8.1

Общая структура стандарта управления проектами

В рамках компании управление проектами должно осуществляться на основе КСУП, который представляет собой совокупность нормативных документов, регламентирующих:

• структуризацию целей, работ, этапов и результатов проекта;

• взаимодействие команды проекта с функциональными подразделениями компании;

• порядок действий персонала в проектах и его мотивацию;

• порядок оценки деятельности компании (подразделения, сотрудника).

Методологической основой стандарта являются принципы и методы, заложенные в стандарты ISO 9001:2000 и РМВОК:2004 (PMI).

Для того чтобы успешно использовать методы проектного управления, необходимо описать довольно большое количество процессов. В итоге в состав КСУП входит множество документов, описывающих все основные аспекты проектного управления в компании. Конечно, в зависимости от вида деятельности состав и наполнение документов могут меняться, но все же для различных реализаций КСУП характерны многие общие черты. Рассмотрим назначение некоторых документов.

Подготовка контракта. Описываются последовательность действий по подготовке контракта, порядок разработки, согласования и утверждения. Могут использоваться шаблоны контрактных документов.

Организация технологических и маркетинговых исследований. Должны осуществляться в форме проекта, т. е. оба эти процесса регулируются документами КСУП. В документах должна быть отражена специфика каждого проекта, например для маркетингового исследования необходимо описать структуру исследования, порядок сбора и источники информации. Конечно, такая детализация делается лишь в том случае, если маркетинговые исследования в компании проводятся регулярно и имеет смысл разработать детальные процедуры, регламентирующие эту деятельность. В противном случае, особенно если исследование проводится впервые, необходимо руководствоваться общими процедурами планирования и реализации проекта и после его завершения обеспечить сохранение накопленного опыта в соответствии с подходами, описанными в гл. 7.

Формирование команды проекта. Описываются процедуры найма персонала, распределения по рабочим местам, назначения руководителя проекта, формирования команды проекта, управления командой, порядок разрешения конфликтов, развитие команды, включая ее обучение, порядок увольнения или использования членов команды проекта в случае его завершения. Особое место занимают процедуры мотивации и стимулирования.

Структуризация проекта. Под этим здесь понимается линейное планирование: выделение этапов проекта, определение состава работ путем построения ИСР, определение длительности и последовательности работ, планирование ресурсов, разработка расписания проекта, формирование подсистем управления проектами.

Финансирование проекта. Описываются процедуры определения стоимости работ, разработки бюджета проекта, организация контроля исполнения бюджета, порядок управления финансами. Состав этих процедур сильно зависит от того, в какой степени руководителю проекта делегировано управление финансами.

Организация НИОКР. Документ может детализировать порядок реализации проектов НИОКР от момента инициации и до завершения, включая использование общих ресурсов, оборудования, персонала.

ТЭО проекта. Подготовка обоснования проекта – документа, формально подтверждающего обоснованность проекта по срокам, затратам, работам, описана выше (см. гл. 3, п. 3.4). Важность грамотного обоснования чрезвычайно велика, поскольку именно здесь часто закладываются ошибки в определении стоимости и сроков реализации проекта.

Планирование проекта. Речь идет о разработке плана проекта и процедур, регулирующих разработку плана исполнения оставшихся операций в случае отклонения от базового плана, требующего перепланирования работ. Процедуры планирования проекта были рассмотрены ранее (см. гл. 4).

Закупки и поставки. Должны быть разработаны процедуры поиска и выбора субподрядчиков. Это становится особенно важным в тех случаях, когда право выбора подрядчиков делегируется руководителю проекта. Необходимо детально проработать процедуру проведения тендеров и торгов, управления поставками и закупками материалов, комплектующих и услуг. Эти процедуры важны, поскольку участники процессов имеют дело с большими материальными и финансовыми средствами и цена ошибки может быть весьма велика вследствие ненадлежащего или неквалифицированного исполнения своих обязанностей. Для компании, занимающейся поставками, актуальной может оказаться процедура реализации товарно-транспортной логистики.

Контроль и отчетность. В процедурах организации контроля и отчетности формализуются действия по подготовке отчетов, включая структуру отчетов, содержание, периодичность представления. Определяется порядок контроля выполнения контрактных обязательств, формируются процедуры планового и внепланового аудита проекта.

Управление изменениями. В рамках этих процедур определяется порядок подачи, рассмотрения, внесения и регистрации изменений на всем протяжении проекта. Это очень важные процедуры интеграционного характера, закрепляющие порядок действий команды в случае появления отклонений. Сюда входят проверка и надзор за ходом проекта, порядок внесения структурных изменений в ходе проекта, изменение содержания и планов проекта, процедуры организации контрольных мероприятий.

Организационно-техническая подготовка к производственной деятельности. Речь идет о большом пакете документов, определяющих порядок подготовки производственной деятельности, вплоть до ввода в действие предприятия.

