Тема 1. Развитие организационной науки в трудах отечественных теоретиков

Задание 1. Ознакомьтесь с фрагментами из книги А.А. Богданова «Очерки организационной науки» и определите, какой закон Богданова иллюстрирует каждый фрагмент.

Фрагмент 1. «…Пусть имеется цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. На этой цепи подвешиваются тяжести. Большинство звеньев способны, не разрываясь, выдержать вес до 1000 кг, некоторые до 1500, а одно звено – только до 500 кг. Спрашивается, какой наибольший вес может выдержать цепь как целое? Очевидно, только 500 кг; при большей тяжести она разорвется в наименее прочном звене».

Фрагмент 2. «…Если организации людей, например армии, приходится преодолевать разрушительные воздействия, то и ее устойчивость зависит от наименьшей из частичных; и точно так же логическая цепь доказательств рушится, если одно из ее звеньев не выдерживает ударов критики.

Так, пусть имеется эскадра, состоящая из судов разной скорости, разной осадки в воде и разной вместимости угольных трюмов. Скорость линейных броненосцев, допустим, 30 км/ч, крейсеров 40 км/ч, контрминоносцев 50 км/ч. Какова будет общая скорость эскадры в дальнем плавании? Скорость корабля – это мера преодолеваемых сопротивлений его водной среды, или мера собственных активностей комплекса; наименьшая относительная величина этих активностей есть то же самое, что наибольшая относительная величина противостоящих им сопротивлений, и, очевидно, выражается наименьшей скоростью – 30 км/ч. Действительно, такова необходимо должна быть общая скорость эскадры, наибольшая при какой она еще может сохранять свою связь и единство действий; те суда, которые в течение достаточного времени будут развивать более значительную скорость, оторвутся от броненосцев, и эскадра распадется».

Фрагмент 3. «…В опыте никогда не встречается двух абсолютно сходных комплексов. Различия могут быть практически ничтожны, бесконечно малы, но при достаточном исследовании они всегда могли бы быть обнаружены. Нельзя найти двух вполне сходных листьев на всех растениях мира, нельзя даже, как это ясно показывает молекулярно-кинетическая теория, найти двух вполне сходных капель воды во всех океанах мира».

Фрагмент 4. «…Пусть у броненосцев подводная часть углубляется на 10 м, у крейсеров на 8 м, у контр-миноносцев на 5 м. Эскадре предстоит проходить через сравнительно мелкие воды каких-нибудь проливов. Каков будет наиболее мелкий доступный для нее фарватер? Здесь удобнее всего говорить о наибольших относительных сопротивлениях среды; ясно, что они соответствуют наибольшей осадке – 10 м; где пройдут броненосцы, там пройдут и другие суда, но не обратно».

Аналогичным образом, если одни суда имеют в угольных ямах запас на десять дней пути, другие на 15, третьи на 20, то наибольшее расстояние на их пути от одной угольной станции до другой не должно превышать десятидневного, и т. д.

Фрагмент 5. «…Пусть, например, через некоторое отверстие, сопротивление стенок которого непреодолимо для наличных активностей, приходится протаскивать тело определенной формы: вносится мебель через дверь или узник пролезает через подпиленную решетку и т. п. Приходится брать „наибольшие относительные сопротивления среды“; а они всего значительнее для наибольших поперечных сечений тела, и даже точнее – для наибольших измерений каждого поперечного сечения. Следовательно, тело лишь в том случае пройдет, если ни в одном измерении поперечных его сечений оно не превзойдет соответственного измерения отверстия, – иначе в этом измерении относительное сопротивление среды больше единицы или непреодолимо. Поперечные сечения, т. е. „площади“, и даже их измерения, т. е. „линии“, являются тектологически частями комплекса – тела».

Фрагмент 6. «…Если в мастерской продукт проходит через руки нескольких работников или в бюрократическом учреждении деловой посетитель через руки нескольких чиновников, то количество изготовленных штук продукта и отпущенных посетителей будет зависеть от работника и чиновника, выполняющих наименьшее число соответственных операций в час. Достаточно, чтобы из десяти один обладал ненормально низкой работоспособностью, и рабочая сила остальных девяти окажется в соответственной мере парализована».

Фрагмент 7. «…Наиболее сходные, практически одинаковые формы получаются путем разделения, распад однородных комплексов; конечно, и эта однородность только относительная. Кристалл, капля дистиллированной воды, кусок химически чистого металла могут служить примерами таких комплексов. Пусть мы разделяем подобную единицу на две, возможно, равные части; никакая техника не позволяет достигнуть полного равенства, нулевой разности величин. Следовательно, и в строении в силу первичной неоднородности как бы ни была она незначительна, и в размерах между комплексами-близнецами окажется некоторая начальная разность».

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. А.К. Гастев. «Памятка: Как надо работать»

Вопросы для ситуации

1. Какие элементы научной организации труда Вы можете выделить в «Памятке»?

2. Как учитываются в «Памятке» исследования в области физиологии и психологии труда?

3. Что применяется в процессе организации труда в настоящее время?

 

Тема 2. Системный подход к определению сущности организации

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Корпорация Intel, ведущий мировой производитель инновационных полупроводниковых компонентов, разрабатывает технологии, продукцию и инициативы, направленные на постоянное повышение качества жизни людей и совершенствование методов их работы. Год основания компании – 1968, общее количество сотрудников – около 100 000, количество офисов и производственных предприятий во всем мире – 294. Место в списке Fortune 500 – 53.

По словам президента компании Стива Чейза, в настоящее время перед Intel стоит несколько основных вызовов. Первый связан с динамичным ростом компании. Так, за последний год численность сотрудников увеличилась на 15 000. Значительный рост компании предполагает не только набор новых людей, но и интеграцию их в корпоративную структуру.

Второй вызов – это переход на новую стадию. Речь идет о начатой в 2006 г. реорганизации всей деятельности корпорации в целях перевода ее на разработку законченных технологических платформ.

Научно-исследовательский коллектив Intel в России занимается сегодня изучением и разработками практически во всех ключевых сферах для корпорации. Результатом этой работы становится прикладная поддержка широкого распространения законченных платформенных решений, предоставляющих уникальные возможности для конечных пользователей: существенное повышение продуктивности предприятий, расширение спектра цифровых возможностей для домашнего пользования, предоставление более эффективных средств коммуникаций.

При этом модель научно-исследовательской деятельности подразумевает не только разработку перспективных технологий в недрах компании, но и активное участие в развитии индустриальных стандартов и изменении регуляционной политики для ускорения адаптации и внедрения технологических инноваций. В настоящий момент в России представлены интересы научно-исследовательских подразделений шести крупных структурных групп Intel: Corporate Technology Group (CTG), Digital Enterprise Group (DEG), Information Services and Technology Group (ISTG), Mobility Group (MG), Software and Solutions Group (SSG).

Корпорация Intel поддерживает новые направления в российском образовании, не только открывая доступ к техническим новинкам, но и помогая перестроиться преподавательскому составу вузов. Так, с 2006 г. началась реализация глобальной университетской инициативы Intel по подготовке кадров в области параллельного программирования. В рамках этой программы организована серия методических семинаров и научных встреч. Грантовый конкурс Intel призван содействовать распространению высоких технологий как средства социальной адаптации, реабилитации и интеграции граждан с ограниченными возможностями, а также как основы обучения и социализации детей из малообеспеченных или неполных семей и воспитанников детских домов.

Сегодня перед Intel стоят две основные задачи: это интеграция новых сотрудников и правильное позиционирование компании. В первую очередь активный рост – это всегда определенный вызов компании. Как компания преодолевает это?

Во-первых, в Intel существуют ценности, которые разделяют сотрудники корпорации. Они могут работать в США, Японии, Австралии, России, но при этом все сотрудники являются частью единой корпоративной культуры компании.

Во-вторых, у Intel есть стратегические цели и задачи. Новые сотрудники, приходя в компанию, обязаны в течение 90 дней пройти обязательные тренинги, на которых знакомятся с историей, традициями и ключевыми стратегическими задачами.

Intel однозначно стремится сохранить лидерство в области технологий. Компания намерена продолжать инвестировать во многие заводы и фабрики, а также в научные исследования, и ожидает, что через десять лет порядка 85 % продаж компании станут осуществляться за пределами США – сегодня это количество составляет 70–75 %. Основной акцент будет сделан на Россию, Китай, Индию, африканские страны.

