3.1
Бизнес-процесс подготовки обоснования инновационного проекта
Работы, связанные с предварительной проработкой и решением задач подготовки к реализации проекта, как правило, объединяют в первый этап по проекту. Это этап подготовки обоснования проекта, или коммерческого предложения. Обоснование проекта может готовиться в разной форме в зависимости от назначения. Для инвестиционного проекта обоснование может быть в виде бизнес-плана или технико-экономического обоснования (ТЭО). В ответ на запрос заказчика обоснование может готовиться в виде технико-коммерческого предложения (ТКП).
Обоснование проекта – это документ, формально подтверждающий обоснованность проекта по срокам, затратам, работам. Обоснование проекта проводится с целью выбора путей реализации проекта и предназначено для определения подцелей проекта, выявления объема задач, выбора наиболее целесообразных методов и способов их решения, привлекаемых человеческих ресурсов и технических средств, сроков и условий финансирования. Подготовка обоснования как один из этапов проекта имеет ряд особенностей, поэтому целесообразно рассмотреть его отдельно.
При обосновании решений оперируют понятием «степень достижения цели», которую характеризуют определенным показателем. Почти всегда обоснование проекта проходит в условиях ограничения по ресурсам. На практике чаще всего приходится сравнивать альтернативы, различающиеся конечными результатами и затратами, вариантами реализации. Выбор приходится делать между стоимостью, качеством, сложностью реализации, выбором конкретных исполнителей, надежностью исполнения и т. п. Если требуется высокое качество, проект может оказаться дороже или потребуется привлечение дорогого подрядчика из-за отсутствия необходимого оборудования. Если на проект выделены минимальные ресурсы, проект может иметь больший срок реализации. В ряде случаев из-за отсутствия квалифицированного персонала выбор делается в пользу простого варианта исполнения. Поскольку проект, как правило, характеризуется несколькими различными по характеру показателями, выбор предпочтительного варианта может быть непростым. В самом деле, как определить, какой из вариантов лучше: тот, что несколько дороже, но является более приемлемым по срокам реализации, или, наоборот, тот, что несколько дешевле, но его срок реализации больше? Наиболее просто сделать выбор в пользу проекта, обеспечивающего, например, минимальный срок реализации, или же в пользу проекта с минимальным бюджетом. В ряде случаев выбор предпочтительного варианта производится интуитивно, на основе предшествующего опыта менеджера или сравнения проекта с аналогами.
Основные подходы к реализации проекта определяются в ходе предварительной проработки. Для проведения необходимых расчетов и подготовки документа может потребоваться привлечение экспертов с целью выявления наиболее важных операций проекта, их основных характеристик и показателей. Тем самым уточняются основные ограничения и допущения, являющиеся наиболее существенными в данном проекте.
Обоснование проекта может осуществляться как менеджером, внешним по отношению к проекту, так и менеджером проекта. При подготовке обоснования менеджером проекта существует опасность завышения объемов необходимых ресурсов и времени, что в свою очередь потребует защиты подготовленного обоснования перед независимыми экспертами (проектным комитетом). При подготовке обоснования внешним менеджером существует опасность недостаточно тщательной проработки проекта.
В управлении проектами принято все процессы управления представлять в виде модели «вход – метод преобразования в выходную информацию – выход». Под входом понимаются документы и документированная информация, являющиеся основанием для реализации процесса. Выход – это результат процесса, т. е. документы и документированная информация, являющиеся результатом процесса. Метод преобразования обеспечивает переработку входной информации в итоговый результат. В этом случае структура процесса подготовки обоснования будет следующей (табл. 3.1).
Для реализации процесса подготовки обоснования выделяют три подэтапа.
1. Подготовительный подэтап:
• уяснение задачи;
• анализ проблемы и «узких мест»;
• определение ресурсов для подготовки обоснования проекта;
• формирование цели проекта;
• назначение руководителя проекта;
• оформление паспорта работы.
Таблица 3.1
Входы и выходы процесса подготовки обоснования
2. Подэтап предварительной проработки:
• выбор способа выполнения работы;
• сбор исходных данных. Выяснение неясных или неизвестных моментов;
• подготовка описания продукта;
• описание критериев успеха;
• описание критериев поставки продукта проекта;
• разработка стратегического плана;
• определение вех проекта.
3. Подэтап подготовки обоснования:
• проведение маркетинговых исследований;
• формирование укрупненной ИСР;
• определение необходимых ресурсов;
• определение стоимости работ по обобщенным показателям;
• определение необходимого персонала;
• определение предварительного перечня подрядчиков;
• определение и анализ рисков проекта и разработка реагирования;
• проведение экономических расчетов;
• разработка укрупненного плана проекта;
• подготовка собственно обоснования;
• подготовка ответа заказчику.
Первый, подготовительный, подэтап – это формализация начала работы: назначение руководителя проекта подготовки обоснования (напомним: выделение этапа, в данном случае этапа подготовки обоснования, означает появление самостоятельного проекта), подписание паспорта проекта, уяснение задачи, назначение ресурсов на подготовку обоснования. Для подписания у вышестоящего руководства паспорта проекта необходимо понять цель проекта, определить, какими силами будет готовиться обоснование, запросить необходимые для этого ресурсы. Все это фиксируется в паспорте проекта, который после утверждения наделяет руководителя проекта правом расходовать выделенные ресурсы и привлекать необходимый персонал.
Второй подэтап посвящен сбору исходных данных и формированию ключевых параметров проекта. Разрабатываются весьма важные для любого проекта, особенно для инновационного, документы, формирующие концепцию реализации проекта, условия его завершения и приемки: описание продукта, стратегический план, критерии поставки (приемки) продукта проекта.
На третьем подэтапе осуществляется обработка полученной информации и подготовка собственно обоснования. В случае необходимости на этом подэтапе проводятся маркетинговые исследования. Осуществляется укрупненное планирование, позволяющее с приемлемой точностью определить крупные пакеты работ, необходимые для их реализации ресурсы, стоимость работ.
Подготовка обоснования является итерационным процессом. Может оказаться, что анализ рисков заставит отказаться от первоначально намеченного стратегического плана и приведет к необходимости разбиения проекта на этапы, поиска других ресурсов, выполнения дополнительных работ или же изменения результата проекта.
