Агент и страховая компания

Когда я впервые столкнулся со страхованием, как сферой деятельности, у меня образовалось несколько иллюзий. Главной из них была такая: где-то сидят добрые люди, больше всех заботящиеся об общественном благе, которые за какие-то копейки, за мелочь, готовы защитить меня и оказать мне финансовую помощь на многие сотни рублей. Извинением тому может быть только одно – я был молод и несведущ в жизни. Отмечу, что это было еще в советские времена.

Потом, когда спустя много лет я начал заниматься страхованием более серьезно, понимание ситуации пришло само собой. Стало ясно, что альтруистов в нашем деле не больше, чем в каком-либо ином и целью работы страховой компании является не оказание бескорыстной помощи всем желающим, а нормальное извлечение прибыли…

Страховая компания – коммерческое предприятие. Его цель прибыль, а значит, Компания должна продавать свои услуги самыми разными способами.

Одно скверно – вокруг существует такая неприятная вещь как конкуренты.

Да, конечно, Капитализм это всегда конкуренция, но, думаю, любой руководитель компании охотно остался бы в одиночестве и стал бы монополистом.

Я в страховании с 1993 года и застал времена, когда административный ресурс использовался настолько беззастенчиво, что ничего не стоило… Хотя как раз стоило, и стоило немало, подгрести под себя какую-нибудь отрасль, как это случилось в свое время в Москве со строительными рисками…

Однако капитализм со временем стал более цивилизованным, и законы конкурентной борьбы проявляют себя все отчетливее.

Если в середине 90-х в Реестре Минфина числилось 3500 страховых компаний, то к началу «нулевых» их число уменьшилось более чем в два раза. Что происходит с компаниями? Часть гибнет, не выдерживая конкуренции, другая – разрастается.

Сейчас на страховом рынке параллельно происходят два процесса – уменьшение числа страховых компаний и увеличение интереса, в первую очередь физических лиц к страхованию. И тому и другому есть объективные причины. С одной стороны Клиенты научились считать деньги и хотят получить за свои рубли хороший сервис, а с другой стороны общество все-таки постепенно (не без помощи государства, конечно, вводящего ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ виды страхования) меняет менталитет и отношение к страхованию.

Уместно привести историческую аналогию. Вспомним царя Петра и его слова «В театр своей воле идти не хотят? Драгун за зрителями посылать!». Прошло какое-то время, и драгуны стали не нужны.

Мы в страховании постепенно подходим к этому этапу.

Заставляя граждан страховаться, государство постепенно приручает их к мысли о защите собственных экономических интересов через страхование.

Таким образом, современные тенденции, направленные на уменьшение числа страховых компаний на рынке, их укрупнение с одной стороны и усиление интереса как физических, как и юридических лиц с другой стороны, объективно толкают страховой рынок в первую очередь с физическими лицами.

Хотим мы этого или не хотим, но мы все-таки выстроим капиталистическое общество. Формы у него могут отличаться от тех, что есть на Западе Европы или США, но суть останется общая. Капитализм это общество, где каждый из членов наделен свободой принятия решения и вытекающей из этой свободы обязанностью нести ответственность за их последствия.

И когда люди это осознают – они задумаются о защите.

А защиту от агрессивности внешнего мира им может дать только счет в банке или полис страховой компании.

Объективные законы, которые имеются в любой области человеческой деятельности, и страхование тут не исключение, показывают, что времена «золотых россыпей», когда страховщик мог только раз нагнувшись собрать столько клиентов, сколько ему нужно для безбедного существования уже ушли в прошлое.

Такое положение дел можно сравнить с разработкой реальной золотой жилы – сперва снимаются сливки в виде золотых самородков величиной с конскую голову, потом идут самородки помельче – величиной с кулак, потом с ноготь, а потом уже нужно ставить сита и вымывать золотой песок…

Самое интересно, что то золото, которое взять легко, составляет очень небольшую часть металла. Большая его часть – в земле, но чтоб достать его необходимо приложить гораздо больше труда, нежели чем просто нагнуться.

В страховании все происходит точно также.

В начале 90-х страховщики в своих регионах прибрали к рукам крупных клиентов и какое-то время неплохо жили на том, что стыдливо называлось «финансовым сервисом». Кто работал тогда в страховании, помнит изящные схемы, когда через страховые компании прокачивалась зарплата и уводилась от налогообложения. В те времена не очень крупной компании достаточно было иметь десяток клиентов и, обслуживая их, чувствовать себя сыром в хрустальной масленке. В это замечательное время агенты компаниям особенно-то и не были нужны. Услуга проводки зарплаты через счета страховой компании была настолько востребована, что достаточно было записной книжки руководителя страховой компании, чтоб обеспечить развитие и безбедное существование с бесплатными обедами для немногочисленных сотрудников.

Со временем конкурентов на этом поприще стало больше, но общую картину это не меняло – компании достаточно было иметь одного – двух специалистов, которые лично обзванивали руководителей предприятий, что полностью закрывало проблему. В те времена появилась особая категория специалистов – специалистов «со своими клиентами». Они ходили из компании в компанию, обещая принести с собой свою клиентуру и благоденствие…

Но пришло время и все закончилось.

В жизни, как вы, вероятно, успели заметить, вообще все устроено так, что почему-то все рано или поздно заканчивается.

«Финансовый сервис» увял, и тут выяснилось, что клиенты не ломятся сами собой в призывно открытые двери страховых компаний. Их нужды в реальном страховании оказались не на столько велики, чтоб обеспечить приток финансовых средств для прежнего безбедного существования страховых компаний.

И началась битва за Клиента, которого надлежало отыскать и привести к себе!

Эта битва продолжается и по настоящий момент.

Да, конечно еще сохранились схемы, работающие на личных отношениях, но опора исключительно на них ведет, и это руководители компаний отлично понимают, к застою и, в конце концов, к прозябанию. Такие схемы не дают развития.

Существующие в настоящее время способы привлечения клиентуры можно посчитать на пальцах одной руки.

 

Прямые продажи

Прямые продажи, большей частью, подразумевают под собой использование административного ресурса.

Пословица «Не имей сто рублей в ассигнациях, а имей сто друзей в организациях» бытовала и в прошлое социалистическое время. В те времена наличие денег при отсутствии связей в местах, где их можно потратить, делало их (деньги) бесполезной бумагой. Построение капитализма в отдельной взятой социалистической стране отбросило буквальное понимание этой фразы в небытие. Теперь наличие реальной конкуренции на потребительском рынке товаров и услуг дает обладателю финансовых ресурсов возможность легко, быстро и с удовольствием потратить свои деньги. Но, тем не менее, прежний смысл этой пословицы остался, по крайней мере, для одной профессии. Это – страховщики.

Если руководитель в компании имеет соответствующих друзей, то в значительной степени может облегчить себе решение стоящих перед ним задачи по подбору клиентов для компании. Форму такое сотрудничество со значительным чиновником может принять самую разную. От обычного агентского соглашения, где агентом выступает либо сам чиновник, либо кто-нибудь из его родственников, до заключения полномасштабных договоров о привилегиях данной компании в конкретном регионе или в конкретной сфере деятельности. Проявлением такого способа подбора клиентуры является создание различных пулов и объединений по интересам. Все помнят истории со страхованием строительно-монтажных рисков в Москве, опасных производств и т. д. Этому противится МАП, другие, менее удачливые страховщики, но поделать тут вряд ли что можно. Кроме вполне понимаемого личного интереса чиновников и страховщиков тут есть и интерес дела. Безусловно, администрация региона или руководитель какой-либо отрасли заинтересованы в реальном качестве услуги и делая выбор в пользу того или иного страховщика, они хотят быть уверенными в качестве услуг. А если эта уверенность есть, то зачем нужен кто-то незнакомый?

Этот канал активно используют кэптивные компании. Их клиент всегда рядом и всегда готов платить. Ему даже руки выворачивать не надо, ибо – уже!

Тут можно процитировать Аверченко – уж больно цитата к месту – «Если полицмейстер приглашает присесть, стоять становится как-то неудобно…»

Но не каждому повезет в том, что его друг, сосед или родственник пусть не самый большой, но начальник.

В том случае, если нет возможности решить вопрос о «крыше» глобально – в рамках отрасли, города или района – можно попробовать решить его в отдельно взятом, конкретном месте.

Дело в том, чтобы использовать этот способ подбора клиентов нет необходимости выходить на самых больших начальников. Достаточно захватить некий узел, точку, через которую идет поток клиентов в таком месте, где эту точку трудно обойти – кассир на автостанции, работник регистратуры, диспетчер и т. д.

Реализация заложенной идеи использования на пользу дела административного ресурса при работе с физическими лицами может проявляться еще и иной форме.

На моих глазах произошло следующее: в одной страховой компании, входившей в большой холдинг этот ресурс был реализован следующим образом: глава холдинга, собрав руководителей фирм, входивших в холдинг потребовал от тех, чтобы каждый сотрудник к определенному сроку застраховал в своей страховой компании домашнее имущество и привлек к страхованию по несколько человек из числа друзей и родственников. (По принципу «А не будут брать – отключим газ…») Когда эта задача была решена, руководитель потребовал, что бы то же самое его сотрудники проделали и с юридическими лицами.

И что вы думаете? Процесс пошел…

У способа прямых продаж самый главный минус в том, что рано или поздно сотрудник компании начинает считать, что дополнительные 100 долларов к его зарплате уже не стоят тех нервов и потраченного на поиски нового клиента времени. И это только в том случае если эти доллары платят. А ведь частенько установив оклад, Хозяин компании считает, что этого вполне достаточно для самой эффективной работы.

 

Продажи через посредников. Брокеры

Работа с брокерами привлекательна для компании, оттого, что самый трудный процесс – процесс продажи – в этом случае перекладывается на чужие плечи. Компании следует только передать информацию о своем продукте брокеру, заключить с ним договор и дело вроде бы в шляпе.

Именно, что «вроде бы».

На этом пути есть несколько подводных камней. Не следует забывать, что брокер работает не на компанию, а на клиента, поэтому он не станет продавать все, что ему предложит компания, а самостоятельно выберет только то, что считает лучшим. Это означает и то, что не все, что выгодно продавать компании, брокер возьмется реализовывать на рынке. Он возьмет только лучшее, то, что выгодно отличается оттого, что могут предложить другие компании. К тому же его услуга платная. За нее придется заплатить.

Структура тарифной ставки у нас вещь поднадзорная, а это означает, что менять соотношение между брутто и нетто ставками страховая компания не может под страхом неприятностей. Это в свою очередь означает, что комиссионные, которые можно было бы заплатить агенту, придется делить между агентом и брокером, что в свою очередь означает, что чтобы сделать свой продукт более привлекательным для клиента структуру все-таки придется нарушать, как собственно сегодня и делает большая часть компаний.

Продажи через посредников нехороши тем, что работа посредника, как правило, плохо контролируется. Её просто невозможно контролировать. И решение о том, что именно следует продавать, принимается на самом нижнем уровне. Не директором, а рядовым агентом.

В моей практике был такой случай…

После введения ОСАГО мне пришлось проверять работу выездных точек продаж – руководство моей компании решало надо ли связываться со структурами, которые владели этими машинами. Продавцы полисов охотно шли на контакт, однако подозрительно настойчиво подталкивали к приобретению полиса конкретной компании. Компания была не «на слуху» и я вяло возражал, требуя полис какой-нибудь более известной компании и тогда агент, укоризненно покачав головой, сказал мне, понизив голос.

– Не советую. Эта компания часто отказывает в выплате.

Он вытащил откуда-то несколько ксерокопий полисов, на каждом из которых стоял красный штамп – «Отказать в выплате»!

– А эта компания, – он ткнул пальцем в логотип. – Всегда платит!

Как специалист в области страхования я-то понял, что агент обманывает меня, и что штампик он изготовил собственноручно, но вот поймет ли это обычный клиент? Скорее всего, нет, и то, что не произвело на меня никакого впечатления, для несведущего в страховании клиента может стать решающим аргументом. Он же видит красные штампики собственными глазами.

«И штампики кровавые в глазах…»

Если же речь идет о продаже наших страховых полисов сотрудниками банков, почт и автосалонов, то нужно иметь ввиду, что у Посредника есть своя основная работа и продажа Полисов это так сказать побочный заработок. Сотрудник автосалона, продавая ОСАГО или КАСКО вряд ли будет заниматься продажей НС или Жизни… Не его это, не его…

Эксклюзивные договора помогают решить вопрос конкуренции однотипных продуктов разных компаний на одном и том же рабочем месте, но и это паллиатив – полумера. Интенсивность его работы никак нельзя проконтролировать.

 

Интернет

Система продаж через Интернет уже пережила свой первый бум. Многие страховые компании, открыв для себя всемирную паутину, посчитали, что одного размещения информации о себе и своих продуктах вполне достаточно для того, чтобы клиент повалил валом, однако со временем выяснилось, что ошибка вышла. И дело не в том, что все это происходит у нас – «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Практика, да и разговоры с адептами этого способа продаж, показывают, что в лучшем случае через Интернет происходит не продажа, а всего лишь оформление документов, подтверждающих продажу. Отношение большинства населения к страхованию и неграмотность в этом вопросе таковы, что у нас еще долго Интернет не сможет быть конкурентом страховому агенту.

Привлечение клиентуры через Интернет чревато возможностью обмана и из-за этого далеко не все виды страхования могут быть предложены страхователям. Только один этот факт делает Интернет невыгодным способом привлечения клиентуры.

К тому же надо признать, что на сегодняшний день Интернет сам по себе обеспечить продажи не может, а может выполнять при продажах только промежуточную информационную функцию. Кривиться и кивать на наш менталитет так же не стоит, ибо по нашим сведениям данные об иностранных достижениях так же не впечатляют.

 

Директ-мэйл

Вероятнее всего этот способ будет провозглашен очередной панацеей. К этому есть все основания – в его основе лежит новое техническое оснащение и практически реализованное технологическое решение о разделении труда. Ведь информационная составляющая любого бизнеса играет не последнюю роль в его успехе, а в этом случае на службу продавцу ставится целое информационное подразделение.

На наших глазах происходят оформление нового способа привлечение клиентуры к страховым компаниям.

Дело в том, что в настоящее время у ряда структур (например, пейджинговых компаний) освобождаются целые подразделения, предназначавшиеся для работы с клиентами. Именно их возможности и предлагаются к использованию страховым компаниям.

Начатки такого подхода встречались нам уже лет пять назад, когда в структурах некоторых страховых компаний появились так называемые «информационные» отделы. Их целью было создание потенциального поля для имеющейся агентской сети. Попытки создать «поток клиентов», что бы обслужить ее с помощью «потока агентов» кое-где удавалась, хотя по большей части хвастаться было нечем.

Причиной многочисленных неудач в те времена (оставляя за рамками несовершенство страховых продуктов, законов и национального менталитета) было то, что занимались этим делом специалисты в области страхования. Они более или менее знали предлагаемый к продаже товар, разбирались в страховании, но не были обучены правилам разговора по телефону, не умели склонить собеседника даже не к покупке, а к тому, чтобы тот принял агента и рассмотрел предложения Страховой компании.

Но теперь в распоряжение страховщиков поступают люди, умеющие работать с телефоном, имеющие опыт проведения телефонных опросов. Именно они и призваны решать те задачи, которые не смогли решить в свое время специалисты по страхованию.

 

Агенты

Все вышеперечисленные способы взаимодействия компании с внешней средой в той или иной степени эффективны, однако только агентский способ привлечения клиентуры из-за своей очевидной простоты и проверенности временем не вызывает у специалистов никаких сомнений. Агентов используют во всех странах мира.

На наших глазах одна за другой уходят на второй план схемы отношений, которые строились на личных контактах и помогали руководителям страховых компаний решать проблемы поиска клиентов опираясь, в основном, на собственную записную книжку. Следствием такого положения вещей стало то, что острый, но грустный взгляд руководителей – страховщиков все чаще и чаще останавливается на плотной массе физических лиц.

Это нормально. В страховании все происходит, как в жизни: человек обратил свое внимание на дичь поменьше только после того, как съел всех мамонтов.

Ряды физических лиц неохватны и многочисленны и, хоть деньги их не на счетах в банках, а в бумажниках, да и там их не так много как хотелось бы, но и они требуют внимания страховщиков. Ведь это люди, которые нуждаются в услугах страховых компаний не меньше, чем корпоративные клиенты. У них есть имущество, здоровье, обязательства перед третьими лицами… Поэтому руководители страховых компаний поневоле обращаются к мысли – а нельзя ли каким-то образом привлечь этих людей к страхованию?

Как профессионал могу авторитетно заявить. Да! Можно!

Но для этого мало директорской записной книжки.

Для этого нужны агенты.

Когда разговор со страховщиками заходит об агентах, собеседники всегда единодушны: да агенты очень нужны, но где их взять?

А если они откуда-то появятся, то, как платить, как привязать их к страховой компании. И вообще, каким должен быть страховой агент, как его, драгоценного, готовить, из кого и как набирать. С кем бы не приходилось говорить – с руководителями Московских или региональных компаний, все соглашались, что в условиях, когда прикроются основные «безагентские» способы добывания страховщиками денег, деваться будет некуда. Придется искать или создавать агентов.

Различия во взглядах на агентов проявлялось в дальнейшем разговоре. Едва мы уходили вглубь проблемы, как интересно прорисовывалось два отношения к агентам.

Часть руководителей страховых компаний рассматривала самих своих специалистов практически просто как агентов, имеющих своих же клиентов и более или менее стабильно обеспечивающих некоторые поступления.

Другой подход – агент, это самостоятельная «боевая единица», которая сама знает что нужно делать и как себя вести. С компанией его связывает договор, который по большей степени обязывает компанию принять деньги через свою кассу…

В этом случае для компании проблема работы с агентами сводится к тому, чтоб где-то набрать их и как-то обучить и воспитать так, чтоб не баловали на стороне и были удовлетворены тем, что им дают.

Но не только руководители, а и штатный персонал компаний зачастую рассматривает агентов, как некий контингент, который, вроде бы, должен удовлетворяться небольшими комиссионными, быть преданным компании, квалифицированным и умеющим хорошо продавать те страховые продукты, которые имеются в компании.

Нужно только эту публику как-то набрать, как-то научить и как-то как следует контролировать.

Оборотная сторона этой простоты оказалась достаточно неприятной – агенты таяли, словно мед в кипятке и пропадали бесследно.

Происходило это оттого, что не реализовывалась основная установка агента – заработать. Они не могли сделать это без поддержки компании.

Поэтому было выведено и принято простое правило, которым, как это теперь ясно, должна руководствоваться любая компания – хочешь иметь много клиентов – найди способ организовать работу агентов так, чтобы обеспечить их приличным заработком.

Это не просто.

По мере того, как такая система будет создаваться, она неизбежно трансформируется в положение: страховая компания – это структура, задача которой организационно, документально и коммерчески обслуживать своих агентов.

«Не агенты для компании, а компания для агентов.

А еще точнее – агент это самый главный клиент компании!

Только в случае реализации этого принципа компания будет процветать».

Эту мысль сформулировал мой друг и коллега Рудольф Моисеевич Хайкин и я с ним полностью согласен.

 

Агенты – сложности для компании

Аналогия с золотыми приисками, о которой говорилось выше, гораздо более глубока, чем это может показаться на первый взгляд. Обычно самородки подбирали старатели-одиночки. Это было не сложно. Нужно было только найти или наткнуться на жилу. Затраты на этом этапе были не такие уж и огромные – собачья упряжка, мешок еды, карабин, немного «огненной воды», парка-кухлянка и мокасины. Вот и все. Позволить такие расходы мог почти каждый.

А вот разработка золотого песка на таких участках была по силам не всем. Тут требовалась особенная технология и инструменты – драги, обогатители и т. п. То есть что бы взять из земли большую часть золота следовало предварительно вложиться в оборудование и технологии. Это требовало денег. И всегда значительно больших, нежели можно было снять с земли самородками.

Мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель компании предполагал, что путь развития агентской сети будет изначально самоокупаемым, приблизительно таким.

1. Штатный сотрудник привлекает агента.

2. Агент зарабатывает деньги.

3. Часть денег тратится на привлечение второго агента.

4. Два агента зарабатывают деньги…

5. И так далее.

Так вот такое сейчас не срабатывает.

Нет, теоретически, конечно, это возможно, но тут следует учитывать, что желающих заниматься агентской работой не так уж и много и при всех прочих равных условиях, руководитель, организовавший и вложивший деньги в квалифицированное привлечение агентов, соберет к себе всех, кто захочет этим заниматься и остальным просто ничего не останется.

Руководитель компании, планирующий работу по привлечению агентов должен понимать, что это потребует затрат. Затрат на технологии, оборудование и людей. Специалистов в этой области, кстати, не так уж и много.

Есть и еще несколько аспектов, которые необходимо учесть.

Начинать работу по созданию агентской сети в любой организации необходимо с объективной оценки к готовности или к неготовности компании к такому потрясению.

Во-первых, формирование агентского корпуса и формирование самой компании никогда не бывает одновременным. При формировании страховой компании как раз и срабатывает технология, о которой сказано выше: привлекается специалист для обслуживания конкретного договора, он зарабатывает достаточно денег, что пригласить еще одного специалиста… Это означает, что к тому моменту, как руководство компании решается начать работу со своими агентами, костяк компании уже сформирован, уже налажено взаимодействие внутри компании и внедрение в работающий механизм новой составляющей неизбежно отразится на всем коллективе.

Приход агентов меняет устоявшиеся связи. Опыт показывает, что агенты обычно нужны руководителю, который видит в них одно из возможных решений тех проблем, которые стоят перед организацией. Сотрудники же, как правило, имеют на этот счет мнение прямо противоположное. Для них агенты – обуза, надоедливая мошкара, мешающая работать, отрывающая от действий, которые уже доказали свою эффективность. Ну, зачем скажите, право, необходимо заниматься агентами, отвлекаться на них, если я и так оправдываю собственную зарплату?

Тьфу на них!

Неизбежные на этом этапе внутренние конфликты подведут руководителя к одному из нижеприведенных решений:

а) А не бросить ли все эти нововведения и не зажить ли по-старому?

б) Не поменять ли что-нибудь в устройстве компании?

Выбор тут остается за руководителем. Тенденция к «укрупнению» страховых компаний, к увеличению размеров уставного капитала, ставит перед ним задачу, которая имеет несколько решений. Можно ничего не делать, работать с уже имеющимся списком клиентов, отчетливо понимая, что рано или поздно это закончится, а закончится это неизбежно, так как у маленькой компании нет возможностей и стимулов к развитию, в ней не создаются новые страховые продукты, да и у сотрудников нет интереса что-то менять. Срабатывает королевская психология «На наш век хватит, а после нас – хоть потоп!»

В этом случае руководитель становится жертвой морального террора со стороны своих сотрудников. Кто-то из них станет открыто выражать недовольство нововведениями, кто-то уйдет, прихватив с собой своих клиентов… Это тяжело пережить.

Иная позиция – заняться развитием компании, создать условия для развития продаж, а тут неизбежно создание системы продаж и агентской сети, потому что все остальное это паллиатив.

И в том случае, когда руководитель выбирает вариант б), то он должен понимать, что этот выбор сделает его жизнь сложнее, заставит решать задачи, до сих пор не стоявшие перед ним, но и при этом даст гораздо больше шансов остаться «на плаву», чем при выборе варианта а).

 

Цель, задачи и структура агентской сети

Первый этап создание агентской сети – определении её задач и структуры.

Задачи агентской сети диктуются интересами компании и задачами, которые она, компания, перед собой ставит.

В зависимости от нужд компании задачи могут быть сформулированы как:

– улучшение обслуживания имеющегося списка клиентов,

– поиск новых клиентов физических лиц,

– поиск новых клиентов юридических лиц,

– работа по продвижению новых видов страхования на существующий рынок.

– освоение новых территорий, создание рынка.

– продвижение новых страховых продуктов.

– работа с физическими лицами внутри юридических лиц.

– и т. д.

Задач, которые ставит перед собой компания, может быть много, но все они должны быть учтены перед тем, как в компании будет создана агентская сеть.

Разница в выборе направления развития компании очень важна, ибо она определяет два таких важных компонента системы как наполнение обучения конкретными предметами и приемами (с точки зрения психологии переговоров и с точки зрения методики поиска клиентов тут могут быть существенные различия) и систему мотивации, о которой будет сказано позднее.

Наличие утвержденной структуры агентской сети изначально указывает на то, что агенты будут управляться , а не действовать самостоятельно.

Все существующие в мире агентские сети можно разбить на три группы.

1. Простое агентство.

Агент заключает личный договор с компанией и работает самостоятельно под контролем штатных работников компании. По такой схеме продают простые продукты, не требующие от агента специальных технических знаний.

2. Пирамидальная структура.

В этом случае Страховая компания заключает договор с Генеральным агентом – физическим лицом, который имеет право самостоятельно набирать и формировать систему субагентов. Те, в свою очередь имеют такое же право набирать себе субагентов. Средняя европейская компания имеет 4–6 таких уровней. Комиссия равномерно распределяется между всеми продавцами по принципу «чем выше – тем меньше».

Одно из достоинств такой схемы – возможность поддержания инициативы сотрудников, их обучения и переобучения не силами компании, а силами вышестоящих агентов, напрямую заинтересованных в эффективности своих подразделений.

Недостаток такой схемы кроется в людях. Они могут уйти все разом, и тогда плохо будет компании, если она не позаботилась о том, чтоб все агенты были довольны своей работой и условиями.

3. Многуровневая сеть.

В этом построении агентами являются сами страхователи – физические лица. То есть то, что называется МЛМ. Тут каждый агент-страхователь. Другие в сеть не допускаются.

В отечественных компаниях чаще всего используется первая схема, воспроизведенная, правда не в чистом виде, а с некоторыми отклонениями.

Говоря о структуре агентской сети можно задаться вопросом – «зачем вообще нужно говорить о структуре, если деньги приносит не какая-то там структура, а конкретный живой человек?» Зачем агенту структура? Являясь, по существу, свободным предпринимателем, он все делает сам – договаривается, принимает решения…

Ответ прост.

Если мы сводим взаимодействие Агент-Компания только к тому, что агент приносит в кассу деньги, то управлять им мы не сможем. Это похоже на то, что мы сев в машину и вместо того, чтоб ехать туда куда нужно (если есть цель) просто катаемся там, где этого захочет автомобиль.

Наличие утвержденной структуры агентской сети изначально указывает на то, что агенты будут управляться , а не действовать самостоятельно. Удобнее всего для этого кустовая, пирамидальная схема, прижившаяся в структурах успешных компаний.

Агент составляют первый, низовой уровень, выше – менеджеры, непосредственно управляющие работой агентов, над ними – старшие менеджеры или специалисты. Эта структура не сложна и не нуждается в объяснениях. Единственное, что можно сказать, так это то, что при численном оформлении структуры необходимо учитывать, что существует такое понятие, как «норма управляемости». Она равна семи человекам. То есть если вышестоящее звено серьезно управляет звеном нижестоящим, то на одного менеджера не должно приходиться более семи страховых агентов.

Структура должна быть прописана и утверждена. На каждую из указанных должностей должна быть составлена должностная инструкция, учитывающая особенности взаимодействия сотрудников между собой и руководством компании, различные необходимые регламенты. И, разумеется, у Компании есть что продавать. Есть страховой продукт!

 

Подготовка страховых продуктов

На свете существует много неоспоримых истин вроде этих – врач должен лечить больных, охранник – охранять что ему положено, футболист – забивать голы. Что касается агента, то его судьба – продавать. Это его задача, его миссия, смысл его жизни. И если что-то не продается, то виноват в этом либо сам агент, либо специалист по его подготовке – плохо его учивший.

При этом забывается, что агент продает не вообще «что-то», а нечто конкретное, а у врача есть партнер – больной, в теле которого доктор и борется с болезнью… Врач может со своей стороны делать самые правильные шаги – выписывать нужные лекарства, прописывать диеты и воздержание, но если больной пьет, курит и шляется по женщинам легкого поведения, то совместный успех в виде выздоровления может и не прийти.