«Сегодня мы говорим о глобальном присутствии, а в будущем мы хотим говорить о глобальной деятельности. Например, в России через десять лет, возможно, у нас будет 4000–5000 сотрудников. Наша цель – стать более самодостаточными, тогда мы сможем принимать больше решений, сможем стать более полезными своей компании», – считает руководство. «Сегодня мы получаем слишком много указаний – сделайте то, сделайте это, а эти указания зачастую имеют очень мало смысла в той обстановке и в тех условиях, которые объективно сложились. Именно поэтому я полагаю, что мы будем свидетелями изменений от глобального присутствия к глобальной деятельности. И это снова возвращает нас к человеческому фактору, к тому, как важно обучать и развивать людей, чтобы через десять лет они взяли на себя больше ответственности за Intel в России», – отмечает С. Чейз.

Вопросы для ситуации

1. Какие системные свойства организации иллюстрирует ситуация для анализа?

2. Почему компания Intel является ведущим мировым производителем?

Задание 2. Представьте свое будущее рабочее место в системе национальной экономики, используя метод декомпозиции систем.

 

Тема 3. Внутренняя и внешняя среда организации

Задание 1. Представьте компоненты внутренней и внешней среды организации на примере конкретной фирмы (указать сферу деятельности и организационно-правовую форму). Покажите влияние внешней среды на внутренние составляющие организации.

Ситуация для анализа. Весной 1985 г. служащие отдела гарантийных писем Первого Национального Банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности работой. Результаты показали, что до 80 % служащих были неудовлетворены своей работой. У руководства также вызывала озабоченность низкая производительность их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе.

С помощью специалиста по организационному развитию сотрудники выяснили, что причиной их неудовлетворенности является однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Служащие чувствовали, что они работают на производстве, где гарантийное письмо готовится, по крайней мере, десятью людьми, и каждый из них вносит в эту подготовку свою долю, зачастую неравную доле других. Так, например, одна из работниц только закладывала ленту в машину телетайпа.

Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что трудно было понять общий смысл своей работы. Они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они были убеждены, что производительность и качество станут лучше, если содержание работы будет пересмотрено.

На протяжении нескольких последующих месяцев и при участии всех работников были пересмотрены все задания-операции, и многие из тех, которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Сотрудники прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков, и последовавшее за тем повышение их заработной платы отразило новый уровень ответственности в работе.

Год спустя Первый Национальный Банк Чикаго смог отчитаться о значительном повышении прибыльности, производительности, степени удовлетворенности клиентов и высокой трудовой морали служащих.

Вопросы для ситуации

1. Как можно охарактеризовать цели, задачи и технологии в отделе гарантийных писем до и после мероприятий по пересмотру содержания работы каждого работника?

2. Каково, на Ваш взгляд, значение способностей и потребностей служащих, работающих в отделе гарантийных писем?

Задание 2. Фирма и ее конкуренты имеют показатели, представленные в табл. 1. На основе этих данных и с помощью матрицы SWOT-анализа, представленной в табл. 2, требуется провести SWOT-анализ фирмы и подготовить предложения к формированию портфеля новшеств и инноваций, стратегии развития фирмы на ближайшие пять лет. Следует иметь в виду, что по показателям, отсутствующим в таблице, фирмы находятся примерно в одинаковом положении.

Таблица 1. Исходные данные для SWOT-анализа

Таблица 2. Пример матрицы SWOT-анализа

Задание 3. Постройте дерево целей для конкретной фирмы. Выделите главные и специфические цели по функциям и подразделениям.

Задание 4. Поставьте и сформулируйте цели для нового структурного подразделения организации: отдела инноваций, используя метод «дерево» целей.

Задание 5. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Российский рынок спецодежды продолжает расти быстрее, чем другие сегменты легкой промышленности. За последние полтора десятилетия рынок спецодежды и средств индивидуальной защиты (СИЗ) проделал большой путь от телогреек и кирзовых сапог до многостраничных каталогов, где одних только респираторов насчитывается несколько десятков видов. Всего же в ассортименте лидера рынка компании «Восток-сервис» до 12 тыс. наименований.

Индустрия спецодежды растет быстрее смежных отраслей – текстильной и легкой промышленности. Правда, в корпоративном сегменте рост происходит в основном за счет увеличения добавленной стоимости. «Раньше при покупке спецодежды компании смотрели только на цену, а теперь начали заботиться о квалифицированных рабочих и покупать качественные вещи», – объясняет сложившуюся ситуацию коммерческий директор компании «Техноавиа» Галина Маслова. Как отмечает коммерческий директор группы «Восток-сервис» Евгений Шувалов, во многом процесс перехода на более качественную спецодежду и СИЗ стимулируется административно – нормативы становятся все жестче.

На крупных корпоративных клиентов сейчас приходится лишь 20–30 % продаж основных участников рынка, и эта доля постепенно снижается. «Все уважающие себя предприятия уже давно закупают для своих рабочих спецодежду, а новых заказчиков появляется мало», – уверена Галина Маслова. Поэтому компании все чаще задумываются о собственной рознице. По оценке Галины Масловой, своя сеть может приносить фирме до 20 % дополнительного оборота в год.

Несмотря на частичное совпадение ассортимента, торговцы спецодеждой не ощущают конкуренции со стороны строительных супермаркетов. «Наши целевые аудитории не совпадают, ведь по сути наша розница – это мелкий опт, работа со строительными бригадами или автосервисами», – считает заместитель генерального директора компании «Тракт» Сергей Голубев.

До недавнего времени серьезная розничная сеть была только у компании «Восток-сервис» – более 150 магазинов. Однако сейчас свою сеть развивает и «Техноавиа», у которой уже 37 магазинов в Москве и регионах. Каждая из компаний ориентируется на собственный формат. Так, розничные точки «Восток-сервиса» – это «столы заказов» при складах, где можно ознакомиться с образцами. «Техноавиа» запускает в работу полноценные магазины с торговой площадью до 150 м2, а «Тракт» открыл в Москве целый гипермаркет спецодежды и СИЗ «Восточные ворота» площадью 2,5 тыс. м2, строительство которого обошлось в 3 млн дол. США.

Последний формат участники рынка посчитали наиболее спорным. Традиционно считается, что при продаже спецодежды и особенно средств защиты очень важна роль продавца-консультанта: ошибка в выборе средства защиты может не просто привести к разочарованию покупателя, а угрожает здоровью человека. В формате же гипермаркета такого внимания к покупателю нет. Однако, как утверждает Сергей Голубев, эксперимент себя оправдывает: «Мы проводили эксперимент по розничным продажам со склада в Новосибирске. Даже сделав поправку на то, что в Москве другая покупательная способность, мы видим, что объем разовой покупки в гипермаркете практически вдвое больше, чем со склада». По мнению Голубева, пока емкость российского розничного рынка достаточна для параллельного существования как мелких магазинов, доминирующих, скажем, на рынке СИЗ в Германии, так и гипермаркетов, подобных английской сети Аrсо.

Объем закупок спецодежды на одного работающего в России пока в пять-семь раз меньше, чем в Европе. Потенциал вроде бы есть. Однако специалисты отдают себе отчет в том, что рост не может длиться вечно. Так, Сергей Урсу, давая радужные краткосрочные прогнозы, признает, что через два-три года темпы роста в любом случае снизятся до 5–10 % в год. Причем, как полагает Евгений Шувалов, и такая динамика сохранится недолго – в пределах пяти-шести лет. Выход на российский рынок спецодежды и СИЗ для крупных западных компаний был затруднен лишь отличиями в нормативах: российские законы по нормам обеспечения рабочих спецодеждой и СИЗ, а также требования к качеству продукции пока сильно отличаются от принятых на Западе. Для полноценной работы нужно не только адаптировать ассортимент к отечественным нуждам, но еще и ждать, когда уровень потребления дорастет до мировых показателей. Однако с присоединением России к ВТО эта проблема становится все менее значимой – наше законодательство приводится к европейским нормам.

Информация о компаниях

1. «Восток-Сервис». Доля рынка в 2005 г. – 25 %. Доля рынка в 2006 г. – 25 %. За год лидер практически не увеличил свою рыночную долю, однако сумел выйти на новые рынки и повысить прозрачность бизнеса.

Стратегия: наибольшая по сравнению с другими игроками диверсификация и вертикальная интеграция бизнеса.

Тактика: в активах три швейных и обувная фабрики, текстильный комбинат, завод технических кожаных изделий, а также совместное с французской фирмой Heckel Securite производство обуви. Доля собственной продукции в обороте – 22 %. Сеть насчитывает около 80 региональных и зарубежных представительств и более 150 розничных точек. Также владеет крупнейшим чешским дистрибутором Cerva Export&Import. В сети из 25 центров внедрения современных СИЗ бесплатно обучаются специалисты клиентов: это позволяет формировать спрос на высокорентабельную продукцию. Ассортимент насчитывает 12 тыс. наименований. Кроме того, имеет девелоперский бизнес, однако он не является ключевым.

Проблемы: компания слабо представлена в наиболее массовом дешевом сегменте, с которого начинала: из-за необходимости реконструировать фабрики это производство пришлось свернуть. Низкая прозрачность структуры собственности.

