Лидеры всегда должны быть в курсе ключевых показателей и руководствоваться ими. Это верно для любой области человеческой деятельности на протяжении тысяч лет, начиная с бизнеса и управления страной и заканчивая военным делом. Возьмем, например, ведущие параметры армии Юлия Цезаря в ходе Галльской войны (58–50 гг. до н. э.), описанные Джонатаном Ротом.
Римской армии в ее кампаниях требовалось много снаряжения: одежда, доспехи, холодное оружие, снаряды, палатки, переносные укрепления, кухонные приспособления, медицинские средства, письменные приборы и т. д. Однако приблизительно 90 % веса запасов, необходимых армии в древности, приходилось на три компонента: еду, фураж и дрова. Все военные решения, начиная с основной стратегической концепции и заканчивая мельчайшими тактическими перемещениями, находились под влиянием и часто определялись необходимостью обеспечить армию этими материалами[170].
Учитывая количество солдат и животных, квартирмейстер Цезаря мог быстро определить, как далеко армия способна продвинуться и как долго может продержаться до пополнения запасов продовольствия, просто сосчитав количество еды, необходимой людям, корма, необходимого животным, и дров, нужных для обогрева и приготовления пищи. Эти три ключевых параметра определили многие фундаментальные стратегические решения Цезаря.
Лидеры традиционных коммерческих организаций, которые создают ценность линейным способом (конвейеры), достигли успеха, работая со сравнительно ограниченным набором стандартных показателей. Например, компании, производящие автомобили или стиральные машины, должны подбирать сырье или узлы и затем собирать их в готовые продукты, которые предлагаются конечным потребителям через ряд разнообразных каналов продаж и маркетинга. Конкретные детали могут быть очень сложными, но, пока доход превышает общие затраты на компенсацию рабочим конвейера, а также покрывает риск и будущие затраты на развитие, все отлично. Пока сотрудники и менеджеры на всем протяжении конвейера должны заниматься деталями разработки, производства, выпуска, маркетинга и доставки, лидеры на уровне топ‑менеджмента, а также члены совета директоров и внешние инвесторы могут сосредоточиться на нескольких ключевых цифрах, позволяющих быстро разобраться в состоянии своего предприятия.
Традиционные параметры конвейерных бизнесов, знакомые большинству менеджеров, включают поток наличных, оборот запасов и непосредственную прибыль. В сочетании они создают внятную, набросанную широкими мазками картину бизнеса, и их простота и ясность помогают лидерам компании сосредоточиваться на факторах, которые особенно важны для долгосрочного успеха, и не отвлекаться на второстепенные детали.
От конвейеров к платформам: вызовы, стоящие перед менеджерами
К сожалению, традиционные метрики, используемые при организации и управлении конвейерными бизнесами, быстро становятся бесполезными в контексте платформы, а разработка альтернативных параметров, которые эффективно характеризуют реальное состояние и перспективы роста платформенного бизнеса, непроста.
Рассмотрим историю BranchOut. Это сетевая платформа для поиска работы, запущенная в июле 2010 г. В основном она функционировала через приложение, помогающее пользователям находить контакты потенциальных работодателей на Facebook. Представьте себе, что BranchOut была своего рода LinkedIn, оседлавшим огромную сеть Facebook. В мире, где информация о большинстве вакансий всплывает не в рекламных объявлениях или публикациях в интернете, а передается из уст в уста, BranchOut многим показалась гениальным изобретением. Ее основатель и руководитель Рик Марини сумел привлечь 49 млн долл. за три раунда инвестиций.
Взлет компании на вершину рейтинга профессиональных сетей был ошеломительным. Пользовательская база BranchOut выросла с менее чем миллиона до умопомрачительных 33 млн весной — летом 2012 г. Но и спад произошел быстро. Не прошло и четырех месяцев, как число пользователей стало менее 2 млн. И следующим летом компания ухватилась за совершенно иную бизнес‑стратегию, надеясь превратить платформу в «рабочий чат» для команд сотрудников, которые хотят поддерживать связь между собой. Рик Марини признался журналистам, что «активная пользовательская база сейчас не очень велика», одновременно добавив, что BranchOut — это «не провал, мы еще живы»[171].
Вскрытие показало несколько причин краха BranchOut. Некоторые ссылались на изменения приложений разработчиков Facebook, которые негативно сказались на системе сообщений BranchOut. Другие отмечали, что сама идея совместить поиск работы с атмосферой социальной сети была неудачной. «Поиск работы — напряженное занятие, — написал один обозреватель. — Это сложное дело. Когда я болтаю с друзьями, мне вовсе не хочется обсуждать то, как я ищу работу. Я хочу избежать этого разговора»[172].