Надо осознать самим и довести до сведения руководителей, что продажа Полиса это совместные усилия двух сторон – Агента и Компании.

Агент со своей стороны может предложить в этот тандем свою энергию и желание заработать. Компания также не должна оставаться в стороне. Для достижения успеха она должна в этот тандем вложить качественный товар и условия работы агента, по крайней мере, не хуже, чем в других компаниях.

В том случае если компания не сделает нужную часть своей работы, то есть компания не поставит себе целью помочь агенту продать её полис, то агент найдет себе иного партнера. Мне доводилось слышать следующее. Специалисты, разрабатывающие продукты говорят. «Конечно, дешевый и эффективный продукт продать легко. А вот пусть ваши агенты попробуют продать то, что мы тут изобрели!» Они вполне искренне считают, что сделали свое дело, создав то, что получилось, а вот агент должен это самое «что-то» продать. В ответ я обычно говорю – «А зачем ему это нужно, если рядом есть другой более продаваемый товар?» Поговорка о том, что ищет рыба, и что ищет нормальный человек, родилась вовсе не на пустом месте…

Когда есть товар, но его некому продавать это плохо, но не совсем. Компания еще может продавать его силами штатных сотрудников, через те каналы, о которых говорилось выше, а вот если есть продавцы, а товара нет – это совсем плохо.

Если продавать нечего продавцы рано или поздно разбредутся, а что вернее всего, уйдут туда, где такой товар есть.

Поэтому раньше, чем создавать систему подготовки агентов нужно озаботиться наличием в компании страхового продукта.

Исходя из понимания того, что мы продаем услугу, под продуктом мы будем понимать весь комплекс документов и действий, которые:

1. Позволяют клиенту этой услугой воспользоваться.

2. Помогают агенту эту услугу продать.

3. Помогают компании правильно оформить её продажу.

То есть страховой продукт – это услуга и комплекс документов, который учитывает интересы и требования, предъявляемые к оказываемой услуге со стороны клиента, агента, компании и контролирующих государственных органов.

Поскольку сейчас мы рассматриваем совершенно конкретный аспект этой работы, связанный с агентами, то внимание наше будет сосредоточено на той его стороне, что взаимодействует с агентом.

Для того чтоб облегчить восприятие этой мысли можно создать матрицу продукта. Составными частями её являются.

1. Правила страхования.

2. Бланк страхового полиса.

3. Бланк заявления на страхование.

4. Бланк заявления о страховом случае.

5. Технологический регламент с образцами заполнения и примерами расчетов.

6. Инструкция о том, как поступать в случае наступления страхового события.

7. Рекламный буклет вида страхования.

Дополнительными (не обязательными, но крайне желательными) элементами являются следующие документы:

1. Десять поводов для страхования в вашей Компании.

2. Рекламный буклет Компании.

3. Балансовый отчет Компании.

4. Подборка материалов СМИ о деятельности Компании.

Весь этот комплекс документов мы будем называть «Страховым продуктом».

Здесь я хочу обратить ваше внимание на очень существенный момент – на вашу заинтересованность в появлении в компании новых страховых продуктов.

В своей жизни мне часто приходилось попадать в ситуацию, когда меня и моего коллегу, Рудольфа Моисеевича Хайкина, приглашали на работу в страховые компании с просьбой создать там агентскую сеть. На наш стандартный вопрос:

– А есть ли у вас что продавать?

Следовал стандартный же ответ:

– Разумеется, есть. Есть все. Не хватает только людей!

На практике зачастую оказывалось, что под «все» приглашающие имеют в виду довольно длинную лицензию и набор правил страхования. Практика показала, что для успеха компании этого далеко недостаточно, и поскольку мы, как организаторы агентских сетей сами были заинтересованы в том, чтоб агенты оставались с нами, мы должны были придумывать что-то такое, что давало бы некие преимущества нашим агентам перед агентами других компаний. Одним из способов удержать агентов было создание новых видов страховых продуктов.

Поэтому, если вы хотите развивать агентскую сеть, обеспечить её рост за счет привлечения уже опытных агентов, начинайте думать о новых продуктах. Точнее об идеях, которые вы можете положить в основу их создания.

Положение у вас в этом случае самое завидное – сама работа агентов, их контакты с миом реальных потребностей общества даёт нам уникальную возможность.

Когда Генри Форда спросили о рецепте как можно разбогатеть, он ответил:

– Стать миллионером очень просто. Нужно найти потребность и удовлетворить её.

Разбогатеть на страховании не сложнее, тем более потребность, на удовлетворение которой ориентировано наша с вами деятельность – экономическая безопасность – существует совершенно объективно, и нет человека, который не признавал бы этого очевидного факта.

Поэтому перед нами стоит гораздо более «простая» задача – оформить эту подсознательно ощущаемую людьми потребность таким образом, чтоб в покупке страхового полиса наш потенциальный клиент увидел не попытку хитроумным способом выманить у него деньги, а реализацию собственной сиюминутной потребности в приобретении услуги.

По существу мы своими действиями должны открыть обыкновенному человеку глаза на то, что ему предлагается. Открыть их так, чтоб он ахнул, схватился за голову и воскликнул:

– Такая замечательная вещь! Как же я раньше не догадался её купить? Где вы все раньше-то были!!?

Поэтому при создании страховых продуктов в первую очередь следует учитывать, что создается он для того чтобы быть купленным клиентом.

Поскольку мы рассматриваем понятие страховой продукт с точки зрения агента и клиента, то должны рассматривать его исключительно со стороны его ликвидности или не ликвидности. То есть, каким бы «хорошим» или «правильным», не считали продукт специалисты страховой компании, если он не нравится агенту и клиенту, то на нем смело ставить жирный крест. И наоборот. Каким бы глупым сложным или трудоемким продукт не казался бы специалистам, если он правильно обсчитан актуариями, нравится агентам и клиентам – это хороший продукт!

Хороший продукт, это то, что продается хорошо. То есть в нем скрыто удобство продавца и удобство покупателя – удобство агента и удобство клиента.

Страховая компания, формируя свои продукты, старается либо угадать скрытые ожидания клиента либо стараясь сформировать их.

Хороший пример страховщикам показывают телефонные компании.

Казалось бы, что можно выжать в части услуг из простого телефона? Звонок внутренний, звонок междугородный, да, пожалуй звонок в другую страну… А что они делают? Не проходит двух недель, как какая-нибудь из телефонных компаний не выбрасывает на рынок новый тариф.

Вполне вероятно, это происходит, потому что операторов сотовой связи не так много и им для этого хватает людей, креативно мыслящих.

У страховых компаний, коих несравненно больше, с такими людьми проблемы и идеи продуктов приходится разрабатывать простым сотрудникам, таким как мы, а у каждого из нас есть собственные шоры на глазах. Можно конечно назвать их благоприобретенным жизненным опытом, который помогает нам добиваться успеха в жизни, тем не менее в условиях, когда вокруг нас конкуренты не жалея мозгов думают чем бы удивить, привлечь клиента, избавление от шор и стереотипов дает хороший шанс на то, чтоб вырваться вперед.

Создание нового продукта это, безусловно, творческий акт. Точно такой же, как и написание рассказа, стихотворения или картины…

Услышав это кто-то сразу может заявить, что для этого необходим талант, а поскольку имярек такового таланта за собой допреж не замечал, то… То и работать в этом направлении совершенно бессмысленно!

Не соглашусь с таким утверждением.

Во-первых пока не сделаешь – не узнаешь, можешь ты это сделать или нет.

Во-вторых «В тихом омуте…»!

В-третьих… Кроме таланта существует еще и ремесло.

В этом слове нет ничего дурного.

Оно означает всего лишь то, что в любом деле существуют некие общие закономерности и приемы. Если мы их познаем, то нам станет значительно легче любое дело. В том числе и конструировать страховые продукты.

Нас ведь не удивляют слова «законы развития искусства» или «законы построения детективной интриги»? Любители какого-нибудь литературного жанра, допустим детектива, подтвердят, что существуют некие каноны, общие, что для Конан-Дойля, что для Агаты Кристи, что для Донцовой. Они есть в любовных романах, в боевиках.

Так вот обрадую вас. В страховых продуктах они тоже есть!

 

Параметры идеи страхового продукта

Самый просто и самый объективный ответ на вопрос, как привлечь к себе новых клиентов, будет вероятно, таким – надо дать им то, что не дают иные компании, или дать то же, но на других, боле благоприятных условиях.

Конечно здравый смысл тут же вносит свои ограничения:

– выполнение обещаний должно быть по силам компании.

– то что мы предлагаем должно быть хотя бы и неосознанно востребовано рынком. О том, что это такое – «неосознанная востребованность рынком» мы поговорим чуть позже.

Согласитесь, ответ совсем в духе помянутого нами ранее Форда. «Найти потребность, которую не могут удовлетворить другие участники страхового рынка и удовлетворить её».

Первое с чего начинается построение нового страхового продукта – это его идея.

Поиск новых идей для создания продуктов – это всегда учет переменных величин.

То, что меняется, может для человека из неглавного стать главным, и потребовать защиты.

Переменные тут и есть параметры продукта, о которых мы говорим:

– объект страхования;

– страховой риск;

– цена;

– условия страхования;

– сопутствующие услуги;

– размер агентских комиссионных;

– удобство расчетов и заполнения необходимых форм;

– эффективность воздействия продукта на клиента (реклама).

Напомню, что есть что:

Объект страхования – Не противоречащие Российскому законодательству имущественные интересы, связанные с жизнью, здоровьем трудоспособностью, пенсионным обеспечением страхователя или застрахованного лица, связанные с:

– владением, пользованием, распоряжением имуществом,

– возмещением страхователем причиненного им вреда личности или имуществу физического лица, а также вреда, причиненного юридическому лицу.

Страховой риск – предполагаемое опасное событие, на случай наступления которого, и проводится страхование.

Это все не только понятно – это очевидно. Расшифровку этих терминов можно найти в любом словаре.

А вот дальше начинается самое таинственное и интересное – то, что собственно и делает обыкновенный «продукт» Продуктом с большой буквы.

– цена страхового продукта;

– условия страхования;

– сопутствующие услуги.

Изменение именно этих параметров и дают нам возможность в максимальной степени удовлетворять интересы клиентов страховых компаний, а значит, и создать целый спектр предложений, удовлетворяющий любому спросу.

 

Влияние параметров на привлекательность продукта с точки зрения клиента

 

Кстати, вышеперечисленные параметры в глазах Клиентов не равноценны и поэтому анализ приоритетов также становится для нас работой, направленной на создание наиболее благоприятных условий для покупки полисов.

 

Объект страхования

Самым удобным и выгодным следует считать приоритет компании по объекту страхования. То есть в том случае если вы монополист (в смысле, предлагаете на страховом рынке эксклюзивную услугу) то ничего другого вроде бы и не нужно. Если в вашей лицензии прописано страхование имущества, а у других компаний его нет и в помине, то ваше положение на рынке как никогда прочно и клиент пойдет к вам, ибо ничего другого ему просто не остается делать.

Вы скажите, что сегодня такого уже не бывает.

И будете неправы. Я скажу – бывает.

Дело ведь не только и не столько в строке, прописанной в лицензии, а в той идее, которую вы реализуете, опираясь на пункт лицензии.

Это поняли уже все. Если раньше по пункту лицензии и общим правилам «Страхование имущества» страховалось все имущество, включая строения, коз-овец и аквариумных рыбок, то теперь все компании имеют свои правила на страхование животных, страхование дачных домиков и отдельно – огородных пугал.

Это делается, чтоб удовлетворить Клиентов по параметру «цена». Вычленение как можно большего числа отдельных объектов из совокупности «Имущество» дает возможность уменьшить тарифы!!

 

Страховой риск

Страховой риск изменяется значительно реже, но, тем не менее, и он подвержен изменениям. Он меняется вместе с сознанием общества. Когда общество осознает какие-то новые опасности, оно начинает задумываться о тех неприятностях, которые они несут и страховые компании откликаются на это.

Я хорошо помню, что в начале 90-х годов наблюдался всплеск интереса к полисам страхования жизни и здоровья, где в качестве страхового риска указывался СПИД. Общественный интерес к проблеме СПИДа сыграл на руку расторопным страховщикам.

 

Цена

Цена – это очень важно! Очень! Но…

Чего хочет клиент, покупая у нас страховой полис?

Он хочет получить конкретную услугу, заплатив за неё как можно меньше.

Что же Клиента в этом случае интересует в первую очередь?

Деньги?

Безусловно. Правда для точности следует сказать, что его интересуют не просто деньги, а «Стоимость услуги». И хотя слово «стоимость» идет впереди слова «услуга» главным тут все-таки остается слово «услуга». Клиент в этом случае сперва выбирает услугу, и только выбрав, то, что ему нравится, спрашивает «Сколько?»

Таким образом, самым главным будет то, что клиент получит, заплатив свои деньги. То есть он выбирает услуги, которые ему может оказать компания и только потом соотносит их со стоимостью полиса.

Поскольку обязанность выплаты денег наступает для клиента только после того, как для него наступило страховое событие, мы должны ориентироваться не на «обыкновенного» человека, а на человека «пострадавшего». У пострадавшего человека своя система ценностей, свои приоритеты.

 

Условия страхования

Условия страхования не менее важны для клиента. Под условиями следует подразумевать:

– период страхования;

– условия оплаты;

– время действия страхования;

– условия выплаты возмещения (скорость, суммы, валюта, золото);

– и множество других факторов, которые оказывают влияние на предпочтение Клиента.

 

Сопутствующие услуги

Под сопутствующими услугами тут надо понимать те услуги, которые компания собирается оказать клиентам либо вместе с выплатой возмещения, либо помимо него. В особенности – качество услуг.

Не зря большинство компаний разделяет обслуживание своих клиентов на классы VIP и нет. То есть у компании всегда есть резерв, который она придерживает для отдельных клиентов. И дело не всегда в стоимости. На свете существует довольно много таких вещей, которые при незначительных затратах дают повышение качества услуг.

Или, хотя бы его иллюзию.

В качестве реальных шагов можно предложить рассмотреть и дать предложения по использованию для оказания дополнительных услуг клиентам уже существующих структур страховой компании – бухгалтерии и юридического отдела.

 

Влияние параметров на привлекательность продукта с точки зрения агента

Возможности влияния на параметры страхового продукта у агента невелики, поэтому он изначально выбирает продукт (а вместе с ним и Компанию) очевидно более интересную ему по следующим параметрам:

– стоимость для клиента;

– размер агентских комиссионных;

– удобство расчетов и заполнения необходимых форм;

– эффективность воздействия продукта на клиента (реклама);

– стоимость для клиента.

Стоимость продукта, как уже не раз говорилось очень серьезный аргумент как в сторону покупки продукта, как и в сторону отказа от неё. Для агента в этом плане самым важным является предусмотренная создателями продукта возможность регулировать её, как правило, в сторону уменьшения. То есть в продукте должен быть механизм, предусматривающий возможность введения скидки, или отношения Компании и агента должны быть выстроены таким образом, что Агент иметь официальную возможность предоставлять Клиенту скидку.

– размер агентских комиссионных

Этот пункт очевиден и не нуждается в пояснениях. Более подробно он будет рассмотрен при создании мотивационной системы для страхового агента.

– удобство заполнения форм

Работа агента на завершающем этапе сводится к тому, чтоб заполнить определенные Продуктом формы – заявление, полис, описание и т. п. Это порождает и у агента и у Клиента определенные неудобства, особенно когда компании требуются копии (бывает и так, что нотариально заверенные) документов и т. п. Как правило, всего комплекта документов в нужный момент под рукой не оказывается и агенту приходится беспокоить Клиента, по крайней мере, еще раз – тратить на это и собственное время, и время клиента.

Таким образом, для агента (как впрочем, и для Клиента) время на сбор необходимых для заключения договора страхования документов и заполнение бланков должно быть сведено к минимуму, а в идеале – полное отсутствие документов.

– эффективность воздействия продукта на клиента (реклама)

Ну и конечно реклама… Рекламная компания продукта во многом облегчает агенту работу с Клиентом.

То есть, резюмируя все выше сказанное можно сказать.

Если в нашем распоряжении найдется продукт, хотя бы по какому-либо из вышеозначенных параметров более интересный Рынку, то этот продукт будет иметь преимущество перед иными продуктами Рынка.

Отсюда следует вывод. Компания с таким продуктом становится более интересной как для Клиентов, так и для Агентов!

Не следует забывать одну очевидную вещь.

Агенты, люди с которыми нам предстоит общаться, приходят к нам не работать, а зарабатывать. Страховая компания является для них инструментом для зарабатывания денег. И она, и они заинтересованы в появлении новых продуктов.

Однако «идею» не продашь. Ей можно восхититься, позавидовать… Но желающих купить идею найдется не так уж и много.

Одной только идеи, безусловно, мало.

Необходимо создать то, что можно продать.

 

Технология создания продукта

Прекрасно понимая, что создать новый продукт в одиночку тяжело, тем не менее, опираясь на собственный опыт, могу утверждать, что это возможно. Во всяком случае, в наших интересах выходить с продуманными предложениями к тем, кто в компании отвечает за создание новых страховых продуктов.

Для того чтоб сформировать новый продукт Компания должна будет учитывать те переменные параметры, изменение которых и станут основой продукта. Напомню, о каких переменных идет речь.

– объект страхования;

– страховой риск;

– цена;

– условия страхования;

– сопутствующие услуги, (качество услуг);

– размер агентских комиссионных;

– удобство заполнения форм (в идеале их полное отсутствие);

– эффективность воздействия продукта на клиента (реклама).

Эти параметры мы и должны будем наложить на свежую идею. Именно она является основой нового продукта.

Идея достается нам из жизни и проверяется (подтверждается) статистикой. Именно статистика подтверждает нам, что автомобили воруются и бьются, что люди иногда болеют, что дома иногда горят, а вещи время от времени воруют.

Обратим свое внимание на современный страховой рынок.

Самый востребованный на сегодня страховой продукт на нем – ОСАГО. Какова его идея? Проста как Колумбово яйцо… «С меня снимается ответственность за некоторые мои поступки. Я врежусь – за меня заплатят».

Эта идея родилась из жизни, из реальных случаев «подстав», когда водителя автомобиля преступники ставили в такую ситуацию, что он не мог не быть виноватым и попадал в аварию, за последствия которой он и должен был расплачиваться. На эту тему писались статьи, в которых критиковалось ГИБДД, в которых предупреждались водители, но проблему они не решали.

И когда бедствие приобрело неприлично большие масштабы, было введено ОСАГО.

Несколько ранее я говорил о «неосознанной востребованности продукта рынком». В моем понимании ситуация с подставами на дорогах и породила эту самую «неосознанную востребованность». То есть общество видело проблему. Проблема касалась очень большой группы людей, объединенных по принципу «владения и использования».

Общество искало защиту от этого бедствия, и страховщики предложили свои услуги. Предложенный ими способ Общество удовлетворил. Можно говорить о том, что многие недовольны ценой услуги или её качеством, но это уже вторично. Предложенный страховщиками выход снял остроту проблемы и если вы обратите внимание, о подставах газеты писать практически перестали.

Начнем с самого начала. С объекта страхования.

Что может быть новым объектом страхования? Вспомните что такое вообще объект страхования.

Объект страхования: Не противоречащие Российскому законодательству имущественные интересы, связанные с жизнью, здоровьем трудоспособностью, пенсионным обеспечением страхователя или застрахованного лица;

– связанные с владением, пользованием, распоряжением имуществом;

– связанные с возмещением страхователем причиненного им вреда личности или имуществу физического лица, а также вреда, причиненного юридическому лицу.

В качестве примера можно привести следующее:

1. Новая марка автомобиля, доселе не имевшаяся в пределах досягаемости страховой компании.

2. Новое животное (специальный продукт для страхования ловчих птиц или рептилий или конкретных пород собак)

3. Новое строение, использование которого несет какие-то свои, отличающиеся от обычных, риски. (Например, страхование Пивных или спортивных баров, как отдельная категория, которая не учитывается конкурентами).

Появление кондоминнимумов дает возможность рассмотреть варианты сотрудничества с собственниками жилья и предложить им что-то, что их заинтересует.

Теоретически вам наверняка все понятно. Давайте практически попробуем опираясь на какой-нибудь массив информации найти идею его расклассификации таким образом, чтоб получилось как можно больше групп, учитывающих самые разные интересы. То есть постараемся учесть наибольшее число параметров.

В голове у каждого из нас есть определенные ограничения, шоры… Они не дают нам посмотреть на массивы данных свежим взглядом. А для создания нового продукта это имеет особенный важный смысл. Давайте на простом примере разберемся и научимся убирать эти шоры из собственной головы.

Сделаем мы на примере массива кинофильмов.

Все смотрят кино. У каждого есть видеотека. Все чаще в продаже появляются диски-сборники, на которых собраны несколько фильмов сразу. И каждый сборник находит своего покупателя.

Подумайте, каким образом можно группировать фильмы, по какому принципу, параметру формировать сборники.

Предлагаю вам в течении пары минут подумать над тем, как вы можете расклассифицировать массив кинофильмов.

По результатам проводимых мной семинаров для работников страховых компаний привожу список. Он не претендует на полноту, и его не назовешь исчерпывающим, однако как правило к концу занятия он становится именно таким.

– Жанр (комедия, боевик, триллер…).

– Страна выпуска. (США, Россия…).

– Студия выпуска. (Парамаунт, Мосфильм).

– Артист, играющий главного героя.

– Фильмы «с участием».

– Номинанты на премии. (Оскар, Золотой орел, Лев…).

– Получившие премии. (Оскар, Золотой орел, Лев…).

– Режиссер…

– Автор сценария.

– Композитор.

– Сериалы – не сериалы.

– Сборники. (Альманахи).

– Пародии.

– Время действия. (Средневековье, Расцвет Рима).

– Место действия. (Рим, СССР, теплоход, самолет).

– Автор литературной основы. (По роману А. Кристи…).

– О событии. (О Бородинском сражении).

– Дебютант – не дебютант.

– Время создания фильма. (Новинка, фильмы 60-х).

– Стоимость производства. (Самые дорогие фильмы).

– Фильмы об… (Об англичанах, о русских, об арабах, о роботах, о животных).

– Документальные.

– Игровые.

Возвращаясь из кинематографии в страхование должен сказать, что перечисленные (и не перечисленные) сборники в нашем случае и будут продуктами, ориентированными на конкретного потребителя.

В самом начале было сказано, что продукт должен быть интересен Клиенту. Это самый подходящий момент, чтоб напомнить об этом. Если подходить формально, то мы можем расклассифицировать еще и по параметрам:

– главный осветитель;

– помощник главного осветителя;

– главный гример;

– и так далее.

Тут надо все-таки остановиться и провести маркетинговое исследование. На тему: «Скольких человек интересует, кто был помощником главного осветителя на фильмах». Если мы не найдем желающих это узнать (а это скорее всего именно так и будет) то незачем и выстраивать продукт под таких людей.

Таким вот образом мы должны подходить к любому массиву информации.

Страховой риск. Предполагаемое опасное событие на случай наступления которого, и проводится страхование.

Страховые риски в значительной степени зависят от интересов Страхователей.

Начинать работу в этом направлении следует с поиска закономерностей.

Страховой компании, как вы знаете, нет смысла работать с единичными рисками. Страховой компании гораздо удобнее обрабатывать страховое поле. Поэтому незамеченные конкурентами идеи следует искать в статистике, в массовых однородных явлениях или объектах. Информация об этом, в свою очередь постоянно публикуется в периодике, которая отражает общественные ожидания или в статистических справочниках.

Изучение массы страхователей показывает, что жизнь настолько разнообразна, что страхи бухгалтера и страхи альпиниста пересекаются не на много. То есть, прежде всего, мы должны разложить монолит общества на отдельные кластеры. Принципов выделения отдельных групп может быть несколько. Например:

– по профессиональному (бухгалтер-альпинист-каскадер);

– по интересам (коллекционеры, туристы);

– по отношению к какому-нибудь предмету (водители-пассажиры);

– по состоянию (здоровый-больной);

– и т. д.

Такие кластеры нуждаются в изучении. Не являясь альпинистом или дайвером, никто из нас не может с достаточной точностью сформулировать опасения альпиниста или пловца с аквалангом. Поэтому создателю продукта необходимо изучить интересующий его сегмент рынка и тесно общаться со специалистами и страховыми агентами.

Хотя бывают и исключения, оправданные скоростью принятия решения. Скорость в таких ситуациях, на первичном этапе, позволяет опередить конкурентов.

Меня вдохновляет история, случившаяся в 60-е с английской группой «The WHO?». Её лидер, Пит Таунсенд рассказал в одном из интервью, что в самом начале карьеры, когда у них не было своих слушателей, он в одном из интервью заявил, что является выразителем настроение и интересов какого-то недавно организовавшегося молодежного течения. Он мало что знал о нем, но заявил об этом раньше других. Такое заявление сразу привлекло к группе внимание, тех, кто считал себя приверженцем нового течения. То есть Таунсенд застолбил пустое место и создал для себя аудиторию и рынок.

Хорошим подспорьем для выявления закономерностей является статистика.

По существу проявляющиеся в ней тенденции подсказывают нам, что нужно делать. Страхование автомобилей – нагляднейший тому пример.

Если изначально человечество страховало автомобили общей массой, то со временем само собой получилось так, что вся масса железа на колесах стала делиться на кластеры по определенным параметрам. Одни из них характеризовали предмет страхования, другие – водителя (страхователя, как правило), третьи – собственно страховые риски.

И это вполне оправданно. Статистика показывает, что легковые автомобили угоняются чаще, чем грузовые. Видимо это дает возможность страховой компании брать с владельцев грузовых автомобилей при страховании от угона несколько меньше, чем с владельцев легковушек. Другая статистика показывает нам, что внутри легковых автомобилей существует определенная дифференциация по маркам автомобилей.

Статистика предоставляет нам возможности создания новых продуктов. На основе статистических выкладок мы можем создавать (и создаем) новые продукты.

Допустим, статистика говорит нам, что существует (объективно существует!) информация о том, что машины конкретного цвета (марки, возраста) угоняют реже, чем обычно. Это уже повод, чтоб задуматься и проведя маркетинг в конкретной нише сделать выводы – имеет ли смысл заниматься этой аномалией. То есть если в городе 5 оранжево-зеленых машин – это один разговор. Если 5555 – то совершенно другой.

– цена

В создании продуктов существует две четко выраженных тенденции.

Первая – понижение тарифа. Вторая – увеличение перечня услуг. И тот и другой путь имеют право на существование – всегда будут существовать люди, обращающие главное внимание на стоимость услуги и всегда в противовес им будут существовать люди, готовые заплатить больше, но при условии, что они получат нечто дополнительное.

Идеальным советом, поэтому следует считать совет постоянно снижать цену продуктов и чтоб в сравнении с аналогичными продуктами конкурентов они выглядели бы более выигрышно, не забывая при этом о том, что клиенту все же нужны услуги.

С первого взгляда это кажется логически неразрешимым противоречием – дать больше, получив с клиента столько же, сколько получает конкурент.

Однако у Страховой компании есть в запасе маленькие хитрости. Ход «цена – меньше, а услуг – больше» вполне возможен, если мы понизим агентскую комиссию или заменим реальное качество эфемерным.

В последнем случае выигрывают те продукты, которые, не обеспечивая реального качества, дают его иллюзию. Например, при страховании отъезжающих за рубеж клиент может с удовольствием смотреть на многонулевое число в графе «Страховая сумма», однако не обратит внимание на пункт, где написано о размере франшизы или о том, что первые 500 баксов он платит из собственного кармана.

Уменьшение агентского вознаграждения также возможно, но мы должны прекрасно понимать, что этот рычаг очень тонок и ненадежен. Выходом может быть переведение агентов на иные системы оплаты.

– условия страхования

Именно этот параметр, по моему мнению, является основным для придания продукту состояния эксклюзивности. Именно он позволяет выделиться из ряда однообразных предложений конкурентов.