Результаты: сохраняет отрыв от конкурентов в несколько раз, однако объем продаж в России растет не быстрее рынка.

Новые цели: выход на рынки Польши, Венгрии и Прибалтики.

2. «Урсу. С». Доля рынка в 2005 г. – 4,4 %. Доля рынка в 2006 г. – 6,3 %. Компания совершила резкий рывок и вышла на второе место. Тем не менее существенно отстает от лидера не только по оборотам, но и по операционной рентабельности.

Стратегия: создание нового лидера – вертикально интегрированной компании с долей рынка 30–40 %.

Тактика: имеет дизайн-студию, обувное и экспериментальное швейное производства. Размещает заказы на 150 швейных фабриках в России и Белоруссии. Доля собственной продукции в обороте – 43 %. Региональная сеть насчитывает 73 представительства. Также имеет в столице два розничных магазина и арендует в Москве и Владимире три логистических терминала общей площадью 19,3 тыс. м2.

Проблемы: показывает наивысшую скорость роста среди конкурентов, однако те полагают, что она достигнута благодаря демпингу. Отрыв от ближайшего конкурента, компании «Тракт», минимален, а если бы не падение доли последнего, «Урсу. С» вообще осталась бы в рейтинге на третьем месте.

Результат: одно из наиболее прозрачных и перспективных предприятий отрасли, однако стать компанией номер один в ближайшие несколько лет ей вряд ли удастся.

Новые цели: увеличение к концу года выручки вдвое, начало размещения заказов в Юго-Восточной Азии, переход на стандарты учета МСФО, развитие дилерской и розничной сети, рост в среднесрочной перспективе доли рынка до 20 %.

3. «Тракт». Доля рынка в 2005 г. – 7,5 %. Доля рынка в 2006 г. – 6,2 %. Смена руководства и амбициозный розничный проект привели к потере компанией второго места, однако не избавили ее от претензий на лидерство.

Стратегия: ориентация на наиболее современный ассортимент и рентабельные направления, формирование лояльной аудитории за счет качества и уровня сервиса.

Тактика: ассортимент компании насчитывает всего 2 тыс. наименований – в 5–6 раз меньше, чем у лидеров рынка. Имеет около 60 представительств и филиалов в России и СНГ. Разрабатывает и развивает собственные торговые марки «Аэрум», «Бригадир», «Вахта», «Вершина», «Панцирь», «Ходоки», «Русские львы», заказы на производство которых размещаются в Китае. Открыл единственный в стране специализированный магазин cash&carry площадью 2,5 тыс. м2.

Проблемы: руководство не справилось с несколькими задачами одновременно – переориентацией бизнеса с корпоративного на розничное направление, внедрением новых технологий управления производством и строительством гипермаркета. Хотя выручка выросла на 6 %, доля компании на рынке упала, что привело к смене менеджмента.

Новые цели: открыть в еще один специализированный гипер-маркет в Москве и в итоге довести их количество до 15–20 магазинов в крупнейших городах страны. Однако пока неизвестно, не последует ли за сменой руководства и пересмотр планов.

4. «Техноавиа». Доля рынка в 2005 г. – около 4 %. Доля рынка в 2006 г. – 5,7 %. В отличие от конкурентов компания сформировалась на базе производства – это гарантировало ей место на рынке, но ограничило перспективы развития.

Стратегия: мощное собственное производство поддерживается тем, что компания предлагает небольшой объем продукции мировых лидеров.

Тактика: владеет шестью швейными и одной обувной фабрикой. Производство строилось и комплектовалось под нужды авиации с жесткими требованиями по качеству, поэтому продукция компании изначально позиционировалась в более высоком ценовом сегменте по сравнению с конкурентами. На собственную продукцию приходится 75 % оборота. Имеет 37 региональных филиалов, торгующих в том числе и в розницу.

Проблемы: ассортимент насчитывает лишь около пятисот наименований. Доля производственных мощностей в активах больше, чем у конкурентов, что делает компанию менее привлекательной для инвесторов, прежде всего интересующихся сбытовой сетью.

Результат: компания замыкает лидерскую четверку, показывает быстрый рост бизнеса, но не претендует на лидерство.

Новые цели: открытие в ближайшее время десяти филиалов, оптимизация затрат за счет перевода арендуемых помещений в собственность. Получен сертификат DIN, позволяющий поставлять продукцию на европейском рынке, однако об открытии полноценного представительства в какой-либо из стран ЕС речь пока не идет.

Вопросы и задания для ситуации

1. Какие факторы внешней среды заставляют компании вносить изменения в деятельность своего бизнеса?

2. Какие факторы внутренней среды учитываются руководством компаний при планировании своей деятельности?

3. Выполните SWOT-анализ и PEST-анализ для компаний.

4. По результатам проведенного анализа в рамках разработанных стратегий постройте дерево целей для каждой организации.

Задание 6. Изучите ситуацию для анализа и подумайте, как должен поступить начальник отдела. Обоснуйте свой ответ.

Ситуация для анализа. Начальник отдела маркетинга ранее самостоятельно составлял отчеты и аналитические справки по текущей работе отдела для руководства фирмы. В связи с ростом объема решаемых задач затраты времени на выполнение этих работ многократно возросли. В отделе имеется ряд сотрудников, хорошо зарекомендовавших себя при решении менее важных задач. Они могли бы частично освободить руководителя, взяв на себя составление отдельных отчетов и справок.

Возможные варианты ответов.

A. Начальник отдела даст сотруднику конкретное поручение, не разъяс нив ему отдельных положений и позиций. По мнению руководителя это не является необходимым для успешного решения поставленной задачи, так как он предполагает осуществлять оперативный контроль, чтобы убедиться в успешном ходе работы. В процессе выполнения работы сотруднику разрешается получать необходимую информацию и вести обсуждение возникающих вопросов с заинтересованными лицами только с санкций начальника отдела.

B. Начальник отдела поручает нескольким сотрудникам составление отчетов и аналитических справок по текущей работе, не уточнив точно их полномочий. В этой ситуации он оставляет за собой принятие окончательного решения.

C. Начальник отдела объясняет сотруднику важность своевременного и качественного решения поручаемой ему задачи, обосновывая при этом цель и важность ее решения. Одновременно сотрудник наделяется необходимыми полномочиями и ответственностью для самостоятельного решения поставленной задачи. До сведения других сотрудников отдела доводится информация о полномочиях, передаваемых исполнителю. В правильности своего выбора начальник отдела убеждается только после завершения выполнения исполнителем порученной ему работы.

Задание 7. Изучите ситуацию для анализа, выберите лучший вариант поведения менеджера. Обоснуйте свой ответ.

Ситуация для анализа. Корреспонденция в руководимом Вами подразделении обрабатывается не в срок и недостаточно надежно.

Возможные варианты ответов.

A. Поручите обработку корреспонденции ответственному сотруднику, который будет информировать Вас о важнейших проблемах и при необходимости может предложить возможные варианты их решения.

B. Будете самостоятельно проверять всю входящую и исходящую корреспонденцию, своевременно выявляя и решая важные проблемы.

C. Поручите обработку корреспонденции нескольким сотрудникам, которые будут Вас информировать о проблемах, кажущихся им существенными.

 

Тема 4. Концепция жизненного цикла организации

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Жизненный цикл фирмы Bancroft&Company.

В 1891 году американец Джеймс Бэнкрофт открыл в г. Чикаго первый магазин, который положил начало большой сети универмагов Bancroft&Company. Основной целью в то время Дж. Бэнкрофт ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей. Для этого он решил вопреки традициям того времени брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Бэнкрофт не побоялся вывесить на витрине своего магазина объявление: «Одна цена для всех и каждого!». Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были – честность и качество товаров, благодаря этому Бэнкрофт сумел завоевать определенную нишу.

Магазины фирмы Bancroft&Company открываются еще в двух крупных городах США, создаются филиалы. Соответственно расширяется штат сотрудников, появляется необходимость в организации собственной службы охраны, налаживаются связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур, находится в руках Бэнкрофта. Стиль руководства авторитарный. В это же время он разрабатывает специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли.

В середине 1920-х гг. во главе компании становится сын Джеймса – Сирилл Бэнкрофт. Под его руководством в компании вводятся нововведения в развитие организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бэнкрофтом. Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина Bancroft&Company, которые благодаря качеству продаваемого товара, стали престижными и узнаваемыми. Люди буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой.

Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, ознакомление с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания Bancroft&Company завоевала достойное место на рынке товаров и услуг. Стала одной из самых популярных в США.

В начале 1950-х гг. новым управляющим стал сын Сирилла Бэнкрофта – Филипп. Он продолжил политику отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. Заручившись поддержкой Совета директоров, он выпустил акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжалось расширение сети универмагов. Внутри магазинов происходят конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал подход к индивидуальным результатам работников, которые вознаграждались.

