Вообще-то частично я ввел вас в заблуждение.

Многие из вас, наверное, читали предыдущую главу и другие главы перед ней, медленно закипая, так как я, очевидно, упускаю самое интересное. Сожалею об этом.

На самом деле истории, которые я рассказывал о MadMimi и Globo.com, еще не завершены. Это правда, что в обоих проектах использовались исследовательские обсуждения для выявления минимально жизнеспособного решения, но действительно ли именно это решение является жизнеспособным или нет, пока только догадки. По сути, все в этих историях – лишь догадки, пока продукт не представлен на рынок и мы не знаем, как на него реагируют пользователи и заказчики. Начальные исследовательские обсуждения, как и карты историй, помогли сделать хорошие стартовые предположения. Но для обоих проектов это было лишь начало куда более длинного пути к созданию действительно жизнеспособного продукта.

Таким образом, мы подошли к одной из крупнейших ошибок, которые обычно делают люди, – твердой уверенности, что минимально жизнеспособное решение непременно будет успешным.

 

Большую часть времени мы ошибаемся

Я не исключение: как и многие другие, я склонен верить, что все мои блестящие идеи будут успешными. В прошлом я много раз реализовывал решения, которые, по моему мнению, непременно должны были «взлететь», но этого почему-то не происходило. Нельзя сказать, чтобы это были какие-то значительные провалы, они просто не давали особого эффекта. В конце концов я и моя компания научились думать по-другому. Это были не только мои идеи – мы все хотели бы, чтобы функциональности, которые мы внедряем, приносили пользу. Но в конце концов оказывалось, что функциональностью, которую мы добавили, пользуются лишь пара человек, остальным она неинтересна, и все понимали, что придется прекратить ее поддержку, чтобы сохранить весь остальной продукт.

В чем я убежден – не на основании каких-то конкретных исследований или наблюдений, просто из собственного опыта неудач и сходного положения дел в других компаниях, – очень небольшая часть того, что мы создаем, будет иметь успех или реальный эффект, на который мы надеемся. Я бы сказал, не более 20 %. Более того, около 20 % созданного нами будет иметь негативные последствия, то есть, попросту говоря, навредит нашему бизнесу. Я много раз наблюдал, как организации выпускали новую, лучшую версию своего сайта, а продажи после этого падали, или предлагали заказчикам новую версию своего продукта, которую те пробовали, но затем возвращались к старой версии. Вот о каких неудачах я говорю.

Но между ними находятся около 60 % – чуть больше или чуть меньше, неважно, – которые не являются ни успехом, ни неудачей. По сути, это большая проблема: на создание этих функциональностей или продуктов мы потратили значительное количество денег, но в результате не получили ровным счетом ничего.

Исследования, опубликованные организацией Standish Croup в отчетах Chaos прошлых лет, доказывают, что от 64 до 75 % функциональностей используются редко или не используются никогда. А 75–90 % всех IT-стартапов (в зависимости от того, что считать неудачей) не достигают успеха.

Такие данные очень демотивируют, если о них задуматься. Неудивительно: большинство организаций придерживаются стратегии «сделаем вид, что у нас все работает».

 

Старые недобрые времена

В старые недобрые времена я, как правило, работал примерно так. Я приносил очередную блестящую идею, или, честно признаюсь, то, что было мне предложено генеральным директором или важным заказчиком как их блестящая идея. Я дорабатывал ее, конкретизировал, корректировал. Затем я и моя команда приступали к реализации. Разработка всегда занимала вдвое больше времени, чем мы ожидали, но об этой проблеме мы поговорим в следующих главах. Мы заканчивали. Мы представляли сделанное клиентам. Мы устраивали вечеринку. Иногда вечеринка предшествовала представлению продукта. Но в любом случае в конце концов все было сделано.

Вот что происходило затем. Как правило, люди начинали жаловаться, что предъявленные нами функциональности не работают так, как бы им хотелось. Иногда ни одной жалобы не поступало (это, как мы понимали позже, объяснялось тем, что никто на самом деле не использовал функциональность). Тем не менее мы делали вид, что это и есть успех, что все хорошо. Вероятно, именно так дело обстоит в компаниях, где работают некоторые из вас. И, признаюсь честно, я сам иногда скатываюсь к такому пути в своей работе. Не говорите никому. Все-таки предполагается, что я эксперт.