Возможно, все это имеет отношение к провалу BranchOut. Но самая важная ошибка, которую допустила платформа, вероятно, состоит в том, что она фокусировалась не на том — и измеряла не то. Упиваясь инвестициями и поднимаясь на невероятном приросте «активных пользователей» в те судьбоносные месяцы середины 2012 г., BranchOut направляла свои усилия на увеличение числа подписчиков. Компания стимулировала пользователей приглашать как можно больше друзей и упрощала возможность участников Facebook добавлять всех своих подписчиков к BranchOut. По мере того как сотни миллионов приглашений заполняли киберпространство, число пользователей BranchOut росло[173].
Но имена и адреса людей в списке участников платформы не гарантируют успеха. Важна активность — число удовлетворительных взаимодействий, в которые вступают пользователи платформы. Если бы BranchOut отслеживала статистику активности так же внимательно, как рост членства, она смогла бы понять, что миллионы пользователей не находят особой ценности в ее сервисе, что, конечно, ведет к сокращению прироста.
Ненадолго вернемся к показателям, которыми обычно пользуются менеджеры конвейеров. Это такие ключевые индикаторы, как поток наличных, оборот запасов и чистая прибыль, а также дополнительные, такие как валовая прибыль, накладные расходы и прибыль на инвестиции. Эти инструменты, каждый по‑своему, помогают измерить одно и то же: эффективность, с которой ценность перемещается по конвейеру. Успешный конвейерный бизнес производит продукты с наименьшими затратами ресурсов и затем доставляет большие их объемы потребителям с помощью хорошо организованных систем маркетинга, продаж и распространения. И он получает доход, которого более чем достаточно, чтобы оправдать затраты и выделить прибыль, способную вознаградить инвесторов и поддержать будущий рост.
Система показателей конвейеров разработана для того, чтобы оценивать эффективность, с которой поток ценности движется по конвейеру. Она помогает менеджерам выявлять узкие места, заторы и поломки в этом «трубопроводе», позволяя повысить эффективность процесса или укрепить систему, облегчающую прохождение большего, более быстрого и выгодного потока ценности. Например, если такой показатель, как оборот запасов, внезапно падает, он сигнализирует в целом об избытке запасов, моральном устаревании продуктов или сбое рынка, а слишком высокий уровень оборота может свидетельствовать о нехватке продуктов или снижении продаж. Внимательное отношение к этой статистике может помочь менеджерам определить необходимые меры для поддержки активного бизнеса.
Анализ такого рода (разумеется, мы упрощаем) не работает, когда речь идет о платформенном бизнесе. Как мы видели, платформы создают ценность в первую очередь благодаря влиянию сетевых эффектов. В поисках статистики, которая отражает реальное здоровье бизнеса, менеджеры платформы должны сосредоточиться на положительных сетевых эффектах и действиях платформы, которые их порождают.
Статистика платформы должна измерять уровень успеха взаимодействий и факторы, которые на него влияют. Платформы существуют для облегчения положительных взаимодействий, в частности между производителями и потребителями ценности. Чем больше положительных взаимодействий создает платформа, тем больше пользователей будут привлечены и тем лучше готовы они будут участвовать в действиях и взаимодействиях различного рода. Таким образом, самые важные показатели — те, которые оценивают успех платформы в поддержании устойчивого повторения желательных взаимодействий. Конечным результатом анализа должны стать положительные сетевые эффекты и создание огромной ценности для всех участников, включая пользователей платформы, а также ее спонсоров и менеджеров.
Обратите внимание на разницу между ключевыми показателями платформы и конвейера. Менеджер конвейера заботится о движении ценности от одного конца к другому, а менеджер платформы озабочен созданием, обменом и доставкой ценности внутри экосистемы, причем часть этой деятельности происходит на платформе, а часть — вовне. Для менеджера платформы эффективность процесса и улучшение системы могут быть очень важными, но только постольку, поскольку облегчают успешные взаимодействия между пользователями. Более важная цель, на которой менеджер платформы должен сосредоточиваться, — создание ценности для всех пользователей. Это усиливает сообщество, улучшает его долгосрочное здоровье и жизнеспособность и поощряет постепенный рост положительных сетевых эффектов.
Разработка показателей, которые отражают жизненный цикл платформы
В этой главе мы рассмотрим некоторые ключевые вопросы, связанные с разработкой и использованием подходящих статистических методов для платформенного бизнеса, отслеживающих жизненный цикл платформы начиная с этапа стартапа и заканчивая этапом зрелости. На этапе стартапа крайне важно иметь простые показатели, помогающие управлять процессом принятия решений по ключевым вопросам разработки платформы и ее запуска, включая организацию ключевого взаимодействия, разработку ключевых инструментов притягивания пользователей, облегчения взаимодействия и подбора производителей и потребителей, создания эффективной системы курирования, а также о том, насколько открытой должна быть платформа для разных типов участников.
