9.1
Проекты как инструмент стратегического развития компании
Под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Поскольку условия внешней среды все время изменяются, предприятию необходимо постоянно приспосабливаться к этим изменениям, т. е. ставить перед собой задачи по развитию с четко определенными целями. В условиях ограниченности ресурсов предприятия, достижение этих целей будет организовано более успешно при использовании методов проектного управления. Таким образом, проекты являются средством стратегического развития организаций.
Стратегическое управление развитием компании требует:
• видения будущего организации на высшем уровне;
• отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития организации;
• документирования ключевых целей и стратегии;
• реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.
В управлении развитием компании выделяются два уровня – стратегический и оперативный.
Стратегический уровень. Задачи данного уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Здесь весьма значимой становится интеграционная составляющая навыков менеджера, описанная в гл. 2, п. 2.3.
Руководитель должен предвидеть также долгосрочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, поэтому по своей природе они носят общий характер.
Оперативный уровень. Цели этого уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные цели позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части, для того чтобы установить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные цели более детально разработаны.
Успех стратегии основывается на очень важном принципе. После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей. Другими словами, оперативные решения должны быть «подогнаны» под стратегические цели. Таким образом, должен соблюдаться принцип соответствия.
Схему принятия решений можно изобразить в виде пирамиды. Вершина пирамиды, где принимаются стратегические решения, более узкая по сравнению с основанием уровня оперативных решений. Смысл данного геометрического изображения заключается в том, что стратегические решения принимают не так часто, как оперативные. Решения, принимаемые на стратегическом уровне, немногочисленны, и временной отрезок между их принятием гораздо длиннее, в то время как оперативные решения могут приниматься каждую неделю, ежедневно и даже ежечасно. Так, на каждое стратегическое решение могут быть приняты сотни оперативных.
Существенным является то, что уровни принятия решений должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу. Единственной целью оперативных решений является способствование осуществлению стратегических целей.
В каждой компании формулируются цели развития. Цель – это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются и цели достигаются вследствие исполнения проектов и мультипроектных программ в рамках портфелей проектов организации. Цели и стратегии должны образовывать иерархическую структуру. Здесь можно выделить три уровня: политический, стратегический, операционный.
В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.
Проекты – это основной объект инвестирования в большинстве организаций. Поскольку большинство проектов связаны между собой (в первую очередь через использование общих ресурсов), инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Проектами стратегического развития нельзя управлять так, будто они независимы.
Портфель проектов – это группа проектов, выделяемых в общность по некоторому признаку, например по исполняющему подразделению или по технологическим особенностям работ.
Объединение проектов в портфели, как правило, производится исходя из удобства организации системы управления проектами, при этом в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по целям. В портфели проектов могут, например, быть объединены проекты, имеющие отношение к внедрению информационных технологий, так как их реализация связана с использованием соответствующего подразделения.
Первым шагом к управлению портфелем проектов является установление взаимосвязей между проектами, входящими в портфель или программу. В крупных компаниях могут быть определены несколько портфелей проектов для различных стратегических целей организации, линеек продуктов, географических регионов, рынков, технологических подразделений.
Инвентаризация: реестр проектов. Совершенствование управления проектами начинается с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Часто оказывается, что в организации инициировано огромное количество проектов и она перегружена проектами, которые не подтверждены ресурсами предприятия. Инвентаризация проектов должна проводиться по единому шаблону, который может иметь следующий список позиций:
• идентификационный код проекта;
• описание результата проекта и требований к его качеству;
• описание проекта в выбранной системе критериев;
• руководитель проекта и доля времени, которое он уделяет проекту;
• затраты по проекту;
• ключевые трудозатраты в разрезе ключевых исполнителей;
• наиболее важные риски, которым подвержен проект;
• оценка возможных материальных потерь при реализации проекта;
• ключевые даты начала, прохождения контрольных событий и завершения проекта;
• взаимосвязь с другими проектами.
В табл. 9.1 приведен пример заполнения шаблона описания проектов одного из банков.