3.2
Инициация проекта или этапа
Процесс инициации может относиться как ко всему проекту в целом, так и к отдельным его этапам. Для процесса подготовки обоснования проекта в понятие процесса инициации мы будем вкладывать следующий смысл: это поручение менеджеру начать подготовку обоснования. Сама инициация занимает относительно небольшой интервал времени, фактически связанный с оформлением документов, например паспорта проекта.
Паспорт проекта, подписанный руководителем организации, является формальным подтверждением инициации подготовки обоснования (или этапа проекта). В паспорте проекта подтверждается разрешение приступить к выполнению проекта, формулируется задание, определяются сроки работы, необходимые ресурсы (в том числе денежные), выделяемые менеджеру проекта. Пример паспорта проекта приведен ниже.
Таким образом, этап обоснования проекта – это этап, когда проект еще не начался и, возможно, даже еще не принято решение начать этот проект. Инициация этапа обоснования означает принятие решения по подготовке этого обоснования, т. е. по подготовке бизнес-плана, ТКП или ТЭО. На этапе реализации проекта инициация означает поручение приступить к реализации проекта. При наличии в проекте крупных этапов инициация может относиться к каждому из этих этапов. Это важно для того, чтобы команда проекта четко фиксировала момент начала проекта или его этапа и понимала, что предыдущий этап и основные работы предыдущего этапа завершены и начинается новый этап работы, для которого следует выполнить все те же шаги или процессы планирования, что выполнялись для предыдущего этапа.
Процесс инициации помогает отделить один проект (или его этап) от другого, формализовать начало работы, означает решение начать проект или следующий этап проекта. Уже это само по себе снижает риски, связанные с нечетким разграничением проектов, использованием ресурсов, отсутствием ответственности.
Поскольку порядок подготовки обоснования в части экономических расчетов хорошо описан во многих руководствах, сосредоточимся на чисто управленческих моментах, позволяющих существенно повысить качество обоснования и тем самым снизить риски ошибок.
Основные ошибки этапа подготовки обоснования связаны с неточностью определения ресурсов, необходимых для реализации проекта, просчетами в составе работ, нечеткостью формулирования целей проекта, недочетами в выборе варианта реализации проекта. Завышение требуемых ресурсов проекта ведет к их перерасходу или «тепличным» условиям работы команды проекта, занижение ресурсов не позволит выполнить проект с необходимым качеством. Нечеткость в выборе варианта реализации проекта (стратегического плана) может привести к несогласованной работе команды или же к реализации варианта, не устраивающего заказчика.
Обоснование должно содержать:
• краткий анализ проблемы, которую планируется решить с помощью реализации проекта, в том числе «узких мест» проекта;
• описание технологии решения проблемы;
• основные показатели, оценка которых в будущем подтвердит, что цель проекта достигнута;
• характеристику альтернативных способов достижения целей проекта с аргументацией преимуществ избранного способа.
При подготовке обоснования уточняются цели проекта, прорабатываются критерии поставки продукта проекта и описывается перечень работ, выполнение которых означает выполнение проекта. Важность последних двух параметров чрезвычайно велика, в частности, в инновационных проектах, характеризующихся высоким уровнем неопределенности результатов.
Для компенсации потерь, вызванных изначальной неточностью в определении объема работы, обычно выделяются специальные средства по статье «Непредвиденные расходы». Однако превышение фактических расходов над сметой бывает настолько велико, что объяснений по поводу невозможности все спланировать и предусмотреть оказывается недостаточно.
Процесс подготовки обоснования, использующий такие специфические понятия, как «описание продукта проекта», «стратегический план», «критерии приемки», призван уменьшить величину этой ошибки. Как отмечалось выше, сама технология управления является способом, обеспечивающим снижение вероятности ошибок, в том числе в определении размера ресурсов проекта.
Основные действия по подготовке обоснования проекта в рамках технологии управления проектами заключаются в следующем.
1. Формализация целей и продукта проекта:
• описание и задание количественных характеристик для целей и подцелей;
• описание продукта проекта;
• формирование критериев поставки проекта – перечня работ, выполнение которых означает завершение проекта;
• определение критериев успешности завершения проекта.
2. Разработка стратегического плана проекта:
• формирование основных подходов к реализации проекта;
• определение основных этапов реализации проекта.
3. Определение основных работ проекта:
• формирование ИСР двух уровней;
• разработка укрупненного расписания проекта;
• определение стоимости проекта.
4. Подготовка собственно обоснования.
Важность всех этих элементов чрезвычайно велика. Нечеткость или неодинаковое представление заказчика и исполнителя по поводу конечного результата или способа его достижения нередко приводит к конфликту.
Еще один важный элемент обеспечения качества обоснования проекта – разработка укрупненного плана. План проекта включает достаточно большое количество процессов, выполнение которых приводит к тому, что мы уточняем те или иные параметры проекта, и в итоге проект у нас становится детально описанным и структурированным. Несмотря на то что процессы планирования относятся к этапу подготовки к реализации, весьма полезно бывает выполнить эти же самые процессы планирования, по крайней мере значительную часть из них, на этапе обоснования проекта. Это позволит более точно готовить обоснование, поскольку проект становится детально структурированным. У разработчиков – команды, которая готовит обоснование, появляется возможность адекватно строить оценку будущего проекта, определять более точно стоимостные параметры и временные параметры.
Таким образом, при подготовке обоснования важно выполнить основные процессы планирования, сформировав ИСР двух уровней и расписание проекта. Процессы разработки плана проекта описаны ниже. Менеджер в каждом конкретном случае сможет применить упомянутые подходы для снижения степени риска в своем проекте.
3.3
Основные понятия этапа подготовки обоснования проекта
Понятие целей проекта
Важным процессом подготовки обоснования проекта является формализация целей проекта. Нечеткое понимание целей приводит к тому, что проект развивается не в том направлении, расходуются лишние средства, срываются сроки сдачи работы. Эти ошибки встречаются значительно чаще, чем принято думать. Конечно, когда идет речь о строительстве жилого дома, цель понятна. Но во многих инновационных, организационных, инвестиционных, маркетинговых, консалтинговых проектах цели бывают не столь ясны. Действия по формализации целей можно совершать при подготовке обоснования проекта или в начале фазы реализации проекта.