В частности, на этапе стартапа компании должны отслеживать рост своего основного капитала: активных производителей и потребителей, которые участвуют во множестве успешных взаимодействий. Эти пользователи и взаимодействия, в которые они вступают, становятся ключом к созданию положительных сетевых эффектов, которые в конце концов сделают платформу успешной. Заметьте, что некоторые из традиционных показателей, которые в целом очень важны в ранние годы конвейерного бизнеса — доходы, поток наличных, величина прибыли и т. п., — практически неприменимы к оценке платформы на этапе стартапа.
Когда величина платформы достигла критической точки и пользователи получили существенную ценность от нее, фокус статистики может сдвигаться к удержанию и конверсии активных пользователей в платящих клиентов. Это фаза, когда важнейшим вопросом становится монетизация. Как мы объясняли в главе 6, решения о монетизации платформы сопряжены с большим риском. Менеджерам нужно разработать показатели, которые описывают несколько ключевых явлений, относящихся к ней. Например, какие группы пользователей получают особую ценность от деятельности платформы? Какие группы пользователей стоит поощрять, чтобы гарантировать, что они останутся на платформе? Какая доля ценности, созданной с помощью платформы, остается на платформе, а не вне ее? Как много дополнительной ценности может быть создано с помощью таких сервисов, как расширенное курирование? Каким группам вне платформы можно предложить ценность в виде доступа к определенным группам пользователей платформы? И главное, как платформа может захватить и удержать справедливую долю создаваемой на ней ценности, не ограничивая дальнейшего роста сетевых эффектов? Во время роста тщательно разработанная статистика может помочь менеджерам платформы найти точные ответы на подобные вопросы.
Наконец, когда платформа становится зрелой и превращается в самоподдерживающуюся бизнес‑модель, проблемы удержания пользователей и дальнейшего роста требуют инноваций. Это лучший способ поддержать и расширить предложение ценности в соревновании с конкурентами. Показатели должны точно отражать текущую вовлеченность пользователей и степень, в которой они готовы открывать новые способы создания ценности на платформе.
Крайне важно измерять и отслеживать глубину вовлеченности как производителей, так и потребителей на платформе и их способность расширить свое участие в будущем.
К другим стимулам конкуренции относятся попытки схожих платформ привлечь пользователей к себе и сократить сравнительное преимущество, а также возможность того, что участники (например, удаленные разработчики) могут создать свои платформы, которые со временем угрожают переманить пользователей к себе. Последнее становится основанием для разработки способов оценки, которые подскажут лидерам платформы, как распознать такие угрозы и своевременно на них ответить.
Этап 1: показатели на фазе стартапа
Ресурсы стартапов — и конвейеров, и платформ — как правило, ограниченны. В поисках денег, времени и талантов люди обнаруживают, что выполняют работу за многих специалистов сразу, причем часто в областях, далеких от их компетенции. В такой обстановке важно и очень сложно определить критерии информации, сбору и анализу которой стоит уделить внимание.
Предприниматель Дерек Сиверс описывает эту проблему так.
Большинство инструментов обычного управления не предназначено для скудной почвы постоянной нестабильности, где расцветают стартапы. Будущее непредсказуемо, перед клиентами все больше альтернативных возможностей, и скорость перемен возрастает. И все же многими стартапами — в гаражах и компаниях — до сих пор управляют, используя стандартные прогнозы, ключевые точки и подробные бизнес‑планы[174].
Какие же показатели наиболее ценны на этапе платформенного стартапа? Менеджеры платформы должны сосредоточиться на ключевом взаимодействии и выгодах, которое оно создает как для производителей, так и для потребителей. Чтобы определить результаты и понять, как их улучшить, можно применить три главных показателя: ликвидность, качество подбора и доверие.
Ликвидность на платформенном рынке — состояние, при котором минимальное число производителей и потребителей дает высокий процент успешных взаимодействий. При достижении ликвидности сбои взаимодействий минимальны и намерение пользователей вступить в контакт последовательно удовлетворяется в течение разумного времени. Достижение ликвидности — первая и самая важная ключевая точка в жизненном цикле платформы. Наиболее ценен в первые месяцы жизни платформы тот показатель, который подскажет вам, когда будет достигнута ликвидность. В зависимости от специфики работы платформы и природы ее пользовательской базы формула этого показателя может различаться.
Один из удобных способов измерить ликвидность — отследить долю объявлений, которые приводят ко взаимодействиям в определенный период. Разумеется, как определение «взаимодействий», так и период будут сильно различаться в разных областях рынка. На информационной и развлекательной платформе взаимодействие может быть кликом, который приводит потребителя от заголовка к полной записи; на платформе‑рынке это может быть покупка продукта; на платформе профессиональной сети — предложение или рекомендация, обмен контактной информацией, опубликованный ответ на запрос на дискуссионной странице. Любое из этих взаимодействий будет означать большую долю вовлеченности пользователя и показывать момент, когда пользователь признал, использовал и получил единицу ценности, доступную на платформе.