Но, к счастью, есть способы работы получше.

 

Эмпатия, фокус, формулировка, прототип, тестирование

Несколько лет назад со мной связался один клиент и спросил, могу ли я помочь адаптировать процесс, который он назвал мышлением дизайнера. В организации этого клиента был внедрен процесс, типичный для Agile, и дела у них шли неплохо – неплохо в том смысле, что все предъявлялось вовремя и с хорошим качеством. Но, как известно, чем быстрее предъявляешь барахло, тем больше барахла получаешь. Это, конечно, звучит грубовато. Другими словами, клиент убедился, что корреляция между количеством программного обеспечения, которое они разрабатывали, и эффектом, который получали в результате, была невелика.

В то время я был известен как специалист по дизайну пользовательского взаимодействия и разработке Agile. Я подумал: «Раз я дизайнер и способен мыслить, значит, у меня есть мышление дизайнера». Но я был не прав. Это было не то, что имел в виду клиент. К счастью, я не высказал свою мысль вслух.

Мышление дизайнера – это способ работы, изначально внедренный компанией IDEO. Затем в школе дизайна Стэнфордского университета этот способ изучили и начали преподавать. В наши дни ему обучают во множестве университетов и используют во множестве компаний по всему миру.

В процессе дизайнерского мышления есть несколько этапов, которые в моем изложении выглядят многообещающе. Но на практике и я, и большинство других людей склоняемся к тому, чтобы делать прямо противоположное. Неудивительно, что нас преследуют неудачи.

Первый шаг дизайнерского мышления заключается в обеспечении эмпатии. Я бы не назвал это исследованием, что, как правило, ожидается в процессе дизайна. Название «эмпатия» выбрано потому, что в результате исследовательской работы необходимо по-настоящему осознать и прочувствовать, каково это – быть пользователем вашего продукта. Для этого нужно отправиться туда, где находятся пользователи, познакомиться с ними, понаблюдать за их работой и в идеале поработать вместе. Разумеется, если вы создаете программное обеспечение для хирургов, никто не ждет, что вы займетесь любительской хирургией, но сделайте все, что от вас зависит, чтобы ощутить себя в их шкуре. Не забывайте, что при традиционных исследованиях, особенно если это автоматические инструменты и опросы, собирающие количественные данные, мы получаем только данные, но не эмпатию.

Общайтесь с пользователями и заказчиками напрямую. Испытайте на себе те проблемы, от которых вы хотите их избавить своим решением.

Следующий шаг называется определением (фокусом). На предыдущем шаге, обеспечения эмпатии, мы многому научились, теперь нужно извлечь из него суть для того, чтобы выработать одинаковое понимание. Для этого понадобится большая совместная работа: изложение историй, передача информации и выделение главного из того, что мы узнали. После этого можно выбрать конкретных людей, имеющих конкретные проблемы, на которых мы сконцентрируемся.

На этом этапе используйте карты историй для того, чтобы отразить на них актуальное положение вещей. Включите в них детали, отражающие то, что вы видели или узнали. Сфокусируйтесь на трудностях пользователей, на том, что их раздражает или, наоборот, радует. Используйте простых персонажей, чтобы отобразить образ пользователя, который объединяет все, что вы изучили. Выберите специфические проблемы, на которых будете фокусироваться.

Концентрируйтесь на небольшом количестве проблем. Точно их сформулируйте.

Следующий шаг – формулировка. Если вы внимательно прочитали предыдущую главу, то помните упомянутую там простую методику проектной студии. Это и есть пример хорошего подхода к формулировке идеи. Как правило, в реальном бизнесе, где первый выдвинувший идею получает все пинки и все почести, кажется бессмысленным тратить время на выявление всех возможных идей. Может быть, вы помните, что ваши первые очевидные решения были именно очевидными. Поэтому, если важно найти действительно инновационное решение, подумайте об этом.

