организаций в этой культуре, параметры поведения и черты лидеров, наиболее часто проявляющиеся в этой культуре, которые воспринимаются как приемлемые и эффективные в данной культуре. Например, проект GLOBE показывает, что менеджеры германской Европы и нордической Европы явно избегают неопределенности. По этому критерию они существенно отличаются от других культурных групп. Также, хотя в несколько меньшей степени, избегают неопределенности представители английского кластера и конфуцианской Азии. Но если в ценностных ориентирах последних явно стремление к уменьшению неопределенности будущих событий, то в случае с немецкими и скандинавскими менеджерами картина обратная. По-видимому, традиционная излишняя заорганизованность не оставляет места для предпринимательства, и в опросах эти менеджеры отмечали стремление к увеличению риска и неопределенности. Среди тех, кто больше других желает укрепления порядка, – менеджеры Восточной Европы и Латинской Америки. По настойчивости в поведении лидируют представители германской Европы, тогда как в своих ценностях они, равно как и менеджеры Ближнего Востока, настойчивость ставят невысоко и т. д.

Высокие показатели ориентации на результаты, на будущее, избежание неопределенности положительно и существенно отражают тенденции экономического процветания, устойчивую государственную систему и поддержку членами общества мер по повышению национальной конкурентоспособности. Высокие показатели дистанции власти связаны с авторитарными мерами по укреплению национальной конкурентоспособности, за исключением мер по повышению производительности и интенсивности труда.

Результаты программы GLOBE важны для понимания общих черт и различий в практике бизнеса разных стран. Они могут использоваться компаниями в процессе принятия решений о международном развитии, создании транснациональных партнерств. На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться национальная корпоративная культура.

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации особое место занимает классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Ч. Хэмпдоном-Тернером.

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам, как:

• степень централизации управления и дистанция власти (равенство – иерархия);

• степень формализации управленческих функций;

• целевая направленность действий: ориентация на личность или на решение задач.

В зависимости от предпочтений к тем или иным параметрам выделяются четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня» и «Семья» [27].

Рассмотрим основные характеристики моделей организационной (управленческой) культуры (табл. 11.4).

Таблица 11.4. Характеристики национальных управленческих культур

Модель организационной культуры «Управляемая ракета» характеризуется следующими признаками:

• ориентирована на решение конкретных задач за счет объединения группы экспертов-специалистов, развитие матричной структуры организации;

• предполагает широкое делегирование функций, формализованная;

• модель мотивации – плата за результат;

• управление через призму стратегии, миссии, видения.

Модель «Эйфелева башня»:

• ориентирована на достижение определенной цели (структура, система, функциональные обязанности: как достигнута цель);

• подразумевает четкое структурирование этажей властной вертикали;

• управление осуществляется на основе структуры и функциональных обязанностей: определение роли каждого сотрудника, жесткая субординация, контроль за исполнением детально прописанных должностных обязанностей;

• модель мотивации – плата за реализацию функций.

Модель «Семья»:

• ориентация на указания сверху;

• ярко выраженный иерархичный характер, ориентирована на личность;

• неформальная структура управления;

• установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»;

• стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

• руководитель не столько менеджер, сколько лидер, «отец» (по знаниям, опыту, связям, возрасту).

Модель «Инкубатор»:

• ориентация на стратегические цели, творчество, новизну и развитие креативных идей;

• трудовой коллектив представляет собой клубы единомышленников с высокими эмоциональными обязательствами, которые вовлечены в процесс творчества и изобретения;

• у сотрудников ярко выражена тяга к независимости, личностному росту, равенству в отношениях;

• стоящие перед коллективом задачи предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионализма в исполнении;

• руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный уровень, способность к оценкам предложений подчиненных, развивает креативные качества сотрудников, управляет в соучаствующем стиле.

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно, что в каждой конкретной стране та или иная модель является доминирующей.