Для того чтобы избежать подобных ошибок, необходимо выполнить следующие действия:
• подготовить формализованное описание целей проекта;
• обеспечить мониторинг результатов вместе с функциональными лидерами проекта;
• осуществлять контроль и мониторинг прямых контактов с заказчиком;
• сформулировать основания для выполнения проекта (потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается);
• описать результаты проекта – перечень результатов, достижение которых необходимо для завершения проекта;
• сформировать критерии приемки проекта – критерии, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта;
• сформировать измеримые критерии успешности проекта – сроки, стоимость, качество и т. п.
В итоге должны быть сформированы цели проекта, служащие базой для последующих проектных решений, включая критерии успешности исполнения проекта. Этот документ служит основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками.
Понятие продукта проекта
Продукт проекта – это тот результат, для достижения которого реализуется проект. Как ни странно, но во многих случаях этому важнейшему элементу уделяется совершенно недостаточное внимание. Заказчик и исполнитель имеют разные интересы в проекте и, как правило, видят его результат по-разному. Особенно это касается организационных проектов, в которых изначально описание продукта отсутствует или результат не очевиден.
Понятие продукта проекта является ключевым для формирования всех последующих управленческих решений. Описание продукта документирует характеристики продукции или услуг, для производства которых предназначен проект. Фактически описание продукта является прообразом ТЗ на проект.
Описание продукта должно включать в себя характеристику всех видов продукции и услуг, производимых проектной командой. Описание продукции должно делаться как можно детальнее и включать подробное определение количественных и качественных параметров. На основе описания продукта проекта будут проводиться декомпозиция работ и формирование ИСР.
В описание продукта должны входить только компоненты того, что должна создать проектная команда. В описание продукта не входят: график реализации, сроки, стоимость, персонал, работа с подрядчиками, контракты, риски.
Если проект состоит из нескольких этапов, каждый этап рассматривается как отдельный проект и для него описывается продукт этапа (проекта). Описание продукта всего проекта готовится на этапе подготовки обоснования проекта.
Нечеткость или неодинаковое представление заказчика и исполнителя по поводу конечного результата приводит к конфликту. Даже в строительном проекте, перед началом которого, казалось бы, должна быть утвержденная проектная документация, важно сформировать описание продукта, поскольку на практике из-за отсутствия этой документации представление о конечном результате у участников может принципиально различаться.
Яркая иллюстрация нечеткого описания продукта проекта приведена в рассказе Василия Шукшина «Танцующий Шива». Приведем отрывок из этого рассказа, опустив второстепенные детали.
«Плотники, семь человек, получили аванс (рубили сельмаг) и после работы пошли в чайную, как они говорят, посидеть. Пропустили рюмочки по три, заговорили о том, что все-таки их хотят надуть с этим прилавком. Дело в том, что когда они рядились в цене, то упустили из виду прилавок: надо его делать плотникам или это уже столярная работа? Упустили-то сельповские, заказчики, а плотники тогда промолчали (бригадир у них в этом деле дока). Теперь выяснилось, что сельповские хотят, чтобы плотники сделали и прилавок тоже, они, оказывается, имели это в виду, что это само собой разумеется и так далее и тому подобное. Но в договоре этот пункт не помечен, и плотники встали «на дыбошки»: прилавок – не наше дело! То есть они могут, конечно, его сделать, но за это – отдельная плата…
Все были согласны с бригадиром. …Они забыли один свой веселый разговор, когда они, семеро, сидя тут же, в чайной, толковали…
В общем, беседа приняла оживленный характер: сельповским здорово перепадало – за наглость и вероломство…
Тут в чайную пришел Аркаша Кебин, по прозвищу Танцующий Шива. Он сел за столик по соседству с плотниками, прислушался к их разговору и сказал громко: «Трепачи! Бедненькие – обманули их. Вас обманешь! Недоумеваете, почему прохиндеями назвал? Поясняю: полтора месяца назад вы, семеро хмырей, сидели тут же и радовались, что объегорили сельповских с договором: не вставили туда пункт о прилавке».
Ошибка сельповских очевидна: они должны были детально описать будущий продукт проекта: магазин, размеры такие-то, наличие крыльца, прилавка, ларей, полок, подсобок и пр., не полагаясь на то, что «все и так представляют себе, что такое магазин». В инновационных, маркетинговых, организационных проектах такая неопределенность результатов еще выше.
ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» занимается строительством домов, торгово-развлекательных центров, иных объектов. У компании есть собственное производство строительных материалов. Компания развивает бизнес в других регионах, вкладывая средства в деревообработку, в инновационные проекты. Руководство компании намерено существенно расширить сферу деятельности за счет перехода к производству инновационной продукции – пенобетонов нового типа. На существующих производственных мощностях планируется организовать производство пенобетона по новой технологии. В основе технологии лежит разработка российских специалистов. Новый тип пенобетона обладает определенными конкурентными преимуществами: меньшей стоимостью, лучшими эксплуатационными и потребительскими характеристиками. Для разрабатываемого бизнес-плана необходимо провести маркетинговое исследование рынка инновационной продукции.
Руководителю проекта поручено обеспечить проведение маркетингового исследования рынка пенобетонов. В рамках подготовки обоснования проекта он приступил к описанию продукта проекта. В проектах подобного типа крайне высок риск того, что заказчик и исполнитель совершенно по-разному будут представлять себе итоговый результат. Чтобы этого не произошло, руководитель проекта тщательно описал продукт проекта, т. е. представил содержание отчета о маркетинговом исследовании.
Продукт проекта в данном случае может иметь следующий вид.
Структура отчета о маркетинговом исследовании рынка
1. Современное состояние российского рынка пенобетонов.
1.1. Основные виды продукции, имеющиеся на рынке.
1.1.1. Анализ имеющихся на рынке видов пенобетона.
1.1.2. Анализ сильных и слабых сторон имеющихся пенобетонов.
1.1.3. Анализ имеющихся заменителей пенобетона.
1.1.4. Анализ сильных и слабых сторон имеющихся заменителей пенобетонов.
1.2. Анализ состояния и развития рынка пенобетона (и заменителей).
1.2.1. Анализ текущей и потенциальной емкости рынка пенобетонов (и заменителей) с учетом фактора сезонности.
1.2.2. Анализ степени монополизации рынка, конкурентная обстановка.
2. Ведущие мировые производители пенобетона на российском рынке.