Мне нравится использовать карты историй в качестве контекста для формулировок. Применяйте карту, где показаны приятные и неприятные стороны работы, а также имеется другая информация о пользователях, а затем набрасывайте идеи прямо на карте. Записывайте идеи на карточках или стикерах и вставляйте их в карту в тех местах, где они наиболее уместны.

Сознательно придумайте несколько возможных решений проблем заказчиков и пользователей.

Следующий шаг – составление прототипа. Надеюсь, нам всем известно, что такое прототипы, но зачастую мы пренебрегаем их созданием, чтобы поскорей взяться за создание работающего продукта. В самом деле очень жаль! Затраты на создание простейшего бумажного прототипа невелики, но он помогает нам лучше обдумать свое решение. С его помощью мы можем сами попробовать взаимодействовать с продуктами. Создание простых прототипов из бумаги или средствами специальных программ занимает немного времени, но позволяет отфильтровать много идей, которые попросту не будут работать. Эмуляция реального использования продукта может помочь вам при формулировке идей и стимулирует к высказыванию дополнительных идей, которые улучшат решение.

Создавайте простые прототипы, чтобы проработать наилучшие решения. Доведите их до такой степени детальности, которая позволит пользователям и заказчикам оценить, действительно ли это решение поможет им справиться со своей проблемой.

Последний шаг заключается в тестировании. Под этим я не подразумеваю проверки, выполняемые для поиска багов. Я говорю о проверке того, действительно ли ваше решение может помочь кому-то справиться со своими проблемами. Быть может, вы удивитесь, но иногда это возможно, даже если в продукте есть баги. Когда у вас наконец появляется прототип, который, по вашему мнению, решает проблему, на которой вы решили сфокусироваться, покажите его людям, которые будут использовать продукт. Вы должны не просто показать и рассказать, да и о продажах говорить пока рано. Потенциальные пользователи должны оценить этот прототип как нечто, что может решить одну из имеющихся у них проблем. Они должны использовать его для выполнения реальной задачи. Вы можете обеспечить это, смоделировав необходимое количество нужных данных.

Представьте свое решение людям, которые будут покупать или использовать ваш продукт. Не ожидайте успеха с первого раза, итеративно совершенствуйте решение.

Важная особенность мышления дизайнера – такой способ работы, который поощряет небольшие мультидисциплинарные сплоченные команды к тому, чтобы быстро работать вместе, используя простые модели, эскизы, не слишком детальное документирование и общение. Это описание должно напомнить вам исследовательскую команду и ее партнеров, которых я описал в главе 12. А еще метод работы, в котором важное место отводится выработке одинакового понимания.

Использование элементов дизайнерского мышления помогает хорошо осмыслить проблемы, которые мы решаем, в результате чего мы всегда работаем над реальными, а не воображаемыми сложностями. Прототипирование и тестирование решений перед вложением значительных средств в создание полноценных масштабных продуктов поможет нам подтвердить, что мы создаем нечто действительно полезное людям.

Но само по себе дизайнерское мышление может вызвать некоторые проблемы.

 

Хороший инструмент в неумелых руках

Процессы дизайна используются уже довольно долго. Мышление дизайнера как общий подход к разработке – тоже. С хорошо поставленным процессом дизайна дела идут намного лучше, чем в старые недобрые времена. Но не стоит путать процесс и умение работать в соответствии с ним: у вас не будет недостатка в возможностях сесть в лужу. К примеру, если вы видите, что хороший процесс дизайна занимает слишком много времени и все равно дает плохие результаты, то можете сделать вывод, что процессы такого рода не работают. Но дело вовсе не в процессе.

Вот несколько замечательных способов безнадежно испортить процесс дизайна.

• Не беспокойтесь о формулировании нужд бизнеса и целевой аудитории. Таким образом будет очень сложно выбрать, на ком концентрироваться в первую очередь, и нелегко оценить правильность своего решения.

• Потратьте уйму времени на доскональные исследования и формирование сути того, что вы изучили. Вопросы без ответов никогда не закончатся, но не сдавайтесь! (В этом случае очень полезно будет строгое ограничение времени на исследования.)