Гарантией успеха следует считать учет Страховщиками максимально возможного числа дополнительных факторов, влияющих на привлекательность договора страхования с точки зрения Клиента. Это может быть:

– период страхования;

– условия оплаты;

– время страхования;

– условия выплат;

– территория страхования;

– наличие возможности применения скидок;

– режим использования объекта страхования;

– и многое другое…

– дополнительные услуги

Осознавая, что продукт это не только страховая услуга, но и услуги, сопровождающие договор страхования мы должны осознать, что в этой сфере (сфере сопровождения) также лежат возможности, ориентирующие покупателя страхового полиса на выбор именно этой, а не какой-либо другой услуги.

Дополнительные услуги – это услуги, которые выходят за рамки профессиональных обязательств и возможностей страховой компании. Их оказание, как правило, поручается сторонним организациям, но их качество в голове Страхователя совмещается с качествами страховой компании.

Простой пример – форма выплаты возмещения.

Самый простой ход – просто отдать клиенту деньги.

Однако этот ход все чаще и чаще дает осечку. Значительная часть клиентов рассчитывает вместе с деньгами получить и услугу. Люди научились ценить собственное время и нервы и с удовольствием переложат часть рутинных или неприятных забот на чьи-либо плечи. Отсюда вывод – компания, предлагающая дополнительные услуги своим клиентам всегда окажется в выигрыше.

– размер агентских комиссионных

Очевидный факт, что чем больше агент получает с проданного полиса, тем больше он старается продать полисов. Возможности для увеличения агентского вознаграждения есть, но об этом мы поговорим тогда, когда станем рассматривать возможности системы мотивации и управление агентами.

– удобство заполнения форм

Работа агента – продавать полисы. Это очень трудная работа не каждому из нас под силу. Поэтому крайне не рационально использовать время такого тонкого специалиста как подготовленный агент для рутинной работы. Конечно, без формальностей нам не обойтись, однако чем меньше таких формальностей – тем лучше. В идеале их вовсе не должно быть. Необходимо настойчиво проводить эту линию – «Чем меньше бумаг – тем проще работать агенту». В конце концов, это еще одно конкурентное преимущество перед другими компаниями, если наш агент наполняет две бумажки, а чужой – десяток, да потом еще и ищет клиента в удобное для того время, чтоб вернуть оригиналы. Возможность делать это нам дают так называемые «коробочные» продукты.

– эффективность воздействия продукта на клиента (реклама)

Выпуская новый продукт на рынок, компания может попасть в ситуацию, когда покупатели еще не осознали нужность предлагаемой услуги и тут не обойтись без рекламы. В этой ситуации мы должны доверять статистике – если она говорит, что существует общий для группы страховой риск, то этот риск обязательно должен быть осознан обществом и хорошая реклама поможет обществу в этом!

То есть общий принцип подхода к созданию страховых продуктов таков.

1. Формирование идеи продукта.

2. Выявление наличия массива.

3. Выявление статистических закономерностей по некоторым параметрам.

4. Концепция продукта (От чего будем страховать, на каких условиях).

5. Создание спектра дополнительных услуг для потенциальных потребителей страхового продукта.

Разумеется, вне нашего внимания осталась пока маркетинг и вся экономика – расчет стоимости и так далее, но это уже дело иных людей: маркетологов, андеррайтеров и т. д. На нашем уровне вполне достаточно того, что мы выйдем к руководству с идеей, которую иные специалисты подхватят и совместными усилиями доведут до ума.

6. Расчет стоимости страхового продукта.

7. Оценка стоимости продукта и проверка платежеспособности потенциальных клиентов.

8. Анализ страхового поля на предмет возможного спроса (наличия потенциальных пользователей новой услуги) по параметрам объект страхования, страховой риск, стоимость продукта.

Давайте на простом примере рассмотрим всю эту нехитрую механику. Вернемся к тому, что является важным для формирования новой идеи.

Пример.

1. Формирование идеи продукта.

Мы узнаем, из газет, что в моду входит держать не собак и кошек, а кенгуру.

2. На следующем этапе мы с цифрами в руках выясняем, существует ли массив, то есть, сколько их этих кенгуру в интересующем нас регионе. Допустим, мы к собственному удивлению узнаем, что на «нашей» территории уже есть 500 кенгуру.

3. Выявление статистических закономерностей позволяет нам выяснить, что именно может стать страховым событием при страховании кенгуру… Самое простое – смерть, кража, несчастный случай, болезнь.

4. Концепция Продукта таким образом может быть сформулирована так – «страхование кенгуру от смерти, болезни, кражи».

Если у нас нет конкурентов, то какое-то время все владельцы кенгуру наши.

В том случае, если не только мы такие умные, то нам придется шевелиться, чтоб не упустить свою долю рынка. Давайте станем исходить не из того, что две компании могут поделить рынок кенгуру так же, как они сейчас делят рынок автомобилей. Мы будем исходить, что наша компания борется за весь рынок или, по крайней мере, за его большую часть.

В этом случае концепция продукта должна будет измениться. И меняться она будет в одну из сторон:

– уменьшение цены;

– изменение условий страхования;

– создание дополнительных услуг клиентам.

Первый привлекательный ход – уменьшение стоимости полиса. Сделать это можно:

– за счет уменьшения агентского вознаграждения;

– за счет уменьшения страхового покрытия по всем рискам;

– за счет уменьшения числа рисков;

– за счет введения франшизы.

Все четыре варианта можно реализовать, однако вариант уменьшения агентского вознаграждения, как самый простой и очевидный, мы пока рассматривать не будем.

При страховании от болезней мы, как не специалисты, можем на первом этапе предложить клиентам страхование от всех известных нам болезней. Однако накопление информации оказывает нам дополнительную услугу:

Ветеринарные клиники дают дополнительную информацию – у кенгуру есть разные болезни, но в их числе 30 % – отказ вестибулярного аппарата.

Эта информация сразу же дает нам возможность сделать новый страховой продукт – на страхования от отказа вестибулярного аппарата. Исключив из полиса иные риски, мы можем удешевить полис.

Обновление продукта может идти и по линии «дополнительные услуги».

Проверьте свою креативность прямо сейчас.

Представьте, что вы – страховая компания в деревне, в которой проживают жители сказки «Репка». Ваша задача – предложить жителям те виды страхования, которые их могут заинтересовать.

Героев немного: Дедка, Бабка, Внучка, Жучка, Кошка, Мышка. Причем все люди – владельцы, а жучка, кошка, мышка – наёмные работники.

Подумайте, какие процессы происходят в период существования и развития репки от ростка до собственно корнеплода и каким образом мы можем застраховать их.

Обоснуйте их по принципу:

– объект страхования;

– страховой риск;

– условия страхования (период страхования, условия оплаты, время страхования, условия выплат – скорость, суммы…);

– сопутствующие услуги;

– цена;

– качество услуг…

Создайте и заполните матрицу со столбцами:

1. Страхователь (Дедка, Бабка, Внучка, Жучка и т. д.).

2. Объект страхования.

3. Страховые риски.

4. Цена.

5. Условия страхования.

6. Сопутствующие услуги.

Слушатели семинаров после таких деловых игр находили для себя кое-что интересное и перспективное.

И, безусловно, не надо стесняться заимствовать что-либо хорошее у конкурентов.

Поиск оригинальных видов страхования иногда приводит страховщиков на страницы прессы, где собирают всяческие казусы. В качестве примера ниже приводится перечень страховых продуктов, уже кое-кем реализованных.

Компания Hullberry Insurance Company со штаб-квартирой в Амстердаме предлагает гражданам страхование от необычных рисков, таких, как:

Повышение цен на бензин.

Если цена на бензин возрастет более чем на 15 %, то на следующие 1000 литров страховка обязуется возместить дополнительные расходы. Стоимость: 19,95 евро в год.

Захлопнулась дверь.

Вы выбежали из дома без ключей, а дверь захлопнулась. Страховка обязательно заплатит вам вплоть до 100 евро, в зависимости от времени дня и недели. Стоимость: от 18 евро в год.

Застрял лифт.

В случае если вы застряли в лифте, компания компенсирует вам потерянное время, заплатив 75 евро. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Неудача в лотерее.

Тот, кто за год не менее 52 раз сыграл в лотерею и ни разу ничего не выиграл, получит от страховщика 2500 евро. Шансы на страховой случай составляют 1:4900, что совсем неплохо, учитывая, что шансы выиграть главный приз в лотерее из шести цифр составляют 1:14 млн. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Сухой закон.

Если в стране будет введен сухой закон, то застраховавшийся получит в качестве утешения 500 евро. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Похищение инопланетянами.

«Страховая премия выплачивается в случае, если подписанта против его воли похитят с Земли инопланетяне», – говорится в договоре страхования. В этом случае пострадавшему присудят 5000 евро. Однако нужно будет предъявить справки от врачей и авиакосмических органов. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Без вины в тюрьме.

Кто боится незаслуженно оказаться за решеткой, может заключить с компанией договор страхования и в случае, если это произойдет, получить компенсацию в размере 500 евро. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Сказали «нет» у алтаря.

Конечно, для человека, с которым так жестоко обошлись, 100 евро – слабое утешение. Однако если вы не уверены в своем партнере, то лучше не рисковать. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Скрытая камера.

Компания предлагает подарить себе или своим друзьям страховой полис, который защитит его владельца от заснятия на скрытую камеру. Если это произойдет, то пострадавший может получить вплоть до 1000 евро. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Чужой ребенок.

Кто мать – известно достоверно. Вопрос в том, кто отец. Мужчины, которые не доверяют своей партнерше, могут застраховаться от данного риска. В случае появления «рогов» они получат 500 евро. Стоимость: от 12 до 28 евро в год.

Таким образом, очевидно, что на основании одних правил можно создать целый спектр страховых продуктов, удовлетворяя таким образу нужду клиентов компании в безопасности. Создание продукта, безусловно, следует начинать с анализа Правил страхования.

 

Правила страхования

У этой проблемы два аспекта.

Первый – внешний, связанный с оценкой правил клиентурой компании, а второй – внутренний. Это оценка правил и продуктов, созданных на их основе, самими агентами. Не надо забывать, что агент заинтересован в качестве товара, по крайней мере, не меньше самой Компании – именно продажа продукта дает ему деньги, за которыми он приходит в страхование.

Внешний аспект не менее важен, так как он показывает «уязвимость» и «привлекательность» продукта с точки зрения клиентов, заключающих договор с целью совершения страхового мошенника.

Компания, интенсифицирующая работу по привлечению клиентов (а создание собственной агентской сети и есть такая попытка), должна быть готова к тому, что на нее обратят внимание и мошенники разного рода.

Речь идет не о тех, кто впрямую нарушает правила страхования. Этих людей может отследить специалист компании и поставить на место. В этом случае всегда может быть выявлено нарушение, ухватившись за которое, экспертиза может выявить попытку обмана.

Речь идет о том, что Страховщик, сам подает повод для того, чтобы из него вытянули деньги.

Это не мошенничество в понимании закона, как не может считаться нечестным в поединке между рыцарями удар по незащищенной доспехами части тела – не защитил, так сам и виноват – а рациональное использование сложившейся ситуации: неряшливо разработанных документов, чьей-то глупости.

Если же обобщить проблему скрытых дыр в правилах, то она очень хорошо видна на анекдотическом примере: подрядчик, нанятый красить корабль, окрасил только одну сторону, ту, что лицом к городу. Когда же заказчик затеял тяжбу, исполнитель продемонстрировал договор, где в преамбуле известная фраза «исполнитель с одной стороны обязуется покрасить корабль, а заказчик с другой стороны…» давала юридически безукоризненную возможность оставить не закрашенным обращенный к морю борт корабля.

Безусловно, клиент не всегда прав, однако против Страховщика тут работает сам текст правил с его подписью и печатью и тот факт, что в судах, как правило, таким образом, свои интересы защищает физическое лицо против лица юридического.

Учитывая, что страховые документы смеют свойство кочевать из компании в компанию, то очевидно, что вместе с ними также перекочевывают и типовые ошибки.

В качестве подтверждения этого положения можно привести один из распространенных вариантов «Правил страхования выезжающих за рубеж», в которых первый пункт звучит следующим образом: «Настоящее страхование представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических лиц на время их пребывания за границей, в туристической поездке… командировке… по сезонному трудовому контракту…».

Такая формулировка дает возможность расширительно трактовать это положение следующим образом: поскольку имущественные интересы конкретного лица во время его пребывания за рубежом могут быть нарушены не только там, но и в России, то можно смело говорить о том, что страховая компания должна возмещать убытки и за происшествия, которые произошли на Родине туриста.

И таких вот прорех в правилах предостаточно. Следует только прочитать их, буквально понимая каждое слово, каждую фразу…

В том случае если такие огрехи находит агент и, в добавок, не получает рациональных ответов от специалистов компании (назвать рациональным и исчерпывающим ответ типа «у нас всегда так было и никто еще не жаловался» вряд ли можно), то в этом случае для него происходит отрицательная корректировка имиджа компании.

 

Технологический регламент

Отношение к страхованию как к таинственному творческому акту, непонятному для окружающих, делает процесс заключения договора неконтролируемым. Ну как можно контролировать волшебство? Да никак его нельзя контролировать!

А это означает, что и управлять страхованием мы не сможем. Для агентов-новичков это может стать неодолимым препятствием. Чтоб этого не произошло необходимо оказать агенту помощь, создав документ, пошагово объясняющий, что и в каком случае ему нужно делать при заключении и сопровождении договора.

Взаимоотношения между Клиентом и Компанией, возникая при помощи агента, продолжаются до самого окончания договора страхования. Этот период характеризуется появлением на свет различных документов и интенсивным обменом информации внутри компании. Возможности самых разнообразных вариантов развития ситуации – от продления договора страхования по истечении срока действия договора, до свершения страхового события и следующих за этим предусмотренным законами и внутренними положениями действий компании и агента.

Все эти действия должны быть внутри компании согласованы и прописаны в документе, который называется «Технологический регламент».

Этот документ необходим потому, что в нем официально фиксируется объем и качество работ, которые необходимо совершить агенту для того, чтобы правильно оформить договор страхования и действия сотрудников компании в том или иной стандартной ситуации. Также в нем содержатся образцы заполнения необходимых документов, примеры расчетов.

 

Полис и Заявление

 

Тут речь может идти об удобстве работы для агента. Общий и древний конфликт между тем, что действительно нужно и тем, что хотелось бы иметь «на всякий случай». Заявление должно учитывать не только требования специалистов к полноте информации, но и требования агентов к простоте и удобству заполнения.

 

Буклет

То, что не только человека встречают по одежке, знают все. Первое впечатление от компании формируется по её документам, а, как правило, первым документом, который попадает в руки потенциального клиента, является рекламный буклет компании.

Его отсутствие прямо говорит о нежелании компании помочь своим агентам в продаже её страховых продуктов, а качество исполнения указывает на заинтересованность в клиенте.

 

Десять причин для страхования в Компании

Этот документ создаётся исходя из реального положения компании, и отражает её возможности. Он носит чисто рекламный характер и его составление должно преследовать совершенно конкретную цель – формирование у клиента положительного впечатления об образе компании. Все то, что можно сказать хорошего о компании, должно быть правильно подано и сказано. При этом следует помнить изречение «Наши недостатки есть продолжение наших достоинств». Значит это то, что любой, даже самый негативный факт можно подать под таким углом зрения, что он станет положительным.

В качестве примера можно привести следующее – большая компания обычно подает себя как компания мощная, состоявшаяся и всем известная. Минусом таких компаний является сложность иерархических построений, а, следовательно, затруднительность (чаще всего умозрительная) для клиента, в случае возникновения такой необходимости, добраться до высших руководителей компании в поисках правды. В этом случае маленькой компании нужно говорить о мобильности и простоте доступа к менеджерам самого высокого ранга. С этой точки зрения нужно рассмотреть собственную компанию и подумать о том, что и какими словами агент станет говорить потенциальному клиенту.

В конце концов, именно эти первые слова, первичная информация о компании дает потенциальному клиенту возможность принять решение о сотрудничестве с компанией. Если этот вопрос пустить на самотек, предоставив агентам самим «выкручиваться» в ситуации, когда возникает необходимость представить не очень известную компанию потенциальному клиенту, то не у каждого это может получиться. Гораздо эффективнее заранее снабдить агента информацией о компании.

 

Организация набора. Технология набора страховых агентов

Создание системы набора и обучения агентов – многозвенная задача, решение которой возможно только после то, как мы осознаем важность и глубину тех задач, которые нам придется решить. Мы уже показали, что решение набирать агентов серьезно меняет взаимоотношения в компании. Чтоб изменения, потрясая компанию, не разрушили её, необходимо определиться с рядом основных параметров системы.

Организация работы системы набора, обучения и управления в агентской сети.

К этому моменту, когда мы вплотную подойдём к решению вопроса о наборе агентов, у нас должны быть решены те вопросы, о которых говорилось выше. Главное – у нас должно быть созданы:

– страховые продукты;

– структура управления агентами.

Причем последняя должна быть прописана и утверждена как система взаимосвязи агентской сети и самой компании.

Также мы должны определиться на кого делаем ставку – на «Чужих» агентов со своими портфелями или на «своих».

 

«Чужие» агенты

Итак, у нас есть структура. Прописаны взаимосвязи и нам необходимо начать заполнение первого слоя её – слоя агентов.

Интерес компании – в формировании агентского корпуса из агентов, постоянно работающих на компанию – агентов профессионалов. Добиться этого можно двумя способами – переманить профессионалов из других компаний, или воспитать собственных.

Первый путь кажется простым, однако, у него масса скрытых сложностей.

Давайте задумаемся, что может подвигнуть агента на перемену компании?

Начнем с того, что профессиональный агент – в наших условиях это уже брокер. Он работает на клиентов, обслуживая их продуктами нескольких компаний. Чтобы такой агент обратил внимание на новую компанию, он должен увидеть в ней то, чего нет в тех компаниях, с которыми у него сотрудничество уже налажено.

Что это может быть?

Конечно, самый простой ответ – деньги. Размер комиссионных.

Это, безусловно, очень привлекательный аспект, однако деньги всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, хоть и через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании.

Кроме того, этот ресурс конечен.

Это отчетливо показывают решения Надзора о приостановке действия лицензий некоторых компаний за то, что они платили своим агентам фантастические суммы агентских. Тем более до такого простого ответа скорее рано, чем поздно додумаются все компании, и этот ресурс будет исчерпан.

Так что, похоже, что необходимы иные пути, более тонкие, более интеллигентные, наверное. И они, безусловно, есть!

Во-первых – более раскрученный бренд.

Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже вбит в голову потребителя. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержания собственного бренда немалые деньги и вовсе не напрасно. Реклама действует на всех одинаково, вне зависимости от того верит человек в это или нет.

Даже те, кто готов плеваться от одного слова «реклама», все равно волей-неволей попадают под её очарование. Это дорогое занятие, но вполне себя оправдывает, если деньгами распоряжаются с умом.

Во-вторых – качество обслуживания. Все знают, что самая хорошая реклама – это реклама через личное мнение. Это касается как положительных, так и отрицательных откликов на работу компании. Личное мнение человека, которого обидели, может стоить компании очень дорого. «Добрая слава лежит, а дурная – бежит!» – говорят в народе. Так как большая часть профессиональных агентов работает со своими уже наработанными клиентами и новую клиентуру получает, как правило, по рекомендации, то они в очень большой степени зависят от мнения своих клиентов. Если штатные специалисты компании смогут передать свою уверенность в качестве оказываемой услуги агентам, то это может привлечь их к компании. Подтвержденное качество обслуживания – это то, что позволяет агенту смело смотреть в глаза клиенту и говорить о преимуществах страхования в конкретной компании.

В-третьих – условия выплаты комиссионных.

Еще одним аспектом, связанным с выплатой комиссионных является «скорость» их выплачивания агенту.

В-четвертых – уникальность услуги или её сопровождения.

Это, пожалуй, единственное, что может всерьёз привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то уникальное или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением.

Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в арену на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента…

На мой взгляд, это направление наиболее перспективное и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании, как новых агентов, так и новых клиентов.

Однако и это не следует считать панацеей. Все стоящее новое, что разрабатывается в засекреченных недрах страховых компаний, неизбежно берется на вооружение конкурентами и тут все сводится к иным, обозначенным нами условиям. Однако, эта возможность одна из самых действенных.

В-пятых – система повышения квалификации. На первых порах агенту по большому счету все равно – есть такая система или её нет, но со временем, те, кто выбирает продажу страховых услуг как основное направление своей работы, понимают, что обучение необходимо. В этот момент необходимо предложить чужим состоявшимся агентам такое переобучение, увязав его с необходимостью работать с компанией, продавать её полисы.

Если у компании есть возможность задействовать все пять направлений, то это может привлечь и удержать опытных страховых агентов. Если этого нет, то проблема привлечения готовых агентов становится неразрешимой. Остается иной очевидный путь – набрать и подготовит новых агентов.

 

«Новые» агенты

Любой состоявшийся агент это в прошлом всегда человек, который решил попробовать какова это агентская работа на вкус и у которого «получилось»… Поэтому у компании всегда есть альтернатива – ценного сотрудника, если его нет возможности привлечь к работе со стороны, можно вырастить.

В том случае, если компания собирается идти в рынок со своими агентами, то ей необходимо озадачится созданием системы набора и обучения агентов.

«Свой» агент хорош для компании тем, что он изначально встраивается в систему конкретной компании.

Начиная работу по формированию системы подготовки собственных страховых агентов, руководство компании должно четко представлять, что оно хочет получить на выходе, в итоге – должна быть создана система приоритетов. Этим должно заниматься именно руководство компании. Надо отметить, что формулировка «чтоб все было хорошо» тут не имеет никакого смысла. Руководители компании должны иметь четкий, с измеримыми параметрами, план.

Если оставить это решение на уровне менеджера, то компания рискует остаться без агентов.

Это большой вопрос – на кого ориентироваться менеджеру, поставленному руководить агентской сетью. Если в его функциональные обязанности включен и набор, и обучение и сопровождение агентов, то в столь широком поле деятельности нужно прочертить некие границы.

Работа эта очень объемна и требования, которые к нему предъявляют, иногда взаимоисключающие.

В том случае, если он отвечает за набор, то критерием должно быть количество набранных агентов, при этом число обучаемых должно быть максимально большим. В этом случае он не заинтересован в любых мероприятиях, которые уменьшает число слушателей на входе (тестирование, собеседование). Это, безусловно, вредит качеству набираемого на обучение материала, однако позволяет менеджеру выполнять план по количеству учащихся. В этом случае может быть подана реклама, которая привлечет максимум слушателей, при их общей неготовности к работе в страховании.

Обычно в этом случае агенты рассматриваются как расходный материал, объем которого бесконечен. На обучение без критической оценки принимаются все кто можно, а неспособные со временем отсеиваются сами. Этот подход требует значительных затрат на рекламу и на обучение. С рекламой понятно, однако надо помнить, что обучение это тоже сложный процесс и если в группе собирается «разношерстная» компания, то темп усвоения материала существенно снижается и крайне затрудняется возможность индивидуальной работы с агентом.

В том случае, если ориентировка идет на качество приходящих на учебу, то есть менеджер ориентирован не на количество, а на качество материала, то подход прямо противоположный.

Если предполагается, что на выходе из учебного процесса компании должен быть представлен агент, способный самостоятельно работать с определенными страховыми продуктами, искать и общаться с потенциальным клиентом, то это предполагает, что он должен получить во время учебы определенные навыки, а, следовательно, должен быть обучаемым.

Таким образом, второй путь – создание системы, которая ещё на входе с высокой степенью вероятности отсеивала бы тех, кто не сможет быть успешным в агентской работе и выбирать из потока тех, кто может в этой деятельности преуспеть. Этот путь чреват не менее серьезными затратами. Мало того, что создание таких «сит» – тестов, психологических кондиций и прочего, которые отсеют ненужных, оставив всех подходящих, требует участия специалистов, он еще должны корректироваться с течением времени, ориентируясь на изменение приоритетов компании.

У этого подхода самой затратной частью могут быть затраты на специалиста, занимающегося этим отбором – психолога.

У этого способа есть свои плюсы и минусы. Плюсы – такой способ отбора позволят, во-первых, внушить агенту веру в собственную исключительность и, во-вторых – «заточить» его под конкретную компанию, а если нужно и под конкретный продукт. Минус этого – осознав собственную подготовленность и «неординарность» агент захочет продать её как можно дороже и, возможно, пожелает перейти в другую компанию. Удержать его может только система мотивации, которую в этом случае следует разрабатывать исключительно под таких вот агентов.

 

Темп набора

В первую очередь необходимо определиться какого рода набор планируется проводить. Система может быть ориентирована на:

– разовый;

– пульсирующий;

– непрерывный набор.

Разовый набор – набор агентов с частотой не соизмеримой с длительностью обучения. Такой набор предполагает, что компании нужно небольшое число агентов. Разовый набор обычно проводят в том случае, когда компания может предложить такие условия работы, которые практически полностью исключают текучку среди агентского контингента. В таком случае одноразовая акция предоставляет достаточное число агентов, которые после этого длительное время работают на компанию.

Пульсирующий набор – предполагает определенную, периодически повторяющуюся компанию по набору персонала, с интервалом сравнимым с 10–20 периодами обучения агента.

Непрерывный набор – систематический набор агентов с периодичностью более короткой, чем цикл обучения.

Выбор темпа набора происходит исходя из сложившихся интересов и возможностей компании. От себя скажу, что по моему опыту для серьезного разворота страховой компании нужна система непрерывного набора и обучения страховых агентов.

 

Контингент

Формируя технологию набора агентов, мы должны учитывать какой контингент станем привлекать на обучение. Потенциально это могут быть:

– люди, не имеющие работы;

– люди, ищущие дополнительного заработка;

– люди, желающие поменять работу.

Это люди с разными жизненными установками и в силу этого формулировка привлекающих объявлений должна быть для каждой из этих групп индивидуальной.

В том случае, когда предпочтений не существует, то есть компании нужны просто агенты, то в этом случае нужно будет либо создать несколько привлекающих объявлений ориентированных на разные группы и разместить их в надлежащих изданиях.

 

Способы набора агентов

Наш дальнейший разговор пойдет о реально существующих системах набора и обучения агентов, работающих на определенных принципах и знании некоторых закономерностей. В основе работы самого первого уровня – уровня привлечения лежит работа со средствами массовой информации, однако, чтоб предупредить вопросы несколько слов скажем об иных способах привлечения агентов на обучение.

Эти способы существуют, но, на мой взгляд, они большей частью не так эффективны, как это может показаться.

Самый просто и очевидный из них – работа с трудоустраивающими организациями.

Работа с ярмарками вакансий и Биржами труда показывает, что безработные с большой неохотой идут в агенты. В свое время мы с коллегой заключали договора с трудоустраивающими организациями, однако практически каждый, кто приходил к нам на курсы с направлением, просил делать отметку, что он не является профпригодным к такой работе.

Если удастся, то возможно встраивание в уже существующие системы обучения. Тут возможны самые различные варианты и комбинации, которые дают очень хорошие результаты.

Но лучше всего, конечно, с задачей привлечения агентов справляются сами агенты, только это происходит на следующем этапе работы компании, когда первые агенты уже появились. Этот способ хорош тем, что агент уже отлично знает, какие требования предъявляются к кандидату в агенты, какими качествами этот человек должен обладать. Да и, как правило, тех, кого рекомендуют они знают довольно хорошо и могут прогнозировать на основе этого знания успех человека. К сожалению, способ этот может быть реализован только тогда, когда агенты уже появились и поверили в компанию настолько, что могут поручиться за неё перед близкими людьми.

 

Общий план работы

Начиная работу по созданию структуры, способной привлечь и обучить страховых агентов необходимо представлять перечень конкретных задач, и очередность их решения.

Укрупнено этапы работы, которые необходимо преодолеть, представлены в нижеследующем списке по направлениям.

1. Реклама.