Управление качеством. Процедуры управления качеством определяют как технические аспекты (контроль качества), так и организационные (обеспечение качества). То есть должны охватываться все аспекты проектной деятельности. В проектной деятельности управление качеством часто относится к обеспечению соблюдения принятых стандартов, включая КСУП.

Безопасность окружающей среды. Могут задаваться процедуры анализа воздействия на окружающую среду и обеспечения техники безопасности и охраны труда.

Пусконаладочные работы. Описываются процедуры организации пусконаладочных работ, проверки и тестирования оборудования, проведения испытаний и сдачи проекта.

Сюда относятся процедуры по подготовке организации к вводу в действие системы, включая обучение персонала; организация работ по оформлению и утверждению актов сдачи компонентов системы; проведение опытного функционирования системы (проверка работоспособности и взаимодействия подразделений организации с подсистемами системы, выявление неисправностей и отказов, определение фактических технико-экономических показателей системы и корректировка документации, устранение дефектов, оформление протокола); приемочные испытания (оценка качества разработки системы, проверка готовности организации к промышленному функционированию системы, оценка качества опытного функционирования, проверка документации на систему); ввод в действие системы (оформление и утверждение протокола опытного функционирования и акта приемки системы в промышленное функционирование); корректировка, доработка и выпуск эксплуатационных документов; организация промышленной эксплуатации и развитие системы.

 

8.2

Структура концепции проектного управления

Для того чтобы разрабатываемые в рамках КСУП документы не противоречили друг другу, сначала разрабатывается концепция проектного управления в компании, в которой описываются общие подходы к организации управления проектами. Примерная структура концепции приведена ниже.

ПРИМЕР. Концепция проектного управления в компании АВС

Введение.

Существующая модель управления проектами в компании.

Предполагаемая модель управления проектами в компании.

1. Общие положения.

1.1. Цели внедрения проектного управления в компании.

1.2. Основные регламенты и положения проектного управления.

2. Структура проектного управления в компании.

2.1. Организационная структура компании в части управления проектами.

2.2. Распределение ответственности за реализацию проектов в компании.

2.3. Роль проектного офиса.

2.4. Полномочия руководителя проекта. Рычаги управления.

3. Организация взаимодействия.

3.1. Уровни управления проектами. Приоритет проекта.

3.2. Порядок взаимодействия между функциональными подразделениями и проектным офисом при реализации проектов.

3.3. Порядок взаимодействия между специалистами одного подразделения в рамках проекта.

4. Этапы проекта.

5. Планирование проекта.

6. Управление проектом.

7. Управление финансами.

8. Управление персоналом.

8.1. Назначение персонала.

8.2. Премирование и стимулирование персонала.

9. Планирование деятельности.

9.1. Планирование в компании.

9.1. Управление ресурсами. Порядок перераспределения ресурсов между проектами.

10. Организация работы с подрядчиками и соисполнителями.

11. Управление рисками. Управление изменениями.

12. Контроль, анализ, отчетность.

13. Завершение, оценка, подведение итогов проекта.

14. Организация документооборота.

15. Бизнес-процессы проекта.

Глоссарий.

После разработки концепции начинается разработка управленческих документов – процедур и регламентов, определяющих порядок управления проектами в компании.

ПРИМЕР. Рекомендации для внедрения в компании проектного управления (фрагмент)

В крупной компании делалась попытка самостоятельного внедрения проектного управления. При этом были проигнорированы такие важные понятия, как признаки проекта, границы проекта, стратегический план, продукт проекта и т. п. В итоге в реестр проекта попали мероприятия, процессы, закупки комплектующих. Это вносило большую путаницу, под проектом понималось множество действий, таковыми не являющихся или таких, которые нецелесообразно представлять в виде проекта (закупка расходных материалов). Консультанты предложили ряд рекомендаций по исправлению ситуации, приведенных ниже.

1. Технология проектного управления должна стать инструментом реализации стратегических и оперативных целей компании. Для этого в реестре проектов необходимо:

1.1. Выделить (определить) проекты различного уровня:

а) стратегические проекты уровня компании;

б) стратегические проекты уровня конкретной бизнес-единицы;

в) проекты уровня подразделений (оперативные).

1.2. Мероприятия и процессы должны фиксироваться в отдельном перечне.

1.3. Вывести из реестра проектов все проекты, связанные с закупкой чего-либо (за исключением инвестиционных проектов).

1.4. Все инвестиционные проекты необходимо готовить в проектной форме:

– идея проекта;

– постановка задачи;

– описание результата (продукта проекта);

– стратегический план;

– план по вехам;

– собственно обоснование;

– ограничения;

– допущения;

– план проекта.

1.5. В случае принятия решения о реализации инвестиционного проекта на начальной стадии обеспечить назначение руководителя проекта и разработку плана проекта.

2. Организация работы функциональных руководителей.