• Не тратьте время на разговоры с людьми и получение от них сведений. В конце концов, у вас есть множество данных! А идеи решений гениальны! Надо просто поскорей приступить к дизайну.

• Пропустите выбор нескольких проблем, на которых будете концентрироваться. Вместо этого поставьте цель решить все проблемы, которые обнаружите. Ведь чем больше проблем вы решите, тем лучше, не правда ли? (Но большие проблемы часто требуют больших решений! А попытка одним махом решить проблемы людей с взаимоисключающими нуждами, скорее всего, даст решение, которое не устроит никого.)

• Рассмотрите несколько решений, но для их разработки привлекайте только профессиональных дизайнеров, ведь лишь они обладают достаточной квалификацией и только их идеи будут качественными.

• Не тратьте времени на рассмотрение нескольких идей, ведь одна замечательная у вас уже есть.

• Тщательно разработайте прототип, который выглядит совсем как настоящее приложение, и неважно, что он не выполняет того, чего хотят заказчики и пользователи. Зато, лишь увидев этот прототип, они тут же вскричали: «Как классно он выглядит!»

• Убедите себя, а затем и всех остальных, что тщательного исследования и профессионального дизайна достаточно для того, чтобы решение работало. В конце концов, вы строго придерживались дизайнерского процесса. Что может быть не так?

• Не беспокойтесь о стоимости реализации решения. Решение безоговорочно верное, и любая стоимость разработки оправданна.

• Когда вы предъявите свое решение заказчикам и пользователям, а затем не увидите результатов, которых ожидали, найдите в процессе какое-то упущение, которым можно объяснить ошибку. А лучше найдите лицо или группу, которых можно обвинить в своей неудаче.

Это, конечно, сарказм. Дело в том, что, хотя я обычно всецело за использование дизайнерского процесса, я также обычно больше всех жалуюсь на его применение. Могу также признаться, что чаще всего за все неудачи в таких процессах был ответственен именно я. Но из опыта последних лет я сделал выводы, как внести в эти процессы ряд улучшений.

 

Короткие циклы с эмпирическим обучением

Эрик Райс – автор книги под названием «Стартап по методологии Lean». В этой книге Эрик рассказывает, как он угодил в ловушку, описанную мной ранее под названием «старые недобрые времена». Он участвовал в создании продукта, который собиралась выпустить его компания, в качестве технического директора. Успешность продукта не вызывала сомнений ни у кого, кроме заказчиков и конечных пользователей. Встречались положительные отзывы, отрицательные отзывы, явное безразличие. Компания, конечно, ожидала совсем не такого результата.

Одним из консультантов компании Эрика был Стив Бланк. Стив написал книгу «Четыре шага к прозрению», где говорит, что первая вещь, о которой вы должны позаботиться, – не продукт, а клиенты. Он описывает процесс прогрессивного подтверждения достоверности используемых сведений: сперва вы убеждаетесь, что клиенты, которых вы нашли, заинтересованы в вашем решении, а затем – что придуманное решение заинтересует их настолько, что они согласятся его купить, использовать и порекомендовать другим. Бланк назвал все это процессом эмпирического обучения.

Ценнейший вклад Эрика Райса в разработку программных продуктов – это упрощение и продуцирование такого способа мышления в короткую мантру «создание – обратная связь – извлечение опыта». Эрик подчеркнул, что времени на прохождение этого короткого цикла изучения требуется относительно немного. В традиционном процессе проектирования, как правило, затрачивается очень много времени на фазу исследования и дизайна – так много, что в конце концов вы привыкаете к решениям и не можете проверить, приводят ли эти решения к тем результатам, на которые вы рассчитывали. Если в традиционном дизайнерском процессе, как правило, требуются недели или месяцы на подтверждение верности идеи решения, то в процессе Lean Startup это, как правило, занимает всего несколько дней.

Что означает Lean?

Хочу признаться, что почти все в подходе Lean Startup мне очень нравится. Единственное, что я не люблю, – это название. Нельзя сказать, что все в этой концепции так уж lean (экономно), да и сама концепция слишком значительна, чтобы использовать ее только в стартапах.