Таблица 9.1
Описание проекта формирования облигационного займа банка
На проектной основе можно решать самые разные задачи, связанные с реализацией целей развития предприятия:
• разработки программы развития предприятия;
• разработки системы поиска перспективных путей развития компании;
• организации эффективного маркетинга;
• диагностики предприятия;
• оптимизации бизнес-процессов;
• организации маркетингового исследования;
• формирования эффективной структуры предприятия;
• организации проведения НИОКР.
Решение каждой из перечисленных задач требует в той или иной степени реформирования компании. Основными задачами реформирования компании являются следующие:
• улучшение положения компании на рынке;
• улучшение управления предприятием;
• разработка стратегии поведения предприятия на рынке;
• оптимизация системы управления предприятием;
• формирование современных маркетинговой и финансовой служб;
• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• увеличение производственно-технологического и научно-технического потенциала;
• повышение эффективности производства, снижение издержек;
• повышение производительности и качества результатов всех видов труда;
• повышение мотивации работников предприятия;
• улучшение финансово-экономических результатов деятельности.
В ходе решения этих задач вырабатывается стратегия развития компании, что позволяет эффективно распределять и использовать материальные, финансовые, трудовые, информационные и иные ресурсы и на этой основе достигать устойчивого, стратегически выгодного положения на рынке. Реструктуризация может касаться одной или нескольких сторон деятельности компании. Использование методологии управления проектами придает этой работе системный характер.
Представление задач стратегического и оперативного развития через проекты дает возможность упорядочить набор проектов компании, привязать их к целям стратегического развития, запланировать необходимые ресурсы, сформировать систему контроля за развитием проектов и тем самым придать процессу развития компании целостный, системный, последовательный характер.
9.2
Основные этапы процесса стратегического управления компанией
В качестве примера рассмотрим этапы процесса разработки программы стратегического развития, выделенные в некоторой развивающейся инновационной компании (рис. 9.1). При формировании этапов необходимо учитывать специфику компании. Названия этапов условны, но достаточно хорошо характеризуют этапы стратегического планирования компании.
Рис. 9.1. Основные этапы процесса стратегического управления
На рисунке показаны два входа. В одном случае руководство не знает, в каком направлении должна двигаться компания, в другом – у руководства имеется видение направления развития, и задача состоит в том, чтобы разработать реализуемую программу действий.
При отсутствии четкого видения на этапе с условным названием «Не знаю, что делать» необходимо зафиксировать общие устремления руководства, которые часто выражаются в нечеткой форме и носят скорее характер ограничений, например «Наша компания не будет заниматься тем-то и тем-то».
Естественно, для более четкого определения существующей позиции компании и потенциальных возможностей проводится SWOT-анализ. После его завершения наступает этап генерации идей, в процессе которого можно использовать метод мозгового штурма и организацию команды на основе распределения ролей, по Беллбину.
Если же руководство компании имеет достаточно четкое видение того, в каком направлении должна двигаться компания, то после формализации описания этого видения можно сразу переходить к описанию функциональных бизнес-стратегий в форме проектов.
Далее осуществляются ранжирование проектов, отбор, отсев и формирование программы развития в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа. Затем для реализации разработанной программы проводится детальное планирование каждого проекта с учетом ресурсных и иных ограничений.
Важно подчеркнуть, что программа, разработанная подобным образом, объединяет в себе проекты различного типа: организационные, финансовые, технические, технологические и т. п., т. е. является комплексной.
После начала реализации проекта осуществляется мониторинг достижения стратегических целей компании и в случае необходимости проводится корректировка программы стратегического развития компании.
Управление проектами и корпоративный стандарт управления проектами являются важнейшим инструментом реализации стратегических и тактических (оперативных) целей компании. На практике реализация стратегических целей часто тормозится по различным причинам: нет четкого порядка действий, не определена ответственность, не выделены ресурсы. Чтобы управление было успешным, необходимо использовать новые подходы, основанные на структуризации проекта. Для этого стратегические и оперативные задачи формируются в проектном виде. Оперативные задачи формируются таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей.
9.3
Программа реализации целей компании как взаимоувязанная система проектов
В качестве целей программы могут быть указаны самые разные цели. Рассмотрим пример проекта «Разработка программы существенного увеличения объема выработки (объема продаж) на одного работника».