С середины 1960-х гг. начался период «затишья». Все магазины работали и приносили стабильно прибыль. Никаких нововведений не принималось. В конце 1980-х гг. Bancroft&Company оказалась на грани захвата другой организацией. Средств на «борьбу» ей не хватало, и фирма оказалась на грани банкротства. С целью подорвать престиж компании Bancroft&Company конкуренты использовали грязные технологии.

В это время во главе компании становится бывший администратор Меридит Бэнкрофт. Заручившись поддержкой мощного банка, Меридит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить поглощение фирмы. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, реклама на высшем уровне, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические нововведения. В начале 1990-х гг. Bancroft&Company открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок.

В настоящее время Bancroft&Company является наиболее известной на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, расширила сферу деятельности и является производящей компанией.

Вопросы для ситуации

1. Определите основные этапы в жизни компании Bancroft &Company, сделайте анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?

2. Что привело к созданию ситуации – попытки «захвата» Bancroft&Company?

3. Какие действия помогли «оживить» бизнес Bancroft&Company?

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Российский туроператор «Капитал тур» всего за четыре года вырвался в десятку лидеров российского туристического рынка. Компания:

• сделала ставку на многопрофильность, предложив поездки сразу в 20 стран;

• организовала свою работу по принципу «фирма фирм» – каждый из 12 турдепартаментов обслуживает свое туристическое направление от и до;

• создает совместные предприятия (СП) с зарубежными принимающими компаниями без вложения собственных денежных средств, но гарантируя партнерам значительное увеличение турпотока из России;

• собирается продавать luxury-туры, используя технологии массового туроперейтинга.

Туроператор, появившийся на рынке летом 2003 г., сразу стал отправлять туристов на отдых в 20 стран. Набрав штат из 120 сотрудников, Игорь и Инна Бельтюковы организовали работу компании по принципу «фирма фирм». За каждое туристическое направление от и до отвечал свой департамент. При этом все они обслуживались единой администрацией, ИТ-подразделением, маркетинговой и финансовой службами. В перспективе это должно было принести экономию на издержках. Но на начальном этапе создание подобной холдинговой структуры требовало больших финансовых затрат. Поэтому до «Капитал тура» никто на российском рынке не демонстрировал подобную «прыть»: в первый год туроператоры ограничиваются обычно одной – двумя странами.

Спринтерская стратегия привела к тому, что сегодня в активе «Капитала» уже 30 направлений. Штат компании превышает 550 человек, так что в середине 2007 г. она перебралась в более просторный офис площадью 3 тыс. м2. При этом выручка «Капитал тура» в течение четырех лет ежегодно вырастает вдвое и по итогам 2007 г. составила 355 млн дол. США.

Динамика оказалась столь стремительной, что расстроила сделку с международным туристическим концерном ТUI. «Сегодня мы считаем, что для компании, которая ежегодно удваивает объемы производства, рациональнее сохранять самостоятельность», – поясняет директор фирмы.

С самого начала «Капитал тур» задумывался как международный холдинг, состоящий из российского туроператора, отправляющего туристов за границу, и СП по приему отдыхающих в разных странах. Сегодня большинство крупных туроператоров имеют на курортах представительства, некоторые из них также являются СП. Так в чем же состояла новизна концепции «капиталистов»? Дело в том, что «Капитал тур» собирался на паритетных началах получать доходы с СП, но при этом финансировать предприятия должны были иностранные партнеры.

Вместо денежных инвестиций «Капитал тур» предоставлял живой «товар». Он гарантировал принимающим компаниям, что увеличит количество отправляемых туристов из России по меньшей мере вдвое. По мнению отраслевых экспертов, заинтересоваться подобной формой сотрудничества могли в первую очередь крупные иностранные фирмы, владеющие отелями и другими объектами туристической инфраструктуры. Ведь они зарабатывают на дополнительных услугах (экскурсиях, питании в гостиничных ресторанах, S PA – процедурах и т. п.) порой в 2 раза больше, чем клиенту обходится тур.

Учредители сделали ставку на высокие технологии. Так, над развитием интернет-проектов и электронных каналов сбыта в компании трудятся 29 ИТ-специалистов, в то время как у других аналогичных по масштабам бизнеса операторов такой штат насчитывает 10–12 человек. В «Капитал туре» был создан собственный центр обучения и call-центр для агентов.

Чтобы контролировать работу розницы в регионах, «Капитал тур» отказался от распространенной практики назначения уполномоченных агентств из числа местных игроков. Вместо этого компания создала собственные представительства (в 2009 г. их было около 40, в том числе в странах СНГ). Таким образом «Капитал тур» обеспечил всем розничным партнерам равные условия сотрудничества.

Наконец, сыграла на руку многопрофильность компании. «Широкий ассортимент туроператора дает агентствам стимул работать в одни ворота», – замечает директор по маркетингу агентства «Коллаж-сервис» Георгий Леонтьев. Турагентствам просто удобнее обращаться к одному поставщику.

Хорошо выстроенная система сбыта в Москве и регионах принесла плоды: в 2006 г. компания обслужила 658 тыс. туристов – больше, чем кто бы то ни было (второе место занял «Тез тур» с 650 тыс.). А в 2007 г. услугами «Капитал тура» воспользовались 1,376 млн человек.

Первые принимающие СП появились в 2005 г. В 2007 году их число увеличилось до семи: в Тунисе, Турции, Таиланде, Чехии, Кипре, Греции и Франции. В 2008 году открылись еще три – в ОАЭ, Болгарии и Египте. По данным самого «Капитал тура», сегодня доходы от СП приносят ему уже до 7 % общей прибыли.

«Мы произведем бархатную ценовую революцию в сегменте luxury и научим розничных партнеров продавать такой продукт в онлайн-режиме», – обещает руководство компании. Оператор уже внедрил конструктор индивидуального тура – программу, позволяющую турагентствам собирать сложные поездки из множества элементов (перелетов, трансферов, отелей и т. п.). Наиболее технологичные розничные продавцы ею уже пользуются.

Стремление к роскоши неудивительно: заниматься организацией индивидуальных поездок в несколько раз прибыльнее, чем массовым туризмом. Однако конкуренция со стороны тех самых нишевых компаний, умеющих «облизывать» богатых и капризных клиентов, скорее всего, будет не менее жесткой, чем на массовых рынках. С другой стороны, если «Капитал туру» все-таки удастся подсадить ценителей роскоши на свои услуги, он сумеет похвастаться не только двукратным ростом выручки, но и прибылью, которая может прельстить любого крупного международного туроператора.

Вопросы для ситуации

1. Каковы основные этапы жизненного цикла компании, аномальные и нормальные проблемы каждого этапа? Определите их с помощью модели И. Адизеса.

2. За счет каких действий, компания входит в десятку лидеров российского туристического рынка?

3. Как вы оцениваете перспективы развития бизнеса с точки зрения моделей жизненного цикла организации И. Адизеса и Л. Грейнера?

4. Как реализуется действие принципа стабилизации в работе организации?

 

Тема 5. Законы организации и их реализация

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. В 1897 году на северо-западе Канады, в бассейне реки Клондайк был обнаружен золотоносный участок. События, последовавшие за этим открытием, получили название «золотой лихорадки» и продолжались до 1963 г. Эта ситуация характеризовалась необыкновенным энтузиазмом и работоспособностью старателей, строителей, дорожников и работников других специальностей. Действие какого из законов организации наблюдается в данной ситуации?

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуациями и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа 1. Компания «Монолит» имеет имущественный комплекс стоимостью 10 млн руб., включающий стоимость оборудования, инструмента, аренды производственных помещений и др. В результате своей деятельности компании потребовался кредит в Коммерческом Банке «Огни Москвы» в размере 8 млн руб. под 30 % годовых. Стоит ли в данном случае соглашаться на условия кредита?

Ситуация для анализа 2. Автошкола «Водитель» имеет десять машин и 18 инструкторов по вождению на 100 учащихся. В текущем наборе удалось привлечь для обучения только 60 слушателей из запланированных 200. Общая сумма оплаты за процесс обучения значительно меньше, чем сумма затрат со стороны школы.

Зная закон самосохранения, определите потенциал созидания и потенциал разрушения в каждом конкретном случае и возможные пути выхода из сложившихся ситуаций.

Задание 3. Ознакомьтесь с ситуациями и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа 1. Персонал, заботясь об устойчивом положении своей фирмы, собирает всю возможную информацию о конкурентах, рынках сбыта и др., не всегда заботясь об ее упорядоченности и объеме. Обычно в компании хранится много рекламных листков, ксерокопий каких-либо «важных» сообщений, досье на каких-то лиц или организации, текстовые файлы в компьютерах о прошедших или предстоящих событиях, нередко в нескольких экземплярах. Немалая часть этих данных является «информационным» мусором. Компания тратит деньги на содержание явной и неявной службы информационной разведки для увеличения достоверности и ценности получаемой информации, так как конкуренты могут подбросить недостоверную информацию. Иногда фирма выходит на сомнительные источники якобы «очень ценной» информации, многие из этих источников носят криминальный характер.