3. Сравнительный анализ технических характеристик, качества и уровня цен импортной и российской продукции.
4. Субъекты рыночных отношений.
4.1. Сегментация российских производителей пенобетонов и их заменителей.
4.2. Оценка объемов производств.
4.3. Динамика производства.
4.4. Ведущие российские производители
4.4.1. Общие сведения о предприятиях.
4.4.2. Ассортимент выпускаемой продукции.
4.4.3. Основные характеристики продукции.
4.4.4. Оценка имеющихся мощностей.
4.4.5. Оценка объема производства.
4.4.6. Каналы сбыта продукции.
4.4.7. Текущие цены на продукцию.
4.5. Ведущие региональные производители.
4.5.1. Общие сведения о предприятиях.
4.5.2. Ассортимент выпускаемой продукции.
4.5.3. Основные характеристики продукции.
4.5.4. Оценка имеющихся мощностей.
4.5.5. Оценка объема производства.
4.5.6. Каналы сбыта продукции.
4.5.7. Текущие цены на продукцию.
5. Сравнительная характеристика российских и иностранных поставщиков пенобетона.
6. Сравнительный анализ технических характеристик качества и уровня цен имеющегося на рынке и инновационного (предлагаемого для продвижения) пенобетона.
7. Прогноз развития рынка пенобетона.
8. Рекомендации по продвижению инновационного продукта на российском и региональном рынках.
В итоге получилась универсальная структура отчета о маркетинговых исследованиях, которая в дальнейшем может стать типовой и использоваться для исследования различных видов продукции. Эта структура подходит для самых разных типов продукции и может служить шаблоном описания структуры маркетингового исследования.
Часто в начале подготовки обоснования проекта достаточно бывает подготовить краткое описание продукта проекта. Например, при подготовке обоснования проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения руководитель проекта описал продукт проекта в следующем виде (цифры условные).
Продуктом настоящего проекта является сооружение пускового комплекса объектов добычи, сбора, подготовки и транспортировки природного газа и конденсата, позволяющих обеспечить поставку 3,1 млрд куб. м в год товарного газа в магистральные газопроводы единой системы газоснабжения и 890 т в год товарного конденсата. В состав объектов пускового комплекса (первой очереди строительства) входят:
• 16 км подъездных дорог к объектам обустройства;
• 6 кустовых площадок;
• 15 скважин;
• 18 км газосборных сетей;
• 26 км линий электропередач;
• установка комплексной подготовки газа в объеме объектов первой очереди;
• промбаза;
• объекты инфраструктуры;
• газопровод подключения;
• конденсатопровод подключения.
В процессе подготовки обоснования этого крупного проекта руководитель проекта уточнил и детализировал описание продукта проекта, которое использовалось в дальнейшем для разработки плана реализации проекта.
Еще один пример результата проекта внедрения в компании процессного управления руководитель проекта описал следующим образом.
Результаты проекта:
• выделенные и описанные бизнес-процессы;
• назначенные «владельцы» бизнес-процессов;
• разработанная система отчетности и показателей бизнес-процессов;
• разработанные стандарты процессов (документы, регламентирующие все стороны того или иного процесса);
• созданное хранилище стандартов процессов;
• разработанная система мотивации;
• разработанные механизмы постоянной актуализации и совершенствования процессов, регламентации новых процессов;
• разработанная инструкция о процессном управлении в компании;
• сотрудники прошли обучение работе с системой автоматизации workflow;
• оптимизированные приоритетные бизнес-процессы;
• разработанные положения о подразделениях и службах и должностные инструкции сотрудников.
Критерии успеха
Второй важный элемент обоснования проекта – критерии успеха. Их часто формулируют следующим образом:
• выполнение проекта в срок;
• соответствие заданному бюджету;
• выполнение работ с заданным качеством;
• соответствие результата техническому заданию.
При этом возникает ряд вопросов. Будет ли считаться успешным проект, выполненный с опозданием на один день? С превышением сметы на один рубль? Как измерить качество результата? Всегда ли ТЗ однозначно описывает результат?
Именно по причине нечеткости общепринятого толкования критериев успеха в управлении проектами необходимо их формулировать детальнее. В противном случае возможны сложности со сдачей работы заказчику. Таким образом, надо четко указать те условия, при выполнении которых проект считается завершенным успешно. Широко распространенные критерии «уложиться в срок и в рамки бюджета» во многих случаях не полностью характеризуют успех проекта. При этом в управлении проектами толкование термина «успех проекта» существенно отличается от принятого в других дисциплинах. Например, при реализации инвестиционного проекта успешным с точки зрения инвестора может считаться проект, в котором в заданный срок обеспечен выход на точку безубыточности. С позиций же руководителя проекта этот проект будет успешным, если в срок выполнены все работы и превышение бюджета было минимальным, поскольку он не мог влиять на выбор проекта. Связано это с тем, что завершение для команды проекта может наступить в момент окончания монтажа оборудования, а критерием приемки проекта будет считаться налаженное и протестированное оборудование или подготовленное к работе оборудование. То, как будет развиваться инвестиционный проект в дальнейшем, находится вне компетенции команды проекта, занимавшейся поставкой и наладкой оборудования (поскольку полномочия команды проекта в этот момент заканчиваются), а ответственность за дальнейшее перейдет к другим людям.
ПРИМЕР. Критерии успеха проекта внедрения системы управления ресурсами предприятий (Enterprises Resource Planning – ERP)
Проект считается:
• успешным и законченным, если через четыре месяца после получение всех результатов проекта его показатели будут соответствовать требуемым;
• успешным с дальнейшей доработкой и законченным, если будет реализован план мероприятий по достижению критериев успеха проекта и его показатели не будут соответствовать требуемым;
• неуспешным и законченным, если и после реализации плана мероприятий по достижению критериев успеха проекта его показатели не будут соответствовать требуемым.
Критерии приемки (поставки) продукта проекта
Критерий поставки продукта проекта – это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта. Критерий приемки или поставки продукта проекта означает выполнение работ, после завершения которых заказчик обязан принять работу. Момент измерения наступает в момент прекращения полномочий команды проекта. Перечень работ, выполнение которых будет означать завершение проекта, необходим для того, чтобы менеджер задумался о работах, которые на первый взгляд не очень заметны, но общий объем затрат и усилий на их выполнение может оказаться значительным. Это лучше всего проиллюстрировать на примере такого проекта, как «Переезд в новый офис».