Исходная информация проекта. Директор научно-производственного предприятия, успешно продающего свою продукцию на внешнем и внутреннем рынках, озабочен значительным отставанием ряда показателей, характеризующих деятельность предприятия, от аналогичных западных. Директор считает, что если не принять радикальных мер, то это отставание может стать катастрофичным. В частности, он желал бы существенно (в несколько раз) увеличить объем производства и соответственно продаж в расчете на одного работника.
Если эту программу разрабатывают экономисты, то почти наверняка будут преобладать меры экономического характера: реклама, реструктуризация и пр. Если же программу разрабатывают технологи, то, как правило, преобладают технические меры: установка нового оборудования, внедрение новых технологий.
Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических, и от технических факторов, весьма желательно, чтобы программа развития компании все это учитывала.
Выделим три крупных проекта, реализация которых может привести к увеличению объема продаж в расчете на одного работника:
1) увеличение объема продаж за счет прямого воздействия на рынок;
2) повышение производительности труда;
3) снижение издержек.
Каждый из этих проектов разобьем на проекты следующего уровня иерархии (подпроекты), придерживаясь правила формирования ИСР.
Программа увеличения объема продаж. Иерархическая структура проектов (фрагмент)
1. Увеличение объема продаж.
1.1. Увеличение потребительской стоимости продукции:
– повышение качества;
– расширение функциональных возможностей;
– внедрение инноваций.
1.2. Повышение качества продукции:
– обеспечение контроля качества;
– создание системы качества.
1.3. Выпуск новой продукции:
– маркетинговые исследования;
– PR и реклама.
1.4. Выход на новые рынки:
– маркетинговые исследования;
– PR и реклама.
1.5. Диверсификация деятельности.
2. Повышение производительности труда.
2.1. Увеличение загрузки персонала за счет снижения простоев.
2.2. Автоматизация низкопроизводительных операций.
2.3. Внедрение новых высокопроизводительных технологий.
2.4. Закупка более производительного оборудования.
2.5. Уменьшение сроков разработки изделия.
2.6. Повышение эффективности производства:
– обучение.
2.7. Повышение мотивации персонала к более интенсивной работе.
3. Снижение издержек.
3.1. Уменьшение транзакций.
3.2. Повышение экономической эффективности принимаемых решений:
– обучение;
– введение ответственности за результат.
3.3. Совершенствование структуры управления:
– обучение новым управленческим технологиям.
3.4. Исключение дублирования функций.
3.5. Уменьшение объема некачественной работы.
3.6. Отказ от выпуска невыгодной продукции и услуг:
– экономическая оценка.
3.7. Улучшение использования производственных мощностей:
– обучение.
3.8. Оптимизация взаимоотношений с поставщиками.
3.9. Сокращение производственного цикла.
3.10. Интеграция и разделение труда.
3.11. Использование специфических преимуществ компании.
Обратим внимание на следующее. Для выпуска новой продукции, как и для выхода на новые рынки, может потребоваться изучение рынка. Но маркетинговое исследование, проводимое для изучения рынка новой продукции, будет в общем случае отличаться от маркетингового исследования, проводимого для обеспечения выхода на новые рынки.
Для сокращения сроков разработки изделия может потребоваться обучение персонала новым технологиям, например технологиям компьютерного проектирования. Но обучение может потребоваться и в случае внедрения новой организации работ, обеспечивающей повышение эффективности производства. Следует заметить, что и в том и в другом случаях персонал будет обучаться различным навыкам. При дальнейшей декомпозиции работ на нижнем уровне иерархии получим перечень проектов, реализация которых обеспечит достижение стратегических и оперативных целей компании. Если для каждого из этих проектов оценить предполагаемый вклад и требуемые ресурсы, проекты можно проранжировать, отбросив те из них, которые при высоких затратах вносят незначительный вклад, и таким образом согласовать общую стоимость отобранных проектов с наличными ресурсами компании.
Результатом проекта является программа, представляющая собой совокупность организационных, технических, финансовых, маркетинговых проектов (но не мероприятий!), выстроенных во времени, реализация которых обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей компании.