Так, принципы модели «Управляемая ракета» традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских странах англосаксонской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» органична культуре Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель «Инкубатор» соответствует не только странам (Канада, Великобритания, Дания), но и широко распространена в технополисах. Модель «Семья» – старейшая из корпоративных моделей, доминирует в странах Арабского Востока, Юго-Восточной и центральной Азии и др.

 

11.5. Система методов поддержания культуры организации

Сила организационной культуры, ее устойчивость, живучесть определяется рядом ее ведущих факторов:

• количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры;

• глубина разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры и др.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и четче определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для компании. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в компании.

Для поддержания организационной культуры в литературе предлагается система определенных методов. Основными группами методов являются следующие [6]Характеристики международных совместных предприятий представлены в главе 5.
.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от компании либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и компании в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит компания, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей на предприятии культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры компании, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

 

11.6. Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменение. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. К ним относятся:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к переменам в культуре, и наоборот. Существует три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны поменять свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Главная проблема – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.

Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, что развивает внутреннее удовлетворение.

При проведении изменений в культуре организации вытекает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда перемены начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в организационной культуре могут либо предшествовать переменам в поведении, либо следовать за ними.

Возможны два подхода при изменении культуры:

1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

2) включение и социализация новых людей в организации и увольнение старых сотрудников.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует переменам в поведении персонала до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности.

 

11.7. Современные информационные технологии организационной культуры

Важность информации как составляющей современных производительных сил и фактора формирования организационной культуры не подлежит сомнению. Разный подход к использованию информационных ресурсов является одним из основных признаков различия организационных культур. Принципиально лучшим вариантом использования информации является ее общедоступность при принятии решений, выполнении необходимых расчетов и подготовки обоснованных прогнозов.

Отечественная наука накопила богатый опыт практической реализации данного преимущества с помощью теоретически обоснованного экономико-математического инструментария. Современные специалисты, использующие математические методы в управлении экономикой, фирм, предприятий, организаций различных форм собственности, обязаны обладать необходимым минимумом знаний об информационных технологиях.

Информационные технологии управления рассматриваются в двух аспектах:

1) исследовательском – технологии используются как инструментарий, предназначенный для оптимизации и апробации различных моделей рыночных отношений;

2) эксплуатационном – технологии предназначены для информационной поддержки процессов функционирования экономической системы, т. е. для решения конкретных практических задач.

Информационные технологии представляют собой готовый к употреблению научно-технический продукт, полученный в результате совместной творческой деятельности экономистов, математиков и программистов.

Так как организационная культура является одним из составляющих элементов внутренней среды компании, то она формируется управлением в значительной мере в зависимости от того, насколько эффективным является обмен информацией между работниками. От уровня применяемых информационных технологий зависит и решение вопросов, связанных с поддержанием и развитием организационной культуры.

Свободный доступ к информации характеризует сильную организационную культуру, которая отличается от слабой культуры тем, что работники чувствуют себя неотделимой частью мощного единого коллектива, имеющего общие устремления и ценности, хорошо осведомлены о деятельности друг друга. Фирма может использовать при этом следующие современные инструментальные информационные технологии: гипертекстовые технологии, машинная графика, телекоммуникационные методы доступа, структурные и объектно-ориентированные технологии, мультимедиа [1]Эмерджентность (от англ. emergence – возникающий, неожиданно появляющийся) в теории систем – наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих ее подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов; синоним – «системный эффект».
.

Гипертекст. Эта технология позволяет работать с большими объектами семантической (понятийной) информации. Актуальность и значимость гипертекста возрастает в эпоху качественных преобразований. Методология гипертекстового информационного моделирования и соответствующие инструментальные средства позволяют формализовать текстовые описания реформируемых систем, проектировать и обрабатывать информационные модели различных экономических объектов и процессов в их взаимозависимости и взаимообусловленности.

Полезность данной технологии особенно проявляется тогда, когда создается новая целостная социально-экономическая концепция и необходима уверенность в том, что огромное количество нормативно-правовых документов будет в точности соответствовать основным принципам развития.