Название Lean (экономный) происходит, с одной стороны, от термина «экономное мышление», описанного в системе процессов Toyota несколько десятилетий назад, а с другой – от того же термина, популярного в настоящее время и широко используемого в различных контекстах, включая разработку программного обеспечения. В идеологии мышления Lean можно найти тонны отличных идей, и Lean Startup лишь слегка касается некоторых из них.

Эрик пытается рассмотреть случай, когда стартап конкурирует с крупным бизнесом, в результате чего работать приходится в ситуации высокого риска и неопределенности, которые и требуют особого способа мышления. Но я твердо уверен, что слова «В этом проекте особого риска нет и неопределенности тоже» печально известны как финальные для многих проектов. Какая-то доля риска есть всегда, и стратегии изучения, описанные в процессах Lean Startup, очень полезны во многих контекстах. Поэтому не стоит оправдываться перед собой или другими людьми из-за применения методики, которая предназначена лишь для запуска нового бизнеса.

 

Как метод мышления Lean Startup меняет дизайн продукта

 

В старые недобрые времена у нас не было иного пути, кроме как придумать блестящую идею, воплотить ее в жизнь и надеяться на хороший исход.

В попытке выбраться из этой ловушки мы могли бы использовать строгий процесс дизайна, временно отложив в сторонку наши блестящие идеи, а вместо этого глубоко погрузившись в исследования, чтобы разобраться в проблемах, которые мы решаем.

Вот как я рекомендую применять стратегию Lean Startup, работая сегодня.

 

Начните с догадок

Да, с догадок.

В старые недобрые времена вы так или иначе оперировали догадками, просто притворяясь, что это не так. В процессе проектирования вы не должны допускать догадок, но другого пути не было, поэтому вы их допускали, но притворялись, что ничего такого не было. Поэтому просто перестаньте притворяться.

На самом деле это ведь не просто догадки. Отчасти что-то берется из опыта, отчасти из интереса к теме, понимания смысла того, что вы делаете, и, конечно, отчасти из предположений, но таким образом и запускается процесс. Я суммирую свои предположения и догадки о том, кто мои пользователи, обычно составляя простые прототипы. Я описываю, как, по моему мнению, они работают сейчас, составляя карты историй по состоянию на сегодняшний день. Все это я делаю совместно с другими людьми, у которых есть непосредственный опыт работы с пользователями и заказчиками. А в некоторых ситуациях на этом этапе я привлекаю к работе пользователей и заказчиков напрямую. Поэтому фактически многие догадки моей команды не являются догадками по сути. Но и исследованием в точном смысле слова их назвать нельзя. На такую работу уходит от нескольких часов до нескольких дней – ни в коем случае не недели или месяцы.

После того как у всех нас появилось одинаковое представление о пользователях программного продукта и о проблемах, на которых мы концентрируемся, можно предположить, каковы будут возможные решения. Мы снова используем принципы дизайнерского мышления – выдвигаем и рассматриваем несколько независимых решений, но стараемся как можно быстрее прийти к соглашению о том, какое решение будет самым лучшим. Иногда одно решение выбрать не получается и приходится брать в работу несколько. Не следует переоценивать важность этого этапа, так как, очевидно, мы в любом случае делаем какие-то ошибки.

 

Определите рискованные предположения

Поскольку мы выдвинули немало догадок о наших пользователях и их сегодняшних проблемах, давайте явно назовем эти догадки. В частности, потребуется совместная работа по составлению списка того, что мы считаем соответствующим истине, но если окажется, что это не так, придется переделывать все заново.

То же самое нужно сделать в отношении нашего решения. Следует подумать, какой реакции на него мы ожидаем от своих пользователей и как, по нашему мнению, они будут использовать это решение. Мы формируем в уме какие-то гипотезы о возможных путях взаимодействия пользователей и нашего продукта. Мы также обсуждаем технические риски – то, что может поставить под угрозу реализацию нашего решения.

Имея списки догадок и предположений о заказчиках, пользователях и нашем решении, мы можем выделить самые крупные, по нашему мнению, риски.