Но важно отмечать и отслеживать ситуации неликвидности. Это обстоятельства, в которых желанное взаимодействие невозможно: например, когда пользователь Uber открывает приложение и обнаруживает, что машины недоступны. Неликвидные ситуации отталкивают пользователей от платформы и потому должны сводиться к минимуму.
Пользовательская привязанность и активное использование — жизненно важные показатели принятия платформы, в отличие от количества зарегистрированных участников. Вот почему наше определение ликвидности включает как общее число пользователей, так и долю взаимодействий. Новые доклады и питчи инвесторов, которые делают упор на впечатляющие количества участников платформы, могут сбивать с толку и на самом деле означать, что та далека от процветания и неспособна превращать любопытных новичков в активных участников и создателей ценности.
Также учтите, что самые значимые показатели — сравнимые параметры, позволяющие разными способами сопоставлять группы пользователей и периоды (полезный совет от Алистера Кролла и Бенджамина Яковица, авторов «Простой аналитики»). Хороший пример сравнимого показателя — отношение или доля, которая вычисляется делением одного числа на другое, например доля активных пользователей, которая выявляется делением активных пользователей на число пользователей в целом, или уровень роста активных пользователей, который вычисляется делением числа новых активных пользователей на число активных пользователей в целом[175].
Вторая важная категория показателей для платформы на фазе стартапа — качество подбора. Речь идет о точности алгоритма поиска и интуитивности инструментов навигации, предлагаемых пользователям, когда они ищут тех, с кем могут вступить во взаимодействия, создающие ценность. Качество подбора важно для достижения ценности и стимулирует долгосрочный рост и успех платформы. Оно достигается за счет превосходства в курировании продукта.
Как видно из определения, качество подбора относится к эффективности курирования предложений на платформе. Обычно пользователи приходят на платформу с серьезными намерениями взаимодействовать: они хотят найти то, что искали, и как можно скорее. Качество подбора обеспечивает снижение затрат на поиск: пользователям придется потратить меньше времени, энергии, сил и других ресурсов на то, чтобы найти нужное. Если платформа уверенно, быстро и аккуратно сводит пользователей друг с другом, они скорее станут ее активными и постоянными участниками. А если качество подбора низкое, платформа работает медленно и плохо, число пользователей скоро уменьшится, взаимодействия сократятся и бизнес придет к краху.
Разумеется, необходимо перевести абстрактный термин «качество подбора» в конкретные цифры с четким рабочим определением, чтобы сделать его основой значимого показателя. Один из способов измерить эффективность платформы в успешном подборе производителей и потребителей — отслеживание уровня конверсии сделок, который может выражаться в проценте поисковых запросов, приводящих к взаимодействиям.
Чем выше уровень конверсии, тем лучше. Но где граница между «хорошим» и «плохим» качеством подбора[176]? Точного ответа на этот вопрос, который подходит всем типам платформ, нет. Однако менеджер конкретной платформы способен разработать полезный, проверенный метод, соотнося долю взаимодействий для конкретных пользователей с долгосрочной долей их активности, например, за период один — три месяца. Подобные вычисления помогут вам определить, например, что доля взаимодействий в 40 % — важная точка отсечения для пользователей вашей платформы: большинство из тех, чья доля взаимодействий выше 40 % за первую неделю на платформе, остаются активными минимум на три месяца, а большинство тех, чья доля взаимодействий менее 40 %, перестает активно действовать на сайте.
После того как вы вычислили подобную цифру — 40 %, выше или ниже, — можете использовать ее как один из показателей здоровья сайта. Можно измерить дневную долю взаимодействий, наблюдать за тем, как этот тренд меняется со временем, и разработать, проверить и оценить улучшения в системе подбора платформы, основываясь на изменениях этого показателя.
Третья важная категория статистики стартапа — доверие. Оно показывает, насколько комфортно ощущают себя пользователи, сталкиваясь с риском, связанным с участием во взаимодействиях на платформе. Доверие достигается благодаря выдающемуся курированию участников.
Создание доверия — конечно, важнейшая задача для рынков, особенно тех, где взаимодействия в какой‑то мере рискованны. В мире онлайн‑платформ, где изначальные связи между пользователями, как и многие взаимодействия, происходят исключительно в киберпространстве, пользователи могут воспринимать риск даже как более высокий. На грамотно управляемой платформе участники с обеих сторон успешно курируются, чтобы риск взаимодействий не доставлял дискомфорта. Airbnb — пример игрока в категории высокого риска, который достиг успеха во многом благодаря своей способности грамотно курировать своих участников. Компания позволяет хозяевам и гостям оценивать друг друга и добилась высочайшего показателя отзывов на услуги среди платформ. Она также принимает дополнительные меры обеспечения доверия, включая услуги фотографов, которые сертифицируют точность информации в объявлении хозяев. Конкурент Airbnb, Craigslist, получил сравнительно низкую оценку по параметру доверия и столкнулся с рядом неприятных скандалов по вине откровенно мерзких пользователей, занимавшихся сомнительными и даже незаконными действиями.