– Выбрать средство массой информации.

– Создать план размещения рекламы.

– Произвести обсчет плана с учетом реальных тарифов.

– Составить объявления, ориентированные на привлечение агентов.

– Решить проблему приема звонков от потенциальных страховых агентов.

– Решить задачу контроля эффективности работы СМИ.

2. Обеспечение процесса проведения обучения.

– Разработка режима обучения (последовательность и объем лекций).

– Создание лекций.

– Создание тренингов.

– Изготовление наглядных пособий (слайды, образцы заполнения документов).

– Решение вопросов технического обеспечения процесса обучения.

– Решение вопросов бытового плана.

3. Обеспечение процесса принятия на работу агентов.

– Разработка комплекта документов (Положение об агенте, Договор, инструкции…).

– Решение вопросов приема и выплаты денег агентам.

– Решение вопроса учета и выдачи бланков строгой отчетности.

4. Создание системы мотивации агента.

5. Создание системы мотивации клиента.

 

Выбор носителя рекламы

Способов доведения до заинтересованных лиц нашего интереса к ним довольно много, однако здравый смысли и личный опыт сразу же некоторые из них отсекают. Даже среди тех, кто утверждает, что наше страхование идет собственной дорогой, не находится желающих размещать объявление о наборе агентов на Центральном телевидении или пользоваться для этого услугами Всероссийского радио. Такая реклама оправдана только в том случае, когда компания раскручивает свой бренд, а под это дело, попутно, привлекает себе агентов. Эта реклама дорога и в силу этого – неэффективна. Реклама на местных телевизионных каналах стоит значительно дешевле, однако эффективность её так же сомнительна.

Практика показывает, что не так уж много людей, сидит около телевизора с карандашом в руках.

Так же по нашему мнению не так эффективны, как хотелось бы рекламные наклейки в общественном транспорте.

Интернет реклама хороша только теоретически. Считается, что её могут увидеть миллионы. В этом случае должны сойтись в одной точке две вещи – возможность и желание. Возможность зайти в сеть, что предполагает наличие компьютера, и желание найти работу агента. Единственным положительным рекламным действием в Сети будет баннерная реклама бренда. Но наш агент летает ниже.

Отдельный и очень интересный разговор может быть об использовании сайта компании для привлечения агентов, но это действительно отдельный разговор.

Особую роль тут играет сайт компании. С его помощью и проводя осознанную кадровую (рекламную) политику можно привлекать не только новых клиентов, но и новых агентов.

Таким образом, местом, где соединяются интересы страховой компании по поиску агентов и людей, стремящихся эту работу получить, являются традиционные СМИ – газеты и журналы. Реклама в них доступна по цене и достигает всех тех, кто озабочен сменой работы или желанием получить приработок.

Часто у тех, кто занимается набором агентов, возникает иллюзия, что чем больше тираж газеты или журнала, то, тем больше будет откликов на объявление. Может быть с точки зрения формальной логики это так, но нам ведь нужно не получить максимальное количество звонков, а необходимо нам максимальное количество звонков от людей заинтересованных в поиске новой работы. Это существенным образом меняет задачу и, следовательно, направляет нас на поиск иных способов ее решения. Нам приходилось в своей работе сталкиваться с самыми разными журналами. Были случаи, когда публикация стандартного объявления в журнале давала лавину звонков, однако все звонки были «пустыми». Так мы называли звонки, вследствие которых человек не приходил на собеседование.

 

Рубрика

Несколько слов необходимо сказать и о месте рекламы в газете.

В том случае, если вы хотите привлечь к себе внимание уже состоявшихся агентов, то объявление необходимо размещать в рубрике «Страхование». Это даст возможность заявить о себе в среде тех, кто уже определился с профессией. В том же случае, если вы считаете, что ваш контингент это люди еще не определившиеся с выбором работы или ищущие приработок, то их интересуют совсем иные рубрики. Выбор рубрики определяется задачей, стоящей перед вами. Если это развитие конкретного вида страхования, то размещать рекламу следует в рубриках, связанных с той сферой деятельности, которую затрагивает выбранное направление страхования.

 

План размещения рекламы

План размещения рекламы составляется исходя из числа и графика выхода задействованных в рекламе газет. Он учитывает размер объявления, рубрику, тираж СМИ, периодичности выхода и условия распространения, затраты на публикацию с учетом возможных скидок за форму оплаты и размер заказанных рекламных площадей.

Затраты на рекламную компанию определяются исходя из выбранного темпа набора агентов. Для того, чтоб определить затраты вы должны собрать предварительную информацию о СМИ:

– название;

– периодичность выхода;

– наличие необходимых рубрик;

– расценки за публикации;

– тиражи;

– предоставляемые скидки;

– стоимость в рознице;

– места продажи.

Самым простым вариантом всегда считается пойти в редакцию и, от лица компании, заключить договор, однако наш опыт подсказывает, что зачастую эффективнее и дешевле это сделать через рекламное агентство.

В том случае если вы планируете запустить систему набора агентов в постоянную работу, то следует изучить вопрос о скидках, на которые вы можете рассчитывать.

Расчеты, которые покажут вам сравнительную эффективность тех или иных СМИ должны учитывать все вышеозначенные факторы.

 

Объявление

Создавая объявление необходимо помнить, что вашими конкурентами на этом поприще будут не мало компаний, желающих точно того же, что и вы сами и вам придется поломать голову над тем, чтоб именно ваше объявление привлекало взгляды неофитов. Кроме того, что оно должно выражать суть вашего предложения оно еще должно и привлекать интерес тех, кто купит газету.

Начнем с сути.

Каковы могут быть побудительные причины, способные заставить человека обратить внимание на ваше объявление? Да те же самые, о которых мы уже говорили выше:

– деньги;

– дополнительное обучение;

– возраст компании;

– возможности переподготовки;

– обязательные и уникальные виды страхования;

– комфортность работы;

– помощь в работе.

Делая масло масляным можно составить объявление, на которое должен «клюнуть» любой человек, у которого в крови есть хотя бы капля желания стать страховым агентом. Выглядеть оно будет приблизительно так:

«Старейшая страховая компания «ПАТРИАРХЪ» (Лицензия № 1234 Д) приглашает страховых агентов для работы в сфере обязательного страхования.

Наши положительные стороны:

– Дружный трудовой коллектив.

– Высокие комиссионные.

– Помощь в работе профессиональных наставников.

– Предоставляем клиентскую базу.

– Предварительное обучение профессии (во время обучения выплачивается стипендия).

– По окончании обучения – зачисление в штат!

– Социальные гарантии сотрудникам.

Наши отрицательные стороны:

– ИХ НЕТ!»

Если ваша компания сумеет выполнить данные обещания, то конкурентов на этом поприще у неё не останется. Все пойдут к вам, и выстроится очередь.

Для человека, который в раздумье читает газету, такое объявление покажется миражом. Оно включает большую часть того, что человек ждет от работы.

Такие объявление появляются на свет, как правило, после того, когда возникает желание решить проблему одним махом – написать такое объявление, которое одним фактом своего существования решит все наши проблемы. Подобранные слова так воздействуют на агента, что одного этого объявления с избытком хватит, чтоб человек все позабыв, стал агентом нашей компании.

Расчет строиться на том, что человек позвонит, а уж мы его как-нибудь обработаем… Но люди не прощают лжи. Да и жизнь уже научила нас не очень-то доверять рекламе. Слишком уж положительно составленное нами объявление, что само собой не может не быть подозрительным.

Вспоминается старый анекдот…

Собрались два человека стремительно разбогатеть. Один купил партию холодильников и повез их на Чукотку. Второй – партию автоматов по продаже газировки и уехал в Сахару. Договорились, что через год встретятся и посмотрят, что получилось. Встречаются они через год. Тот которой с севера приезжает на машине весь из себя довольный, а тот, что с юга – на метро, в рваном пиджачишке, «…грудь распахнута, шейка голая…».

– Ну, как дела?

– Отлично. Меня приняли как родного – холодильники нарасхват продавались.

– Как так? Почему?

– На улице минус 50, а холодильник до минус пяти дает. Они в них забирались и грелись! А у тебя?

– А у меня плохо. Поставил автоматы рядом с караванной тропой. Караван приходит, спрашивают:

– Вода есть?

– Есть!

– Газированная?

– Да!

– А сироп?

– И сироп есть!

А они головами качают:

– Мираж!… И уходят».

Создав объявление, вы рискуете оказаться в положении продавца газировки. Вам не поверят, как вы сами не поверили бы в объявление о продаже вечного двигателя.

Избежать запланированного недоверия можно только дозированием информации.

Важно подавать информацию порциями, не вызывающими у читающего внутреннего протеста. Все сейчас прекрасно понимают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, и поэтому информация о колоссальных заработках при необременительности работы и пятиминутном рабочем дне скорее рождает в человеке нежелание разобраться каким образом он сможет всего этого достичь, чем любопытство.

Не следует забывать, что задача привлечения агента к работе стоит не перед объявлением, а перед всей системой в целом, где объявление – всего лишь один из элементов, а кроме него есть еще и секретарь на телефоне и собеседование и собственно обучение.

Объявление должно преследовать единственную цель – привлечь внимание агента к напечатанному в объявлении телефону, заставить его поднять трубку и набрать заветные цифры.

В нем должно сконцентрироваться те идеи, которые вы хотите в качестве привлекающих выложить перед теми, кого хотите привлечь к работе и в каждом из них должна отражаться личность компании и людей, которые станут учить агентов.

Еще несколько слов об объявлениях.

В том случае если компания располагает филиалами и планируется экспорт разработанной технологии в регионы, то в зависимости от конкретных условий (режим работы агентов, уровень занятости, уровень средней заработной платы в регионе, и др.), базовые объявления необходимо соответственно корректировать, учитывая терминологию, принятую в СМИ региона, форматы и стилистику объявлений.

 

Организация приема телефонных звонков

Прием телефонных звонков от лиц, откликнувшихся на опубликованные объявления, должен проводить секретарь на телефоне или уполномоченный на это сотрудник компании. Секретарь должен иметь руководство по проведению телефонных переговоров, подготовленное с учетом текстов опубликованных объявлений.

Несколько слов о необходимости наличия такой фигуры, как секретарь на телефоне.

В данном случае перед руководством компании есть несколько способов решения вопроса приема телефонных звонков.

Первый. Засветка в рекламе общего телефона компании. В таком случае секретарь компании начинает выполнять функцию секретаря системы набора и обучения агентов, принимая и фиксируя звонки.

Второй – выделение отдельного телефона, закрепление его за Агентской школой.

Третий – приглашение секретаря на домашнем телефоне.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы.

В первом случае не возникает никаких дополнительных затрат, однако может получиться так, что хорошее объявление и удачно подобранная газета парализует работу компании, вызвав шквал звонков. На нашей памяти такое случалось. Такой способ обычно выбирают небольшие компании, те, где секретарь не несет полноценной нагрузки.

Вторая возможность хороша тем, что руководитель можно постоянно и лично контролировать поступающие звонки, на их основании вводить изменения в тексты объявлений или более принципиальные изменения в рекламную политику. При наличии в составе отдела сотрудников занимающегося набором и обучением телефон находится под постоянным контролем. Существенным минусом этого варианта является то, что с окончанием рабочего дня оканчивается и прием звонков. Наш опыт показывает, что до четверти звонков происходит после 18–00. Объяснение этому самое простое – люди желающие иметь приработок или просто работающие и желающие сменить место работы не позволяют себе такой роскоши – звонки с рабочих телефонов. Кроме того – не охваченными остаются субботы и воскресенья.

Третий вариант как раз и хорош тем, что при его использовании эти недостатки устраняются. Их там просто нет. Домашний секретарь может принимать звонки в любое время.

Существует еще и четвертый вариант – сотовый телефон. В известной степени это тоже решение проблем. С его помощью перекрывается весь временной диапазон – и вечера и выходные дни и он же обеспечивает для звонивших определенную возможность позвонить в рабочее время, однако по собственному опыту работы скажу, что для большинства наших сограждан сотовый телефон в объявлении рождает мысль о легковесности фирмы и её бедности, раз у неё нет «нормального» телефона.

Однако этот ход хорош только на этапе раскрутки школы, когда сотрудники её еще не загружены работой. В том случае, если школа начинает работать в полную силу время на телефонные звонки у специалистов занятых обучением уже не остается. Так что без секретаря тут никак не обойтись.

Количество секретарей для обслуживания системы назначается по необходимости.

Наш опыт показывает, что наилучшим вариантом для средней величины компании при задействовании трех-четырех газет или журналов являются три секретаря. Это позволяет рационально распределить поток звонков. В нашей практике бывали случаи, когда в день по объявлениям звонили более 200 человек. При пересчете на 10-ти часовой рабочий день выходило по 20 человек в час. Учитывая, что в среднем разговор длится около 5-ти минут, а также то, что секретарь (домашний секретарь) вдобавок еще и живет своей жизнью, то одному ему никак не справится с таким валом.

При внешней простоте работы секретаря он, тем не менее, нуждается в обучении и специальной инструкции.

 

Инструкция для секретаря

Это очень важный момент.

Не следует отдавать секретарю или кому бы то ни было еще инициативу в переговорах с потенциальными агентами. Агенты должны узнать о компании то, что вы хотите и в той последовательности, в какой вы это задумали. Именно вы должны разговаривать с агентами, пусть и голосом секретаря.

Если вы этого не сделаете, то может получиться, что в этом случае вы не будете знать почему у одного из секретарей получается привлекать новобранцев, а у другого нет.

Поэтому перед работой с секретарями обязательно следует провести инструктивную беседу, объяснить им смысл их работы и её цель.

Во-первых, нужно сказать то, чего он ни в коем случае не должен делать:

– рассказывать позвонившему о страховании;

– отвечать на вопросы, выходящие за рамки ограниченные его инструкцией;

– планировать возможные агентские заработки;

– и т. д.

Задача, которая ставится перед секретарем, должна быть четко и понятно сформулирована. Цель секретарской работы – доведение до позвонивших строго дозированной информации о компании и потенциальной работе. Все. Этим задача секретаря исчерпывается.

Для того чтоб все позвонившие получили одинаковую информацию необходимо эту информацию приготовить и раздать секретарям, то есть секретарь должен быть снабжен специальной инструкцией, в которой четко формируется поставленная руководством компании задача и дается материал, помогающий в её решении.

Информация не должна быть большой или громоздкой. Она должна включать в себя:

– Информацию о компании (название, время действия на рынке, размер уставного капитала, номер лицензии, наличие в лицензии наиболее популярных видов страхования).

– Информацию о работе (в самых общих словах: должность, условия оплаты).

– Информация об обучении (режим, длительность, условия).

Своих секретарей мы снабжали приблизительно такой инструкцией:

Инструкция секретарю на телефоне.

– Здравствуйте. Меня зовут Анна Петровна. Вы не хотите представиться?

Если человек не хочет представляться – его дело, однако такое начало разговора характеризует позвонившего как несерьезного человека, не заинтересованного в сотрудничестве. Такая позиция встречается среди людей, торопящихся успеть обзвонить как можно больше набранных телефонов. Тем не менее, отказ от представления не должен влиять на качество дальнейшего разговора.

Если представится – записать.

– Скажите пожалуйста, в какой газете вы прочитали объявление?

Записать.

– Мы – страховая компания «Патриархъ» Мы занимаемся страхованием уже двенадцатый год. Мы входим в первую сотню российских страховых компаний.

В настоящее время вы работаете или нет?

Записать.

Мы проводим специальные ознакомительные лекции. На этих лекциях подробно и очень интересно рассказывают о страховании, о компании. Если Вы заинтересуетесь, то предлагаем пройти обучение по специальной программе. После обучения мы предложим Вам работу, но самое главное, что после обучения Вас не бросят на произвол судьбы, а в прямом смысле будут опекать и помогать работать.

Обучение – двухуровневое. Учеба идет ________ дней по вечерам с 18–00 (по утрам с 10–00). Там читают лекции по страхованию, психологии делового общения, технологии продаж.

Вы хотите попасть на эту лекцию? Она состоится в ближайший……

Запишите, как нас найти.

Доезжаете до…….

С 17–55 до 18–05 вас будет ждать сотрудник компании Потап Серафимович. Рост 150 см, очки, усы, лысина. В руках – голубая папка.

Если думаете быть на этой лекции, оставьте, пожалуйста, свои координаты, для того что бы мы могли поставить вас в известность в случае каких-либо изменений в наших планах.

Телефон _______________________

Фамилия, _______________________

Для справки:

Если позвонивший начинает задавать вопросы, выходящие за рамки данной инструкции, то ответы секретаря должны быть вежливыми, доброжелательными и направленными не на просвещение в области страхования (это занимает много телефонного времени, и получается гораздо хуже, чем у Специалиста на презентационной лекции), а на формирование интереса к приходу в страховую компанию на лекцию.

Например:

– «Я могу сказать, что страхование очень перспективная область. Да Вы, наверное, и сами знаете, что на Западе каждая семья имеет не меньше трех – четырех страховок. У нас в России это дело успешно развивается и кто сейчас в этот бизнес войдет, тот и будет с деньгами».

– «Мне трудно определить, сколько вы заработаете. Для начала нужно выяснить получится ли у вас вообще что-нибудь. Вот на лекции, о которой я говорю, будет проводиться тестирование и там…»

 

Учет откликов на рекламу

Для того, что иметь объективное понимание картины расходов на рекламу, а так же эффективности работы объявлений и секретарей необходимо вести тщательный учет поступающих звонков.

Для анализа необходимы следующие данные:

1. Фамилия, Имя, Отчество.

Иногда позвонившие кандидаты в агенты могут не сообщать своих фамилий. В таких случаях необходимо обязательно записывать в журнал имена и отчества. Это позволяет секретарю создать психологически более комфортные условия для разговора с незнакомым человеком.

2. Название СМИ в котором звонивший прочитал объявление.

Узнавая название СМИ следует постараться узнать и дату выхода газеты и рубрику, в том случае, если в газете дается несколько разных объявлений, в разных рубриках.

3. Возраст.

Нас интересует не дата рождения, в количество полных лет.

4. Образование.

Если у позвонившего несколько дипломов, указывается профессия по последнему из них.

5. Работа.

Есть, нет, профессия.

6. Телефон для связи.

Собранная по этому списку информация позволяет после анализа сделать выводы об эффективности конкретного СМИ, об эффективности использованной для привлечения агентов рубрики и качественном составе людей, заинтересовавшихся объявлением.

На основании этого можно планировать изменения рекламной политики набора агентов.

 

Контроль за работой секретарей

Работа секретарей никогда не должна оставаться вне контроля руководителя системы набора. О том, что она будет регулярно контролироваться, секретарей необходимо предупреждать или, если с ними заключается письменный договор о работе, то вносить этот пункт в договор.

Подобная мера позволяет корректировать работу секретарей без взаимных обид. Дело в том, что их положение в создаваемой системе уникально. Оно не может быть никем сдублировано, а невысокое качество работы каким-то образом компенсировано. От того, как они «сработают» в значительной мере зависит эффективность всего первого этапа работы с агентами. Часто именно секретари являются тем самым «узким местом», которое снижает эффективность работы системы.

Контроль со стороны руководителя Системы должен касаться двух вещей – того как секретари говорят и того, что они говорят.

Что касается первого, то от секретарей следует добиваться в разговорах доброжелательного терпения и жесткости в установлении объема выдаваемой информации. Очень часто исходя из самых лучших побуждений секретарь затягивает разговор, считая своей целью дать позвонившему массу дополнительной информации для принятия положительного решения, тем самым превышая свои полномочия. Секретарь должен усвоить, что его цель не рассказать как можно больше о компании и страховании, а дать строго дозированную информацию. Не больше, но и никак не меньше.

Необходимо требовать, чтоб они неукоснительно придерживались инструкции и не выходили за её рамки.

Работа с информационным пакетом сводится большей частью к его актуализации. То есть необходимо, в случае если этого требует ситуация обновлять информацию, добавляя туда, допустим, сведения об изменении в лицензии, о статьях в СМИ, посвященных компании и т. д.

Производить Контрольные звонки необходимо не реже одного – двух раз в неделю.

Эффективность работы этого участка системы определяется на основе оценки количества лиц, пришедших по приглашению на собеседование. При выявлении низкой эффективности объявлений по привлечению потенциальных агентов, необходимо провести соответствующую корректировку кампании по размещению объявлений, гибко и оперативно меняя рубрики, где публикуются объявления, их формат, оформление и сами СМИ.

На этом заканчивается первый уровень работы с кандидатом в страховые агенты, целью которого является привлечение внимания к компании и формирование первичного интереса к профессии.

На втором этапе необходимо:

1. Сформировать у агента сознание возможности успеха на этом поприще.

2. Сформировать желание пройти обучение.

Правильно налаженная работа секретарей будет предоставлять нам массу материала для анализа и последующих выводов с целью дальнейшей корректировки системы и работы с кандидатами в страховые агенты в этом направлении.

Любая система требует настройки под сложившуюся в настоящий момент ситуацию на рынке труда, поэтому нам крайне важно видеть изменение ситуации, держать, так сказать, «руку на пульсе».

Создавая структуру системы, мы заранее создаём её так, что она предоставляет нам несколько степеней свободы с тем, чтоб подстраивать её под требования рынка, делать более эффективной.

Добиваясь наибольшей отдачи, мы можем менять СМИ, рубрики в них, тексты объявлений, наполнение информационного блока. Для того, что такие перемены были осознанными движениями, а не метанием в пустоте, необходимо каждодневно учитывать поступающие звонки по нескольким параметрам: наименование газеты, время выхода газеты, рубрика, форма объявления, возраст позвонившего, реакция…

Анализ этой информации позволяет решить задачу контроля эффективности работы СМИ.

 

Обеспечение процесса проведения обучения

Эта задача сложна и деликатна. Её решение диктуется возможностями обучающей структуры. В условиях выбора системы непрерывного набора и обучения тут нужно будет совмещать два процесса: непрерывный набор и непрерывное обучение. Исходя из этого, и следует формировать методику.

Во-первых, решить платное или бесплатное будет обучение.

Во-вторых – необходимо определиться с объемом материалов, которые должны получать агенты.

В-третьих – со сроками, за которые агенты этот материал могут получить.

Существуют еще и «в-четвертых, и в-пятых», но мы остановимся на этих трёх, ибо эти вопросы встанут перед каждым из тех, кто начнет выстраивать систему обучения.

По первому вопросу существует две, как водится прямо противоположных точки зрения. Те, кто ратует за бесплатное обучение (сразу скажем, таких большинство) говорят о том, что любит наш человек халяву, что бесплатность привлекает людей еще не решившихся тратить деньги на что-то, а решившихся только попробовать новое поприще – подойдет ли оно им.

Другие возражают, что наши люди уже поняли, что бесплатно хорошо не бывает. И что если человек хочет получить что-то хорошее, то он должен заплатить за это. Кроме того, возникающие между компанией и потенциальным агентом финансовые взаимоотношения уравнивают их в правах. Агент получает возможность требовать чего-то за свои деньги. Платное обучение привлекает людей боле заинтересованных в том, чтоб работать и зарабатывать, хотя бы для того, чтоб «оправдать» потраченные деньги.

В этой ситуации дело каждого прислушаться к аргументам и выбрать свою сторону.

Как это часто случается в жизни, самой разумной признана следующая модель.

Образование агента делится на две части. Первая часть, когда он только-только постигает азы мастерства, только-только примеривается к новой профессии, может быть бесплатной. Она не может быть продолжительной или объемной, но должна давать агенту представление о профессии и возможность начать зарабатывать страхованием деньги.

А вот вторая часть, когда он понимает, что работа агента у него получается, когда он видит, что страхование – это его работа, тут образование можно и нужно делать платным.

Хотя окончательный выбор варианта, повторимся, остается на усмотрение компании.

Вторая проблема – определение объема материалов. Эта вторая проблема автоматически перетекает в третью.

Конечно, хорошо научить агента сразу всему, что ему может понадобиться во время работы, но как реально видящие жизнь люди мы понимаем, что это невозможно.

Понятно, что освоение профессии не может быть мгновенным. Это занятие требует времени, однако и затягивать его до бесконечности, наполнять агента всеми необходимыми ему сведениями и навыками невозможно. Агент приходит к нам не работать, а зарабатывать. Если фирма настолько богата, что может позволить себе выплачивать стипендию ученикам, то есть оплачивать им потраченное на обучение время, то она может позволить себе некоторые излишества, однако большинство компаний заинтересованы в том, чтоб агент заработал как можно быстрее и тут интересы агента и компании полностью совпадают. Поэтому, планируя обучение, следует исходить из того, что срок обучения не может быть больше месяца.

Необходимо определить минимальный объем тем и материалов, которые агент может усвоить для вхождения в профессию. Подчеркиваем «для вхождения» Не для того, чтоб с первой секунды стать эффективным продавцом, а именно для вхождения, для того чтоб поверить в собственные силы и осознать сто страхование эта та сфера деятельности, которая позволит ему достичь успеха, заработать деньги.

Как правило, лекции этого периода охватывают следующие темы.

– Страхование. (Юридические основы, Терминология, Основные принципы).

– Практика агентской работы. (Поиск клиентов, Работа с информацией).

– Психология общения. (Технология ведения переговоров, Технология преодоления возражений).

– Конкретные виды страхования.

Кроме того, необходимо учитывать, что вместе с теорией агентам необходимо давать и практические навыки. С этой ролью вполне справляются тренинговые программы, ориентированные обычно на практику общения и заключения договоров.

В зависимости от степени «проработки» материала эти знания укладываются в 20-150 учебных часов. Этого объема знаний вполне хватает для того, чтоб агент почувствовал вкус к работе и ощутил первые успехи.

На основании этого материала составляется график работы школы.

Следующий этап работы – обеспечение процесса оформления на работу будущих агентов. Об этом следует позаботиться заранее, так как по окончании обучения агент должен быть закреплен за компанией, вступить с ней в определенные правоотношения. Документы должны показывать (не только агенту, но и штатным сотрудникам компании!) его обязанности, права и место в организации.

В числе необходимых документов нужно иметь как минимум:

– агентский договор;

– положение о страховом агенте;

– условия оплаты;

– структуру компании с прописанной подчиненностью.

Есть еще два момента, о которых мы поговорим несколько позже, а упоминаем о них в этом месте исключительно из-за того, чтоб обозначить проблемы, требующие своего разрешения. Это – создание системы мотивации агента и создание системы мотивации клиента. Это работа не одного дня и не одного человека, однако, она может проводиться параллельно с работой по набору страховых агентов и, возможно, в какой-то степени, даже инициироваться ими.

Теперь, когда подготовительная работа проведена, когда у нас есть технология и механизм, можно начинать работу по привлечению агентов.

Напомним, что к этому моменту у нас должны быть:

– согласованный медиаплан, в котором отражены затраты на рекламу и план рекламной компании;

– тексты объявлений;

– секретари, снабженные инструкциями и готовые принять звонок потенциального агента;

– система контроля за публикацией объявлений.

– решены вопросы с бухгалтерией, перед которой придется отчитываться за потраченные на рекламу деньги;

– определен режим и разработан план обучения;

– написаны лекции, созданы тренинги и обеспечены технические возможности их проведения на базе Компании;

– имеется набор документов, определяющих место агента в компании, его задачи, подчиненность, механизм выплаты и размеры комиссионных.

 

Организационные мероприятия, связанные с проведением первичной встречи и собеседования с потенциальными агентами

Работа с потенциальными агентами начинается с того момента, когда у нас появляется телефон, который агент дал для обратной связи. Оставленный потенциальным агентом телефон, во-первых, говорит об относительной серьезности намерений этого человека, а во-вторых, позволяет нам воздействовать на него дополнительной информацией.

Если в качестве механизма отбора для обучения в школе используется собрание групп агентов, то в этом случае необходимо дублировать информацию секретаря о собрании группы. За день, до означенного срока необходимо обзвонить всех тех, кто проявил интерес к опубликованному объявлению, и напомнить им о запланированной встрече, параллельно используя эту возможность для формирования у потенциального агента интереса к компании и страхованию.