 

Дизайн, реализация и небольшие проверки

Именно здесь заметны наибольшие отличия.

В старые недобрые времена мы планировали и создавали весь продукт целиком. В процессе дизайна прототипировали весь продукт целиком или большую его часть. Следуя подходу Lean Startup, где наша цель – учиться как можно скорее, мы делаем все от нас зависящее, чтобы сделать самый простой и быстрый прототип. Во многих случаях получившееся даже нельзя, строго говоря, назвать прототипом.

Вот пример из жизни моих друзей из некоммерческой организации под названием ITHAKA. Они работали над продуктом под названием JSTOR. Если в последние десять лет вы учились в каком-нибудь американском колледже, то, скорее всего, пользовались JSTOR в библиотеке, чтобы найти статьи или книги для заданного вам реферата.

Студенты, пользующиеся продуктом, хотели бы с легкостью делать это в любом месте – в кофейне, дома, во время путешествия. Но подключиться к JSTOR, находясь вне колледжа, было очень сложно. Нужно было ввести имя пользователя и пароль сети колледжа, так что, сидя где-то в кофейне, студенты должны были авторизоваться и получить доступ ко всем ресурсам, лицензированным университетом. Команда JSTOR уже нашла решение, но использовать его было трудновато. Они хотели проверить новый способ взаимодействия.

Вот какие предположения о студентах они сделали.

• Работают из кофеен и общежитий.

• Не знают, что могут подключиться к JSTOR из этих мест.

• Или знают, но думают, что это очень трудно.

Вот какие предположения были сделаны о решении.

• Интуитивно понятное.

• Студентам должно быть очевидно, что у них есть полный доступ к JSTOR без необходимости присутствовать в библиотеке.

Чтобы проверить эти предположения, команде JSTOR не нужно было создавать работающее программное обеспечение, для этого пока было рановато. Все, что нужно было сделать, – спросить студентов о том, где конкретно они находятся, когда занимаются исследованиями, особенно когда возникает необходимость в JSTOR. Команде нужно было убедиться, что у студентов и в самом деле возникают предполагаемые сложности и, следовательно, они сочтут, что решение команды JSTOR их устранит.

Команда планировала пообщаться с множеством студентов. А чтобы упростить работу и описать проблему и ее решение более точно, они нарисовали простой дизайнерский комикс. Если вы не сталкивались с подобным раньше, то сейчас убедитесь, что его суть полностью соответствует названию. Он выглядит в точности как страница из книжки комиксов, но вместо супергероев, сражающихся со злодеями, там показаны обычные люди, решающие реальные проблемы с помощью вашего дизайнерского решения.

Вот несколько страниц из дизайнерского комикса JSTOR.

Тест, разработанный командой, требовал, чтобы ее члены потратили немного времени на интервью со студентами и спросили их о трудностях, которые они сейчас испытывают. После этого они вместе со студентами рассмотрели историю, чтобы проверить, может ли их разработка решить проблемы студентов. Они не создавали полноценный прототип. У них имелись сомнения в том, что их решение будет полезным, и этого нельзя было проверить с помощью книги комиксов. Существовали также определенные технические проблемы, которые требовали написания некоторого количества кода для проверок и тестирования. Но все это не имело бы никакого значения, если бы оказалось, что никаких проблем у студентов на самом деле нет, а идея никому не интересна.

Минимально возможное для тестирования решение – то, что Lean Startup называет минимально жизнеспособным продуктом. Да, Эрик Райс знает, что это не полноценный продукт. Но если ваша цель – обучение, это самый маленький продукт, который вы можете создать, чтобы научиться чему-то.

 

Получайте обратную связь из тестирования с пользователями и заказчиками

Попросите пользователей и заказчиков протестировать продукт. На ранних стадиях работы это чаще всего означает планирование интервью и время, проводимое в беседах с людьми. Если вы создаете решение для определенного круга потребителей, то можете провести коридорные интервью, то есть отправиться туда, где бывают ваши заказчики или пользователи, остановить их и поговорить с ними. Я часто составлял компанию моим коллегам, когда они ходили с этой целью в торговые центры, кофейни или привлекательные для туристов места.