Три главных параметра — ликвидность, качество подбора и доверие — в сочетании предлагают менеджерам платформы на этапе стартапа точную картину успеха взаимодействий платформы и ключевых факторов, которые его вызывают. Эти измерения лежат в основе миссии платформы и играют центральную роль в определении ее способности создавать положительные сетевые эффекты.
Особые формулы, которые вы используете, чтобы определить статистику для конкретного бизнеса, должны четко подходить вашему типу платформы: учитывать его природу, тип пользователей, формы создаваемой и передающейся ценности, разнообразие взаимодействий и т. д.
Существует ряд специализированных показателей, которые могут быть полезны определенным платформенным бизнесам. Допустимо измерять соотношение участия и взаимодействия, время между взаимодействиями и долю активных пользователей. Все это отражает степень преданности пользователя экосистеме.
Вы можете измерять и количество взаимодействий, как, например, графическая платформа для дизайнеров Fiverr. Поскольку у нее есть зафиксированная ценность взаимодействия (каждая работа, проданная на сайте, оценивается в 5 долл.), чистое количество взаимодействий оказывается адекватным и полноценным показателем текущего потока активности на сайте.
Другие платформы должны разработать более утонченные показатели взаимодействий. Airbnb, например, отслеживает число забронированных ночей, что лучше отражает создание ценности для этой платформы, чем простой учет числа взаимодействий. Платформа для фрилансеров Upwork измеряет объем взаимодействий, подсчитывая часы работы конкретного фрилансера. Это ключевой параметр создания ценности в экосистеме. Clarity может отследить длительность телефонной консультации между экспертом и лицом, которому нужна информация.
Платформы, доход которых основан на получении доли ценности любого взаимодействия — например, комиссии, основанной на проценте взаимодействий, — могут измерять захват взаимодействий, который отразит их ценность. Amazon Marketplace использует этот показатель, отслеживая целую долю взаимодействий на платформе как ключевой показатель ее уровня активности.
Платформы, которые сосредоточены на создании контента, используют другие показатели. Например, некоторые измеряют сотворчество (доля публикаций, которые потребляются пользователями) или востребованность (доля объявлений, которые получают минимальный уровень положительных отзывов от потенциальных потребителей). Эти показатели сосредоточены на качестве взаимодействий и отражают мастерство курирования продуктов.
Другие платформы сосредоточены на доступе к рынку — эффективности регистрации пользователей на платформе, поиска и связи друг с другом, независимо от того, произошло ли законченное взаимодействие. Некоторые измеряют участие производителей — долю производителей, которые присоединяются к платформе, и рост этой доли со временем. Сайты знакомств и брачных агентств часто говорят о числе зарегистрировавшихся женщин, поскольку этот показатель помогает оценить ожидания других пользователей сайта. OpenTable отслеживает число столиков, забронированных в ресторанах. Это не актуальные взаимодействия, суть которых в том, что ресторанам платят за приготовленные блюда (такая информация недоступна платформе), но они помогают достаточно точно оценить созданную платформой ценность.
Три ключевых фактора: ликвидность, качество подбора и доверие — критичны для измерения здоровья практически любого типа недавно появившейся платформы. Но частные характеристики конкретной платформы могут потребовать дополнительных, более специализированных методов измерения. Разнообразие и виды параметров, которые могут пригодиться на этапе стартапа, ограничены только вашим воображением и природой деятельности в вашей растущей экосистеме.
Этап 2: статистика фазы роста
Показатели, которые лучше всего отражают количество и качество взаимодействий в вашей экосистеме, будут изменяться в течение жизненного цикла платформы. Поэтому важно выявить точку перехода. Компании часто делают одну и ту же ошибку, применяя показатели, которые их бизнес уже перерос. Выявить и выбрать ключевые метрики, которые наиболее применимы к вашим сегодняшним решениям, важно на каждой стадии развития платформы.
Когда платформа достигает критической массы пользователей, возникают новые проблемы. Менеджеры все еще должны быть уверены в том, что ключевое взаимодействие создает ценность и что приток заинтересованных пользователей превышает исход, так что платформа пока растет. Однако по мере роста она должна со временем измерять изменение размеров пользовательской базы. В частности, менеджеры должны оставаться в курсе баланса двух сторон рынка. Он может быть измерен путем вычисления отношения производителей к потребителям. Его необходимо скорректировать, учитывая именно активных пользователей — тех, кто вступает во взаимодействия на платформе на минимально приемлемом уровне. Опыт показывает, что это отношение крайне важно для успеха взаимодействий на платформе.