Ситуация для анализа 2. Много информации собирается «на всякий случай». При этом руководителю кажется, что он тем самым создает для себя и своей компании зону безопасного предпринимательства, хотя на это может уйти много финансовых и материальных ресурсов. Так, некоторые венчурные компании США при стоимости разработок менее 10 тыс. дол. не тратят деньги на поиск информации о возможных аналогах, а сами создают новые проекты. Таким образом, в результате бессистемной, но естественной гонки за информацией компания может понести серьезные убытки.

Незнание какого закона организации приводит к данным ситуациям? Как их можно было бы избежать?

Задание 4. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Мастерская по ремонту антикварной мебели «Кварт» специализируется в том числе и на восстановлении старых пианино и роялей. В компании работают 24 человека, в их числе шесть столяров и пять настройщиков. Директор на основании общей, но еще слабой, тенденции уменьшения спроса на эти услуги решил постепенно осваивать новые виды услуг. Он заключил договор на поставку через один год технологического оборудования для восстановления старых скрипок, условился с двумя специалистами по реконструкции скрипок, что они перейдут к нему на работу из другой компании также через год. Директор оказался прав: через четыре-пять месяцев количество заказов уменьшилось на 20 %, и заработная плата работников стала постепенно сокращаться.

Несоответствие между возможностями компании и количеством заказов вызвало у работников предприятия настороженное отношение к директору из-за его якобы бездействия, появилось желание что-то предпринять самостоятельно. Они стали принимать заказы на восстановление других антикварных инструментов, в том числе и скрипок. Но отсутствие навыков и опыта сказывалось на качестве работ. Когда по плану директора в компанию пришли опытные специалисты и было поставлено специальное оборудование, репутация фирмы была несколько подорвана.

Незнание какого закона организации подчиненными привело к созданию этой ситуации? Что следовало бы предпринять руководителю во избежание данной проблемы?

Задание 5. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Закон формирует два направления устранения несоответствия: формальное и неформальное. Формальное осуществляется специалистами компании, которые заранее рассчитывают и закладывают в бизнес-план организации необходимые ресурсы и их пропорции. Неформальное – работниками, которые сознательно реализуют полученные задания. В случае появления несоответствий в наборе ресурсов или их пропорций руководитель и подчиненные будут действовать совместно в рамках единых целей компании. Такая деятельность возможна при высоком профессионализме работников. В таких случаях говорят о наличии в компании команды единомышленников.

О каком законе организации идет речь?

Задание 6. Оцените действие законов организации на различных этапах жизненного цикла компании Sony. При этом рекомендуется использовать таблицу и следующие условные обозначения: Э1 – рождение, Э2 – детство, Э3 – юность, Э4 – зрелость, Э5 – старение, Э6 – возрождение.

Действие законов организации на различных этапах жизненного цикла компании

Ситуация для анализа. Пример анализа действия законов организации рассмотрим на основе становления и развития компании Sony. На протяжении всего организационного развития фирмы Sony от мелкого производителя до крупной монополии действует всеобщий закон организации – закон синергии.

Несколько одержимых человек (Масару Ибука – технический гений, основатель компании, Акио Морита – коммерческий директор и др.) объединились в организацию с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления сокровенных желаний (оригинальными способами производить новейшие техноемкие товары), чтобы приносить пользу обществу. Совместный труд коллектива маленькой неизвестной фирмы, работающей в примитивных условиях (1946), позволил изготовить им техноемкий продукт (микшер) высокого качества. В дальнейшем компания-новатор под руководством А. Мориты развивает уже известные технические идеи и создает новые перспективные товары, отличающиеся высоким уровнем качества.

Постановка главной и понятной всем (вплоть до рядового рабочего) цели позволила сплотить персонал фирмы в коллектив единомышленников. В компании складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение главной цели, которой было подчинено все. Без имитации структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании крупные проекты Sony было бы сложно осуществить. Путем прямого выделения подразделений, обладающих широкой самостоятельностью, Sony получала шанс с большой степенью гибкости реагировать на изменения, адаптироваться к ситуации и оставлять конкурентов далеко позади. Примером такого рода может служить выделение десяти параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.

В середине 1960-х гг., когда на американском рынке еще никто не слышал о торговой марке Sony и компания делала первые шаги в организации продаж своей новой продукции в США, А. Морита получил выгодное предложение от американского торговца на большую партию транзисторных радиоприемников для его сети магазинов. В предложении просили указать цену на партии в 5000, 10 000, 30 000, 50 000 и 100 000 приемников. В то время Sony не могла производить 100 тыс. транзисторных радиоприемников в год. Если бы она получила заказ на такую партию товара, ей пришлось бы нанять и обучить новых рабочих и расширить производственные площади. Это требовало больших капиталовложений, значительного расширения производства и увеличения риска. Риск заключался в том, что если второй такой заказ не поступит на следующий год, то фирма может обанкротиться, потому что не сможет дать работу дополнительно нанятым рабочим и платить за новые неиспользованные производственные мощности. В Японии действует система долгосрочного найма.

Акио Морита дал свое предложение о цене, согласно которому, чем больше был размер партии, тем дороже стоил приемник. Это было нелогично с точки зрения агента. Морита таким предложением ограничил заказ до 10 тыс. приемников по соответствующей цене, что устраивало торгового агента и компанию Sony.

Компания Sony, практически не диверсифицированная, действовавшая в малоперспективной отрасли (каковой считается бытовая электроника), занятая выпуском массовой стандартной продукции в условиях острой конкуренции и обусловленного ею снижения цен, долго не осуществлявшая захватов других фирм, резко выделялась на фоне прочих компаний. Она действовала успешно, хотя и нарушала чуть ли не все модные рецепты процветания, согласно теории маркетинга (эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, положительный образ, сложившийся у публики). Взамен Sony противопоставила козыри, связанные с самим товаром (новизна – качество – низкая себестоимость). Этот путь во многом был вынужденным для компании. Мог ли А. Морита по всем правилам рассчитать объем рынка для товара, которого еще не существовало в природе? Могла ли Sony в 1960-х гг. состязаться со старыми электротехническими гигантами Америки и Западной Европы в осуществлении захватов? Этот этап остался для Sony в прошлом.

В конце 1980-х гг. корпорация Sony могла позволить себе масштабные захваты. Эти приобретения она делала ради повышения привлекательности своих товаров (захват CBS Records и Columbia Pictures способствовал выпуску кинопродукции в соответствии с техническими требованиями Sony).

Структурные преобразования в Sony проходили путем имитации структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании и создания филиалов, совместных предприятий в других странах. Вместе с тем компания стремилась к обеспечению структурной устойчивости через укрепление наиболее слабо организованного звена. Недостаточно изготовить качественный товар, столь же необходимо профессионально управлять продвижением его на рынок.

 

Тема 6. Принципы организации и их проявление

Задание 1. В предложеных ситуациях определите и обоснуйте этапы жизненного цикла организаций. Определите, какие организационные принципы учитывались (не учитывались) в конкретных ситуациях. Предложите свои варианты разрешения конкретных проблем. По результатам прохождения индивидуального практикума приведите примеры проявления организационных принципов.

Ситуация для анализа 1. Спецслужбы США использовали в своей практике следующую стратегию «утечки» секретной информации. После того как секретная технология производства военной техники в США была успешно реализована серийно, американские конструкторы начинали разрабатывать новые проекты, а предыдущую технологию через специальные каналы переправляли в другую страну как особо секретную, как последнее слово техники. Время, потраченное конструкторами принимающей страны на освоение этого фактически устаревшего материала, существенно увеличивали разрыв в уровнях новых военных технологий двух стран. А в США тем временем серийно реализовывались новые проекты и конструкторы приступали к разработке более совершенной технологии.

Ситуация для анализа 2. Президент компании San Banks, имеющей функциональную структуру управления (рис. 1), решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В этой связи структура управления существенно изменилась (рис. 2). Количество непосредственно подчиненных у президента компании существенно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании.

Рис. 1. Фрагмент организационной структуры управления компанией San Banks до преобразования

Рис. 2. Фрагмент организационной структуры управления компанией San Banks после преобразования

Ситуация для анализа 3. Ранее командование тактическими ВВС осуществлялось без использования теоретических знаний о принципах организации. Это привело к созданию следующей ситуации: половина военных самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для приобретения профессиональных навыков, необходимых военным. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживающим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, хотя обучение каждого из них обошлось в 1 млн дол. США.