Можно сделать следующий вывод. Управление проектами является важнейшим инструментом реализации стратегических, среднесрочных и оперативных целей компании.
ПРИМЕР. Разработка программы развития строительной компании на основе инновационных технологий
Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» занимается строительством домов, торгово-развлекательных центров, иных объектов. У компании есть собственное производство строительных материалов. Компания развивает бизнес в других регионах, вкладывая средства в деревообработку, в инновационные проекты. Руководство компании намерено существенно расширить сферу деятельности за счет перехода к производству инновационной продукции. Кроме того, оно намерено повысить эффективность работы подразделений компании за счет четкой регламентации бизнес-процессов.
Руководство компании поставило перед менеджерами задачу разработать план реализации проекта и в дальнейшем управлять его исполнением. План должен быть представлен менеджерами в соответствии с рекомендациями руководства компании на совете директоров.
Поскольку предполагается, что в дальнейшем план стратегического развития компании будет пересматриваться и корректироваться, решено с самого начала сформировать бизнес-процесс разработки программы инновационного развития компании, для того чтобы обеспечить преемственность и системность. В таблице приведен пример процесса формирования программы инновационного развития компании.
Таблица
Процесс формирования программы инновационного развития компании
ПРИМЕР. Внедрение инновационных методов управления при разработке системы стратегического управления банком
Руководители одного из динамично развивающихся банков инициировали проект, направленный на разработку применения методов управления проектами в процессе стратегического управления банком.
В качестве одного из первых шагов рассматривалось выявление проблем и поиск путей их решения с использованием методов управления проектами. Ниже даны выдержки из документов, обосновывающие необходимость перехода к новой системе формирования плана стратегического развития и некоторые действия, обеспечивающие этот переход.
Выявленные ранее проблемы, препятствовавшие успешному выполнению отдельных пунктов и программы стратегического развития банка в целом, относятся к сфере управленческих технологий и могут быть изменены с помощью применения новых методов управления. В сводной таблице дается ответ на вопрос, почему применение методов управления проектами должно способствовать разрешению возникающих трудностей.
Таблица
Проблемы и их решения методами управления проектами
Вышеизложенный материал позволяет сделать вывод, что методы управления проектами применимы для реализации программы стратегического развития банка и что с их помощью можно представить программу стратегического развития как программу проектов и далее применять процедуры и приемы управления проектами для достижения стратегических целей предприятия.
Последовательность перехода на новую систему стратегического планирования деятельности банка включает в себя несколько этапов:
• преобразование стратегических целей в программу проектов;
• проверку стратегического единства;
• распределение ролей в управлении программой стратегического развития;
• описание и классификацию проектов, входящих в программу;
• определение приоритетности проектов;
• составление первоначального главного расписания программы;
• определение состава ключевых ресурсов, в том числе и людей, и распределение их по проектам;
• корректировку главного расписания программы с учетом ресурсных ограничений;
• создание корпоративного стандарта управления проектами.
Предполагается, что дальнейшая деятельность по достижению стратегических целей развития банка будет осуществляться на каждом уровне управления. На уровне отдельных проектов руководители и команды проектов станут добиваться получения запланированного результата. Руководитель программы начнет собирать информацию о ходе реализации проектов, координировать взаимодействие и отчитываться перед руководством компании. Руководство будет анализировать как внутреннее состояние предприятия, так и изменения внешней среды, корректировать стратегические цели и приоритеты, давая импульсы для внесения соответствующих корректив в программу проектов, нацеленных на стратегическое развитие компании.
Для обеспечения более четкого распределения ролей в управлении программой развития банка при реализации программы проектов выделены четыре уровня: уровень руководства компании, уровень программы, уровень проекта и уровень функциональных подразделений и участников проекта.
На уровне компании в общем случае выделяются исполнительный орган и группа управления программой. В настоящее время функции этих двух участников процесса управления проектами выполняет один орган – правление банка, и это представляется оправданным. По мере развития банка и усложнения спектра и числа задач, необходимых для решения коллегиальным исполнительным органом, представляется целесообразным образовать комитет по стратегическому развитию из числа членов правления с целью повышения оперативности рассмотрения и решения вопросов, возникающих в ходе реализации программы стратегического развития банка. Комитет должен выполнять функции группы управления программой и быть наделен необходимыми полномочиями.