Возьмем ключевые взаимодействия, которые обеспечивает сайт знакомств OkCupid: знакомства между мужчинами и женщинами. Как мы замечали в главе 2, одна из важнейших задач для этой платформы — управление доступом гетеросексуальных мужчин (которые могут считаться «потребителями») к гетеросексуальным женщинам (которые играют роль «производителей»)[177].
Итак, OkCupid отслеживает отношение гетеросексуальных женщин к гетеросексуальным мужчинам, и менеджеры платформы стремятся влиять на это соотношение, когда оно отклоняется от уровня, который они признали оптимальным. Они управляют балансом, когда просят пользователей оценить привлекательность людей с другой стороны платформы[178]. Затем сайт использует фильтр, сокращающий число мужчин, которые могут взаимодействовать на платформе, просматривая профили женщин, особенно тех, которые оцениваются как чрезвычайно привлекательные[179]. Так OkCupid помогает поддержать положительные сетевые эффекты и подкрепляет рыночную ликвидность, избегая дисбаланса, который оттолкнул бы часть пользователей женского пола. Постоянная оценка и контроль отношения мужчин к женщинам обеспечивают эту поддержку. А платформа для фрилансеров Upwork сосредоточена на поддержке соотношения числа фрилансеров и объявлений о работе, поскольку избыток на любой стороне вынуждает участников покидать платформу.
Традиционной двусторонней платформе, с производителями с одной стороны и потребителями с другой, лучше найти способ вычислить ценность пользователей каждого типа. Авторы книги «Простая аналитика», предприниматели Алистер Кролл и Бенджамин Яковиц, привели полезный пример параметров, пригодных для двусторонней платформы, который мы адаптируем далее[180].
Со стороны производителя платформа должна контролировать цифры, в том числе частоту участия, созданные объявления и полученный результат. Также необходимо отслеживать провал взаимодействий — долю случаев, когда взаимодействия, такие как продажи, были начаты, но по какой‑то причине не состоялись. Это крайне важный показатель, о котором менеджеры платформы часто забывают. Если пользователи остаются, но доля успешных взаимодействий падает, возникает серьезная проблема.
Особенно важно отслеживать случаи недобросовестности производителей — например, неспособность точно описать предлагаемый продукт или доставить его в положенное время. Недобросовестность производителей — особенно вызывающая, опасная и затратная причина провала взаимодействий. Изучение качеств пользователей и взаимодействий, регулярно характеризующихся недобросовестным поведением, можно использовать, чтобы создать прогностическую модель, которая поможет платформе предотвратить будущие нарушения.
Сочетая все эти формы данных, можно вычислить ценность производителя, используя традиционную модель оценки жизненного цикла (Lifetime Value, LTV), применяемую во многих видах бизнеса. Она описывает механизм, благодаря которому производитель повторно обеспечивает получение платформой прибыли, не вызывая новых затрат на дополнительные закупки. В данном случае это затраты, нужные ей для привлечения и удержания производителей. Поскольку их постоянное участие особенно выгодно для платформы, грамотно управляемые платформенные компании усердно работают над воспитанием постоянных производителей, так же как журналы и поставщики услуг сотовой связи работают над тем, чтобы уровень оттока подписчиков («текучка») был как можно ниже.
Со стороны потребителя растущая платформа должна отслеживать частоту потребления, поисковые запросы и уровень конверсии продаж (процент кликов, которые приводят к законченным взаимодействиям). Эта информация вместе с вероятностью повторения взаимодействия содержит данные, необходимые, чтобы определить LTV каждого потребителя. Когда платформа создала параметры LTV производителя и потребителя, она может проводить эксперименты в попытке воздействовать на определяющие LTV — например, уровень оттока[181].
Большинство современных успешных платформенных бизнесов используют программы, нацеленные на усиление лояльности наиболее ценных активных пользователей и дестимуляции тех, кто менее важен. Если платформа вроде Facebook или LinkedIn присылала вам приглашение вернуться на платформу, после того как вы какое‑то время не заходили на нее, значит, вы были выбраны такой программой. А Twitter ввел функцию «популярны в вашей сети», которая рекомендует вам уместный контент, даже если вы не подписывались на обновления данных авторов. Это еще одна программа создания активности, основанная на статистике и призванная стимулировать больше взаимодействий пользователей, которые историей своей деятельности доказали высокую способность создавать ценность[182].
Критический показатель этапа стартапа, который остается крайне важным во время этапа роста, — уровень конверсии взаимодействий, то есть доля запросов, которые приводят ко взаимодействиям. Грамотная и стабильно измеряемая статистика, сосредоточенная на уровне конверсии продаж, может помочь менеджерам платформы разработать умные стратегии, которые усилят рост. Так, например, Airbnb представила услуги профессиональной фотографии, когда выяснила, что высококачественные фотографии увеличивают стоимость аренды недвижимости[183].