В 1978 году новым командующим тактических ВВС США стал генерал У.Л. Крич, который установил, что основные проблемы управления связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания, которое в свою очередь должно было позвонить в электротехнические мастерские, после чего последние высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала потребность в каком-либо другом специалисте, а именно так и происходило, то необходимо было осуществить еще ряд звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами. Летного времени из-за этого не хватало. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные звонки. А опытные сержанты – костяк армии – редко участвовали в реальном процессе техобслуживания.

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуациями для анализа. Проявление каких принципов организации они иллюстрируют? Обоснуйте свой ответ.

Ситуация для анализа 1. Coca-Сola – один из символов Америки, и тем не менее ей грозило едва ли не забвение. Покупатели в массовом порядке переориентировались на новые поколения кофе, соков и чаев – всего того, в чем Coca-Сola традиционно была слаба. Очень долго в компании, казалось, этого не замечали и больше делали упор на преодоление застоя в продажах газировки, чем на инвестирование в востребованные покупателями альтернативные напитки. Конкурент Coca-Сola – PepsiCo Inc. – обогнал ее по многим важным параметрам, включая динамику акций, рост доходов, подготовку талантливых сотрудников и шумиху вокруг бренда. И хотя прибыли Coca-Cola за год были выше, чем у Pepsi, по рыночной стоимости (103 млрд дол. США у Pepsi) они практически приближались друг к другу. А ведь всего несколько лет назад Coca-Cola стоила втрое больше.

Для Coca-Cola пробил решающий час. С одной стороны, по сведениям консалтинговой фирмы Interbrand (специализируется на определении степени влияния торговой марки на рост продаж и доходов), Coca-Cola остается самым дорогим брендом в истории, а с другой стороны, с 1999 г. ценность бренда Coca-Cola (способность торговой марки генерировать дополнительную прибыль) снизилась на 20 % (до 67 млрд дол. США). В процентах это самое значительное падение ценности бренда среди мировых корпораций.

Эту тенденцию необходимо было переломить, бренд Coca-Cola сделать более привлекательным, вывести из тени и внедрить инновации. А возложены все эти задачи были главным образом на Мэри Минник. Она не их тех начальников, кто будет дружески похлопывать по плечу. В компании Coca-Cola Со она возглавляет маркетинг, стратегическое планирование и внедрение инноваций. Она, как динамо-машина, встряхнула в компании все, от рекламы до принципов разработки новых напитков. «Мне она не показалась похожей на других руководителей Coca-Cola. Она, скорее, напомнила мне кое-кого, с кем я встречался в General Electric», – говорит Д. де Графф, преподаватель бизнеса в Университете Мичигана, консультировавший Coca-Cola.

Главное для Мэри Минник – резко закрутить развитие продуктов Coca-Cola. Под ее руководством компания стала необыкновенно плодовита, запустив за год более 1000 совершенно новых напитков или разновидностей испытанных марок, среди которых предназначенный для мужчин диетический напиток Coca-Cola Zero, а также Coca-Cola Blak – бойко расходящаяся кола с кофейными тонами.

Однако Минник понимает, что для роста компании одних лишь новых вкусов и разновидностей старых в долгосрочной перспективе будет недостаточно. Поэтому при мощной поддержке генерального директора И.Н. Исделла она превращает Coca-Cola из фирмы по выпуску шипучки, которая выводила на рынок новые продукты лишь вслед за остальными, в производителя напитков на острие потребительских запросов. В будущем, по убеждению Минник, победят производители революционных продуктов, выходящие за пределы привычного. Пример – марка Red Bull, благодаря которой практически и появился сегмент энергетических напитков. Новинки Coca-Cola позволяют ей приблизиться к конкурентам и выйти в наиболее прибыльные сектора.

Компания выпустила чай Gold Peak в бутылках, кофейный напиток отличного качества, лицензию на который получила у шоколадной компании Godiva – специально, чтобы конкурировать с выпущенным Pepsi вместе со Starbucks бутилированным Frappuccinos. А чтобы помочь покупателю заново открыть для себя более старые марки, включая флагман Coca-Cola Classic, фирма использует новую упаковку. Она приступила к массовому производству алюминиевых дизайнерских бутылочек Coca-Cola со светящейся в темноте гравировкой, предназначенных для продажи в ночных клубах по всему миру. Coca-Cola надеется, что новый дизайн будет способствовать лучшему восприятию 120-летнего бренда теми, кто определяет модные тенденции.

Ситуация для анализа 2. Ли Якокка – вице-президент компаний Ford, Chrysler, при формировании своей команды руководствовался следующими принципами [31]:

• профессионализм;

• опыт;

• способность решать проблемы;

• умение взаимодействовать, работать в коллективе;

• готовность взяться за трудную проблему;

• личная преданность;

• предоставление полной самостоятельности;

• решительность;

• оперативность в подборе членов команды.

 

Тема 7. Коммуникация в современной организации

Ситуация для анализа 1. Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей многонациональной корпорации в июне 1997 г. До этого он занимал должность вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более 20 лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство компании и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании.

Первые четыре месяца Фокс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречался с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу – операционная компания в каждой стране). С начала сентября по фирме начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение слухи вызвали среди сотрудников Европейской штаб-квартиры, в которой работало почти 100 человек, большинство из которых – опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 1 октября 1998 г. состоится всемирная видеоконференция г-на Фокса. На нее были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний.

В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию: ликвидация Европейской штаб-квартиры в период до 1 января 1999 г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция была закончена, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации.

Вопросы для ситуации

1. Как скажется на поведении сотрудников филиала полученная информация? Как она и метод ее передачи повлияет на сотрудников Европейского отделения? Насколько эффективно они работали в течение двух недель после конференции?

2. Как можно охарактеризовать выбранный метод коммуникации? Какие достоинства и недостатки Вы видите? Как бы Вы поступили на месте А. Фокса?

3. Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?

Ситуация для анализа 2. Алексей Иванович Некрасов в очередной раз прочитал лежащий перед ним документ, взял ручку, повертел ее в руке и снова положил на стол. Больше часа он сидел перед подготовленным начальником отдела кадров обращением к сотрудникам созданной семь лет назад и бессменно возглавляемой им компании и не мог поставить свою подпись. Генерального директора можно было понять – после шести лет сказочного успеха, сделавших компанию лидером своей отрасли и одним из наиболее престижных работодателей, детище Некрасова столкнулось с серьезными проблемами. После августовского кризиса 1998 г. почти на 30 % сократилась выручка, а издержки остались практически неизменными. После долгих размышлений было принято решение сократить 20 % сотрудников. Для компании, выросшей из возглавляемой Некрасовым в течение 25 лет лаборатории, подобный шаг значил очень многое. Генеральный директор лично знал практически всех из более чем тысячи сотрудников, со многими его связывали годы личной дружбы. И вот теперь сокращение. Некрасов решил провести его гуманно – обратиться к сотрудникам с письмом, объясняющим необходимость такой меры, и предложить увольняющимся по собственному желанию компенсацию в размере пяти окладов. Текст письма лежал перед генеральным директором, но подписать его не было сил.

«Уважаемые коллеги, друзья!

Вместе с вами мы создали компанию, которая стала явлением в российской экономике. Ваши знания, опыт и самоотверженный труд превратили маленький кооператив в современное предприятие. Вместе с вами мы прожили семь замечательных лет небывалого роста. Мы можем и должны гордиться своими достижениями.

К сожалению, разразившийся в августе экономический кризис не миновал и нашу компанию, хотя титанические усилия руководства помогли смягчить его влияние. В то время как многие предприятия обанкротились или попали в состояние, близкое к банкротству, мы сохранили операции практически в неизменном масштабе. Однако платежеспособность наших клиентов уменьшилась, что негативно сказалось на доходах компании. Проведенная работа по сокращению издержек позволила сэкономить десятки миллионов рублей, однако этой экономии недостаточно, чтобы обеспечить рентабельность. Мы вынуждены начать сокращение издержек на персонал.

Многие компании пошли по пути уменьшения заработной платы. Я решительно отвергаю этот путь, поскольку убежден, что получающий нищенскую зарплату сотрудник не может быть производительным. Мы платили и будем платить своим работникам достойное вознаграждение. Чтобы продолжать делать это и обеспечить прибыль акционерам, мы вынуждены провести сокращение штатов.

Коллеги, друзья! Я обращаюсь к вам с уверенностью, что найду понимание и поддержку, которые я находил всегда. Компания вынуждена сократить 211 сотрудников. Это огромная потеря для нас, однако другого пути нет. Мы сделаем все возможное для того, чтобы провести это сокращение достойно.