В банке в настоящий момент на уровне руководства компанией отсутствуют такие участники управления проектами, как директор по управлению проектами и офис управления проектами, а на уровне программы – руководитель программы и его офис. Если создание офиса руководителя программы в настоящий момент не представляется оправданным, то отсутствие других участников приводит к разнообразию применяемых подходов ответственных лиц к решению закрепленных задач, отсутствию механизмов контроля хода программы, а также согласованности при выполнении взаимосвязанных задач или пунктов, опирающихся на общие ключевые ресурсы. Представляется целесообразным в настоящий момент выделить одного из членов правления в качестве руководителя программы стратегического развития и закрепить за ним функции, предусмотренные как для руководителя программы, так и для директора по управлению проектами. По мере становления в банке системы управления проектами функции директора по управлению проектами предлагается выделить и закрепить за отдельным менеджером с целью поддержки проектной деятельности не только в рамках программы стратегического развития, но и при реализации других проектов.
Распределение ролей ответственных лиц как руководителей проектов в настоящий момент в банке происходит путем закрепления за ними отдельных пунктов плана и фиксации этого факта в самом плане. При этом не происходит никакого дополнительного изменения организационного статуса этих лиц и их полномочий. В тех случаях, когда руководитель проекта является руководителем функционального подразделения и работы по проекту не выходят за рамки деятельности этого подразделения, это оправданно. В то же время, когда реализация проекта нуждается в привлечении сотрудников из различных подразделений, требуется соответствующее закрепление статуса ответственного лица. В банке имеется документ «Положение о рабочих группах», который даже в текущей редакции определяет объем ответственности и полномочий руководителей рабочих групп и может быть применен для закрепления статуса лиц, ответственных за выполнение пунктов программы стратегического развития и не имеющих достаточного должностного статуса.
Этот же документ позволяет закрепить роль сотрудника в качестве участника проекта через членство в рабочей группе и декларирует возможность привлечения к работам других сотрудников, не являющихся членами группы.
Между тем настоящий документ не устанавливает порядка взаимодействия руководителей рабочих групп и руководителей функциональных подразделений и обеспечивающих служб и требует либо соответствующей доработки, либо принятия отдельного документа, определяющего организационно-структурное встраивание системы управления проектами в сложившуюся систему корпоративного управления банка.
В качестве иллюстрации в таблице приведен фрагмент плана проекта по подготовке облигационного займа банка, в котором показано распределение ответственности и загрузки сотрудников банка при выполнении работ проекта.
Таблица
План проекта по подготовке облигационного займа банка (фрагмент)
9.4
Разработка региональных и национальных программ с использованием методов проектного управления
Значительный эффект может дать использование технологии управления проектами при разработке больших региональных или национальных программ. Рассмотрим возможные подходы к формированию таких программ на примере программы развития нанотехнологий. Как известно, Президент РФ провозгласил создание отечественной наноиндустрии и начало реализации масштабного госбюджетного проекта. Это отрадный факт, свидетельствующий о желании высшего руководства страны переориентироваться на интенсивный путь развития. Для того чтобы осознать, какую же пользу можно получить от применения инструментов проектного управления при разработке программ, попытаемся понять, что же нас не устраивает при существующей схеме ее формирования.
Рассмотрение программы вызывает множество вопросов, касающихся в первую очередь того, на какую пользу мы, общество, можем рассчитывать от масштабных финансовых вложений. Например, можно прочитать в прессе утверждения о необходимости создания инфраструктуры нанотехнологий. Не отрицая необходимости соответствующей инфраструктуры, зададимся вопросом, как можно создавать инфраструктуру без понимания того, какие задачи предстоит решать.
Сейчас подход к формированию программных мероприятий сводится к сбору заявок от разработчиков и отбору из них самых привлекательных. Это приводит к тому, что проекты имеют случайный характер, разработчики не ориентируются на приоритетные задачи, на потребности рынка. Программа формируется как набор мероприятий, которые нужно выполнить. Успех программы, как и раньше, заключается в финансировании перечня проектов и очень часто сводится к подготовке отчетов или выпуску единичных образцов техники или материалов. В тех же случаях, когда разработка все-таки пробивается на рынок, происходит это благодаря стечению обстоятельств или же огромной энергии автора разработки.