Airbnb также обнаружила, что лучшие будущие хозяева — те, кто побывал в роли гостя. Теперь она усердно работает над тем, чтобы призывать потребителей становиться производителями. В данном случае показатель смены сторон — доли людей, которые переходят с одной стороны рынка на другую — можно использовать для того, чтобы отслеживать состояние пользовательской базы и сохранять баланс в сети.
Новые показатели постепенно разрабатываются менеджерами платформ на основе специфических целей, интересов и уникальных качеств пользователей. Haier Group — быстрорастущая производственная компания, основанная в китайском Циндао. Она развивает платформу, чтобы объединять клиентов с командами дизайнеров и производителей различных товаров (например, домашних приборов и электроники) как внутри, так и за пределами организации. Руководитель Haier, Чжан Жуйминь, рассказал нам об уникальном показателе, который изучает и использует компания, — расстоянии между потребителями и производителями[184]. Слово «расстояние» означает метафорическую, а не физическую дистанцию. Речь о частоте непосредственных взаимодействий и размере, охвате и влиянии социальных сетей, которые соединяют производителей продуктов Haier с их потребителями.
Чтобы измерить это расстояние, Haier разработала показатели, основанные на взаимодействиях в мессенджере WeChat китайской компании Tencent. Задача расчетов в том, чтобы минимизировать расстояние между Haier и ее клиентами, тем самым улучшив подбор продуктов в соответствии с потребностями клиентов, подстегнув перспективы инноваций и сделав работу в области маркетинга и продвижения компании менее дорогой и более эффективной.
Директор Чжан полагает, что размер рекламного бюджета компании можно рассматривать как отражение расстояния между нею и ее клиентами. Например, ежегодный доклад о стоимости брендов, выпущенный в 2013 г. консалтинговой компанией Interbrand, отмечает, что рекламный бюджет Google равен лишь малой части бюджета Coca‑Cola. Вероятная причина заключается в том, что Google глубоко внедрился в жизнь людей с помощью множества рабочих и социальных приложений, обеспечивающих его постоянной обратной связью от пользователей, которую Coca‑Cola не получает.
Основываясь на аналогиях, подобных этой, руководство Haeir предположило, что сокращение расстояния между компанией и пользователями может улучшить дизайн их продуктов, обслуживание клиентов и эффективность маркетинга. И такой абстрактный с виду показатель, как расстояние, может оказаться практичным, материальным и повлиять на вашу прибыль.
Этап 3: статистика фазы зрелости
Когда платформа проходит стадии стартапа и начального роста, возникают новые проблемы и вызовы. Эрик Райс, писатель и предприниматель, продвигавший идеи «экономичного стартапа», подчеркивает, что в зрелой компании статистика и постоянные инновации должны быть тесно взаимосвязаны. «Когда вы улучшаете ваши продукты, — замечает Райс, — единственное доказательство успеха — статистика. Так что, внедряя инновации, тестируйте их, отталкиваясь от базовых параметров».
Амрит Тивана, профессор Университета Джорджии, предполагает, что показатель, подходящий для информационных технологических платформ, которые достигли стадии зрелости, должен отвечать трем основным требованиям: привлекать инновации, иметь высокий уровень соотношения сигнал/шум и облегчать размещение ресурсов [185].
В первую очередь сосредоточимся на роли статистики в стимулировании инноваций. Чтобы оставаться жизнеспособной, платформа должна уметь приспосабливаться к нуждам пользователей и изменяться в конкурентном и правовом поле. Один из способов выявить необходимый уровень адаптации — изучать расширения, предложенные разработчиками. Они могут содержать функции, отсутствующие в ядре платформы, которую та решит включить в набор своих функций. В эпоху персональных компьютеров Microsoft Windows использовала ряд приложений, которые когда‑то предлагались отдельными компаниями, — например, дефрагментацию диска, шифрование файлов, проигрывание медиа и многие другие[186].
Cisco следовала схожей стратегии поглощения при производстве роутеров, где она оперирует платформой под названием Cisco Application Extension Platform. Cisco AXP — платформа, основанная на Linux, которая позволяет сторонним разработчикам создавать приложения, работающие на роутерах Cisco и дающие новые полезные возможности ее клиентам, например расширенную функцию защиты безопасности или настраиваемую систему мониторинга. Мы спросили руководителя технологического отдела Cisco, Гидо Журе, как компания выбирает, какие функции добавить в Cisco AXP, и его ответ прояснил многое.
Задача — внедрить на платформе множество независимых решений одной проблемы. Тогда решение становится привычным. Главное — выбрать момент. Если вы поторопитесь, экосистема испугается, что вы потянулись за дойными коровами. Когда один поставщик услуг создает определенную функцию, не надо ее внедрять. Но если [одну и ту же функцию] разрабатывает целый ряд поставщиков, конкуренция сокращает их доход и вы можете их поглотить[187].