Графика. Накопление знаний о мире, решение задач, возникающих перед специалистами, возможны двумя способами:

1) алгебраический способ – способствует внедрению в практику алгебраических моделей, которые опираются на идею символьных преобразований;

2) геометрический способ – генерирует у человека определенные ассоциации, с помощью которых формируются интеллектуальные подсказки.

Для лица, принимающего решение, важно, когда выбор делается им самим на основе предложенной ему информации, его опыта и знаний. В условиях рынка большое внимание уделяется научной визуализации данных в целях демонстрационного представления научных и коммерческих результатов.

Демонстрационная машинная графика позволяет решать три основных типа задач:

1) работа с диаграммами;

2) редактирование изображения;

3) подготовка и планирование демонстрационного материала.

Интенсивное развитие технологии этого направления свидетельствует об актуальности тех задач, которые они позволяют решать.

Телекоммуникации. В последнее время активно внедряются компьютерные системы общественного доступа: коммерческие базы данных тематического характера; системы электронных бирж и рекламных досок; системы удаленной обработки информации; средства предоставления информационных и других видов услуг.

Основными формами реализации этих систем являются локальные вычислительные сети и телекоммуникационные системы. Возможности локальных вычислительных сетей жестко ограничены территориально. Наибольшей гибкостью и потенциалом обладают средства телекоммуникационных систем. Существующие телекоммуникационные среды различаются как по номенклатуре и характеру предоставляемых функциональных возможностей (электронная почта, факсы, услуги экономического банка данных и т. д.), так и по стоимости своих услуг.

CASE-технологии. В связи с тем, что проектирование экономических информационных систем – трудоемкая, сложная и длительная работа, возникла необходимость в разработке программно-технологических средств специального класса – CASE-систем. Первоначальное значение термина CASE (Computer-Aided Software Engineering) – компьютерная разработка программного обеспечения. Большинство существующих CASE-систем ориентировано на автоматизацию проектирования программного обеспечения и основано на методологиях структурного проектирования и программирования. Эти методологии используют спецификации в виде диаграмм или текстов для описания системных требований, связей между моделями системы, динамики поведения системы и архитектуры программных средств. Стратегия выбора CASE-системы для конкретного применения зависит от целей и потребностей самого проекта, квалификации вовлеченных в процесс проектирования специалистов.

Мультимедиа. Это интерактивная система, обеспечивающая работу с текстами, неподвижными изображениями, движущимся видео-, анимационной компьютерной графикой, речью и высококачественным звуком. Для реализации мультимедиа был разработан новый тип персонального компьютера – NeXT. Организация работы с NeXT – особая форма общения человека с ЭВМ. Если раньше взаимодействие осуществлялось с помощью интерфейса WIMP (окно, образ, меню, указатель), то компьютер типа NeXT дает возможность работать с интерфейсом SILK (речь, образ, язык, знания). Появление систем мультимедиа привело к кардинальным изменениям в таких сферах, как бизнес, компьютерный тренинг, образование и др. Это в свою очередь позволило динамически отслеживать индивидуальные запросы мирового рынка, создавать видеокаталоги продаваемых изделий, коммерческие базы, справочники, проводить деловые видеоконференции.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Что понимается под организационной культурой?

2. Перечислите структурные элементы организационной культуры и раскройте их содержание.

3. Расскажите об уровнях организационной культуры.

4. Раскройте содержание основных свойств организационной культуры.

5. Какие функции выполняет организационная культура по отношению к внутренней среде и внешней среде?

6. Приведите основные классификации организационной культуры.

7. Объясните параметры моделей «4 + 1». Проанализируйте слабые и сильные стороны модели Г. Хофстеде.

8. Каково значение результатов проекта GLOBE для современных менеджеров?

9. Какие параметры положены в классификацию типов корпоративной культуры в модели Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпдона-Тернера?

10. Дайте характеристику четырем типам корпоративной управленческой культуры.

11. Дайте характеристику методов поддержания культуры организации.

12. Какие существуют методы изменения организационной культуры?

13. Раскройте необходимость использования информационных технологий в организационной культуре.

14. Дайте характеристику наиболее распространенным видам информационных технологий, используемых при сильной организационной культуре.