Такой путь формирования программы, конечно, проще, но он ведет к застою и неэффективному расходованию средств, решению частных задач, а не значительных комплексных проблем, имеющих важное значение для перспективного развития России. Фактически в значительной степени выбор направления движения остается за разработчиками. Это в какой-то мере может быть оправданно в сфере фундаментальных исследований, но недопустимо в организации прикладных исследований. Существует опасность, что результатом станут не доведенные до потребителя результаты, а статьи и отчеты.
Несколько лет назад была инициирована Федеральная целевая программа «Национальная технологическая база» (эта программа взята для примера, подход к формированию других программ, судя по всему, аналогичен). Даже беглое рассмотрение вызывает множество вопросов. Складывается впечатление, что первичной становилась не практическая проблема, для которой может потребоваться создание новых материалов, а, наоборот, сначала создавались материалы, а потом для них надо было искать применение. Посмотрим только на одну из декларируемых задач: разработка новых технических принципов для создания машин и производств будущего. Под этот тезис можно подвести едва ли не любую разработку, а результат оказывается чрезвычайно размыт. Например, сюда прекрасно вписываются исследования в сфере телепортации и телекинеза, реализация которых весьма спорна. В связи с этим часто оказывается, что инициируется огромное количество проектов, которые не всегда работают на стратегические цели и не подтверждены ресурсами.
Возможно, такой подход был оправдан, когда просто требовалось поддержать отечественных разработчиков. Сегодня формирование программы развития какой-либо технологической сферы по такому принципу приведет к пустой трате средств. Могут появиться разработки, интересные сами по себе или с научной точки зрения, но такие, которые мало что дадут стране в целом.
Оказывается, два основных момента программы практически пущены на самотек. Так, направления научных исследований никем и ничем не задаются, а процесс вывода на рынок только декларируется. Это и не удивительно, ведь как у нас разрабатывают программы, общеизвестно. Проще всего собрать в едином месте информацию о разработках и об организациях, занимающихся, например, нанотехнологиями, а затем на этой основе составить программу развития наноиндустрии. Ведущим звеном выступает ученый, который, как известно, с удовольствием удовлетворяет свое любопытство за бюджетные деньги. Такие разработки трудно пробиваются на рынок, их никто не ждет. Понятно, что это по-прежнему в значительной степени связано с ожиданиями науки: получить денежные вливания от государства.
Совсем другое дело, когда разработка изначально ориентирована под требования рынка, причем эта направленность не притянута искусственно, а является инициирующим разработку фактором. Вот в этом случае путь от разработки к потребителю будет максимально коротким.
У нас не только не сформирован внутренний рынок нанопродукции, почти нет инфраструктуры, организаций, которые системно занимались бы продвижением этой продукции на рынок. А ведь и это направление деятельности неплохо было бы организовать и поддержать (если, конечно, исходить из тезиса о том, что продвижением продукции на рынок должны заниматься профессионалы).
Отсутствием действенных организационных структур, занимающихся продвижением разработок на рынок (о создании эффективной системы управления работой технопарка речь пойдет ниже), объясняется попытка превратить ученого в «мастера на все руки». В самом деле, если ученый получает грант, то он должен стать бухгалтером, финансистом, маркетологом, менеджером, оформителем и т. д. Поскольку все перечисленное требует хороших знаний, профессионализма, а времени стать специалистом в этих областях у ученого нет, эти функции выполняются совершенно по-дилетантски, т. е. не работают на результат. Настала пора специализации: ученый должен заниматься наукой, а всеми рыночными отношениями – специалисты соответствующего профиля.
При существующей схеме формирования программы развития нанотехнологий чрезвычайно слабо используется огромный потенциал российских ученых. Они заранее остаются в рамках тех задач, которые уже решают.