Этот звонок несет в себе еще одну, организующую нагрузку. Он формирует группу таким образом, что она становится некой целостностью до того, как попадет в офис компании. Рекомендуется не позволять потенциальным агентам добираться до назначенного места встречи самостоятельно. Знание места, где будет происходить встреча, дает им ощущение «растянутого времени» и способствует опозданиям.

Для того чтоб облегчить себе жизнь многие поступают следующим образом: говорят позвонившим кандидатам в страховые агенты адрес офиса и ждут их прихода.

Мы не считаем такую позицию правильной, ибо видим в ней сразу несколько изъянов.

Первое.

Не всякий офис расположен так удачно, как мавзолей В. И. Ленина – посреди площади в окружении милиционеров. Иногда случается так, что офис находится в местах, которые нужно искать. В этом случае выход находят в том, что по телефону объясняют кандидату в страховые агенты как пройти, где повернуть и что он при этом увидит справа или слева. Это нерационально, так как, во-первых, занимает телефон, предназначенный совсем для других целей, а во-вторых, не дает никакой гарантии, что вас правильно поймут и листочек с зарисованной с ваших слов картой никуда не потеряется.

Второе.

Даже если офис и расположен как мавзолей вождя мирового пролетариата и его отовсюду видно, даже если вывески и указатели выводят кандидата в страховые агенты прямо к вашим дверям, это вовсе не означает, что он придет на собеседование вовремя. Практика показывает, что в этом случае найдется несколько опоздавших, которые придут на вступительную лекцию позже всех и вместо того, чтоб сесть и слушать с виноватым видом, отвлекут внимание на себя. Они будут спрашивать, что было до их прихода, не раздавались ли как-нибудь документы, рассматривать соседей и задавать вопросы, на которые все остальные уже получили ответы.

По-нашему мнению слушатели должны быть приведены в офис одной группой и опоздавшие не должны иметь возможности мешать слушателям.

Для того чтоб добиться этого, место встречи назначается там, где кандидатам в страховые агенты удобнее найти человека, который приведет их в офис компании. Это может быть определенное место у выхода из метро, или автобусной остановки. Самое эффективное – использование рекламного щита. Единственно, что надо отслеживать так это появление на нем новой рекламы, чтобы сообщать о ней позвонившим. Увеличивает эффективность этого приема какой-то отличительный знак в руках сотрудника, который придет встречать слушателей.

На сбор группы дается определенное время. Мы даём своим агентам 10–15 минут, специально предупреждая их, что после этого ждать их никто не будет. Такой подход мобилизовывал людей и те, кто хотел, приходили вовремя.

Естественно, в том случае, если предполагается проводить индивидуальные, а не групповые собеседования и время собеседование назначается секретарем заранее, то в таких звонках и определении места сбора нет никакой необходимости.

 

Время собеседования

Практика показывает, что назначение встречи в день выхода газеты неэффективно. Дело в том, что пик звонков приходится на вечер дня выхода издания. Многие люди предпочитают не афишировать свое желание подыскать себе новую работу звонками со старого места работы. Они делают такие звонки из дома, и, следовательно, не успеют узнать о том, что вы назначили встречу с ними на сегодняшний вечер, а за несколько дней, что остаются до следующей встречи может произойти многое, в том числе и другая газета с другим объявлением. Не вашим, разумеется. Поэтому самое разумное – назначать встречу на следующий день.

Конец недели – время особенное. Рабочая неделя заканчивается, и даже люди озабоченные поиском нового места работы испытывают расслабляющее действие приближающихся выходных. Вечер пятницы гораздо приятнее провести в дороге на дачу или сидя перед телевизором. Поэтому, если вы планируете провести собеседование в пятницу, то можете не досчитаться кое-кого из потенциальных работников. Безусловно те, кому очень нужно придут, однако группа таких кандидатов в агенты как правило бывает не многочисленной, а затраты вашего труда – те же.

На первых порах, когда система только-только раскручивается, ценность каждого позвонившего или пришедшего на собеседование кажется нам огромной. Это естественно и правильно. На первых парах вам нужно набирать опыт и совершенно естественно, что даже если пришло 1–2 человека, то имеет смысл прочитать лекцию и перед ними. Польза от этого будет двойная – и люди получат исчерпывающую информация, и у вас будет практика, ибо только она и дает то спокойствие, которое так ценится слушателями. Спокойствие и уверенность.

Позднее, когда система привлечения войдет в свой рабочий режим, необходимо будет назначить 1–2 дня в неделю, когда вы будете выступать перед кандидатами в страховые агенты. Выбор дней диктуется в первую очередь графиком выхода средств массовой информации, а не чем-то иным – традициями или условиями, складывающимися в регионе.

Кроме того, при назначении времени и места сбора группы необходимо учитывать особенности контингента приглашаемого на встречу. Это могут быть безработные, имеющие возможность прийти на встречу в дневное время или люди занятые в течение рабочего дня и имеющие возможность прийти на собеседование только вечером.

Встречающий их человек должен быть проинструктирован и понимать, что работа с агентами начинается с самого момента встречи. Информация, которую он должен давать потенциальным агентам, должна быть согласована и уже с первых минут начинать формировать у пришедших на собеседование то впечатление, которое необходимо.

 

Презентация профессии. Презентация компании

Первая встреча с кандидатами на обучение, как и все, что мы делаем должна иметь четкую цель. Мы для себя сформулировали цель следующим образом.

«На первой встрече, пришедшие на собеседование с потенциальные агенты, должны получить ответ на два вопроса:

1. Походит ли им страхование.

2. Подходят ли они страхованию».

Исходя из этого положения, мы и выстраиваем встречу.

Решение о перемене работы, безусловно, относится к разряду неординарных.

Человеку трудно принимать решение, особенно такое сложное как решение о новой работе на основании обычного объявления в газете. Наверняка, раз он обратил внимание на наше объявление, он не доволен чем-то в своей нынешней работе, однако очертя голову не станет делать никаких резких движений.

Его звонок нам ни что иное, как попытка разобраться в том, что стоит за нашим объявлением? То, что ему нужно от жизни или все-таки нет?

Возможно, он не знает ничего о нашей компании, не исключено, что он и о страховании почти не осведомлен, однако у него есть интерес – желание познакомиться с профессией поближе.

Наша задача на этом этапе – рассеять то недоверие, которое существует у него и по отношению к компании и по отношению к страхованию. Сделать это можно, дав информацию, которая позволит кандидату в агенты принять взвешенное решение.

Для того, чтоб рассеять вполне естественное недоверие агент должен на первой встрече получить следующую информацию:

– информацию о страховании, как сфере человеческой деятельности, базирующейся на удовлетворении базовых нужд человека и в силу этого всегда востребованной;

– информацию о страховании, как чрезвычайно широкой сфере приложения сил, в которой каждый может найти свою нишу;

– информацию о Компании и преимуществах, которыми она обладает перед другими компаниями;

– информацию о системе обучения и сопровождения агентов, по окончании учебы;

– информацию о системе мотивации агентов.

Самым важным, базисным, тут, безусловно, будет являться информация о страховании, как сфере человеческой деятельности. В качестве примера приводим фрагмент лекции о страховании.

 

Лекция о страховании, как сфере человеческой деятельности

Цель фрагмента лекции – дать кандидатам в страховые агенты объективную информацию о страховании, как о профессии у которой есть не только настоящее, но и будущее, объяснить механизмы действия страховой защиты, сформировать у нихжелание узнать больше о том, как можно заработать на страховании.

Люди за время своего существования изобрели множество вещей и понятий – от кремневых наконечников для копий до жидкокристаллических дисплеев и от методики бальзамирования до конституции Российской Федерации. Срок жизни у них сильно неодинаков. Одни живут 1–2 месяца, другие – столетия, однако в мире существует и ряд вещей, которые с полным основанием можно назвать «вечными» вещами. Это вещи, которые сопровождают человечество на протяжении большей части исторического процесса, который мы называем цивилизацией. Этих вещей не так много, но они есть и всегда будут. К их числу относятся, например хлеб, пиво, веревка, огонь, нож…

Сколько человечество помнит себя столько оно и пользуется такими вещами. Это было и тысячу, и две и десять тысяч лет назад и наверняка тоже самое будет происходить и в тридцатом и в сороковом веке.

Почему это происходит? Почему какие-то вещи забываются сразу после их изобретения, а какие-то живут вечно? Как вы думаете? Совершенно верно!

Вечно живет только то, что нужно человеку. То, что в обыденной жизни не несет пользы, превращается в обузу, человеком выбрасывается или заменяется на что-то другое, более удобное.

Так вот хочу вас обрадовать – страхование так же относится к разряду вещей, которые я называю «вечными».

Его история уходит в глубины веков.

Страхование родилось на свет из необходимости. Из необходимости защиты себя от неблагоприятных действий природы. Его идею человек первоначально позаимствовал у той же природы.

В природе часто происходят события, на которые человек практически никак не мог повлиять и от которых он испытывал большой вред или огромные неудобства. Ну, например засуха, или, напротив, наводнение, лесной пожар или недород, просто зима, в конце концов…

Звери в природе индивидуально накапливают жир под кожей, делают запасы на зиму, и человек пошел по тому же пути, но вовремя остановился, сообразив, что существуют события, которые затрагивают не всех, только одного. Несчастный случай, например. Логически рассуждая, каждый человек должен иметь в запасе по костылю, однако жизненный опыт тут подсказывает и другой путь – иметь несколько костылей на всю деревню, ибо здравый смысл говорит, что одновременно у всей деревни ноги не поломаются и десятка костылей хватит, чтоб решить проблему.

Подобные принципы защиты себя от вероятных неприятностей известны издревле. Были они и в Индии и в Древнем Египте.

В Греции, например, существовала такая форма защиты от неприятностей.

Как многие помнят из древней истории, греки были большими любителями повоевать. Люди в те времена были проще, честнее, откровеннее и воевали не за идеалы Добра и Демократии, а для того, чтоб ограбить кого-нибудь, забрать ценности и рабов. Так вот перед тем как отправиться на войну воинский отряд собирался и скидывался по сколько-то там драхм, динариев или условных единиц. Создавался мешок денег, общественная казна, которая оставалась в городе. Войско шло воевать и возвращалось с богатой добычей. Однако война – это война. Возвращались чаще всего не все. Так вот, чтоб не было никаких обид, оставшийся в городе мешок с деньгами делился между семьями тех, кто остался на поле боя.

То есть, можно сказать, что древние греки таким вот образом страховали свою жизнь.

Постепенно с усложнением форм человеческого общества, усложнялись формы страхования. Оно постепенно приходит к виду, в котором существует и в настоящее время.

К началу 16 века сложились так называемые «условия страхования». Их немного – всего четыре, однако они очень важны для понимания того, что и как делает страховая компания.

 

Условия страхования

1. Наступление события должно быть возможным.

Это означает, что событие должно быть возможным в рамках нашего миропонимания, в рамках той картины мира, которая принята современным обществом. Если пятьсот лет назад люди точно знали, что земля плоская, то теоретически можно было бы страховать людей от падения с края земли. Путешественники и купцы в те времена утверждали, что Индия заселена собакоголовыми людьми. Эта была истина в последней инстанции, и значит вполне подходит для события, которое можно страховать путешественника от укуса собакоголовым человеком.

2. Событие должно иметь случайный характер, то есть никому заранее не должно быть известно ни обязательность, ни время свершения, ни сила действия события.

Самой хорошей иллюстрацией этого пункта будет история о страховании автомобиля. Представьте, что сегодня 1-е января и нам в компанию пришло сто человек с намерением застраховать свои автомобили. Они разных марок – от «Жигулей» до «Мерседесов», они хранятся в разных условиях, на них ездят люди с разным темпераментом и стажем вождения…

Мы застраховали их и теперь имеем картину полной неопределенности. Да, мы знаем, что согласно статистики, (то есть сведений, собранных нами в прошлом году) определенное количество автомобилей попадет в аварию, определенное их число будет угнано, однако мы не можем точно сказать ЧТО, случится с автомобилем – угонят его или он просто попадет в аварию – КОГДА это произойдет – может быть прямо завтра, 2 января, а может быть и вовсе летом, КАКОЙ СИЛЫ будет авария – то ли машину расплющит так, что ее невозможно будет отремонтировать, то ли будет всего лишь поцарапана дверь или разбита фара, и самое главное с КАКИМ именно авто все это случится…

То же самое происходит с несчастными случаями. Мы знаем, сколько происходит за год переломов рук и ног, однако не знаем, у кого они произойдут и чем кончится такой перлом. То есть событие, которое произойдет, будет для нас совершенно случайным, непредсказуемым для конкретного человека или конкретного автомобиля.

3. Опасность должна быть доступна статистическому учету.

Те, кто читал роман Ильфа и Петрова. «Двенадцать стульев» наверняка помнит фразу, ставшую крылатой, растиражированную в сотнях других книг. «Статистика знает все!» Тут авторы ничуть не погрешили против истины. Статистика действительно знает все. Ну, может быть почти все.

Милиция собирает данные по угнанным автомобилям, причем не просто так, кучей, а с разбитием этого массива на марки, цвета, условия хранения и прочее. (Знаете, что, между прочим, самые «неугоняемые» автомобили – это автомобили желтого цвета?). Медики собирают статистику по сломанным рукам и ногам. Пожарные – по сгоревшим дачам, квартирам и так далее. Статистика дает нам возможность предвидеть определенные события, а вот если ее нет…

Несколько лет назад американцы запустили на Марс исследовательский аппарат – марсоход.

НАСА (это, если кто не знает, американское аэрокосмическое агентство), которое проводило и финансировало экспедицию. Они предложили страховым компаниям застраховать экспедицию от начала до конца. Страховые компании вышли с встречным предложением. Они предложили НАСА разбить полет на два этапа.

1. Старт, с выходом на околоземную орбиту.

2. Все остальное, включая полет на Марс, посадку и т. п.

Первый этап страховые компании охотно брались страховать – у них имеется официальная статистика. Она такова – примерно 2 % пусков кончаются неудачно. То есть каждый 50-й пуск – авария с вытекающими отсюда финансовыми потерями для собственника ракеты. А вот второй этап – абсолютная неизвестность. К Марсу (так и хочется сказать к Красной Планете) летало не так уж много космических аппаратов, и статистики практически никакой нет. Поэтому, чтоб не остаться вовсе без страховки, пришлось НАСА соглашаться с предложением страховых компаний.

Следующее условие.

4. Опасность наступления события, гибели или повреждения страхуемого объекта не должна зависеть от воли страхуемого или другого заинтересованного лица.

Здесь нет смысла что-то растолковывать. Все вы смотрите фильмы, читаете детективы, а в них очень часто одной из завязок сюжета служит кругленькая сумма, на которую застраховано чье-то имущество или жизнь. Эти сюжетные ходы берутся писателями не из головы – из жизни. Что бы получить страховку взрывают самолеты, топят корабли, убивают родственников… Злоумышленники идут на хитрость и обман, однако и Страховые компании научились себя защищать от этого. В договора страхования вставляются специальные пункты, которые защищают интересы страховых компаний, кое-где в штате компании появляются детективы…

И наверняка в любой компании существует специальный Отдел выплат, который занимается каждым таким случаем, выясняя, не обманывает ли Клиент Страховую компанию.

Итак – четыре условия. Если событие, от которого нам хочется застраховаться, хотя бы в одном пункте не соответствует им, то страхование превращается из продуманной финансовой операции в игру Случая, в орлянку. Может быть, повезет, а может быть, и нет.

Пожалуй, даже сравнение с орлянкой тут не подходит. При подбрасывании монеты у нас все-таки 50 шансов из 100 в нашу пользу, однако, в жизни этих шансов у Страховой Компании может быть гораздо меньше.

Если все, что я изложил понятно, то ответьте мне, пожалуйста, на вопрос: «Можно ли застраховать человека от похищения летающей тарелкой»?

По собственному опыту знаю, что если вопрос поставит на голосование, то среди вас найдутся люди, которые ответят на этот вопрос и «да «и «нет». Мне от вас, однако, требуется не догадка, а объяснение – почему можно или почему нельзя.

Давайте вместе разберемся, какой же ответ правильнее.

Итак, первый пункт.

1. Наступление события должно быть возможным.

Возможно ли такое событие?

Что означает слово «возможно» в этом случае? Только то, что мы допускаем такое событие в рамках нашего нынешнего миропонимания. Что такое летающая тарелка? Это космический корабль, посланец иных цивилизаций. На традиционный вопрос «Одиноки ли мы во Вселенной?» любой разумный человек, безусловно, ответит отрицательно. Идея существования миров иных, кроме потустороннего, прочно укоренена в нас не только голливудскими фильмами и потоком научно-фантастических книг, но и здравым смыслом. Мы все понимаем, что мир настолько велик, столько звезд окружает нас, что сама мысль о невозможности зарождения жизни где-то в иных мирах кажется смешной, кроме того, не зря же сожгла инквизиция Джордано Бруно, утверждавшего множественность обитаемых миров.

«Открылась бездна, звезд полна!

Звездам числа нет, бездне – дна!»

Хороши стихи? Это еще в 18-м веке Ломоносов сказал.

Итак, теоретически это возможно? Возможно!

Идем дальше. Второй пункт.

2. Событие должно иметь случайный характер, то есть никому заранее не должно быть известно ни обязательность, ни время свершения, ни сила действия события.

Кого воруют космические пришельцы? Мы не знаем! Может быть, они предпочитает воровать блондинов, а может быть брюнетов, может быть мужчин, а может быть женщин. Мы не знаем, где это происходит – в США, в Бразилии или на Чукотке. Мы не знаем, в какое время суток происходят умыкания – утором, вечером или в полдень? Также мы не знаем, что будет с похищенным – то ли его отпустят, накачав подсознание знаниями сверхцивилизации, а возможно заберут собой на Альфу Центавра.

То есть если такое событие и произойдет, то нам неизвестно где, с кем и когда. Так что это условие также удовлетворяется.

Следующий пункт.

3. Опасность должна быть доступна статистическому учету.

Существует ли статистика похищения людей летающими тарелками? В этом вопросе мнения обычно расходятся. Помните, когда мы говорили об этом немного раньше, я говорил о милиции, пожарных и медиках, собирающих данные о различных происшествиях, связанных с их работой. Эти данные передаются в Государственный Комитет Статистики и там обрабатываются и хранятся. То есть эти данные собраны ОФИЦИАЛЬНЫМИ конторами для ОФИЦИАЛЬНОЙ конторы. Есть ли такая информация о похищенных летающими тарелками?

Увы! Ее нет!

Можно говорить о статистике различных уфологических или контактерских сообществ, о данных, которые, кто-то украл из ЦРУ, ФСБ, МИ-6 и т. д., однако у такой статистики один значительнейший минус, который и не дает нам возможности пользоваться их данными – это НЕОФИЦИАЛЬНЫЕ данные, а, следовательно, они не могут быть использованы для расчетов и определения вероятности наступления страхового события.

То есть по этому пункту возникают вопросы, которые не дают нам возможности страховать людей. То есть я имею в виду, что страхование из финансово-коммерческой операции выгодной как Клиенту, так и страховой компании превращается в неуправляемый процесс, полный случайностей.

В принципе и так все ясно, но для полноты ощущений можно исследовать и последнее четвертое условие.

4. Опасность наступления события, гибели или повреждения страхуемого объекта не должна зависеть от воли страхуемого или другого заинтересованного лица.

Зависит ли от человека, похитят его инопланетяне или нет?

Что он должен делать, чтоб его не похитили?

Или поставим вопрос иначе – «Что он должен делать, чтоб его похитили?». Может быть, прыгать на одной ноге? Может быть, посещать только рестораны кавказской кухни, или летать самолетами «Аэрофлота»? Никто этого не знает, поскольку нет статистики, а вот если б она была, то страховые компании защитили бы себя, вставив в Договор страхования пункт о том, что Клиенту запрещено ходить по ресторанам и летать самолетами «Аэрофлота»!

Тем самым Страховая компания защитила бы себя не от вероятных, а от запрограммированных неожиданностей.

Итак, страховать человека от похищения летающими тарелками нельзя!

Однако я знаю две компании, которые в свое время занимались этим.

Я уже не помню названий компании, однако одна из них была Российской и, если не изменяет память, действовала где-то в Перми, а вторая – Английская и действовала соответственно на территории Соединенного Королевства.

Самым интересным, как вы понимаете, было необходимость доказать, что Клиент был действительно похищен и именно летающей тарелкой. Российская компания обходилась двумя свидетелями, подтверждавшими факт похищения. Англичане же подошли к вопросу элегантнее. Они требовали, чтоб в документах был указан… бортовой номер летающей тарелки.

Надеюсь, у вас возник вопрос – «Как же так? Страховать нельзя, а они все-таки страхуют?»

Так вот вам ответ на ваш вопрос.

Повторюсь, что когда я говорю «нельзя» это означает, что страхование становится крайне рискованным и из продуманной и просчитанной финансовой операции превращается в очень рискованное балансирование на канате. То есть выгода для компании все-таки должна быть. Она и есть, если заниматься такими вещами в рекламных целях.

Англичане застраховали часть парламентариев и кое-кого из королевской семьи, создав себе определенную репутацию в нужных кругах. Надеюсь, что наши также разумно распорядились полученной репутацией.

Вообще такие вещи время от времени случаются. Лет 8 назад одна из Московских страховых компаний застраховали на кругленькую сумму пальцы одного из наших самых известных гитаристов. Другая компания застраховала одну достаточно известную певицу, любительницу утреннего кофе, на 1 миллион долларов от повреждения здоровья, ставшего следствием контакта с инопланетным разумом.

Я начал наш разговор о страховании с утверждения, что страхование относится к вечным вещам.

Моя уверенность может и не произвести на вас никакого впечатления, ведь разговоры о том, что страхование выгодно, останутся разговорами до тех пор, пока вы сами не почувствуете это. Каждый из нас скептик и чужие уверения не дорого стоят, если мы сами не чувствуем правды за теми словами, которые залетают нам в уши. Поэтому я хотел бы вам объяснить, на чем основана моя уверенность в вечности страхования.

Дело в том, что в процессе страхования участвую три стороны. Мы привыкли считать, что там встречаются Клиент и Страховая компания, однако есть и третья сторона – Государство. Это самая сильная сторона в этой тройке, она устанавливает правила игры на страховом рынке и следит за их исполнением.

Чаще всего в жизни бывает так, что сотрудничество более выгодно одной из сторон, а в том случае если сторон не две, а три, то вообще одного из участников двое других должны обмануть. В этом случае все не так. Что бы понять почему «не так», почему тут «все по-честному» давайте возьмем самый простой пример, пример из древней, древней жизни и рассмотри механизм, который действует с тех времен и до наших дней.

Представьте, что мы с вами нырнули вглубь веков и оказались где-нибудь в 15 веке. Перед нами порт, в порту – корабль, который, судя по всему, собирается идти в Индию и купец – хозяин корабля. Разговор с купцом у нас будет пример такой.

– Добрый день! Скажите, пожалуйста, ваш корабль отправляется в Индию?

– Да. Через четверть часа отваливаем.

Страховой агент вытирает пот со лба.

– Ну, значит, я успел вовремя! Я хотел бы предложить Вам одну услугу. Не хотели бы вы застраховаться?

Как совершенно нормальный человек, купец о страховании ничего не знает, не слышал и он спрашивает.

– А что это такое «Страхование»?

– О! Это новейшее достижение в области финансовой безопасности. Чудесная, замечательнейшая услуга! – говорим мы. – Она нужна каждому здравомыслящему купцу. Ну, вот допустим Вы… Сколько стоит Ваш корабль?

Купец (подбоченясь).

– Сто золотых монет! Агент (алчно потирая руки).

– Отлично! Давайте сделаем так. Вы сейчас даете мне две золотые монеты, и если с вашим кораблем что-то случится по дороге в Индию или обратно – он утонет, его ограбят пираты или сгрызут собакоголовые люди, то я верну вам сто золотых монет!

– И что, будет договор, бумага с печатью? – оживляется купец.

– А то как же! – отвечаем мы, – И договор и бумага и печать… Все честь по чести…

Купец начинает соображать. Две монеты и сто монет. Суммы, безусловно, не сопоставимые, но купец человек осторожный и он уточняет.

– А если мой корабль вернется? Ты тогда отдашь мне две золотые монеты?

– Нет. Эти монеты в этом случае останутся у меня.

Такой поворот событий купца однозначно разочаровывает.

– Ишь, вы какие хитрые! – говорит он. – Раз две монеты, два две монеты…

Купцы считать умеют, хоть на арифмометре, хоть на счетах.

– Пятьдесят раз по две монеты и получается новый корабль! Вы на мои деньги купите себе корабль и начнете на нём в Индию плавать… Получается, что я из своих кровных оплачу вам покупку нового корабля? Мне это не выгодно. Это вообще грабеж называется, а не страхование. Лучше уж я сам буду делать такое страхование. Каждый раз, как мой корабль отправляется в Индию, я буду откладывать в специальный мешок с надписью «Моя личная страховая компания» по две золотые монеты и через пятьдесят поездок сам куплю себе новый корабль!

Логично? Абсолютно!

Все довольны, все смеются. Даже страховой агент, так как в этой с виду железной логике он видит ущербность умственного построения достопочтенного купца.

В этой логике есть изъян!

Именно в этот момент нужно уяснить себе разницу между страхованием и накоплением. Мы предлагаем купцу страхование, а он предпочитает накопление.

– Хорошо, – соглашается с ним мы. – В том случае, если твой корабль совершит пятьдесят поездок, то все будет так, как ты сказал. Но ведь поездки в Индию опасны! Бури, пираты, край земли недалеко… Опять же тут совсем рядом Морского Змея видели.

Что будет, если случится несчастье тогда, когда он поплывет в Индию в роковой тринадцатый раз? Сколько монет окажется к этому моменту в заветном мешке с надписью «Моя личная страховая компания»?

Мы уже говорили, что купец считать умеет.

– Двадцать шесть…

Купец удручен и подавлен. Он начинает догадываться, почему это страховой агент смеялся с ним вместе!

– А корабль стоит сто монет. Что можно купить на двадцать шесть монет? Корабля не купишь. Лодку? Но на лодке до Индии не доплыть, а это означает конец твоей торговле. Нищета и паперть… Дочери без приданного, и сыновья без образования.

Купец придавлен горем и тут ему нужно показать путь к спасению.

– Но это только в том случае, если ты будешь копить деньги. Если ты застрахуешься, то все будет иначе. Если с твоим кораблем что-то случается, то ты получаешь свои сто золотых монет и можешь купить новый корабль. То есть страхование это гарантия продолжения твоей торговли. Вместо утонувшего корабля ты сможешь купить себе новый корабль!

Если ты заплатишь мне две монеты, то с этой минуты над тобой раскрывается страховой зонтик. Все твои беды становятся нашими бедами.

То есть Клиенту страхование выгодно по следующим причинам.

1. Он платит мало, а получает много.

2. Защита наступает мгновенно после подписания документов.

3. Он получает возмещение ущерба от страховой компании тогда, когда в этом особенно нуждается.

Теперь посмотрим на заключение договора страхования со стороны страховой компании.

С точки зрения здравого смысла так ли уж выгодна сделка страховой компании, если она берет с человека две монеты, гарантируя им получение суммы в пятьдесят раз большей?

Оказывается все не так уж и плохо.

Дело в том, что разговору с купцом предшествовал еще один разговор – с начальником порта.

– Здравствуйте!

– Здравствуйте. Чем обязан?

– Скажите пожалуйста, вот я вижу у Вас такая толстая книга с названиями кораблей… Зачем она вам?

– В этой книге я веду учет уходящих и приходящих кораблей – записываю названия, даты, откуда пришёл…

– А скажите, пожалуйста, у Вас там отмечены корабли, которые плаваю в Индию?

– Безусловно. Тут отмечено все!

– А как часто с ними что-то случается, и они тонут и не возвращаются в порт?

Начальник порта перелистывает свою книгу, считает на пальцах (он, все-таки не купец), и сообщат.