Предположим, менеджеру поручили организовать переезд в новый офис на другом конце города. Обычно, когда просишь перечислить работы, все сразу вспоминают: перевезти и установить оборудование, наладить коммуникации и все. Когда же собственно переезд состоялся, вдруг всплывает куча работ, которые были спровоцированы переездом: оповестить партнеров и заказчиков о смене адреса, напечатать новые буклеты, визитные карточки, поменять данные на сайте, найти новую уборщицу или охрану, переоформить подписку и доставку корреспонденции, часть сотрудников может уволиться и им надо искать замену, решить вопросы с питанием сотрудников, парковкой машин и многое другое. Даже из этого простого примера видно, сколько незапланированных работ может появиться. Естественно, это существенно увеличивает сроки и стоимость проекта.
Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.
ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP
Главная цель проекта – работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:
• созданы 100 % стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;
• не менее 80 % сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;
• не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;
• не менее 70 % внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;
• не менее 80 % сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;
• не менее 80 % сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;
• у не менее 80 % сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;
• оптимизированы 100 % приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;
• не менее 60 % стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;
• не менее 60 % новых процессов регламентированы по новой схеме;
• поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80 % соответствует техническому заданию;
• не менее 80 % сотрудников пользуются системой автоматизации;
• не менее 80 % сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;
• разработано 100 % положений о подразделениях и службах и должностных инструкций сотрудников.
Критерии поставки в ряде случаев позволяют не забыть о существенных работах и в то же время сформировать границы проекта, для того чтобы у команды проекта не было соблазна выполнить работы, не относящиеся к проекту.
ПРИМЕР. Команда менеджеров, профессиональных строителей, работавших в крупной компании, готовила обоснование проекта – строительство относительно небольшой ГРЭС для нужд компании. Цель работы – дать высшему руководству компании оценку возможных затрат для принятия предварительного решения о выборе данного или альтернативного варианта. Команда провела необходимые расчеты и определила примерную стоимость проекта. Когда же один из менеджеров задумался о результатах проекта и решил описать критерии поставки продукта, выяснилось, что были упущены многие работы, в результате стоимость проекта возросла почти на четверть.
Итак, мы видим, что приведенные критерии оценки успеха и поставки проекта являются совершенно конкретными и измеримыми. Их применение в итоге сводит к минимуму существующую обычно субъективность в определении показателей успешности и границ проекта. Это позволяет избежать разрастания проекта за рамки, заданные при его инициации.
Стратегический план
С началом инновационного проекта у менеджера возникает множество вопросов: с чего начать, какие шаги необходимо сделать, от чего застраховаться и т. п.? Естественно, многообразие проектов слишком велико, чтобы можно было дать точный и однозначный ответ.
Известно, что при планировании каждый менеджер создает свой вариант проекта, часто значительно отличающийся от других вариантов. Эти различия вызваны разным пониманием исходной задачи, наличием разного опыта и знаний у менеджеров, свойствами их характера. Особенно сильно различия проявляются при реализации инновационных проектов. Руководитель, поручая сотруднику задание подготовить предложение по выполнению работы, не может быть уверенным, что получит именно то, что ожидает, и в рамках задуманного подхода, поскольку арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами, слишком широк.
Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта. К таким инструментам относятся стратегический план и план по вехам. Стратегический план позволяет уменьшить разброс возможных действий менеджера, направить его по тому варианту, который задумывался.
В литературе и в стандарте PMI отсутствует однозначное толкование понятия стратегического плана. Будем понимать под стратегическим планом единственный выбранный руководителем проекта из нескольких вариантов набор действий, рычагов, ресурсов, последовательностей работ, однозначно определяющий способ, концепцию реализации проекта.
Стратегический план нельзя путать со стратегией компании или планом проекта. Стратегический план – документ, содержащий общие подходы к реализации проекта и перечень основных работ, которые будут выполнены при реализации проекта или программы. Внимание фокусируется на концепции достижения главной цели.
Наличие стратегического плана позволяет придерживаться «генеральной линии», заданной заказчиком или высшим руководством компании. Стратегический план появляется тогда, когда имеются варианты выполнения работы и из множества вариантов выбирается единственный. Если реализация проекта может осуществляться одним-единственным способом (этапы заданы, подрядчик всегда один и тот же, последовательность действий фиксированна, схема финансирования неизменна), то отсутствует и стратегический план. Кстати, в этом случае при реализации проекта в большей степени используются инструменты процессного управления. Например, если при ремонте оборудования последовательность действий не может меняться, то отсутствует и стратегический план.
При формировании стратегического плана прежде всего необходимо разработать укрупненную модель проекта, в рамках которой будут осуществляться последующая структуризация и планирование проекта. На этом шаге может возникнуть неясность, каким образом будут осуществлены этапы и как будут достигнуты вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта.
Вехи – основные значимые события проекта. Список вех, сведенный в таблицу, называется «план по вехам». Так же как и стратегический план, план по вехам является инструментом стратегического планирования. К моменту начала подготовки обоснования проекта, как правило, информации еще очень мало и она весьма противоречива, поэтому в рамках формирования стратегического плана с помощью плана по вехам делается попытка учесть существующие временные ограничения. Пример плана по вехам проекта внедрения процессного управления приведен в табл. 3.2.
План по вехам позволяет задавать временные рамки будущего плана проекта или его этапов. При этом изначально может быть неясна возможность реализации проекта в этих рамках. Уточнение будет производиться позже, при дальнейшей структуризации проекта.
Таблица 3.2
Пример плана по вехам
ПРИМЕР. План по вехам проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения
В целях успешной реализации настоящего проекта, достижения критерия успеха – начала подачи товарного газа в систему магистральных трубопроводов не позднее 31 декабря 2010 г. – разработан план по вехам, определяющий сроки обязательных событий.