Тем, кто решит покинуть компанию добровольно, будет выплачено единовременное пособие в размере пяти месячных окладов и оказана помощь в трудоустройстве. Это предложение действует в течение двух недель. Через две недели в компании начнется сокращение, которое пройдет в полном соответствии с требованиями трудового законодательства. Однако я надеюсь на вашу сознательность и готовность поддержать компанию в трудную минуту, которая даст нам возможность избежать процедуры сокращения.

С уважением, Алексей Некрасов».

Вопросы для ситуации

1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации в данной ситуации? Какие положительные и отрицательные моменты Вы видите в решении генерального директора обратиться к сотрудникам с письмом? В какой форме следует довести содержание письма до организации: направить каждому сотруднику; развесить в наиболее посещаемых местах; зачитать на собраниях отделов и групп?

2. Прокомментируйте содержание письма. В чем его достоинства и недостатки? Что следует добавить?

3. Прокомментируйте стиль письма. Подходит ли он для данной ситуации? В каком стиле составили бы подобное обращение Вы?

4. Стоит ли Некрасову подписывать письмо?

Задание 3. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. В организации «Веста +» оценка целесообразности и эффективности коммуникаций производится на основе анализа коммуникативной деятельности менеджеров с помощью следующих вопросов.

1. Где я черпаю информацию?

2. Какую информацию я распространяю внутри своего подразделения?

3. Находятся ли в равновесии моя деятельность и накопление информации?

4. Каких изменений могу я потребовать от своей организации?

5. Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников?

6. Каким я вижу будущее направление работы своей организации?

7. Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?

8. Как я сочетаю свои личные права и обязанности?

Вопросы для ситуации

1. Все ли направления коммуникативной функции охватывают перечисленные вопросы?

2. Насколько точно можно будет оценить эффективность коммуникаций?

3. Какие существуют дополнительные резервы повышения эффективности коммуникативной деятельности?

 

Тема 8. Методы поддержания организационной культуры

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Рассказывает директор автогенного завода Калининградской области Вадим Иванович Михалкевич. В мае 1993 г. состоялся процесс купли-продажи акций нашего завода, в результате которого шведская корпорация АGА получила контрольный пакет акций в размере 75 %.

В 1994–1995 годах у нас стало формироваться понятие корпоративной культуры. Мы увидели, что у предприятия появляются корпоративные цели, что добиваться их можно только в составе единой команды. Шведы вместе со своими инвестициями привнесли в компанию свою организационную культуру.

Раньше мы ходили в черной или серой робе, а тут красивые красные комбинезоны, бейсболки, вязаные шапочки с аббревиатурой АGА. Два года ушло на то, чтобы приучить людей пользоваться этой спецодеждой, своевременно ее стирать, поддерживать в порядке. Пятно на спецовке – пятно на репутации компании. Культура производства начинается с оборудования, туалетов, душевых, раздевалок. Пока в этих местах до европейского уровня далеко, нечего и думать о том, чтобы сравняться с компанией по основным производственным показателям.

Следует отметить общую ориентацию персонала на более высокие культурные ориентиры, касающиеся как гигиены, быта, так и соблюдения технологической дисциплины и правил поведения. Мы научились все считать (электроэнергию, воду и т. д.). Полностью изменились наши представления об отчетности. Если раньше отчет – это неизвестно откуда взявшиеся сведения, из которых неизвестно что вытекает, то теперь нас приучили к полной, логически связанной и ясной отчетности.

Проблемы пьянства, прогулов, опозданий на работу исчезли. Люди стали уважать и ценить свою работу. И, что характерно, приехали специалисты из Швеции. Они ведь не в офисе сидели – пили кофе, одели спецовки, взяли измерительный инструмент и поползли по всем трубам, своими руками прощупали каждый шов, каждый фланец. Где-то нащупали утечку, все записали, показали, где и почему нерачительно используются ресурсы. Все это они проделывали совместно с нашими начальниками и руководителями подразделений. Это и есть самое настоящее обучение, причем не в теории, а на практике, на нашей заводской площадке.

Вопросы для ситуации

1. Какие методы поддержания организационной культуры использовали шведы?

2. В чем кроются причины и последствия формирования различных организационных культур?

Задание 2. Выполнить практическое упражнение группами по два-три человека.

1. Перечислите ценностные ориентации, разделяемые всей группой.

2. Сформулируйте ваше отношение к лекциям, семинарам, зачетам и экзаменам.

3. Этика делового общения. Перечислите наиболее ходовые выражения в группе.

4. Стиль управления группой и мотивация труда со стороны:

– учебной части;

– преподавателей;

– старосты;

– неформальных групп.

5. Использование свободного от аудиторных занятий времени:

– в составе всей группы;

– в составе малых групп;

– индивидуально.

6. Сформулируйте, что означает для Вас данное учебное заведение.

После проведения упражнения выработайте единую характеристику организационной культуры Вашей группы.

Задание 6. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Офис – «проходной двор».

Канадский бизнесмен был удивлен, когда на встрече с высокопоставленным официальным лицом в Кувейте его не стали принимать в отдельном офисе и переговоры прерывались постоянно входящими и выходящими посетителями. В соответствии с канадскими представлениями о ведении бизнеса такие официальные лица должны иметь в своем распоряжении большой офис с секретарем, следящим по монитору за входящими в офис людьми. В обязанности секретаря также входит отделение важных посетителей от менее значительных, что помогает беспрепятственно проводить встречи с бизнесменами и не мешает переговорному процессу.

Канадский бизнесмен оценил манеру организовывать работу офиса кувейтца как своего рода «проходной двор», а постоянное прерывание встречи – как доказательство того факта, что официальный представитель, с которым он встретился, не обладает ни высоким статусом, ни настоящей заинтересованностью в установлении деловых отношений. Это полностью противоречило его первоначальному представлению о встрече и кувейтском партнере. Интерпретация канадцем царившей в офисе обстановки привела в результате к потере у него интереса к продолжению бизнеса в Кувейте.

Вопросы для ситуации

1. Объясните причину возникновения трудностей во время переговоров. Обоснуйте свою точку зрения или предположение.

2. Столкновение каких моделей организационных (управленческих) культур здесь произошло?

Задание 7. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Новый шеф из Швеции.

Господин Гомес работает в крупной латиноамериканской фирме. С точки зрения фирменной иерархии он занимает значительно более высокое положение по сравнению с другими сотрудниками, является членом правления и сам принимает важные решения. Его сотрудники ожидают от него четких указаний. Господин Гомес получает высокий оклад. Его высокий профессиональный статус подкрепляется также различными привилегиями и статусными символами (машина, членство в клубе и т. д.).

С недавних пор на фирме появился новый председатель правления, господин Палмблад из Швеции, который согласовывает с господином Гомесом многие вопросы и относительно мало дает почувствовать, что он занимает председательское кресло. Хотя господин Гомес немного обескуражен, но он объясняет открытость своего нового шефа в основном своими профессиональными успехами и доволен этим.

Также и внутри самой фирмы господин Гомес получает подтверждение того, что он по-прежнему сохраняет ведущие позиции, поскольку новый председатель правления при совместном проведении совещаний зачастую остается в тени. Однако один момент очень настораживает господина Гомеса, так как господин Палмблад при принятии важных решений спрашивает мнение господина Фернандеса, стоящего с иерархической точки зрения на две ступени ниже, чем господин Гомес. Господин Гомес не знает, как оценить такое развитие событий, поскольку его руководящие позиции отодвигаются, таким образом, на второй план.

Также растерян и господин Фернандес, так как ему трудно выработать правильную тактику поведения в свете новых появившихся возможностей – напрямую высказывать свою точку зрения. С одной стороны, ему льстит, что председатель прислушивается к его мнению, с другой стороны, он спрашивает себя, не стоит ли расценивать поведение господина Палмблада как его слабость?

Вопросы для ситуации

1. Чем вызвано создание конфликтной ситуации на латиноамериканской фирме? Обоснуйте свой ответ.

2. Почему люди по-разному обращаются с властными полномочиями? Обоснуйте свою точку зрения.

 

Тема 9. Проектирование организационных структур

Задание. В районе площадью 150 км2, действуют 180 предприятий данного типа организационной структуры. На малом предприятии «Строитель» функционирует организационная структура № 1 (рис. 1), рассматривается предложение ее замены на организационную структуру № 2 (рис. 2). Фактические (за отчетный период) и планируемые результаты работы предприятия представлены в таблице. Численность персонала указана на рисунках организационных структур.

Фактические и планируемые результаты работы малого предприятия «Строитель»

1. Определите и обоснуйте тип предлагаемых организационных структур.

2. По имеющимся данным определите показатели эффективности существующей и предлагаемой организационной структур.

3. Обоснуйте оптимальный вариант организационной структуры предприятия на примере изменений показателей коэффициента звенности (КЗВ), коэффициента эффективности (КЭФ), интегрированного коэффициента эффективности (КЭФ.У).