– Один корабль из ста.

Что это дает нам?

Один из ста кораблей плывущих в Индию тонет по тем или иным причинам. Один из ста. То есть один процент. Это означает, что при стоимости корабля в сто золотых монет мы должны брать с каждого корабельщика также по одному проценту от стоимости корабля, то есть по ОДНОЙ монете.

А мы берем по ДВЕ.

Это означает, что Страховая компания, беря с клиента две монеты, заранее заложила себе безубыточность своей деятельности. Беря две монеты, мы уверенны, что один корабль из ста утонет и нам придется расстаться с сотней золотых монет.

А другая сотня монет останется у Страховой компании и из нее получит зарплату агент, заключивший договор страхования.

На самом деле, конечно, все не так просто, однако суть сотрудничества показана верно.

То есть КЛИЕНТУ выгодно страхование:

1. Он платит мало, а получает много.

2. Защита наступает мгновенно после подписания документов.

3. Он получает возмещение ущерба от страховой компании тогда, когда в этом особенно нуждается.

СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ выгодно заключить этот договор с купцом по следующей причине.

1. Она заранее заложила безубыточность.

Может возникнуть вопрос: «А разве не может случиться так, что утонут все корабли, сгорят все дома или все люди сломают руки и ноги?»

Теоретически это возможно…

Но только теоретически, хотя подобные вещи время от времени случаются. Лет 30 назад в США случилась небывалая засуха, которая затронула практически всех фермеров одного из сельскохозяйственных штатов. Их урожай был застрахован в одной специализированной компании, и она встала перед проблемой: выплатить – значит разориться, не выплатить – пойти под суд и возместить ущерб по судебному решению. При любом исходе перспективы были самыми скверными, однако ничего плохого не произошло. На помощь страховой компании пришел третий участник страхового рынка – Государство! Оно помогло страховой компании решить вопрос, дав ей кредит.

Зачем это ему? Какая выгода чиновнику?

Самая очевидная!

Итак, третий участник соглашения о страховании – ГОСУДАРСТВО.

Этого не обманешь. Этот субъект сам кого хочешь, обманет или поставит на место. Почему оно позволяет страхованию существовать? Чем страхование выгодно для него?

Все виды страхования можно разделить на две большие группы. На обязательное страхование и добровольное страхование. Разница между одним и другим видна из названия. Обязательное страхование, как явствует из его наименования, обязательно для тех, кого это касается. А касается оно тех, кому Государство приказало быть застрахованными в обязательном порядке.

Мы с вами также застрахованы – Обязательное медицинское страхование, Социальное страхование, Пенсионное страхование. Есть целые социальные группы, которых государство обязало страховаться в обязательном порядке – пожарники, военные и самый свежий пример – автовладельцы. Страхование в большинстве случаев происходит за счет работодателя и только автовладельцы в этом списке – исключение.

Таким образом, Государство решает задачу установления социальных гарантий и справедливости – защищая работников от неприятностей на деньги работодателя. То есть Государство перекладывает на плечи СТРАХОВЩИКА проблему возмещения ущерба малым, увечным и обиженным. Кроме того, Государство устанавливает правила игры. Страхование относится к такому виду деятельности, занятие которым требует специальной лицензии. Давая лицензию Страховой компании, Государство ставит условия сотрудничества. Одно из основных – Страховая компания не может хранить собранные с клиентов деньги, и не может вкладывать деньги туда, куда пожелает. Есть в этом вопросе существенные ограничения. А должна она перечислять их в банк и вкладывать не абы как, а в соответствии с рекомендациями.

Если кто из вас помнит эпоху до дефолта, то он должен помнить такую аббревиатуру – ГКО. Государственные Краткосрочные Обязательства. В те времена все страховщики должны были до 70 % имеющихся денег вкладывать в ГКО.

То есть что получается?

Страховая компания собирает чайными ложками, пипетками и детскими совочками небольшие взносы, а Государство огромным экскаваторным ковшом, или, если хотите насосом, вычерпывает, высасывает их со счетов страховых компаний и использует по своему разумению, правда с обещанием страховым компаниям выплатить денежки по первому требованию.

Очевидно, что Государству страхование выгодно, ибо страховая компания для него механизм, который, собирает деньги по копеечкам с физических и юридических лиц и рублями отдает их в распоряжение государства.

Итог наших рассуждений таков.

КЛИЕНТУ выгодно страхование: он платит мало, а получает много, получает мгновенную защиту от неприятностей, получает возмещение ущерба от страховой компании тогда, когда в этом особенно нуждается.

СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ также выгодно заниматься страхованием, ибо она заранее заложила безубыточность в заключенный договор. Разорить страховую компанию может только что-то выходящее за рамки статистики.

ГОСУДАРСТВУ страхование также выгодно. Для него Страховая компания механизм, который, собирает деньги по копеечкам с физических и юридических лиц и отдает их в распоряжение государства.

Это означает, что страхование должно и будет жить вечно потому, что описанная схема выгодна всем участникам и именно поэтому будет функционировать до тех пор, пока существует государство. Формы такого сотрудничества могут меняться, но общий принцип взаимовыгодности такого сотрудничества обеспечивает «непотопляемость» страхования как рода деятельности.

Таким образом, очевидно, что работы нам с вами хватит очень надолго.

СТРАХОВАНИЕ – система экономических отношений, включающая образование за счет предприятий, организаций и населения специального фонда средств и использование его для возмещения ущерба в имуществе от стихийных бедствий и других неблагоприятных случайных явлений, а также для оказания гражданам (или их семьям) помощи при наступлении различных событий в их жизни.

Говоря о выгодности страхования, я упустил еще одно очень важное обстоятельство. Да Страховая компания, клиент, государство получают что-то (каждый свое) от такого взаимного сотрудничества, а что получите вы, люди, которые нашли клиента, объяснили ему его выгоду, оформили договор и сделали все как нужно? Каков ваш интерес?

Ваш интерес самый меркантильный. Мало того, что работа агента всегда будет востребована, она еще и неплохо оплачивается. Часть денег, которые платит клиент, страховой агент получает в виде вознаграждения за свой труд.

Я надеюсь, все, о чем я говори выше, привело вас к мысли, что страхование выгодно каждому из тех, кого оно затрагивает.

Для того чтобы понять это надо только попристальнее взглянуть на окружающую нас жизнь.

В старом учебнике химии, по которому я учился, в качестве эпиграфа была взято высказывание Ломоносова. «Широко простирает Химия руки свои в дела человеческие». Я думаю, если б этот достойный человек занимался страхованием, то он сказал бы, то же самое и о страховании с не меньшей убежденностью. Действительно, неприятности и опасности окружают нас на каждом шагу. Обычно мы и сами не представляем, сколькими опасностями окружена наша жизнь и как просто мы можем защитить себя от подобных опасностей.

Об этом позаботятся страховые компании. Они произведут имущественное страхование – то есть застрахуют наше личное имущество – от дома или автомобиля до коллекции кактусов или имущество фирм и организаций – «газеты, заводы и пароходы».

Все мы живем, зарабатывая какие-то деньги. Именно они и обуславливают, что мы едим, где живем, как одеваемся. И хотя нет, наверное, людей довольных своим положением, но потерять его, снизить этот уровень доходов не хочет никто. А возможностей для этого у Судьбы – предостаточно. Человек может заболеть, и ему понадобятся деньги на лечение, он может сломать ногу и поэтому не сможет работать, в конце концов, он может (рано или поздно это случится с КАЖДЫМ) выйти на пенсию, и вместо солидной зарплаты начать тратить не очень солидную пенсию…

А что тогда прикажите делать с привычками, оставшимися от прежней пусть не роскошной, но привычно-обеспеченной жизни? Куда их девать?

Страховщики это отлично понимают и предлагают защиту от неприятностей. Каждый из нас может застраховать свой уровень жизни на случай болезни и на случай инвалидности и даже на случай выхода на пенсию.

Отдельный кластер страховых услуг – страхование ответственности. В цивилизованных странах он колоссально развит. Нас, безусловно, ждет также судьба. Дело в том, что мы все вместе и каждый в отдельности потенциально опасные для общества люди. Если в детстве мы били мячами стекла и таскали ценных персидских кошек за хвосты, и этим и ограничивался ущерб, который мы наносили окружающими, то, став взрослыми, мы стали куда как более опасны. Приставьте. Инженер проектирует мост и ошибается в расчетах. Мост падает. Кто ответит за ошибку в проекте?

Врач делает операцию и забывает в животе пациента скальпель. Нужна повторная операция, чтоб изъять его. Кто оплатит такую операцию? Пациент? Да, конечно, это ему нужнее всех, но не он же оставил скальпель в своем животе? Пусть платит тот, кто виноват…

Риэлтор ошибается при оформлении договора и у квартиры получается два собственника… Кто ответит за ошибку? Кто возместит ущерб?

В настоящее время у нас на слуху такой вид страхования ответственности как страхование автогражданской ответственности. Это – вообще ни в каких комментариях не нуждается. Масса анекдотов, начинающихся словами «Врезается Запорожец в Мерседес…» говорят сами за себя. Только вот заканчиваются такие истории обычно отнюдь не так весело, как в анекдотах.

Кто поможет решить такие вопросы?

Страховая компания, если клиент застраховался. Если нет – выпутывайся сам.

Так что любая профессия таит в себе опасность окружающим, поэтому страхование ответственности будет становиться все более и более востребованным.

Другой пример.

Вы решили открыть свое дело и Вам необходимо получить кредит в банке. Деньги в банке есть, но дают они их с большой оглядкой. Сперва они поинтересуются, есть ли какое-нибудь имущество, которое банк может взять в залог. Если его нет, то попросит найти поручителей… Не у каждого человека есть и то и другое.

Но самый простой способ обезопасить себя (для банка) попросить клиента принести страховой полис. Полис, где будет застрахована его ответственность перед банком за возврат кредита. То есть если что произойдет не так, как вы хотели, то кредит банку вернет Страховая компания. Банку всегда удобнее работать с организацией, с юридическим лицом, чем с лицом физическим, ибо физическое лицо может скрыться, а лицо юридическое оно более «неповоротливо» и скрыться куда-либо ему сложнее, да и зачем скрываться?

И это тоже страхование ответственности.

Надо сказать, что до 1991 года мы жили в абсолютно предсказуемом обществе. Нам не нужны были гадалки и прорицатели, осторожной рукой приоткрывающие завесу будущего. Нам и так все было ясно. Государство решало за нас, где отдыхать, что носить, где и чем лечиться. Как и полагается хорошему хозяину, оно без особых затей обеспечивало всем необходимым для такой жизни, и защищало нас от врагов – империалистов всех мастей и расхитителей социалистической собственности с одной стороны и стихийных бедствий – с другой.

Теперь все изменилось.

Мы строим КАПИТАЛИЗМ – общество, где каждый из нас отвечает за последствия собственных поступков, если они касаются окружающих.

В этом мире человек за все платит сам. Даже, а может быть в первую очередь, за безопасность. Нам все еще хочется получить ее от кого-нибудь на халяву, да и не только ее – и хорошее образование, и классную медпомощь, и еще что-нибудь…

Поэтому можно точно сказать, что какой бы вариант капитализма мы не построили – польский, японский, шведский, американский в любом случае это будет Капитализм, со всеми присущими ему институтами, достоинствами и недостатками.

А это значит, что страхование будет занимать вполне востребованное положение. Поверьте, что это не необоснованный оптимизм. Достаточно посмотреть какое место занимает Страхование там, где капитализм устоялся и вмешательство государства в жизнь своих граждан минимально, а, следовательно, они остаются один на один с последствиями своих поступков.

На западе человек без 5–6 страховок не считается полноценным членом общества. Наученные жизнью люди там страхуют все что могут: здоровье, имущество, ответственность…

Так же будет и у нас. Не каждый, конечно, будет иметь виллу на Канарских островах для того, чтоб застраховать ее, но у каждого будет крыша над головой и какое-то имущество. И каждый из нас должен будет застраховать и то и другое…

 

Тестирование

После того, как часть презентации, ориентированная на ознакомление слушателей со страхованием, и компанией закончится, можно переходить к тестированию.

Несколько раньше мы говорили о качествах, необходимых хорошему страховому агенту.

1. Высокая самооценка.

2. Умение общаться и внушать симпатию окружающим.

3. Аналитические способности.

4. Энергичность.

5. Способность управлять своим временем.

6. Удачливость.

Эти качества в той или иной степени присутствуют у каждого человека. Задача, стоящая перед системой подготовки страховых агентов как раз и состоит в том, чтоб:

1. Отобрать тех, у кого эти качества развиты в наибольшей степени.

2. Максимально развить эти качества в процессе работы агента в компании.

3. Научить этому тех, кто может воспринять эту науку.

Правильно примененное тестирование позволяет решать первую задачу.

Правильно построенная система обучения (с тренингами) позволяет решить вторую и третью задачи.

1. Высокая самооценка

Это достигается постоянным подтверждением статуса агента, как человека, обладающего теми знаниями, которых нет у обычного человека. В своей практике я обычно давал им знания, выходящие на первый взгляд за рамки практически необходимых знаний. – экономика, психология. Некоторым группам давалась даже практика манипулятивных тактик. На лекциях по психологии, особенно в той части, которая касалась ведения переговоров, и преодоления возражений постоянно остерегали слушателей от впадения в состояние «Я всего лишь агент»…

2. Умение общаться и внушать симпатию окружающим

При изучении психологических аспектов заключения договоров давались специальные практики, позволяющие формировать у окружающих положительный «Я-образ». Особое внимание уделяется первичной встрече и поведению агента в самые первый 90 секунд встречи, когда закладывается основы взаимопонимания.

3. Аналитические способности

Либо есть, либо нет. С этим можно справиться, дав агенту ответы на те вопросы, которые клиент может задать и показать иерархию интересов, такой трафарет, который агент, наложив на клиента в значительной степени верно определит чего клиент хочет, чего он опасается… Отсутствие и ли слабость аналитических способностей может быть заменена тренингами соответствующих умений, например тренингом «Преодоления возражений».

4. Энергичность

Этому не научишь… К сожалению. Но есть технологии, которые заставляют человека работать в том темпе, который необходим для достижения успеха. Каждый из нас не прочь заработать, но мешает лень. Если постоянно «стимулировать» агента, то он волей-неволей станет работать. Облегчить работу может технология, где все действия агента расписаны по элементарным шагам.

5. Способность управлять своим временем

Для усиления этой способности были сформированы несколько лекций, на которых слушателям давалась технология организации собственного времени и информации.

6. Удачливость

Удачливость – не самое последнее качество в жизни агента. Очень часто оно является обороной стороной общительности, но, тем не менее, как философская категория и совершено объективная. Есть несколько тестов, которые позволяют определить наличие этого качества у каждого из нас.

Тестирование – важный элемент презентации. Его можно рассматривать с двух сторон. Как способ действительно отобрать только тех, кто нам нужен или как способ привлечь колеблющихся и неуверенных в своих силах к работе в страховании.

Для этого, в первую очередь, нужно определиться по какому пути вы пойдете. Если ваша цель оставить как можно большое число агентов, показать им, что у них есть все необходимые для работы в страховании качества, то в этом случае заготавливаются самые простые тесты и с гарантированным результатом его прохождения обычным человеком. В этом есть изрядная доля лукавства, однако и здравый смысл в этом так же присутствует – нормальный человек действительно может достичь успеха, если серьезно и с упорством станет заниматься нужным и понятным делом.

Если же цель ваша сделать отбор кандидатов, максимально готовых к агентской работе, то тут должна быть система специальных тестов и обязательное индивидуальное собеседование.

Конечно, и учить таких следует не по обычной программе «взлет-посадка».

Итак, выбор – за вами.

Главное другое – и в том и в другом случае к концу презентации у слушателей должно сформироваться мнение о потенциале профессии для каждого конкретного человека.

 

Главный вопрос первой лекции…

Обычно, если презентация получилась, и вы затронули какие-то струны в душе слушателей, часть из них остается для того чтоб задать некоторые вопросы. Самый интересный для них, и самый острый для нас будет вопрос «А сколько я заработаю, если стану заниматься страхованием»? По существу еще не обученный человек требует каких-то гарантий от вас. Он хочет знать, и от вашего ответа зависит согласиться он обучаться, будет ли работать… Его можно понять и вопрос этот естественен.

Надо сказать, что ваш ответ в значительной степени более характеризует вас как партнера по совместной работе, чем того, кто его задал. Здравомыслящий человек не поверит бодрым обещаниям многотысячных заработков.

Кто-то из греческих мудрецов, когда его пришел вербовать в новую веру один из ее жрецов, обещавший своим последователям после смерти все мыслимые и немыслимые блага, ответил ему: «Ты либо дурак, либо лгун, ибо если все то, что ты говоришь, правда, то ты сам давным-давно расстался с жизнью и полной мерой вкусил все то, чем пытаешься меня соблазнить».

К нашему разговору эта позиция имеет самое непосредственное значение. Если, желая удержать людей, вы начнете обещать им златые горы и расписывать им небо розовыми красками, то самые умные подумают о вас на манер того самого греческого мудреца – «И почему же это он сам тогда не идет в агенты?». Поэтому, отвечая на неизбежный вопрос о зарплате нужно быть очень осторожным. Я обычно отвечаю на него следующим образом.

«Всех людей, которые приходят к нам на обучение, я могу разделить на четыре большие группы. Первая – это люди, которые понимают, что им дан инструмент для зарабатывания денег. Они понимают, что для того, чтобы достигнуть успеха, нужно совершить несколько действий, которым мы тут их обучили. Эти люди делаю то, на что мы их нацеливали и достигают успеха.

Вторая категория – люди, твердо уверенные в том, что они созданы для того, чтобы стать миллионерами. Это, в принципе не самое скверное убеждение, однако плохо то, что они ждут от любой работы мгновенной отдачи. Миллионером хочется стать завтра, или уж на самый крайний случай – послезавтра. Они вспыхивают как береста и несколько дней или недель прилежно выполняют то, чему их научили. Если через 2–3 недели им не обламывается большой куш, то они бросают работу в полной уверенности, что и в этом месте их обманули, наобещав с три короба, а на самом деле ничего тут заработать нельзя.

Третья категория – люди, изначально не собирающиеся упорно работать в страховании и использующие работу агента как способ найти себе другую работу – с гарантированным окладом, с рабочим местом и полным рабочим днем. У такого подхода есть свои резоны.

Согласитесь, что это, как говорят в Одессе, «две большие разницы». Одно дело вы приходите к руководителю предприятия как проситель – «дайте мне работу, я хороший». Да и нужно еще пройти через охрану, договорить о встрече… И совсем другое, когда вы приходите к нему же как полноправный представитель другой организации, способный решить какие-то вопросы, которые он без вас решить не в состоянии.

У этой категории людей на первом месте не заработок, а количество контактов, число визитов и встреч, и не абы где, а там, где они захотели бы работать.

Четвертая группа – люди, для которых важен не результат, а процесс. Как правило, это жены обеспеченных мужей или пенсионеры, желающие быть в гуще жизни. У них иные акценты. Для них работа превращается в клуб, в место, где можно пообщаться с другими людьми, попить чаю, в конце концов, посплетничать, ну и заработать «на булавки».

К какой категории кто из вас себя отнесет, я не знаю, поэтому и внятно ответить на ваш вопрос не могу.

Я надеюсь, что после нашего разговора у вас не создалось впечатления, что работа агента настолько проста, что ее можно будет сделать одной левой ногой? Работа агента отнюдь не простая, она требует от человека умения, определенных навыков и знаний, не зря же мы предлагаем вам обучение. Если все то, чему мы вас научим за время обучения, вы будете применять в своей работе, и вкладывать в работу свою энергию, то вы добьетесь успеха. Если этого не произойдет – то успеха вы не добьетесь.

По существу мы даем вам в руки… пилу или топор, и не знаем, как вы с ними распорядитесь. То ли вы начнете валить деревья, то ли положите их под голову и уснете.

Обычно такого объяснения для слушателей было вполне достаточно.

Прослушав первую лекцию, кандидаты в страховые агенты, как правило, берут небольшой тайм-аут, чтоб принять окончательное решение. Это время, когда мы можем воздействовать на них через телефонный разговор. Имеет смысл несколько раз позвонить этим людям, напомнить о себе и ответь на вопросы, которые у них к этому времени могут появиться.

Кроме того, такие звонки, как правило, воспринимаются кандидатами в страховые агенты как доброжелательная заинтересованность компании в конкретном человеке.

 

Обучение

Обучение по заранее утвержденному руководством Компании плану производят либо специалисты компании, либо работники Центра подготовки. Последнее предпочтительнее по двум причинам.

Во-первых, специалисты компании часто просто не умеют читать лекции. Хороший специалист и хороший лектор в одном флаконе большая редкость. А во-вторых, ощущая собственное неумение, чаще всего они и не горят желанием это делать.

Говоря о технической стороне обучения, следует отметить, что экономить на техническом обеспечении процесса обучения не стоит. Хорошо оборудованное помещение для проведения занятий и наглядность, которую дают современные технические средства вполне окупаются, да и, кроме того, служат косвенным убедительным фактором солидности компании.

Если обучение идет по укороченной программе, когда перед агентами ставится задача обслужить существующий поток клиентов (ОСАГО или любой другой обязательный вид страхования не требующий самостоятельного поиска клиентов), то в этом случае упор в обучении следует делать на практику заполнения стандартных бланков по конкретным видам страхования и на создание и поддержание агентом системы обслуживания заключенного договора, работы с клиентом.

Программа обучения тут может быть следующая:

1. Терминология страхования и общие принципы страхового дела.

2. Правила конкретного вида страхования.

3. Изучение методических и нормативных документов по данному конкретному виду страхования.

4. Практические занятия (под руководством Специалиста) по расчету конкретных тарифов, заполнению документов и стандартных форм, предусмотренных данным конкретным видом страхования.

5. Работа с клиентом по сопровождению договора страхования.

Там, где в деятельности страхового агента предполагается значительная степень автономности, вызванная либо отсутствием точки продаж, либо самостоятельной нацеленностью агента на поиск клиентов, необходимо сделать упор на технологии поиска клиентов и технологии заключения договоров.

В этом случае программа обучения может быть преобразована в следующий вид.

1. Терминология страхования и общие принципы страхового дела.

2. Юридические основы страхования.

3. Правила конкретных видов страхования.

4. Изучение методических и нормативных документов по данному конкретному виду страхования.

5. Практические занятия (под руководством Специалиста) по расчету конкретных тарифов, заполнению документов и стандартных форм, предусмотренных данным конкретным видом страхования.

6. Технология поиска клиентов.

7. Технология продаж и ведения переговоров.

8. Работа с клиентом по сопровождению договора страхования.

В случае самостоятельной работы агента особое внимание следует обратить на формирование у него стрессоустойчивости, правильного отношения к неизбежным в начале работы отказам клиентов от сотрудничества со страховой компанией. Нужно разъяснять, что отказ естественная составляющая процесса заключения договоров страхования и приводить примеры успешного заключения договоров страхования, несмотря на первоначальные негативные условия взаимоотношений агента с клиентом.

Следует приучать агентов различать отказы и классифицировать их по необходимости тратить время на преодоление отказов клиента.

Такие знания мало дать в теоретической форме – в форме лекций. Необходимо проводить тренинги, которые дадут практические знания студентам. Существует подтвержденное неисчислимым числом примеров положение – «Человек может сделать только то, что по его убеждению может быть сделано». Это означает, что наиболее эффективным учителем страхового агента является его собственный опыт. Агент должен на собственном опыте убедиться в том, что все, чему его учат, реально работает.

Поэтому в план обучения в обязательном порядке необходимо включать психологические тренинги. Самым рациональным считаю разработку следующих направлений:

– тренинг по преодолению возражений;

– тренинг телефонного разговора;

– тренинг проведения презентаций перед группой слушателей.

Вообще психологический аспект подготовки агента многогранен.

Особую роль в нем должны играть занятия по практической психологии, на которых страховым агентам должна даваться информация, повышающая из самооценку и помогающая решать практические вопросы установления первичного контакта с потенциальным клиентом.

 

Окончание обучения

В условиях работы преподавателя с небольшой (8-12 человек) группой экзамен по окончании курса обучения не нужен. Качество подготовки страховых агентов становится ясно уже в процессе обучения, однако проведение его – дело вкуса и возможностей. Деликатные руководители обучающих структур используют его для того, чтоб формально не дать возможность работать тем, кого они считаю лишними.

Это, повторюсь – дело вкуса.

Но что обязательно должно заканчивать процесс обучения, так это выдача документа об окончании системы обучения Компании – Свидетельства и представление агентов руководству компании. Такие мероприятия положительно влияют на моральное состояние агентов.

В том случае, если в компании имеются филиалы, часто приходится решать вопрос об экспорте технологии в регионы. Это всегда встречает серьезные трудности из-за затрудненности контроля за процессом внедрения.

Однако эти трудности можно преодолеть.

Возможна организация и проведение дистантного обучения агентов в том случае, если обеспечивающие службы страховой компании позволяют решить ряд технических проблем – создадут на сайте Компании возможность активного общения со специалистами из регионов.

 

Технология управления сетью страховых агентов

Само слово «управление» предполагает, что в нашем распоряжении есть некая система, которую нужно привести в некое заранее планируемое состояние.

Так управление автомобилем сводится к использованию особенностей конструкции для целенаправленного движения по заранее намеченному маршруту к загодя известной цели.

Можно спорить о достоинствах и недостатках любой из предложенных выше схем, однако это все, чем страховые компании на сегодня располагают, однако одно несомненно – структура должна быть прописана и утверждена. На каждую из указанных должностей должна быть составлена должностная инструкция, учитывающая особенности взаимодействия сотрудников между собой и руководством компании, различные необходимые регламенты.

Управление сетью осуществляется на основе комплекта разработанных для этой цели документов и опирается на четыре основные принципа менеджмента:

1. Планирование работы агентской сети Компании.

2. Организация работы персонала и страховых агентов Компании.

3. Контроль за работой агентской сети Компании.

4. Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов Компании.

 

Планирование работы страховых агентов

Планирование работы страховых агентов должно начинаться с анализа страхового поля на основании маркетинговых и статистических данных. На основании анализа рынка производится расчет численности агентской сети. Методов расчета её величины существует несколько, некоторые из них изложены в настоящей книге и задерживаться на них не имеет смыла.

После того, как численность агентской сети установлена, следует спланировать:

– разделение территорий между активно работающими агентами;

– возможный объем сборов по видам страхования;

– объем информационной помощи агентам со стороны Компании.

Одним из элементов планирования обязательно должны быть необходимые действия самой компании по поддержке работы страховых агентов через рекламные и иные акции.

В любом случае планирование предполагает постановку перед агентами конкретных задач, с параметрами, доступными контролю, то есть исчисленными и измеренными. Это могут быть либо выделенные участки территории, которые агенту необходимо освоить, либо перечень и количество действий, которые агенту необходимо совершить в отчетный период времени, либо объем информации, который должен быть собран страховым агентом.

Как бы там ни было, но мы должны отчетливо представлять – цель, которую мы ставим перед собой, должна быть наглядна и измерима. Достижение только такой цели может быть описано планом.

Планирование должно быть двухфакторным. Кратко – и долговременным.

На первом этапе работы агента кратковременное планирование должно охватывать период не более двух недель, долговременное – не более двух месяцев. В дальнейшем, когда агент покажет свою возможность работать и приносить в компанию договора, период кратковременно планирования можно увеличить до месяца, а долговременного – до полугода.

 

Организация работы страховых агентов

Практика показала, что существует несколько подходов к организации работы привлеченных агентов.

Правильно созданная и разумно обслуживаемая система подготовки агентов позволяет иметь в конкретный момент времени столько агентов, сколько это необходимо, однако зачастую руководство компании само не знает, сколько агентов ему нужно и как с ними обходиться. Иногда это проявляется в том, что агентская школа просто отпускает подготовленных агентов свободное плавание, ибо это самое простое, что вообще можно сделать. Этот принцип организации без риска серьезно ошибиться или кого-нибудь обидеть, вполне можно назвать «толпой агентов».