В данном случае такими вехами будут являться:
• работы по строительству и реконструкции подъездных автодорог обустройства необходимо начать 1 августа 2008 г.;
• работы по подготовке площадки к строительству – начать не позднее 1 декабря 2008 г.;
• работы по строительству (бурению) эксплуатационных скважин – не позднее 10 октября 2008 г. Строительство эксплуатационных скважин начать с разбуривания куста № 6;
• работа по расконсервации скважины Р-8 – завершить до 1 июля 2008 г. Газ этой скважины в режиме пробной эксплуатации будет использоваться как топливо для временной ПАЭС, предназначенной для энергоснабжения стройки;
• работы по обустройству скважин – окончание не позднее 1 марта 2010 г.;
• начало строительно-монтажных работ на площадке – не позднее 1 апреля 2009 г.;
• начало строительно-монтажных работ на площадке промбазы – по готовности строительной площадки, но не позднее 1 июля 2009 г.;
• завершение строительства и начало пусконаладочных работ на объектах промбазы – не позднее 1 июля 2010 г.;
• завершение строительства и начало пусконаладочных работ на объектах инфраструктуры – не позднее 1 июня 2010 г.;
• завершение строительства и начало пусконаладочных работ энергокомплекса – до 15 мая 2010 г.;
• завершение строительства и начало пусконаладочных работ на установке комплексной подготовки газа – не позднее 1 сентября 2010 г.;
• строительство газосборных сетей, строительство газопровода, конденсатопровода начать не позднее 1 ноября 2009 г. и с учетом гидравлических испытаний закончить не позднее 1 марта 2010 г.
План по вехам в дальнейшем используется для разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, с помощью которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных, ключевых мероприятий на проекте.
Стратегический план является директивной основой для дальнейшего планирования проекта, подобно тому как для любой компании директивой является стратегия ее развития. Например, при выполнении какого-либо проекта выясняется, что слишком велики неопределенность и неточность имеющейся информации. В этом случае стратегический план может предусматривать проведение этапа предпроектных исследований, в рамках которых эти неопределенности и неточности будут сняты. Совершенно очевидно, что введение этапа предпроектных исследований меняет содержание, последовательность и стоимость выполняемых работ.
Стратегический план проекта, как и описание продукта проекта (будущего результата проекта, для достижения которого предназначен проект), удобно формировать в рамках этапа подготовки обоснования проекта. Это позволит более точно подготовить обоснование, учесть множество факторов, которые обычно пропускают на этапе подготовки обоснования.
Таким образом, стратегический план описывает концепцию реализации проекта, видение того, как проект должен реализовываться. В этот план не включаются элементы, которые в любом случае должны быть выполнены или порядок выполнения которых известен и задан заранее.
Стратегический план является инструментом планирования проекта или его этапа, обеспечивающим уменьшение исходного числа вариантов до единственного, в рамках которого будет осуществляться дальнейшая структуризация проекта.
При разработке стратегического плана в центре внимания находятся следующие элементы:
• способы решения задач проекта;
• последовательность действий при выполнении работ проекта (при наличии вариантов), например доставка оборудования заранее, до начала сезона дождей;
• выделяемые ресурсы и порядок их применения;
• количество и содержание этапов проекта в том случае, если их количество и последовательность не очевидны;
• подходы к определению стоимости в данном проекте (тем или иным способом);
• порядок оплаты (авансирование и т. п.);
• выполнение работ своими силами или с привлечением подрядчика;
• подходы к выбору подрядчика (если такие правила отсутствуют). Например, может быть задано, что подрядчика необходимо выбрать не любого, а только местного;
• требования к порядку отбора, форме работы персонала, в случае необходимости перечисляется основной персонал;
• ключевые события и даты, которые уже известны (дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т. д.);
• иные элементы, выбираемые до начала проекта.
Выбор того или иного элемента стратегического плана зависит от множества условий. Так, например, на выбор варианта действий могут оказать влияние уверенность в подрядчике или в квалификации своего персонала, наличие или отсутствие в данный момент необходимых ресурсов, временные рамки проекта, политика компании и многое другое. Например, при отсутствии достаточных ресурсов решение о продвижении на рынок технологии может приниматься не на основе тщательного изучения рынка, а на основе мнения эксперта.
Следует еще раз подчеркнуть, что действия, порядок которых задан техническими или технологическими ограничениями и которые являются определенными заранее, не относятся к стратегическому плану. Например, порядок работ – сначала строится фундамент дома, а затем стены – не относится к стратегическому плану, поскольку иной порядок выполнения работ невозможен. А вот решение о том, что сначала завозится и складируется оборудование, а затем в цехе для него готовится место, уже является элементом стратегического плана.
Понятие «стратегический план» очень часто путают со стратегией компании. Рассмотрим, что собой представляет стратегический план, на простом примере. Вспомним строчку из песни про журналистов: «Трое суток шагать, трое суток не спать ради нескольких строчек в газете…» Если считать, что подготовка материала (статья или всего «несколько строчек») является проектом (а все признаки проекта налицо), то к этой задаче можно применить элементы проектного подхода.
Совершенно ясно, что продуктом проекта будет статья (или строчки в газете), имеющая четкие характеристики: тема, объем и пр. В плане по вехам будет зафиксирована дата сдачи статьи. А вот с критериями поставки и успеха проекта уже не так просто. Большинство скажет: успех проекта заключается в публикации статьи в газете, и они будут правы с точки зрения общечеловеческой. А что касается критерия поставки, то с точки зрения управления проектами успех будет заключаться в ином. Команда проекта (в данном случае – журналисты) не принимает решения о публикации статьи, поскольку не имеет рычагов воздействия (власти). По этой причине критерий поставки (завершения проекта) заключается в следующем: статья сдана в срок и принята редактором. Будет она опубликована или нет – это уже вне компетенции команды.
Такое понимание критерия поставки позволяет команде четко очертить границы своей ответственности по проекту.
Поскольку в проекте подготовки статьи возможны варианты, стратегический план может иметь следующий вид.
Вариант 1. Сбор информации по телефону.
Вариант 2. Сбор информации при выезде на место.
Очевидно, что варианты различаются объемом работ, стоимостью. Выбор варианта зависит от множества факторов: желания получить актуальную информацию, наличия средств, важности темы и т. п.
Рассмотрим пример формирования элементов стратегического плана некоторого проекта на модельном проекте.
Директор компании поручил сотруднику закупить для компании расходные материалы и доставить заказчику итоговый отчет по завершенному проекту. Эта задача имеет признаки проекта, поскольку есть цель, которую необходимо достичь в течение заданного интервала времени, для реализации проекта выделяются определенные ресурсы.