Рассмотрим пример реализации проекта, заданного крупной иностранной компанией – технологическим лидером в области электроники. Компания сформировала следующую задачу: выдвинуть новые идеи струйной печати. Если бы команда проекта шла традиционным путем, вряд ли можно было рассчитывать на успех. Поэтому была сформирована группа ученых из разных отраслей, ни один из которых не представлял себе, что такое струйный принтер (кроме общепринятых представлений). Работа команды организована методом мозгового штурма на основе известного распределения ролей команды по Белбину (председатель, генератор идей, критик, оформитель, рабочая пчелка и т. п.). В результате было предложено более полутора десятков новых идей струйной печати, причем лучшие идеи выдвинули специалисты, совершенно далекие от электроники.
Заметим, что специалисты, участвующие в проекте, изначально и не догадывались о том, что будут способны выдвинуть новые идеи в совершенно незнакомой для себя отрасли. Тем не менее в жизни часто так и происходит. Но важно придать этой работе не случайный, а системный характер, сформировать заказ, в выполнении которого принял бы участие ученый (т. е. организация, в которой он работает).
Для максимального использования потенциала российской науки и увеличения отдачи от бюджетных средств необходимо формировать программу развития нанотехнологий таким образом, чтобы она обеспечивала достижение вполне определенных стратегических целей развития России.
Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач государства, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Чтобы управление реализацией достижения стратегических целей было успешным, необходимо отказаться от некоторых старых привычек и выработать новые подходы, основанные на структуризации проекта и формировании программы развития на основе проектного подхода. Определенные сдвиги в этом направлении имеются. Так, национальные проекты позволили четко сориентировать участников на достижение практического результата.
Известно, что стратегическое управление развитием государства требует: отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития государства; документирования ключевых целей и стратегии; видения будущего всей структуры на высшем уровне; реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.
Прежде всего необходимо сформулировать ключевые проблемы развития России в наукоемкой сфере. Часть этих проблем может быть решена без привлечения нанотехнологий. Другая же часть проблем в результате мозгового штурма, организованного специалистами, может привести к выдвижению новых НИОКР в сфере нанотехнологий.
Примем в качестве допущения, что на высшем уровне нет существенных разногласий по выбору дальнейших путей развития. Тогда необходимо сформулировать ключевые задачи, на которые будет ориентироваться не только нанотехнологический, но и весь научно-технический блок. В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.
Допустим, что цели развития нанотехнологий более или менее сформулированы, тогда возникает задача: четко сформулировать систему проектов, обеспечивающих достижение этих целей. Уже под эту систему можно будет формировать или развивать структуру, в рамках которой станут реализовываться эти проекты.
Таким образом, настала пора в рамках больших федеральных проектов формулировать национальные стратегические цели. Эти цели, сформулированные в проектном виде, декомпозируются (разбиваются) на подпроекты следующего уровня, а те – на более мелкие подпроекты. Каждый подпроект оценивается с позиций:
• соответствия заявленным целям вышестоящего в иерархии проекта;
• рыночной эффективности;
• стоимости реализации;
• величины получаемого в результате реализации проекта выигрыша.
Далее происходит взаимоувязка проектов. Выделяются проекты, призванные обеспечить вклад в целевую функцию, и обеспечивающие проекты. Каждый проект планируется в едином формате. Разрабатывается единая система отчетности и мониторинга проектов.
На основе этих проектов формируется программа нанотехнологического проекта (специально избегаем термина нанотехнологий – речь идет именно о проектах), которая представляет собой не набор отдельных мероприятий, а совокупность взаимоувязанных проектов различного типа. Это будут проекты организационные, технологические, технические, маркетинговые, инфраструктурные. Только в этом случае обеспечивается комплексное формирование программы развития нанотехнологий, ориентированной на потребителя. В этой программе найдется место и ученым-разработчикам, и исследователям рынка, и тем компаниям, которые занимаются продвижением продукции на рынок. То есть в этом случае программа становится комплексной.
Как может быть организована работа?
Совершенствование управления проектами необходимо начать с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Известно, что больше всего у нас любят работы, связанные с инвентаризацией результатов: усилия минимальны, а ответственности никакой. Можно считать, что инвентаризация фактически уже проведена – известны потенциальные возможности и наработки большинства научно-производственных организаций. А вот формирование перечня основных задач развития России (например, создание экологического транспорта, замена невозобновляемого топлива, лечение определенных болезней, повышение урожайности культур и т. п.) требует отдельной работы.