4. Предложите свои варианты изменения организационной структуры предприятия.

Рис. 1. Существующая организационная структура № 1 малого предприятия «Строитель»

Рис. 2. Предлагаемая организационная структура № 2 для малого предприятия «Строитель»

 

Тема 10. Изменение организационной структуры

Задание. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. На базе крупного российского университета было создано автономное образовательное учреждение, основная деятельность которого сводилась преимущественно к разработке и проведению программ профессиональной переподготовки. Кроме этого, учреждение занималась организацией зарубежных стажировок для бизнесменов, проведением двухнедельных летних программ для иностранных студентов в Москве, редакционно-издательской деятельностью.

Престиж организации на рынке образования был необычайно высок. Такое положение объяснялось, с одной стороны, известностью торговой марки ВУЗа на базе которого было образовано учреждение, с другой – качественными и новаторскими учебными программами.

Изначально учреждение было создано командой единомышленников: небольшой группой профессиональных преподавателей-партнеров по рисковому проекту, сплоченных общей идеей. Разделение управленческих функций между ними во многом носило условный характер. Через год после образования организации ее руководители все чаще стали возвращаться к необходимости реструктурирования процесса управления. В основе этого лежали реальные проблемы, обусловленные развитием рынка бизнес-образования.

Изменяющийся рынок требовал разработки новых, более специализированных учебных программ и одновременно постоянного углубления и совершенствования существующих. Попытки частично переложить эти проблемы на функциональные отделы (в первую очередь на учебный отдел) не приводили к достижению поставленной цели.

К тому времени численность сотрудников учебного отдела выросла в 2 раза без заметной активизации работы. Прослеживался рост аппарата и других функциональных служб. Усилились жалобы сотрудников на нехватку времени и перегрузку. Все большее количество функций дублировалось, тогда как другие оказывались вне зоны внимания.

В этих условиях администрация пошла на болезненное сокращение аппарата функциональных служб и отделов (примерно на 40 %), что на время укрепило дисциплину, но не решило проблему в целом. В довершение ко всему все больше времени верхнего эшелона управления организации требовали представительские мероприятия, участие в международных конференциях, работа в профессиональных ассоциациях, переговоры с зарубежными партнерами, экспертное участие в образовательных проектах и т. п. В результате работа над новыми продуктами, развитие основных направлений деятельности учреждения замедлялись, что в условиях полной самоокупаемости было равносильно уходу с рынка.

Руководство осознавало, что назрела острая необходимость формирования «второго эшелона» менеджмента и делегирования ему ряда управленческих функций с вытекающими правами и обязанностями. Очевидной представлялась и потребность в переходе на матричную систему управления, где многие контрольно-управленческие проблемы, возникающие между функциональными службами, могли бы решаться по горизонтали, не отвлекая верхний эшелон управления.

Переход на новую систему управления планировалось провести без долгой подготовки. Задачу, как казалось, упрощают сравнительно небольшие размеры организации и неформальные отношения между многими из сотрудников. Кроме того, большие надежды возлагались на недоиспользованный креативный потенциал творческой, или академической, прослойки работавших в вузе сотрудников.

Поиск кандидатов во второй эшелон управления прошел быстро. Необходимыми для эффективного делегирования классическими чертами обладали многие из сотрудничавших с учреждением преподавателей. Несколько сложнее дело обстояло с такими важными характеристиками, как исполнительность и инициативность, реже встречающимися в академической среде. Зато и «степень потребностей в руководстве и контроле», выступающая одним из важнейших ограничителей при делегировании полномочий, декларировалась практически всеми кандидатами как крайне низкая.

Реорганизация системы управления началась. Следует отметить, что до начала изменений управление отличалось известной авторитарностью в сочетании с почти полным отсутствием формализма. В качестве специальной подготовки к перестройке и децентрализации управления администрация учреждения обратилась к консультантам с просьбой провести для себя и потенциальных менеджеров второго эшелона специальный семинар-тренинг по проблеме делегирования в организации. Одновременно была предпринята попытка определения обязанностей функциональных отделов и служб с целью их конкретизации и устранения дублирования. Функциональные обязанности каждого из отделов были детально прописаны, обсуждены и утверждены.

Деятельность всего коллектива объединялась на основе единой и всеми признаваемой миссии, определенной как «создание высококачественных учебных программ, удовлетворяющих потребности делового сообщества страны». Важнейшей целью на пути к реализации миссии объявлялось превращение учреждения в лучшую школу бизнеса России и признание ее в качестве таковой зарубежным сообществом.

Именно на достижение этой цели в конечном счете должны были быть направлены усилия всех звеньев управления. Процесс движения к цели предусматривал решение ряда промежуточных задач: расширение и диверсификацию учебных проектов (программ) и кардинальное улучшение их качества; разработку оригинальных российских учебно-методических материалов, укрепление финансового состояния и т. д.

С управленческой точки зрения оптимальной для решения вышеназванных задач представлялась функционально-матричная система управления, опирающаяся на проектные группы. Таким образом администрация должна была опираться в своей деятельности на несколько функциональных отделов, выполняющих контрольно-координирующие функции по своему направлению деятельности (бухгалтерию, отделы маркетинга, учебный, хозяйственный, зарубежных стажировок и международный). Отделы, как представлялось, должны были взаимодействовать между собой по горизонтали при решении оперативных вопросов в рамках общего целевого вектора.

Вся совокупность функциональных отделов в свою очередь опиралась на основание пирамиды, которая должна была состоять из проектных (или рабочих) групп с высокой степенью творческой и предпринимательской самостоятельности.

Вопросы для ситуации

1. Какие основные причины необходимости изменения организационной структуры Вы видите?

2. Как Вы оцениваете соответствие новой организационной структуры миссии и цели учреждения?

3. Каковы, на Ваш взгляд, достоинства и недостатки предложенной организационной структуры управления?

 

Тема 11. Проектирование структуры организации

Задание 1. Выполните задания и ответьте на поставленные вопросы.

1. Постройте структуры многоуровневых компаний:

а) структуру, объединяющую предприятия по технологической цепи производства конечного продукта;

б) структуру, объединяющую производственную систему с научными организациями и опытно-конструкторскими предприятиями по созданию наукоемкого продукта.

2. Что вы можете сказать о рациональности данных структур?

3. Чему способствует интеграция предприятий в данных многоуровневых структурах?

4. Назовите правовые аспекты создания подобных объединений.

5. Покажите взаимосвязь стратегии и структуры многоуровневой компании.

6. Что вы можете сказать о гибкости и адаптивности данных структур?

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуацией для анализа и выполните следующие задания.

Постройте схему организационной структуры системы управления промышленной организации.

Перечислите основные функции функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления.

Покажите, в чем состоит специфика в составе и содержании основных функций функциональных, целевых подсистем, подсистем обеспечения управления организаций различных отраслей.

Ситуация для анализа. Анализ показал, что причиной ухудшения деятельности промышленной организации является несогласованная деятельность функциональных подразделений аппарата управления. Причиной сложившейся ситуации является отсутствие ряда важнейших целевых подразделений, должных координировать работы функциональных подразделений. При этом не выполняется и ряд функций по обеспечению управления, которые возложены на имеющиеся подразделения – носители функций подсистем обеспечения управления. Поэтому руководство фирмы приняло решение провести модернизацию существующей организационной структуры.

Проведенный анализ выполняемых функций позволил выделить целевые, комплексно-функциональные подсистемы и подсистемы обеспечения управления (рис. 1) с расшифровкой состава комплексных функциональных подсистем системы управления промышленной организацией, приведенных в табл. 1.

Рис. 1. Функционально-целевая модель управления промышленной организацией

Таблица 1 Состав комплексных функциональных подсистем системы управления промышленной организацией

На основе этих данных было начато построение организационной структуры компании (рис. 2). Закончите построение организационной структуры с учетом предложенных экспертами отделов (табл. 2).

Таблица 2. Предложенные экспертами отделы

Рис. 2. Схема предложенной организационной структуры системы управления промышленным предприятием

Задание 3. Постройте производственную структуру предприятия по следующим признакам.

1. Предприятие специализируется в области производства технологического оборудования для порошковой металлургии и керамической промышленности.

2. Оно выпускает четыре типа агрегатов (механические и гидравлические прессы, машины для измельчения и смешивания, ультразвуковые установки для очистки).

3. Предприятие не разрабатывает проектно-конструкторскую документацию на технологическое оборудование, занимается только технологической подготовкой производства.

4. Удельный вес покупных инструментов и оснастки составляет около 50 %.

5. Предприятие самостоятельно производит сжатый воздух и горячую воду. Остальные виды топливно-энергетических ресурсов предприятие покупает.

6. Отходы металлолома предприятие продает на сторону.