Совершенно очевидно, что один и тот же заданный результат (закупить расходные материалы и доставить отчет) может быть достигнут разными способами. То есть могут быть сформированы различные варианты стратегического плана, например:
1) сначала закупить материалы, потом отвезти отчет;
2) сначала отвезти отчет заказчику, потом закупить расходные материалы;
3) сначала закупить расходные материалы, доставить их в офис, затем отвезти отчет.
Вариант 1 может быть выбран, например, в том случае, если количество материалов не очень велико, нет срочной необходимости их доставить в офис, а доставку отчета можно осуществить по пути, не делая большой крюк.
Вариант 2 реализуется в том случае, если отчет заказчику нужно доставить срочно.
Вариант 3 выбирается, если, например, придется покупать много расходных материалов или они нужны срочно.
Как видим, во всех этих случаях появляются дополнительные условия или подцели, влияющие на выбор варианта действий, т. е. варианта стратегического плана.
ПРИМЕР. Стратегический план проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения (фрагмент)
Организацией всех строительных процессов занимается команда проекта, являющаяся обособленным структурным подразделением ЗАО «Ойл добыча».
Для осуществления строительно-монтажных работ на конкурсной основе определяются подрядные организации по направлениям деятельности:
• бурение каждого из кустов;
• строительство автодорог и мостов, отсыпка площадочных объектов;
• строительство газосборной сети и обустройство скважин;
• строительство объектов инфраструктуры;
• строительство энергокомплекса;
• строительство трубопроводов внешнего транспорта.
Приобретение основного технологического оборудования будет осуществлять команда проекта с привлечением сервисной компании-оператора, остальные материалы и оборудование приобретаются подрядной организацией самостоятельно.
Приведем еще один пример формирования стратегического плана. В этом проекте структура проекта принципиально определяется выбранным стратегическим планом.
ПРИМЕР. Иностранная компания – мировой лидер по производству электроники – обратилась в компанию М-С с просьбой организовать поиск и отбор инновационных технологий (проектов) российских разработчиков для возможного в них инвестирования. Компания сомневается в возможностях исполнителя по поиску проектов требуемого уровня, поэтому просит в качестве первого шага отобрать три-четыре проекта в области микроэлектроники.
В перспективе иностранная компания хочет организовать отбор проектов системно, намереваясь в случае первого успеха поручить компании М-С значительно больший объем работы.
Очевидно, что способов реализации данного проекта может быть несколько. Рассмотрим пример (вариант) формирования стратегического плана проекта, который позволит существенно уменьшить набор вариантов реализации проекта.
Поскольку заказчик сомневается в возможностях исполнителя, было принято решение отобрать на первом этапе проекты, которые прошли экспертизу различных форумов и конкурсов, или такие, которые в той или иной мере реализованы на российских предприятиях. В случае успеха первого этапа создать в компании М—С подразделение и возложить на него поиск и отбор необходимых проектов. Отбор проектов в дальнейшем проводить системно, в рамках разработанных бизнес-процессов.
Поскольку разработка бизнес-процессов является достаточно длительной процедурой, их разработку начать немедленно, не дожидаясь успеха первого этапа. В том случае, если после завершения первого этапа иностранная компания решит прекратить работу, разработку бизнес-процессов поиска и отбора технологий продолжить и в дальнейшем предложить услуги по поиску и отбору технологий другим крупнейшим компаниям.
Таким образом, стратегический план данного проекта может содержать следующие элементы, которыми итог может не исчерпываться.
1. Проект реализовать в два этапа. На первом этапе отобрать инновационные технологии (проекты), которые уже прошли экспертизу. На втором этапе разработать бизнес-процессы поиска, отбора, оценки проектов для создания в компании М-С эффективно работающего направления.
2. Отобрать для первого этапа 10 проектов из числа получивших призы и дипломы на выставках. Обоснование: ограничивается объем работы и задается единственный вариант отбора проектов.
3. Бизнес-процесс поиска и отбора проектов разрабатывать независимо от успеха или неуспеха первого этапа.
4. Предложить в дальнейшем услуги по поиску и отбору проектов другим компаниям – мировым технологическим лидерам. Обоснование: снижение рисков вследствие неуспеха первого этапа.
5. Финансирование работы осуществлять следующим образом: 50 % аванса за первый этап, затем выплата второй части по 10 % за каждый отобранный проект. Обоснование: определяется конкретный вариант финансирования.
Как видно из представленного варианта, он является далеко не единственным – можно предложить еще множество иных подходов. Выбранный вариант стратегического плана существенно сужает поле вариантов действий, имеющихся у менеджера, и задает единственный порядок действий. Важно отсеять те из них, которые в любом случае будут выполнены, например разработка плана проекта или наем единственного подрядчика, когда и так очевидно, что его придется нанимать.
3.4
Подготовка собственно обоснования проекта
После формирования стратегического плана, продукта проекта можно приступать к подготовке собственно обоснования проекта. Формат итогового документа может различаться в зависимости от поставленных целей. Главной целью обоснования корпоративных проектов является создание условий для выбора проектов по следующим критериям:
• степень экономической целесообразности выполнения проекта;
• вклад в создание нематериальных активов и финансовый результат организации;
• наличие инновационного потенциала;
• коммерциализация полученных результатов;
• возможность создания объектов интеллектуальной собственности;
• соответствие стратегическим целям организации и программе развития организации;
• другие неэкономические критерии (политические, социальные и пр.).
Эти критерии и определяют выбор структуры обоснования проекта, которое может готовиться в виде ТЭО, ТКП или бизнес-плана. Структура вариантов обоснования приведена ниже.
Структура бизнес-плана проекта
Бизнес-план представляет собой документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения. В этом документе вначале излагаются требования заказчика, далее приводятся предложения по выполнению работ проекта; приблизительно оцениваются трудоемкость работ по проекту и его стоимость. Окончательная стоимость работ может быть определена только после разработки ТЗ.
В структуру бизнес-плана проекта входят следующие элементы.
1. Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта.
2. Вводная часть. Основные положения и характеристики предлагаемого проекта:
– цель проекта;
– наименование продукта проекта;
– назначение продукта проекта;
– прогнозируемая рыночная цена.