Далее начинается непростой процесс изменения подходов к формированию программы развития нанотехнологий (как, впрочем, и любой другой), основанной на формировании иерархической структуры проектов, направленных на решение конкретных задач развития. Эти задачи могут решаться как с использованием нанотехнологий, так и иными способами. Но все эти проекты направлены на достижение стратегических целей развития. Из этого многообразия проектов выделяется портфель проектов, связанный с нанотехнологическими методами. Естественно, этот портфель проектов будет финансироваться отдельно.
Поскольку в качестве главных критериев нанотехнологических проектов должны выступать критерии, связанные с рыночными перспективами продукции, при разработке системы проектов, нацеленных на решение какой-либо задачи, формируются также обеспечивающие проекты, например проекты по выводу продукции на рынок, которые взаимоувязаны между собой и работают на единый результат.
В дальнейшем происходят распределение проектов по региональным структурам и отраслевым структурам и формирование региональных и отраслевых кластеров. В этом случае отрасль или регион будут ответственны за управление портфелем проектов, привязанных к территории (при решении отраслевых проблем) или к отрасли (соответственно при решении задач развития транспорта, продовольствия, здравоохранения). Под портфелем проектов будем понимать набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.
Таким образом, предлагается четкая последовательность разработки программы развития какой-либо технической или технологической сферы.
1. Формирование стратегических целей развития государства.
2. Декомпозиция целей на задачи следующего уровня.
3. Дальнейшее разбиение задач на подзадачи и формулирование их в проектном виде.
4. Оценка вклада каждого проекта в достижение стратегических целей и оценка требуемых ресурсов.
5. Формирование портфелей проектов.
6. Ранжирование проектов с позиций эффективности.
7. Отбор проектов, которые могут быть реализованы с использованием нанотехнологий, и формирование нанотехнологического портфеля проектов для дальнейшего финансирования.
8. Распределение сформулированных проектов по организациям, отраслям, регионам с учетом сформулированных в стратегических целях задач развития.
9. Мониторинг и контроль хода реализации проектов с позиций вклада в достижение стратегических целей страны или региона.
10. Корректировка стратегии в зависимости от изменения ситуации и прогресса проектов.
При таком подходе обеспечивается объединение всех усилий по достижению поставленных конкретных целей. Программа развития нанотехнологий становится частью программы реализации стратегических целей развития России, органично вписывается в задачи, решение которых позволит довести разработки до рынка.
Формирование национальной программы происходит по той же самой схеме, что и разработка рассмотренной выше программы увеличения объема продаж – разница только в масштабах и количестве уровней иерархии.
На основании сказанного можно сделать следующий вывод: инновационное развитие России необходимо точно так же проектировать, как и любую систему. Необходимо не только определить основные задачи развития России, но и создать систему, обеспечивающую переход инновационного блока в требуемое состояние, определить необходимые ресурсы, разработать бизнес-процессы, задающие порядок работы. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.
В свое время для решения важнейших государственных задач обеспечения обороноспособности государства, создания ракетно-ядерного щита были привлечены лучшие силы ученых. Это позволило нашей стране в короткий срок выдвинуться на передовые рубежи мировой науки. Для решения этой задачи требовались специалисты: физики, химики, математики, организаторы науки и производства, поскольку именно они играли ключевую роль в решении поставленных задач.
Совершенно очевидно, что сейчас перед нами стоит задача не менее сложная и масштабная. Однако эта задача уже не только научная, но и организационная, управленческая. И в немалой степени успех будет зависеть от уровня инновационного менеджмента и управленческой технологии, с использованием которой будет решаться эта задача.
Контрольные вопросы
1. Что такое стратегическое управление компанией?
2. Что такое реестр проектов?
3. Какую роль играет управление проектами в решении задач стратегического развития компании?
4. Что собой представляет бизнес-процесс разработки программы стратегического развития компании?
5. Какие задачи развития компании можно решать на проектной основе?