Проблема состоит в том, что в этом случае агент не становится частью компании, а действует сам по себе, зачастую в отрыве от интересов компании и руководствуясь исключительно собственными финансовыми интересами и предпочтениями.

Толпой агентов никто не управляет. Составляющие ее агенты сами ставят перед собой задачи, и сами, неизвестно какими путями, добиваются их реализации, но из-за того, что преуспеть на рынке могут далеко не все следствием такого подхода является огромная текучка кадров.

Идущий этим путем должен понимать, что эффективность его невелика и дать нормальную финансовую отдачу он может исключительно в отсутствии конкурентов на страховом рынке.

Агентская сеть решает часть вышеозначенных проблем. В ней агенты не становятся частью броуновского движения по рынку, а встраиваются в продающую структуру компании и действуют не столько самостоятельно, сколько по общему согласованному плану, давая Компании куда большую отдачу. У агента в этом случае появляется план и отчетность. Его работа отслеживается и направляется в русло, интересующее компанию в настоящий момент. Ему еще не обеспечивают потока клиентов, однако сотрудники компании подпитывают его информацией.

Таковая система предполагает наличие у Компании понимания своего места на страховом рынке, осознанного желания не только тыкать в стог страхового рынка растопыренными пальцами, но брать деньги полной горстью. А так же наличие не только агентов и структур их обслуживающих, но и специалистов по продажам. Из свободно плавающей единицы агент в такой структуре становится помощником и исполнителем воли специалиста по продажам и инструментом для зарабатывания денег.

Но и эта система, все же, не самый эффективный инструмент.

Агенты, то есть те, кто несет деньги в компанию, в ней все-таки остаются заложниками специалистов, составляющих интеллектуальное ядро компании. Грубо говоря, если в первом варианте («толпе агентов») агент для компании не значит вовсе ничего, то во втором случае его ценность хоть и признается, но признается как некая обслуживающая специалиста функция, которая определяется (или оценивается) Специалистом.

Конечно Специалист в компании величина заметная и важная. Без него не появится новый страховой продукт, без него не оформятся необходимые документы, без него не обслужится страховой случай… Но не следует забывать, что без агента не появится денег, чтоб заплатить Специалисту. Деньги в компанию все-таки несет агент. Поэтому с моей точки зрения компания должна создавать внутри себя структуры, максимально лояльно относящиеся к агентам, обслуживающих их. Такие системы называются системами продаж.

Система продаж – это закономерный шаг вперед на пути продажи страхования через агентов. Если в компании решена функция набора и обучения агентов, если компания реально, а не на словах, заинтересована в доброкачественном маркетинге и распространению свих полисов на рынке, то она строит систему продаж.

В системе продаж отношение к агенту меняется. Он становится не вольным стрелком, а настоящим сотрудником компании. С изменением взглядов на место агента в компании меняется и взгляд на его укоренение. Возникает проблема, создания у агентов нефинансовых стимулов развития.

В системе продаж агенты – это практически полноценные сотрудники компании.

Там устанавливается прочная обратная связь между агентами и компанией, позволяющая оперативно корректировать документы и политику компании в зависимости от состояния дел на рынке.

Отдельным вопросом организации работы агентской сети является упорядочивание посещения компании агентами и налаживание взаимодействия Специалистов компании и её агентов. Очевидно, что их взаимодействие в процессе работы неизбежно.

С тем, чтоб агенты своим появление не отвлекали специалистов от их работы логично ввести определенный порядок организации агента в Компанию.

Речь не идет о том, что агенту нужно получить срочную консультацию по заключаемому договору или сдать деньги в кассу Компании. Работа агента имеет немало иных точек соприкосновения со Специалистом, например та же сдача отчетов или получение информации или документов. На выполнение таких действий должны быть выделены отдельные день или два, с тем, чтоб и Специалист мог планировать собственную работу.

Такие дни лучше всего сделать едиными для компании.

Такой порядок исключает неуправляемые отвлечения страховыми агентами Специалистов от их основной деятельности.

Организуя деятельность агентской сети также необходимо предусмотреть необходимость оказания агентам прямой консультативной помощи, закрепив эту функцию за Специалистами или более опытными агентами.

 

Психологические аспекты организации работы агентов

Агент очень незащищенный человек. Как правило, у него нет гарантированной зарплаты и много того, что привязывает человека к его работе, поэтому очень важно создать в Компании атмосферу, которая заставляла бы агента ценить свою работу за те отношения, что у него возникают с компанией. Частично это может быть реализовано в системе мотивации, о которой мы будем говорить несколько позже, но сейчас речь о другом. Агент должен чувствовать собственную значимость и нужность для компании. Мелочами, которые не стоят больших денег, нормальными человеческими отношениями можно создать в Компании такую атмосферу, которая и поможет агенту перенести трудности и неудобства первоначальных этапов работы и привяжет его к компании.

 

Контроль за работой агентской сети Компании

 

Важным моментом управления агентской сетью является постоянная фиксация выполняемых работ по каждому агенту.

Для его проведения необходимо разработать удобные для применения формы отчетности, учитывающие сложившиеся в Компании традиции.

Такая форма, поскольку является инструментом управления агентской сетью, должна учитывать не только работу агента непосредственно направленную на заключения договора страхования, но и произведенные им вспомогательные, обслуживающие этот процесс работы.

Контроль необходимо производить через анализ сделанных агентами отчетов, через персональные собеседования и через собрания агентов Компании. Такие мероприятия позволяют очень быстро разобраться с тем, кто работает активно и стремится к развитию, выделить их в особую группу и, возможно, создать им иные условия работы.

Контролировать работу агентов можно так же устраивая нерегулярные проверки стиля и способов их работы через «парные» выходы к клиентам. Парой являются агент и контролер, оценивающий работу агента и делающий выводы о его компетентности и необходимости его дообучения в какой-либо области.

Механизм контроля разрабатывается исходя из задач и возможностей компании.

 

Отношение к контролю

Контроль за работой агента необходим как воздух. Это, как говаривал дедушка Ленин, «архиважное дело». Напомню его же выражение – «Социализм – это контроль и учет!». Страхование, конечно не социализм, то тоже штука не менее серьезная. Если уж с помощью контроля и учета серьезные люди построили социализм на 1/6 части земного шара, то и нам относится к нему стоит со всемерным уважением.

Что нам дает контроль?

Контроль дает нам возможность видеть объективную картину, и вовремя и правильно реагировать на её изменение. Кроме того, контроль оказывает стимулирующее действие. Не каждый из агентов готов без внутреннего неудобства терпеть за спиной недреманное око менеджера.

Поэтому контроль должен производиться на всех этапах деятельности агентской сети.

Тут перед нами встает совершенно закономерный вопрос. Как контролировать человека, который не связан с нами ничем, кроме собственного интереса к зарабатыванию денег? Как контролировать человека, на которого у нас нет никаких рычагов влияния? Который ничего не боится, который в случае чего может сказать, «А пошли вы все!!!!!!» и уйти из компании, уведя своих клиентов…

Это, кстати, еще один довод в пользу того, что пришло время менять отношения с агентами. Переводит агентов в ситуацию людей материально зависимых от компании и поэтому, управляемых.

Согласитесь, что указывать человеку, который, хоть и не регулярно, использую преимущества собственного положения, приносит компании если не миллионы, то хотя бы десятки тысяч как-то неловко… Тут нужен политес, особое отношении, понимание ситуации.

Посмотрите на себя. Контроль ведь воспринимается именно как система сковывающая инициативу, как действия, заставляющие работать. Возможно, такое отношение к контролю уместно в ситуации, когда агент получает некоторую гарантированную зарплату, но не в ситуации, когда агента не связывает с компанией ничего, кроме бухгалтерии, в которую он сдает деньги и где получает свои комиссионные.

В этом случае необходимо еще на стадии обучения внедрить в головы агентов мысль о необходимости контроля, как средстве улучшить и организовать их работу. Мысль, что контроль ведется не для того, что каким-то образом наказать агента, а для того, чтоб проанализировав его работу выработать рекомендации по его более успешной работе.

В том случае, если агент проникается этой мыслью, работать с ним становится проще.

Таким образом, надо уяснить, что контроль возможен и необходим именно в ситуации, когда человек (агент) занимается страхованием постоянно, а не от случая к случаю и направлен он должен быть не на то, чтоб были сделаны карательные выводы, а для того, чтоб помочь тому, кто хочет зарабатывать страхование работать более эффективно.

Направление контролирующей деятельности могут быть следующими:

1. Контроль финансовых результатов деятельности агента.

2. Контроль за использованием рабочего времени.

3. Контроль за использованием навыков.

4. Контроль за информированностью.

1. Контроль финансовых результатов деятельности агента

Самый простой контроль – контроль финансовых результатов деятельности. Он производится на основании и документов бухгалтерии, или, если это заведено в компании, на основании документов иным образом фиксирующих результаты деятельности агента. Самый простой вариант, когда мы видим картину в развитии, сопоставляем финансовые показатели деятельности агента с теми, которые были в прошлом периоде отчетности или с показателями тех, кто трудится с ним рядом.

Простое сравнение того, что принес агент в прошлом месяце с тем, что он принес в этом месяце, как правило ничего не даёт. Однако если мы рассмотрим проблему глубже, например, проанализируем по каким видам страхования агент несет деньги, а по каким – нет, то это даст нам возможность корректировки работы системы мотивации, ориентирующей агента на работу по иным видам страхования.

2. Контроль за использованием рабочего времени

Контроль за использованием рабочего времени это в первую очередь контроль планирования агентом своей работы.

Такой контроль помогает нам установить слабые места в подготовке агента. В первую очередь – психологической.

Работа агента по выходу на клиента и заключению договора состоит из нескольких этапов. Мы привыкли видеть в ней только два заключительных этапа – заключение договора страхования и сдачу денег в кассу. На самом деле их гораздо больше. И начинается работа агента с самого простого – с телефонного звонка.

Агента, особенно начинающего, всегда страшит телефонный звонок незнакомому человеку. Это серьёзно осложняет агентскую жизни и этот страх, словно болезнь, нужно вовремя выявить и вылечить.

Признаков этого несколько:

– агент предпочитает заниматься подготовительной бумажной работой – собирает информацию, сортирует её, классифицирует….

– часто ссылается на общую усталость.

– не выполняет полностью предложенную технологию поиска клиентов, не ведет отчетности.

– объясняя низкие показатели работы, ссылается на внешние факторы.

Психологическое кондиционирование агентов в этом случае следует начинать еще на стадии обучения. Существующие методики позволяют сформировать у агента твердое понимание следующих истин:

– Без звонка нет контакта. Без контакта нет продажи. Традиционное соотношение в этом случае 10:3:1. 10 звонков, 3 встречи, 1 договор.

– Страхование не прихоть, а столетиями выработанный механизм защиты себя от неприятностей. Люди, отказывающиеся от страхования – это люди непонимающе собственной выгоды. На них не надо злиться, их не надо бояться. Их надо пожалеть.

– К звонку надо готовиться. Нужно представлять клиента, которому звонишь, представлять его интересы и возражения.

Контроль за работой агента на этом этапе позволяет уберечь его от разочарований и направить его работу в нужное, правильное русло.

Также необходимо учесть, что для того, чтоб контроль использования рабочего времени был эффективным необходимо разработать отчетные формы, и требовать от агента их заполнения.

3. Контроль за использованием навыков.

Обучая агента, мы даем ему и необходимые навыки, и технологию их использования. Необходимо время от времени проверять насколько полно агент пользуется этими знаниями.

Контролировать работу агентов можно так же устраивая нерегулярные проверки стиля и способов их работы через «парные» выходы к клиентам. Парой являются агент и контролер, оценивающий работу агента и делающий выводы о его компетентности и необходимости его дообучения в какой-либо области.

Механизм контроля разрабатывается исходя из задач и возможностей компании.

Подобный контроль можно проводить и во время встреч с агентами, ориентированными на повышение их квалификации – «доообучение». Тренинги.

4. Контроль за информированностью агента, в курсе ли он всех новостей компании.

Возможное регулярное проведение сбора информации через систему меморандумов на темы, связанные с работой агента. Например «Что изменилось за последний квартал на страховом рынке», «Новые виды страхования», «Новые виды дополнительных услуг при заключении договоров страхования», «Оценка клиентами предложений Компании»…

Эта информация позволит с одной стороны увидеть потребности рынка, а с другой стороны, заставляет агентов серьезнее относиться к своей работе.

Контроль за работой агентов также может производиться с помощью следующих мероприятий.

1. Направление новых агентов по адресам, где уже были другие агенты. Сбор информации о прошедших встречах.

2. Совещания агентов.

3. Проведение информационных встреч.

4. Проведение аттестации агентов.

Данные контроля за работой агента должны вноситься в специальную агентскую карту для учета положительных и отрицательных сторон его работы. Такая картотека в значительной степени облегчает работу по контролю и управлению агентами.

 

Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов Компании

Управление лошадью подразумевает наличие уздечки. Телегой – вожжей. Автомобилем – руля. То есть всем понятно, что для управления нужны рычаги. В нашей ситуации такие рычаги дает нам система стимулирования или мотивации страховых агентов.

Стимулирование как метод воздействия на агента возможно на самых первых этапах взаимодействия агента и Компании. Сам смысл стимулирования состоит в том, чтоб помочь агенту выбрать верный путь, правильную модель поведения, которая приведет его к нужной Компании (да и самому Агенту) цели, защитить его от неизбежных на пути работы Агента разочарований.

Работа агента и разочарование, связанные с ней, могут быть разделены на несколько этапов.

1. Обучение. Тут первый отсев – Уходят те, кто уже понял, что попал не туда, куда нужно было.

Этих, по существу, не стоит и удерживать. Поговорить с ними стоит, но поговорить так, чтоб и нам и ему стало ясно: ему – чего он лишится, бросив страхование, нам – что он понял чего лишается.

Решение должно быть не эмоциональным, а взвешенным.

2. 2–3 месяц работы. Разочарование в работе – не так все легко. Не так все, много не получается.

Вот на этом этапе с агентом имеет смысл поработать – узнать чего он хочет от работы, проверить, как он работает, помочь ему советом или практикой.

На этом этапе закономерно создание системы сопровождения – кураторы, обмен опытом.

3. 1,5–2 года. Уход из своей компании в чужую, как правило, на должность с окладом плюс свои клиенты.

В интересах компании продлить этап между 2 и 3 пунктами. Для этого и нужна система мотивации.

Работа агента в компании должна быть осознанно мотивирована, а для этого необходима разработанная внутри компании и учитывающая её внутренние особенности система мотивации. Именно с её помощью происходит стимулирование страховых агентов.

Тем не менее, многие компании продолжают предоставлять агента самому себе, считая, что общего для всех внутреннего стимула к зарабатыванию денег будет вполне достаточно для того, чтоб заставит того эффективно работать.

За таким подходом к управлению агентами чаще всего просматривается не план и логика чьего-то решения, а неумение или нежелание сотрудников компании руководить процессом введения агента в профессию и закреплением его на рабочем месте. Это – очень серьезная ошибка, говорящая о плохом менеджменте в компании и о непонимании её руководителями внутренних мотивировок страхового агента.

В тех компаниях, где руководство понимает важность управления агентами, рано или поздно, обязательно выстраивается система мотивации страховых агентов. Её отличительная черта – она никогда не складывается «сама собой». Её необходимо разработать, опираясь на те цели, которые перед собой ставит страховая компания, причем начинать работу по созданию системы мотивации агентов внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах еще даже не агента, а только человека, собирающегося им стать.

Не следует забывать, что все в этом мире стоит денег и реклама тут не исключение и наши отношения с будущим агентом начинаются с момента, когда мы начали тратить на него деньги, то есть с момента публикации объявлений.

Выше уже говорилось о том, что предлагают страховые компании страховым агентам в своих объявлениях, приглашая к себе на работу. Объявления обозначают условия, которые позволяют агенту сравнивать компании, выбирать ту, которая предпочтительней.

Ниже перечислен не полный перечень «прельстительных» предложений для страхового агента, реально публикуемых в настоящее время в объявлениях о наборе:

– бесплатное обучение;

– комиссионные и система бонусов;

– помощь опытного наставника;

– работа в офисе или на точке продаж;

– стипендия на время стажировки;

– гибкий график работы;

– социальный пакет (медицинская страховка, оплата мобильного телефона, возможность получения кредита);

– зачисление в штат с выплатой оклада;

– предоставление базы данных для работы.

На чьё объявление откликнется тот, кто хочет стать агентом? Какое из объявлений он предпочтет?

Вообще, систем оценивающих заинтересованность человека в том или ином виде деятельности существует около десятка: Маслоу, Герцберга, Алдерфера, Адамса…

Самой известной и общепринятой является система мотивации А. Маслоу. Суть её состоит в том, что потребности человека можно объединить в пять групп.

1. Физиологические потребности – потребности связанные с физическим выживанием (голод, жажда, секс).

2. Потребности в безопасности – стремление к физической и психической безопасности.

3. Потребности в любви – дружба, влюбленность, привязанность.

4. Потребности в самоуважении – признание со стороны других членов коллектива, самоуважение, достижение успеха.

5. Потребности в самоактуализации – желание реализовать свои возможности, стремление к росту и самореализации.

Каждый из этих пунктов – целая связка «крючков» и «веревочек», которыми мы можем прикрепить агента к своей компании или мотивировать его на плодотворный труд. То есть если потребности агентов в вашей компании удовлетворяются, то он никогда не уйдет от вас и будет работать эффективно, так как компания помогает ему достичь максимума в любом из вышеперечисленных пунктов.

Если этого не происходит, то он обязательно станет искать новое место для приложения своих сил, а это означает, что ни один руководитель не может рассчитывать на то, что его агенты не предпочтут его компанию какой-либо иной до тех пор, пока не поймет, какие потребности в данный момент актуальны, а какие – нет.

Переводя теорию в практику, давайте рассмотрим мотивацию А. Маслоу тщательнее.

Применительно к нашему случаю физиологические потребности сводятся к зарабатыванию денег. Если агент заработал, то у него хватит средств купить себе еду, одежду и все, что нужно.

Потребность в безопасности – гарантия долговременного дохода. Понимание того, что он получит деньги и сегодня и завтра, что через месяц или год он всегда сможет располагать деньгами для удовлетворения своих нужд.

Потребность в любви проявляется в возможности контактов с окружающими его членами его коллектива, людьми с которыми приходится работать.

Потребность в самоуважении – признание заслуг со стороны коллектива.

Самоактуализация – желание понять какой сложности задача окажется не по плечу. Определить границы своих возможностей.

Объявления, соответствующие или в самой полной мере удовлетворяющие этим требования и станут для кандидата в страховые агенты самыми предпочтительными.

Уже на самом первичном этапе при построении системы мотивации нужно учитывать, что она должна иметь два блока. Один – ориентированный на привлечение интереса агента к компании, второй – на интенсификацию работы агента, внутри продающей структуры компании.

Обычно, говоря о мотивации агентов, принято ограничиваться той её частью, которая ориентирована на интенсификацию работы агента внутри компании, однако не следует забывать, что агент, даже подписавший договор-поручение все же свободен в выборе новых партнеров. Он вполне может потратить свое рабочее время на то, чтоб продавать полисы наших конкурентов, предпочесть одной компании – другую. Поэтому в первом блоке системы мотивации необходимо учесть и интерес агента к «работе на стороне», точнее минимизировать его. Система должна формировать в агенте желание работать именно с нами, причем на уровне объективных показателей.

Любой из читателей, не сходя с места, сможет набросать список собственных предпочтений, и создать для себя образ идеальных условий работы.

Что приходит в голову сразу?

Как уже говорилось – деньги. Хорошие условия оплаты труда.

Далее – раскрученный, узнаваемый бренд компании.

Третье – продукт, не хуже чем у соседей, а лучше всего – что-то эксклюзивное.

Четвертое – хорошая поддержка специалистов компании.

Пятое – наличие системы обучения и переподготовки.

Шестое – возможность карьерного роста.

Седьмое – наличие отрегулированной системы выплат.

Безусловно есть и Восьмое и Девятое, но самое главное, я думаю, перечислено.

Что из вышеперечисленного самое важное?

Наивный вопрос!

Есть вещи «известные всем», есть вопросы, ответ на которые нет смысла озвучивать, ибо они вроде бы настолько очевидны, что автоматически превращают простой вопрос в вопрос риторический.

К этой категории можно смело отнести вопрос о том, что движет людьми, берущимися за агентскую работу.

«Деньги!» – ответит всякий разумный человек и будет прав!

Но только отчасти.

Действительно, приходя на работу в страховую компанию агент, как правило, не знает о страховании ничего. Есть у него в голове несколько мифов, и немного надежды и вот с этим багажом он приходит к нам, что попробовать себя в новом для него деле. И, в этот период, в самом деле, самый очевидный мотив у него – деньги. Очевидный, но, к счастью для нас, страховщиков, не единственный!

Конечно, как способ мотивации агента, деньги вовсе не плохи, однако, если б агента интересовали только они, то плохи бы были дела страховых компаний, ведь платить агентам мы можем только из нагрузки, а, следовательно, этот ресурс конечен. Нет, безусловно, деньги вещь важная, однако здравый смысл и опыт подсказывают, что поскольку каждый из нас индивидуален и воспринимает мир по-своему, то и внутренняя система ценностей тут не может быть сведена к какому-то одному фактору.

Это подтверждается практикой.

Агенты, приходя на работу в компанию однородны по своему желанию только с нашей точки зрения. На самом деле они делятся на четыре группы, о которых уже говорилось выше.

Таким образом, уже в самом начале контакта агента и Страховой компании возникает отчетливое понимание, со стороны агента, во всяком случае, что кроме примитивного желания заработать есть еще масса неучтенных факторов, которые влияют на интенсивность его работы и его успех.

Вообще в работе агента есть три четко отличающихся друг от друга этапа, наличие которых должна учитывать система мотивации.

Первый этап сотрудничества компании и агента стандартен – обучение. Это время тесного общения, когда сотрудники страховой компании уже могут предпринимать шаги, которые позволят выявить приоритеты агентов, с тем чтоб разработать необходимую для них систему мотиваций.

На первом этапе еще нет агента. Есть только человек, который захотел стать им, попробовать. Он пока посторонний, однако, мы уже вложили в него деньги, потратившись на рекламу и бросать его не следует.

На втором этапе это реальный агент, на этапе вхождения в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Третий этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между этапами объективна, потому и мотивация на каждом этапе отлична.

На первом этапе принимать решения и совершать нужные нам действия (в данном случае добросовестно учиться) агента мотивирует перспектива получения знаний и навыков, необходимых для работы. Стимулировать на этом этапе его следует большей частью морально.

Механизм удержания агента на первом этапе должен быть моральным. Учитывая стандартную ситуацию обучения, её можно скорее назвать «отсутствием морального террора», когда слушатели, пренебрегающие своими обязанностями учащихся, подвергаются конкретной и обоснованной критике. Критиковать учащихся можно за опоздание, за неквалифицированно поставленный вопрос.

Критика должна быть построена таким образом, чтоб учащиеся понимали пользу, происходящую от изучения предмета. Полезно во время обучения задавать вопросы и отмечать особо тех, кто правильно и полно отвечает на них. В том случае если в процессе обучения используются тренинги и деловые игры полезно вносить в игры элемент соревнования и выделять победителей наградами.

На втором этапе, который наступает после окончания агентской школы, когда агент начинает работать, он ориентируется в основном на материальные стимулы, рассчитывая интенсивно работая достичь того или иного уровня своих притязаний.

Второй этап развития агента длится 2–3 месяца. Этот период самый сложный. Происходит «врабатывание» в профессию. На этом этапе агент очень уязвим.

Задача компании на этот период – помочь ему стать агентом, то есть ощутить успех, заработать первые деньги и одновременно не позволить ему уйти из компании. Агент колеблется, прикидывает, за свое ли дело взялся? Нет ли рядом чего-нибудь более интересного?

В этот момент должен включиться механизм удержания агентов…

На этом этапе дальновидные компании вкладывают в агентов деньги, в уверенности, что оставшиеся в компании агенты с лихвой возместят затраты. В этом случае агента, в основном, стимулируют материально «напрямую» – премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.

Но деньги, повторимся, это еще не все.

А вот на третьем этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственном опыте ощутившие наличие и необходимость «знаний, мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше чем у других», нуждаются не только в материальной мотивации, но и мотивации нематериальной – возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом, выделением его из числа других.

Мотивация третьего этапа – самое сложное, так самим фактом существования она оказывает влияние на всё – на качество работы страхового агента и на выбор им конкретной компанией для работы.

Вообще стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов.

1. Прямые материальные.

2. Косвенные материальные.

3. Эмоциональные (как положительные, так и отрицательные!).

Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые материальные поощрения агентов.

А теперь давайте попытаемся свести все, о чем говорилось в систему, наметив параллельно, уточняющие аспекты.

Начнем, конечно, с заработка, но сформулируем это положение так, чтоб стал понятен объем задач, решение которых мы должны предусмотреть, если возьмемся мотивировать или удерживать агента этим «крючком».

Кроме «просто» денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы.

– размер комиссионных;

– условия выплаты комиссионных;

– наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу;

– наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников;

– наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации.

Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющих свои плюсы и минусы.

1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии.

Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Её можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использование этой системы при работе с начинающими агентами её следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию.

Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

3. Оклад в случае выполнения плана.

Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата – не получает ничего.

4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные.

Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (2–3 месяца) он переводится на систему «оклад + процент». Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой – он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов.

Надо особо отметить, что выбирая систему оплаты нужно иметь ввиду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее Компании через определенное время (2–3 месяца) пересматривать систему оплаты.

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше чем у других компаний-конкурентов. Если он, все-таки меньше, то у Специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, и в этих обязательствах должно быть также прописано поощрение агентов за особо активную работу. То есть система премирования за определенные достижения.

Еще одна «привлекалочка» для агента – условия выплаты комиссионных.

Во-первых – «скорость» их выплачивания агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае, у агента должен быть выбор между вариантом получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых и удержать старых агентов.

Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольной – главное только в том, что агент должен видеть, что результат его действие будет компанией учтен, и он получит вознаграждение – разовое или растянутое во времени.

Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания в этом заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти: социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).

Косвенное материальное стимулирование очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемы агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобили другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании.

Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо много прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. Интерес компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, что получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками.

За примерами далеко ходить не надо – агент, живущий исключительно на комиссию может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения…

Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании.

То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента.

В этом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании, в конце страхового периода подведя некоторый итог поощрить или наоборот, депремировать агента.

Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться в откладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период…

В том случае, если целью компании является развитее какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систему мотивации так, чтоб через неё премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. В случае, если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти:

– оплата питания сотрудников;

– предоставление транспорта;

– медицинская страховка;

– абонемент в спортклуб;

– оплата мобильного телефона;

– оплата проездного;

– предоставление путевок;

– участие в эксклюзивном обучении;

– и так далее…

Косвенное материальное стимулирование очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемы агентом или сотрудником компании. Возможности тут, как видите, велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобили другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

Разработка системы поощрения работа очень тонкая. Необходимо проверять и перепроверять её, так как в случае ошибки, которая выявится при применении ее (особенно если исправление этой ошибки заставит урезать выплаты агентам) это даст такую отрицательную мотивацию, что компания еще долго будет приходить в норму.

Деньги, безусловно, очень привлекательный аспект, однако, повторимся, они всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании.

Кроме того, повторюсь, этот ресурс конечен.

Во-вторых – надежность компании, которая проявляется следующими внешними признаками:

– «стажем» работы на страховом рынке;

– количеством видов страхования, которые реально развивает компания;

– наличием филиалов в других городах;

– наличием точек продаж в данном регионе.

Наличие солидного возраста для страховой компании благо. В России мало кто может похвастаться преклонным возрастом, но те, кто в состоянии это сделать находятся в привилегированном положении по отношению к остальным компаниям.