Чтобы использовать эту стратегию, Cisco применяет показатели, отражающие ситуации, когда одна и та же функция предлагается в разных областях производства, например одновременно в здравоохранении и производстве автомобилей. Это знак, что платформе не хватает важной функции, которая должна быть учтена при создании новой версии.
Платформа также может приступить к обновлениям, когда функции, предлагаемые третьими сторонами, становятся важной частью общей ценности для пользователей. Как мы показали в главе 7, это объясняет внедрение Apple в 2012 г. Apple Maps в ответ на огромную популярность Google Maps.
Некоторые типы платформ пока нуждаются в индивидуальных показателях на стадии зрелости. Это профессиональные платформы (такие как Upwork), информационные (такие как Thompson Reuters), платформы для связи (например, Skype) и платформы, которые объединяют машины (такие как GE Industrial Internet). Это разные типы платформ с различными нуждами, но все они сталкиваются с задачей упрощения ключевого взаимодействия, измерения стимулов создания ценности и инноваций, обеспечивающей возможность создавать существенную ценность для пользователей.
Элементы умного дизайна статистики
Панель параметров, которую вы разработаете для вашей платформы, может быть сложной и позволять вам изучать текущую активность на платформе на самом тонком уровне. Но при разработке статистики вашего платформенного бизнеса простота — благо. Слишком сложные показатели снижают эффективность управления, усиливая шум, усложняя регулярный анализ и отвлекая вас от самых важных параметров.
Когда‑то у oDesk (ныне Upwork) было так много показателей (подсчет объявлений о вакансиях, зарегистрированных кандидатов, разнообразия услуг и многие другие факторы), что один представитель совета директоров пожаловался: «Вы слишком много подсчитываете и слишком мало приоритизируете». Гэри Сварт, бывший директор oDesk, вынес урок из этой ошибки и с чувством пишет о важности четко сфокусированной статистики, особенно на критичной ранней стадии стартапа.
Как руководителю бизнеса вам необходимо выяснить, какая статистика особенно важна для вашей компании, и понять: чем больше вы измеряете, тем меньше сосредоточены на главном. Не попадитесь в ловушку, пытаясь измерить всё. В те ранние дни я понял, что главное — собрать пользователей, которые любят и используют ваш продукт. Выберите один или два лучших параметра, которые их вычисляют[188].
Гуру экономного стартапа Эрик Райс признает необходимость быть избирательным при выборе и использовании статистики. В частности, он предостерегает против того, что называет «рейтингом гордыни»: таких статистических показателей, как число подписчиков. Это относительно бессмысленный параметр, который часто растет и тогда, когда число взаимодействий не меняется или даже падает. Рейтинг вашей гордыни не может точно показать, достиг ли ваш бизнес критического уровня или ликвидности, в которой нуждается.
Райс предлагает следующее: «Вам необходимо убедиться, что ваши показатели соответствуют трем “А”: Actionable (дают основания для действий), Accessible (доступны) и Auditable (проверяемы). Давать основания для действий — значит предоставлять четкие руководства для стратегических и управленческих решений и влиять на успех бизнеса. Доступность означает ясность для людей, которые собирают и используют информацию. Проверяемость говорит о том, что данные реальны и значимы, основаны на четкой информации, определенной точно и отражающей действительность бизнеса, как его воспринимают пользователи»[189].
Самый важный показатель — самый простой. Это число довольных пользователей на каждой стороне, которые все чаще участвуют в положительных, создающих ценность взаимодействиях. Не забывайте задавать себе вопрос: достаточно ли счастливы люди в экосистеме, чтобы продолжить активно в ней участвовать? Неважно, как вы оформляете разработанную вами статистическую панель для вашего платформенного бизнеса. Но она должна помочь вам точно ответить на этот ключевой вопрос.
Основные положения главы 9
• Поскольку ценность платформы в первую очередь зависит от сетевых эффектов, статистика платформы должна пытаться измерить уровень успеха взаимодействий и факторы, которые на нее влияют. Успех взаимодействий привлекает активных пользователей и тем самым усиливает положительные сетевые эффекты.
• На стадии стартапа платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые описывают характеристики, облегчающие ключевое взаимодействие на платформе. К ним относятся ликвидность, подбор и доверие. Эти характеристики измеряются в зависимости от природы платформы.
• На стадии роста платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые влияют на рост и увеличивают ценность. К ним относятся сравнительный объем долей пользовательской базы, жизненный цикл производителей и потребителей и уровень конверсии продаж.
• На этапе зрелости платформы должны сосредоточиться на показателях, ведущих к инновациям, выявив новые функции, которые могут создать ценность для пользователей, а также показатели, помогающие выявить стратегические угрозы от конкурентов, на которые необходимо ответить.