JSTOR просил студентов и аспирантов уделить немного времени исследованию, после чего в течение 30–60 минут их спрашивали, как они справляются со своими задачами сегодня, так что команда могла подтвердить свои предположения относительно проблем, которые решали ее члены. А после показывали дизайнерский комикс и просили высказать свое мнение об идее решения.

 

Пересмотрите свое решение и предположения

Запустив тест несколько раз, вы начнете получать все более схожие результаты. Если вы шли в абсолютно неверном направлении, то поймете это очень скоро. Обдумайте то, что узнали. Скорректируйте свои представления о пользователях и способах их работы на сегодняшний день с учетом полученной информации. Используя эти данные, переработайте принятое решение. Затем обдумайте допущения относительно пользователей и решений. После этого разработайте следующий тест.

Запустив свои тесты, ребята из JSTOR обнаружили, что у многих студентов не было тех проблем, которые они предполагали. Обычно такого рода новости расстраивают, ведь никто не любит оказываться неправым. Но с точки зрения подхода Lean Startup это прекрасные новости. Прекрасные потому, что ошибочное направление обнаружилось всего за несколько дней, а не после многих недель командной работы над созданием программного обеспечения.

Если вы придерживаетесь такого подхода, труднее всего будет научиться радоваться тому, что узнали что-то новое, а не беспокоиться о том, что вы можете быть не правы.

В подходе Lean Startup самая большая ошибка – завалить этап обучения.

В подходе Lean Startup разработка означает проведение настолько маленького эксперимента, насколько возможно. Обратной связью может быть аналитика, собранная от работающего программного продукта, а также прямые наблюдения на интервью и пользовательском тестировании прототипов. Обучение – это то, что мы делаем с информацией. Это может быть пересмотр предположений и изменение того, что мы считаем лучшим решением, на всем протяжении работы.

 

Истории и карты историй

Вы можете спросить: «А какое отношение к этому имеют истории и карты историй?» Это хороший вопрос.

На всем протяжении процесса эмпирического обучения вы будете постоянно составлять истории о ваших пользователях, о том, что они делают и почему. Вы станете использовать карты историй, чтобы рассказывать длинные истории о том, как люди работают сейчас, и о том, как, по вашему мнению, они могут применять ваше решение. Когда придет время создавать прототипы, вы используете истории и материалы обсуждений, чтобы прийти к соглашению о том, как должен выглядеть прототип, а также что использовать в качестве критериев его готовности. Один раз поняв, как работают истории, очень трудно рассказать что-то без их использования.

Впрочем, тут существует значительное отличие от использования историй на стадии исследования. Обычно, применяя истории, мы разговариваем с разработчиками, тестировщиками и множеством других людей о программном продукте, который мы собираемся создать и выпустить в мир. Мы много работаем над тем, чтобы добиться одинакового понимания. Мы с головой погружаемся в детали реализации нашего продукта и можем раздобыть достаточно данных, чтобы довольно точно оценить необходимые временные затраты. Обычно мы говорим сразу о нескольких историях, поэтому можно прийти к соглашению, сколько из них можно успеть сделать за двухнедельный спринт или итерацию. Но во время исследования мы работаем гораздо быстрее. На создание нескольких простых прототипов нужна пара часов, а не несколько дней. Даже на прототипы, которые требуют написания кода и использования реальных данных, нужны дни, а не недели. Мы создаем, чтобы обучаться, мы ожидаем, что большинство наших идей будут неудачными или как минимум потребуют усовершенствования для того, чтобы быть успешными. Поэтому особое внимание уделяем тому, чтобы быстро работать вместе, быстро приходить к соглашениям и как можно меньше времени тратить на формальности.

Во время исследований и эмпирического обучения вы можете постоянно составлять истории, фрагментировать идеи, работать над маленькими частями, которые удобно создавать, и приходить к соглашению, что именно нужно создать. Все это обычно происходит так быстро, что само по себе использование историй может быть незаметно. Но оно есть.