В-третьих – соответствие компании текущим рыночным требованиям:

– скоростью обновления «продуктового» ряда;

– число страховых продуктов по виду страхования.

Это, пожалуй, единственное, что реально может привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то новое или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением.

Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в арену на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента…

На наш взгляд это направление наиболее перспективное и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании, как новых агентов, так и новых клиентов.

В-четвертых – рекламно-информационной активностью компании, проявляющейся в:

– качестве и разнообразии рекламно-информационных материалов о компании;

– наличии сайта компании в Интернете;

– наличии в компании рекламного отдела и осознанной политики продвижения бренда компании на страховом рынке.

Являясь по существу послом бренда компании, агент активно заинтересован в «раскрученности» бренда, который он представляет. Для агента существенно важно помогает ли ему компания, занимаясь активной рекламой своих услуг, либо она не делает этого, оставляя его один на один с рынком.

Таким образом, хотим мы этого или нет, а усилия по продвижению бренда компании, рождающие у агента чувство гордости за место работы, объективно мотивируют его на сотрудничество с компанией и более активную работу.

Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже вбит в голову потребителя. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержания собственного бренда немалые деньги, однако это не означает, что небольшим страховым компаниям нужно сворачивать операции.

Для небольших компаний можно предложить такой выход – ограничится интенсивной рекламой (и работой) в небольшом регионе. Понятно, что маленькая компания не сможет «подвинуть» бренд большой компании, которая вкладывается в наружную рекламу, телевидение и радио, однако она может организовать усиление собственного бренда через районную прессу, точечную рекламу в магазинах района или микрорайона, через листовки. То есть выход в том, чтоб стать «первым парнем на деревне».

В-пятых – наличие системы мотивации клиентов:

– наличие системы бонусов и скидок;

– проведение лотерей среди держателей полисов;

– разнообразные формы дополнительного обслуживания.

Мы привыкли к тому, что мотивация клиента идет одним проторенным путем – страхом.

Мотивация страхом достаточно эффективна. Само слово страхование своим корнем показывает, что используется оно часто и на полную катушку. Все знают, что для того, чтоб человек купил страховой полис его надо как следует напугать. Таким образом, мотивация страхом является на сегодня основным инструментом воздействия на клиента. Чтоб добиться своего до Клиента в максимально доходчивой форме должно быть доведено, что все, что горит – может внезапно воспламениться, все тяжелое – утонуть или попасть в руки злоумышленников, а все такое тяжелое, что нельзя унести в руках, но можно поднять автокраном, также может быть украдено.

О здоровье и говорит нечего. Агент может показывать собственные зубы с пломбами и натужно кашлять.

Чем натуральнее будет кашель или нарисованные воображением агента картины, тем выше вероятность того, что сердце клиента дрогнет, и рука потянется к бумажнику…

Воображение клиента, воспламененное агентом должно заставить его облегчить собственный кошелек.

Но не каждому это нравится.

Во-первых, у наших бесшабашных сограждан существует сложившееся мнение, что неприятности происходят только у дураков, а уж если какая-то неприятность написана у человека на роду, то от этого никакая страховая компания не защитит.

А во-вторых, в натуре человека еще не столкнувшегося с реальной опасностью, а воспринимающего её чисто умозрительно, имеется иное отношение к неприятностям, выразившееся в поговорках «Не буди лиха, пока оно тихо» или «Про серого речь – а серый навстречь». То есть если я не буду говорить о неприятностях, то, возможно они и миную меня, как миновали до сих пор. Такое отношения заставляет из в буквальном смысле затыкать уши, когда агент рассказывает им о возможных неприятностях и той защите, которую обеспечивает страховая компания. Для этих людей агент – тот самый хрестоматийный черный ворон, что вьётся нал головой и каркает, каркает, каркает… Так и хочется запустить в него камнем…

Тут получается еще один замечательный психологический выверт!

Никто из нас не любит тратить деньги, отдавать их «за просто так», все мы хотим получить что-то за свои денежки. В этом случае, чтоб получить это самое «что-то» клиент должен перенести то, от чего его предостерегал агент. Получается, что если несчастье минует Клиента, то он будет чувствовать себя обманутым, так как заплатил, но ничего не произошло, а если все-таки с ним что-то произойдет, то он вряд ли избавится от мысли, что если б я не застраховался, то, возможно, ничего такого бы и не было.

То есть во всех случаях такой клиент чувствует себя обманутым. С его точки зрения «так не хорошо и так неважно»… И если уж мы начали оперировать пословицами – «Куда не кинь – всё клин»

Означает ли, что эти люди потерянное поколение для страховщиков? Отнюдь!

К таким людям нужно искать иные подходы. Их мотивация должна опираться не на отрицательные, а на положительные стимулы.

Подобными стимулами может быть тактика «загораживания» негатива, замещения страха несчастного случая азартом или благотворительностью.

В этих случаях следует упирать на то, что отдавая деньги страховой компании человек не защищает себя, как это говорят обычно агенты, от «своего» несчастья, а помогает другим пережить неприятности, которые случатся у них. То есть до клиента можно доводить мысль, что он не себя защищает, а совершает акт благотворительности, давая деньги тому, у кого произойдет несчастье.

Говоря о мотивации клиентов нужно учитывать, что мотивация может идти не только в сторону страховаться или не страховаться, но и в сторону «в какой из компаний страховаться». Дополнительным мотивом в пользу страхование в конкретной компании может быть предоставление ей возможности «двойного» использования страхового полиса.

Азарт, получение дополнительных положительных ощущений может быть вызвано участием Клиента в розыгрыше призов по номерам страховых полисов. То есть человек покупает не защиту от неприятностей, а лотерейный билет, который вдобавок еще и если что-то случиться, может как-то помочь возместить ущерб…

Другим привлекательным мероприятием может быть введение компанией скидок и льгот для определенных групп страхователей.

В том случае если в компании налажено сопровождение договоров и существует служба, которая отслеживает значимые события в жизни клиента, либо этим занимается сам агент, то мотивация клиента на заключение дополнительных договоров облегчается постоянной связью с клиентом, которую предоставляют возможности современных средств связи.

В-шестых – наличие системы переподготовки и карьерного роста для страхового агента.

Наличие в компании структуры, по обучению и сопровождению агента формирует для него более приемлемый климат вхождения в профессию, делает компанию более привлекательной, по сравнению с другими.

Выше уже говорилось о том, что при выборе компании агент обращает на этот фактор внимания ничуть не меньше, чем на размер комиссионных.

Особым способом нематериального стимулирования является провозглашение принципа, при котором страховые агенты являются исходным кадровым ресурсом и потенциалом при наборе штатных сотрудников (менеджеров, специалистов и руководителей) с обеспечением их карьерного роста.

В том случае, когда агент только-только начинает свое движение к успехам в страховании, он должен не видеть перед собой прямую дорогу к этой вершине, на которой нет никаких промежуточных финишей, а напротив, дорогу на которой есть какие-то промежуточные станции, добравшись до которых он может оглянуться назад и оценить свое положении на этой прямой. В самом примитивном варианте это могут быть должности – агент, старший агент, бригадир… Безусловно, каждая из достигнутых ступенек должна давать ему какие-то (моральные, материальные – неважно) преференции. Создание и реализация этих преференций задача системы материального стимулирования.

Для того, что эта система работала эффективно, следует создать в Компании систему аттестации. Планируемые мероприятия позволят на основании объективной информации обеспечить её работу.

В-седьмых – наличие системы нематериального стимулирования:

– отличительные знаки;

– доска почета;

– публикация в газете;

– публикация на сайте компании;

– допуск в агентский клуб;

– предоставление нематериальных преференций;

– возможность дообучения.

– ……

Собственно одной из составных частей системы нематериального стимулирования как раз и является система карьерного роста.

К числу нематериальных стимулов, активно используемых людьми во все времена и в любой сфере человеческой деятельности, были отличительные знаки. Казалось бы, что может стоить кусочек жести и немного латуни? Ан нет! Стоит! Еще Наполеон как-то говорил, что сам не понимает, каким образом солдат из-за кусочка металла идет в огонь, презрев страх и смерть. За точность цитаты не ручаюсь, но за смысл отвечаю.

Наполеону можно было бы объяснить, что Награда важна тем, что выделят человека из числа таких же, как и он сам и дело тут даже не в кусочке металла. Важно внимание окружающих и зависть, конечно.

То, о чем говорилось выше, мотивирует агента для выбора компании и предпочтения её перед другими Страховщиками, однако мы говорили о том, что есть и второй аспект системы мотивации. Тот, который должен ориентировать страхового агента на интенсификацию работы внутри компании.

Начинать работу по мотивации агентов в этой области внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах агента.

Обычно для получения подобного рода сведений разрабатывают специальные анкеты, однако даже для самого приблизительного анализа достаточно, чтоб агент дал ответ на простой вопрос: «Сколько он сам планирует зарабатывать, занимаясь этой работой?»

Дело в том, что человек, обозначающий своей целью заработок в 100 долларов ежемесячно, вряд ли заработает больше. Счастье и удача всегда на стороне активного. Такой низкий уровень притязаний говорит о низкой самооценке агента и менеджеру придется либо корректировать самооценку агента, с тем, чтоб он выбрал себе цель «помасштабнее», либо отказаться от того, чтоб тратить на него время. Логика подсказывает, что это время лучше потратить на того, кто хочет заработать 1000 в месяц, а такой низкий барьер (100 долларов) первый агент возьмет и без чьей-либо помощи.

Промышленными психологами отмечено, что малые цели, поставленные агентом перед собой, в гораздо меньшей степени способствуют его продуктивной работе, нежели чем большие. То есть чем большую цель агент ставит перед собой, тем больше вероятность того, что он чего-то достигнет.

Более крупная цель уже своей чисто внешней привлекательностью (все наверное согласятся, что один миллион рублей гораздо привлекательнее одной тысячи) побуждает агента относится к себе более серьезно, чаще думать о цели и планировать её достижение с большим удовольствием.

При этом, конечно, важно не доводить процесс выбора цели до абсурда. В сознании агента цель должна быть достижимой. Если этого не произойдет или осознание это придет несколько позже – это будет колоссальным ударом по системе внутренней мотивации. Едва агент понимает, что перед ним мираж, то он перестает к нему стремиться. Поэтому цель при её конечной конкретике для каждого агента, должна выбираться индивидуально, опираясь на его умения и жизненный опыт. А, учитывая ситуацию, что из всех близких агенту людей профессионально помочь в этом деле ему может только менеджер компании, получается, что цель должны определит двое – сам агент и менеджер – сотрудник, отвечающий за работу с агентами.

Очень важно, что при этом агент воспринимал решения менеджера как справедливые, так как если менеджеру не удастся достигнуть понимания единства целей, с агентом, то в этом случае мотивация агента сильно снижается.

Менеджер, работающий с агентами, и есть то звено, которое связывает интересы агента с интересами компании. Именно они должны стать теми направляющими, ориентируясь на которые в компании станет выстраиваться система мотивации агентов. Мотивация должна ориентировать продающие подразделения на работу с конкретными страховыми продуктами или с конкретными отраслями. Если этого понимания в компании нет, то разработать эффективную систему мотивации будет сложно. Еще один камень преткновения – отсутствие у руководства компании представления о потребностях коллектива агентов в данный момент с учетом того, что коллектив неизбежно дисперсируется и у каждой группы агентов мотивация может отличаться от другой группы агентов.

Говоря о дисперсии интересов необходимо напомнить, что в работе агента есть четко отличающиеся друг от друга этапы, наличие которых должна учитывать система мотивации. На первом этапе агент входит в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Второй этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между ними объективна – если начинающий агент, ориентированный на деньги (материальные стимулы) работает интенсивно и достигает того или иного уровня своих притязаний, то его и надо стимулировать материально «напрямую» – премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.

А вот на втором этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственном опыте ощутившие наличие и необходимость «знаний, мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше, чем у других», нуждаются в мотивации возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом.

Таким образом возможность в деловой обстановке обмениваться опытом может стать очень притягательным стимулом для состоявшихся агентов. Сделать это можно через создание привилегированного агентского клуба.

Обмен опытом внутри компании необходимо пропагандировать, внушая агентам мысль, что они не являются конкурентами друг другу. Их конкуренты – агенты других компаний. В таком огромном городе, как Москва невозможно пересечение интересов агентов, и, следовательно, они получат от обмена опытом, больше чем от скрытности.

Говоря о мотивации агента для выполнения планов компании, мы, тем не менее, должны осознавать, что интересы агента изначально расходятся с интересами работодателя и одной из функций системы мотивации должна быть сглаживание эти разногласий.

С одной стороны, как агент, так и компания, заинтересованы в прибыли. Однако компания заинтересована в прибыли, которая останется у неё через год, после завершения договора, а агент – в прибыли, которую ему выдаст касса сразу после заключения договора. Это явное противоречие интересов, а значит, что система мотивации должна предусматривать такое положение вещей, когда интерес агента должен будет найти точку пересечения с интересами компании.

Таким образом, одной из задач, стоящих перед системой мотивации становится совмещение стратегических целей агента и стратегических целей компании.

Подводя итоги, мы можем сказать, что при формировании системы мотивации действий агента необходимо, чтоб она соответствовала следующим требованиям:

1. Система должна активно способствовать укреплению в сознании агента мысли, что он работает в самой лучшей компании и всегда может рассчитывать на её помощь.

2. Система должна способствовать формированию целей деятельности агента, причем эти цели не должны быть абстрактными и неизмеримыми. Они должны быть измеримы количественно.

3. Система должна быть дискретной и учитывать не только разность целей компании и агента, но и разность целей внутри агентской группы (например, на этапе вхождения в профессию и на этапе развития)

4. Она должна быть справедливой с точки зрения того, кого стимулируют и понятной настолько, что при необходимости агент смог бы собрать всю необходимую информацию и произвести расчеты самостоятельно. На этом этапе может возникнуть конфликт между «наглядностью» и «точностью». Надо сказать, что по нашему мнению, предпочтения в этой ситуации следует отдать «наглядности».

5. Она должна учитывать то обстоятельство, что чем скорее после действия агент получит поощрение, тем эффективнее он будет действовать в будущем.

6. Экономическая составляющая мотивационной системы должна обеспечивать уровень дохода агента, не ниже, чем в других компаниях.

7. Она должна включать в себя возможности как экономического, так и внеэкономического стимулирования.

8. Заложенное в системе мотивации поощрение должно быть значимым для агента.

9. Система мотивации должна учитывать и обслуживать стратегические задачи компании.

Иногда, и даже довольно часто, перевод чистой теории в практику чреват некими осложнениями, чаще всего неприятными. Прежде чем переводить теорию в практику следует подумать об ошибках, которые подстерегают тех, кто строит систему мотивации.

Существует странный и неочевидный парадокс, а точнее закон организационной психологии:

«Чем хуже работают сотрудники компании, тем больше средств вкладывается компанией в их удержание».

Успешные агенты не нуждаются в системе мотивации – они зарабатывают столько, что сам факт работы в Кампании, предоставившей им такие возможности, является достаточным мотивом для её сохранения. Неудачники же нуждаются в дополнительных стимулах, привязывающих их к работе и к компании.

Из этого парадокса следует не менее парадоксальный вывод:

«Чем более успешна компания, тем менее она нуждается в системе мотивации. Чем менее она успешна – тем нужнее ей проявлять заботу о своих агентах» .

Хотя, честно говоря, парадокс это мнимый – своего успеха компания достигает в том числе и потому, что система мотивации срабатывает на успех страхового агента. Так что несмотря ни на что, систему мотивации следует создавать.

Создание системы мотивации должно проходить поэтапно.

Специалисты выделяют в этом процессе три основных этапа.

Этап № 1. Фиксация существующего положения вещей.

Этап № 2. Разработка системы мотивации.

Этап № 3. Апробация и настройка системы.

Однако прежде чем приступить к пересмотру системы мотивации и сообщать об этом сотрудникам Компании, необходимо собрать информацию об ожиданиях сотрудников. То есть, узнать чего они ждут от внедрения новой системы мотивации. Это можно сделать через анонимное анкетирование и через собрания, на которых эти вопросы будут открыто обсуждены. Это необходимо сделать для того, чтоб подбор «инструментов» стимулирования оказался, как мог более точным.

В том случае если информация об этом не будет собрана, то Компания рискует столкнуться с ситуацией, когда система не сработает, так как не будет соответствовать ожиданиям сотрудников. Грубо говоря все ждут Преходящего Красного Знамени и занесения на «Доску почета», а вы им – вульгарную премию.

Или наоборот.

После того как информация будет собрана, следует приступить к выполнению первого этапа.

Этап № 1. Фиксация существующего положения вещей.

Под этим подразумевается описание уже существующей или стихийно сложившейся в Компании системы мотивирования агентов. Описание и осознание Системы мотивации происходит через:

– документы, описывающее систему (Приказы, Регламенты, Решения собраний акционеров, Методики сбора необходимой информации, Методики расчета эффективности, Параметры эффективности);

– документы, описывающие подразделение (его функции, цели, задачи, параметры эффективности). Положение о Подразделении, Приказы, касающееся подразделения;

– документы, описывающие функции и должностные обязанности сотрудников подразделения. (Положение о должности, Отчеты о проделанной работе, Материалы аттестации, Договор…).

Типичной ошибкой первого этапа является учет только формальных документов и упущение того факта, что реальная работа очень часто серьезно отличается от того, что записано в официальных документах. Если речь идет об Агентах, то вспомните, сколько обязанностей закреплено за ними в Договоре. И сколько они выполняю на самом деле. В основном только две: заключении договора страхования и Сдача денег в кассу Страховщика.

Этап № 2. Разработка системы мотивации.

Второй этап, собственно и является этапом разработки системы мотивации.

Для этого, во-первых, определяется цель, на которую ориентируется Компания. Целей может быть несколько. Единственно, что можно сказать, так то, что время достижения целей не должно быть слишком уж большим. Несколько месяцев, максимум год. Если растягивать достижение цели на большее время системы мотивации может потерять смысл – слишком изменятся обстоятельства.

Такими целями могут стать:

– увеличение числа агентов;

– повышение эффективности системы;

– выполнение планов продаж;

– «раскрутка» новых продуктов;

– улучшение качества обслуживания;

– и т. д.

Во-вторых, разрабатывается целевая модель поведения сотрудников (для каждой Должности она своя!). Модель должна описывать выполняемые функции, четко описывать результат работы сотрудника и давать критерии эффективности этой работы.

В-третьих, определить показатели стимулирования, ориентированные на достижение конкретных целей. То есть, какими стимулами будет «подстегнут» сотрудник для того, чтоб он достиг конкретной, поставленной перед ним цели. Это особенно необходимо сделать в том случае, если перед подразделением (Компанией) ставится несколько целей, и достигаются они параллельно.

В-четвертых, создать инструменты стимулирования. Инструменты стимулирования могут быть самыми разнообразными. От создания доски почета на сайте Компании и «Положения о ежемесячном конкурсе на звание «Лучший по профессии» до «Положения об оплате труда».

В-пятых, составить план введения изменений в существующую систему мотивации или план построения новой мотивационной системы. В плане должны быть предусмотрены перечень необходимых к принятию руководством Компании документов и регламентов, механизм взаимодействия внутри структуры и между структурами.

Типичными ошибками этого этапа являются:

– некритическое заимствование элементов систем мотивации других компаний;

– погоня за ошеломительной точностью и создание таких сложных систем расчета, с которой не может справиться простой рядовой сотрудник.

Некритическое заимствование чревато тем, что взятое от чужого организма не приживется. Еще на этапе подготовки к созданию системы мотивации мы должны понимать, что не смотря на глобальную общность целей страховых компаний всего мира, конкретные, частные цели у них могут отличаться друг от друга. Кроме того всегда найдутся отличия в корпоративной культуре и, самое главное, в их финансовых и административных возможностях. «Что русскому здорово, то немцу – смерть» – это сказано и про страховые компании также.

Система параметров и методика расчета должна быть прозрачной и понятной каждому, кого она затрагивает. Данные должны быть легкодоступными и методика подсчета максимально простой. Мне встречались ссылки на системы мотивации (в её материальной части) для расчета которых требовалось уметь брать интегралы.

Пусть упрощение расчетов несколько понизит точность, но тут наглядность и прозрачность важнее точности.

Еще в Советские времена, когда космонавтика была приоритетной задачей, кто-то из наших больших ракетчиков написал статью, в которой говорил об искусстве управления при решении задач построения ракет-носителей и высказал в ней мысль о роли Руководителя примерно следующим образом. Ракету конструируют и строят сразу несколько подразделений и у них свои, особые требования к конечному продукту. Дай волю прочнистам – они постараются запустить в космос двутавровую балку. Двигателист потребует поставить огромные баки для горючего, ученые нашпигуют корабль таким количеством необходимых с их точки зрения приборов, что он просто не сможет взлететь… Тут и нужен человек, Главный конструктор, здравый смысл которого и понимание им ситуации позволит принять нужное решение и ограничить каждого, кто хочет чрезмерного.

Повторюсь – и в данном случае простота должна быть на первом месте, пусть даже в ущерб точности.

Этап № 3. Апробация и настройка системы.

Третьим этапом станет внедрение и настройка новой системы. Его цель – устранить ошибки, допущенные при проектировании системы и заставить её работать. На этом этапе устанавливаются реальные связи между элементами системы, и устанавливается их взаимное влияние. Чаще всего этот момент можно описать поговоркой «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги…». Овраги образуются в самых неожиданных местах, но «Терпение и труд все перетрут».

Этап настройки помогает устранить допущенные при формировании ошибки, самыми типичными из которых являются следующие:

1. Премирование всех без оценки вклада.

2. Гарантированные премии.

3. Нереальные планы.

1. Премирование всех без оценки вклада.

Такая премия, безусловно, будет приветствоваться сотрудниками, однако никакого мотивирующего действия она не окажет. Перефразируя слова Маяковского «Мой труд вливается в труд всей Компании» сейчас уже не проходит.

2. Гарантированные премии.

В настоящее время среди систем оплаты труда все чаще используется принцип «Оклад + Процент». В этом случае, выстраивая финансовые взаимоотношения с сотрудниками необходимо четко отделять гарантированную часть оклада от негарантированной. Сотрудники должны понимать, что некоторая часть денег «зарабатывается» не фактом появления на работе, а достижением конкретных результатов на ней, если цели не достигнуты, то на премию рассчитывать не стоит. То есть оклад сотрудником получается. Премия – зарабатывается.

3. Нереальные планы.

Если система мотивации предлагает как некий рубеж достижения, за которым сотрудника ждет поощрение, нечто такое, что заранее в глазах сотрудника является недостижимым, это может свидетельствовать:

– несовершенности системы мотивации, (Мы специально это сделали, рассчитывая, что именно так все будет работать лучше);

– ошибке людей, которые её создавали, (Это мы не подумали, не учли, не обратили внимания…);

– желании руководства компании снизить расходы на оплату труда. (Это мы сделали совершенно сознательно, чтоб никто никогда не заработал обозначенной премии).

Последнее – самое понятное. Выставляется такая норма, которая просто недостижима. А если ты её не достиг, то и премию не получишь. Хотя она, премия, есть.

Если перед нормальным человеком поставить задачу перепрыгнуть двухметровую каменную стену или разбить её голыми руками, то скорее всего он, взвесив свои силы, просто откажется, не смотря на то, что вы можете показать ему как Джеки Чан с легкостью делает и то и другое. И это будет самое разумное из того, что может сделать простой человек – простой человек это не Джеки Чан.

Впрочем, верна и обратная мысль.

То есть, убедившись в неспособности достигнуть заветного рубежа, сотрудник потеряет всякий интерес к его достижению. Есть японская поговорка. «Носорог, разглядывающий отражение луны в пруду, напрасно тратит цветы своей селезенки». Что смотри, что не смотри – луна для носорога недостижима.

Уверенность в отсутствии поощрения ведет к покою.

Эту проблему можно решить следующим способом – создать так называемую «вилку стимуляции». Ведь в жизни кроме трехметровых стен встречается и метровые стены и стены по 70 сантиметров… Сотрудник должен понимать, что если он преодолеет двухметровую стену, он получит Очень Большой Приз, но и преодоление стены высотой в 70 сантиметров также не останется незамеченным руководством и тоже будет отмечено наградой. Не такой большой, конечно, но все-таки.

То есть Джеки Чанам – джекичаново, а нормальным людям свое… Те более, что время от времени Джеки Чаны все-таки откуда-то появляются.

4. Премия за чужую работу.

Нет смысла открывать всем истину, что успешность деятельность компании зависит не от одного подразделения, а от слаженной работы всех её частей. И часто случается так, что система мотивации не учитывает (или, что случается гораздо чаще, неправильно учитывает) вклад того или иного подразделения в общий успех. В этом случае премия достается не тому, кто внес реальный вклад в работу.

Самым простым примером будет, вероятно, следующий. Одно подразделение набирает агентов, и обучает их. Агенты уходят к специалистам и производят продажи. Планы продающих отделов выполняются, они получают премии и преференции, а вот те кто набирает и учит, могут не получить ничего. Формально это правильно – агенты ведь работают в продающих отделах. Но простая логика говорит об обратном.

Распространив систему мотивации на все подразделение необходимо время от времени возвращаться к ней и проверять эффективность её действия.

Очевидно, что рано или поздно систему придется менять. Изменятся обстоятельства, и она перестанет работать с прежней эффективностью.

Чем это может обернуться для компании можно проиллюстрировать старым-старым анекдотом.

Туристы пошли в горы, в поход. Целый день шли, устали и вот в конце дня подходят к пропасти. Пропасть глубокая. На дне – горная река, но, к счастью для них через пропасть перекинут мост. Скорее даже мостик. Не широкий. С ладонь. Туристы смотрят то на другой край пропасти, то на мостик. Идти опасаются.

Тут они замечают, что рядом с мостиком сидит абориген и смотрит на них. Один из туристов подходит к нему.

– Слушай, друг. Ты местный, к высоте привычный… Перенеси нас на ту сторону.

– Зачем это мне? – спрашивает горец. Все понимают, что действительно незачем, но быстро находят ответ.

– А мы тебе по рублю дадим… Перенесешь человека, получишь рубль. Перенесешь второго – второй…

Абориген подумал, подумал и согласился. Ведь это был Советский Рубль! И во времена, когда складывался этот анекдот, Советский Рубль имел огромную покупательную способность.

Согласился и понес. Первого перенес, второго перенес, третьего перенес… Понес следующего, и тут тяжело ему стало… Дошел до середины бревнышка постоял-постоял и говорит:

– А Бог с ним, с рублем-то…

И тяжесть с плеч долой…

И турист «упал на самое глубокое дно самого глубокого ущелья…»

Что случилось?

Очевидно, что система мотивации, которую выбрали туристы, в какой-то момент перестала устраивать аборигена. Прошу отметить, что итог смены системы ценностей самым невыгодным образом коснулся в первую очередь не аборигена, а туриста.

Возвращаясь к нашим реалиям – не агента, а Компанию.

Чтоб оценить эффективность системы в плане создания новых материальных стимулов, необходимо, опираясь на вводимые постулаты новой системы стимулирования, пересчитать работу подразделения, взяв за базу параметры прошлого года. Следующий ход – в том случае, если существуют планы работы подразделения на следующий год, то пересчитать их, исходя из новых условий мотивации.

В том случае, если система докажет, что её внедрения приведет к улучшению материального положения сотрудников её можно внедрять. Как правило «обкатку» новой системы лучше производить на отдельном подразделении с подчеркиванием того факта, что новая система мотивации вводится на определенный срок.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному можно сказать:

1. Агентская сеть и система продаж – необходимый элемент любой компании, которая планирует собственное развитие.

2. Построение агентской сети возможно только в том случае, если компания осознаёт стоящие перед ней цели и имеет возможность провести необходимую подготовительную работу.

3. Агентская сеть эффективно работает только тогда, когда работа всей Компании направлена на обеспечение её работы.