2.1. Если руководителя бизнес-единицы (функционального подразделения) назначили руководить проектом стратегического развития, он должен организовать свою работу по принципу пропорционального деления времени.

2.2. Если руководителем проекта является руководитель бизнес-единицы (функционального подразделения), то ему надо помочь организовать работу по планированию и реализации проекта. Эту задачу необходимо возложить на проектный офис.

3. Система планирования.

3.1. Необходимо внедрение системы планирования проектной деятельности, основанной не на фискальных, а на управленческих принципах.

3.2. Детальное планирование осуществлять только для крупных проектов стратегического развития.

3.3. Для проектов оперативного уровня (проекты подразделений, мероприятия) осуществлять упрощенное планирование по стандартным формам (шаблонам).

4. Бизнес-процессы.

4.1. Описать бизнес-процесс подготовки обоснования проекта.

4.2. Описать бизнес-процесс планирования проекта.

4.3. Описать остальные основные бизнес-процессы управления, требующие регламентации.

4.4. Разработать простые, понятные и удобные пользователям документы: карточку контроля хода проекта, временную матрицу и т. п.

5. Формирование замкнутого контура управления.

5.1. Обеспечить зависимость премиального вознаграждения сотрудника от следующих ключевых показателей эффективности:

а) целевых:

– достижение целей проекта,

– эффективность проекта (расходование финансовых, трудовых, материальных ресурсов);

б) процессных:

– качество обоснования,

– качество планирования,

– следование бизнес-процессу,

– качество отчетности.

5.2. Сформировать систему отчетности и мониторинга на основе единых для корпорации правил.

6. Роль проектного офиса.

6.1. Сопровождение процесса стратегического планирования компании и организационного развития через проекты.

6.2. Обучение персонала и внедрение навыков проектного управления в компании в соответствии с задачами организации.

6.3. Поддержка системы мотивации в компании.

6.4. Разработка и корректировка процедур управления проектами.

6.5. Адаптация системы управленческого учета и отчетности на предприятии в части управления проектами.

6.6. Планирование проектной деятельности.

6.7. Методическая поддержка проектной деятельности.

6.8. Организация мониторинга и подготовка сводной отчетности по проектам стратегического развития.

6.9. Консультации по вопросам разработки обоснования и плана реализации проекта.

ПРИМЕР. Концепция проектного управления Научно-исследовательского института (фрагмент)

Структура регламента по управлению проектами ОАО «Комбинат»

1. Планирование проекта.

1.1. Предпроектное планирование.

1.2. Текущее планирование.

2. Формирование команды проекта

2.1. Назначение руководителя проекта.

2.2. Формирование команды проекта.

2.3. Управление командой.

2.4. Мотивация команды.

3. Подготовка и анализ технико-экономического обоснования проекта.

4. Структуризация проекта.

4.1. Определение состава работ.

4.2. Определение длительности и последовательности работ.

4.3. Построение структурного плана проекта.

4.4. Планирование ресурсов.

4.5. Разработка расписания проекта.

5. Закупки и поставки.

5.1. Поиск и выбор контрагентов.

5.2. Управление проведением тендеров.

5.3. Управление контрактами.

6. Финансирование проекта.

6.1. Финансовый план проекта.

6.2. Организация и контроль финансирования проекта.

7. Контроль и отчетность.

7.1. Мониторинг реализации проекта.

7.2. Отчетность по проекту.

8. Управление изменениями.

9. Управление рисками.

9.1. Идентификация рисков.

9.2. Оценка рисков.

9.3. Управление реагированием.

10. Сдача проекта (объекта) в эксплуатацию.

10.1. Подготовка и проведение эксплуатационных испытаний.

10.2. Организация сдачи-приемки проекта.

11. Накопление опыта.

11.1. Формализация отчетных документов.

11.2. Создание архива проектов.

Как видно из приведенной структуры концепции проектного управления, она должна охватывать все наиболее значимые компоненты проектного управления компании. В разделах концепции отражается взгляд руководства компании на те или иные аспекты проектного управления. Регламенты, положения и иные документы должны полностью согласовываться с соответствующими разделами концепции, для того чтобы в дальнейшем разработанные документы не противоречили друг другу. Важность концепции для выработки единого подхода к управлению проектами видна из примера проекта, посвященного разработке и внедрению проектного управления в крупной компании. После разработки концепции проектного управления команда проекта от заказчика под руководством консультантов приступила к разработке регламентов и положений. Когда была получена первая версия разработанных документов, выяснилось, что по ключевым аспектам они противоречили как друг другу, так и концепции проектного управления. В этом не было ничего удивительного, поскольку команда проекта от заказчика еще не научилась использовать общее видение руководства, изложенное в концепции, и руководствовалась собственными представлениями о роли и месте разрабатываемых документов.

Контрольные вопросы

1. Что такое КСУП?

2. Какие документы используются для организации управления проектами в компании?

3. Какова роль концепции проектного управления?

4. Какие документы могут входить в состав КСУП?