3. Анализ положения дел в отрасли:
– текущая ситуация и тенденции ее развития;
– перспективы развития отрасли;
– характеристика предполагаемых потребителей;
– характеристика потенциальных конкурентов.
4. Существо предлагаемого проекта:
– выпускаемая продукция;
– выполняемые работы и услуги;
– необходимые помещения и оборудование;
– требуемый административный и производственный персонал;
– сведения о самом предпринимателе и его партнерах.
5. Производственный план:
– готовность производства;
– предполагаемые субподрядчики и партнеры;
– содержание технологического и производственного процессов;
– номенклатура и объем выпуска продукции;
– необходимые мощности;
– технологическая схема производства;
– схема производственных потоков;
– контроль качества;
– трудовые ресурсы;
– перечень применяемых материалов;
– поставщики сырья.
6. План маркетинга:
– предполагаемые цены на продукцию;
– возможные каналы сбыта;
– реклама продукции;
– прогноз новой продукции;
– целевые показатели.
7. Организационный план:
– форма собственности;
– сведения о партнерах (пайщиках);
– мера ответственности партнеров;
– состав руководящих органов;
– организационная структура фирмы;
– распределение обязанностей и функций;
– оплата труда.
8. Финансовый план:
– основные источники денежных средств;
– прогноз объема реализации;
– прогноз доходов и затрат;
– денежные поступления и платежи;
– баланс денежных потоков;
– баланс активов и пассивов;
– порядок использования доходов.
9. Стратегия финансирования:
– требуемые средства;
– вложенные средства;
– использование заемных средств;
– возврат заемных средств.
10. Оценка риска:
– слабые стороны предприятия;
– вероятность появления новых технологий;
– альтернативные стратегии;
– надежность партнеров и поставщиков;
– оценка риска и страхование.
11. Основные технико-экономические показатели проекта:
– объем производства в натуральных и стоимостных показателях;
– потребность в инвестициях;
– цена единицы продукта;
– себестоимость единицы продукта;
– расчетный период жизненного цикла продукта;
– чистый дисконтированный доход;
– внутренняя норма доходности;
– срок окупаемости.
12. Приложения: перечень основных документов.
Структура ТЭО проекта
ТЭО – документ, целью которого является обоснование необходимости выполнения проекта на основании совокупности технических и экономических показателей конечного продукта проекта, соответствующего требованиям заказчика.
Структура ТЭО включает следующие элементы.
1. Окружение и происхождение проекта:
– название компании и юридический адрес;
– отрасль и виды деятельности предприятия;
– направленность проекта (ориентирование на рынок сбыта или на сырьевую базу);
– ориентирование на внутренний рынок или на экспорт;
– политико-экономическая поддержка проекта.
2. Рынок сбыта и объем инвестиций:
– данные годового спроса национального хозяйства или региона;
– тенденции развития на рынке сбыта;
– производственная программа;
– абсолютная мощность инвестиций к объему общего рынка (доля в процентах).
3. Рынки материалов и других ресурсов:
– наличие сырья, вспомогательных и прочих материалов, а также комплектующих изделий, в частности наличие электричества, воды и т. д.;
– тенденции развития на рынке закупок (наличие, цены);
– конкретная потребность проекта в ресурсах, в том числе использование импортных поставок и наличие валюты для этих целей.
4. Местонахождение и размещение производства – оценка различных возможностей и описание места размещения с точки зрения:
– климатических условий;
– грунта (для строительства);
– загрязнения окружающей среды;
– удаленности от рынков сырья и других рынков закупок;
– наличия трудовых ресурсов в регионе;
– развитости транспорта и инфраструктуры в целом.
5. Техническое оснащение:
– выбор технологии производства;
– необходимое оборудование;
– необходимые инженерные работы;
– лицензии, патенты.
6. Обоснование правовой формы и организационной структуры предприятия.
7. Определение сметы общих расходов на подготовительный этап: организационные работы, планирование, регистрация.
8. Расчет потребности в трудовых ресурсах:
– численность основного и вспомогательного персонала, руководителей и специалистов.
9. План-график реализации проекта:
– перечень работ и календарный план проекта;
– длительность предпроизводственного периода (строительство, организация, регистрация);
– длительность периода запуска и освоения производства;
– расчетный период производства.
Количество и содержание пунктов могут быть изменены.
ТЭО проекта отличается от бизнес-плана следующим:
– обычно ТЭО пишется для проектов внедрения новых технологий, процессов и оборудования на уже существующем, работающем предприятии, поэтому анализ рынка, маркетинговая стратегия, описание компании и продукта, а также анализ рисков в нем часто отсутствуют;
– в ТЭО приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности.
Структура ТКП проекта
1. Описание проблемы с учетом требований заказчика:
– предлагаемые методы и способы решения проблемы, их описание и преимущества;
– принятые технические решения с указанием этапности работ, примерной продолжительности и ожидаемых результатов;
– краткое техническое описание продукта проекта. Указываются требования по транспортировке и хранению продукта, срок службы и гарантийные обязательства. По желанию заказчика в состав предложения включается описание услуг по проектированию, монтажу, шефмонтажу, пусконаладке и сервисному обслуживанию результатов проекта.
2. Определение перечня работ и календарного плана проекта:
– перечень выполняемых работ;
– календарный план проекта;
– структурные схемы проекта;
– спецификация оборудования и материалов.
3. Обоснование финансовых затрат:
– оценка стоимости выполнения работ;
– структура цены – документ, описывающий количество и стоимость оборудования для реализации проекта, а также объем и стоимость предстоящих работ. В нем указывается общая стоимость предложения или отдельно стоимость каждой услуги;
– бюджет проекта.
4. Пояснительная записка:
– описание общих характеристик продукта проекта, которые демонстрируют, как будут выполнены требования, заявленные заказчиком;
– описание материалов, оборудования и комплектующих, выбранных для получения продукта проекта, и их основные эксплуатационные параметры;
– структурная схема – графический документ, который показывает структуру продукта проекта и взаимосвязь его отдельных элементов;
– планы, объясняющие применение или расположение продукта по отношению к другим объектам;
– порядок выполнения работы.
В компаниях, постоянно готовящих эти документы, следует выбрать вариант структуры обоснования, после чего на необходимом уровне описать технологию выполнения процессов, сформулировать нормативы для оценки стоимости работ, порядок выбора подрядчиков. В этом случае подготовленное обоснование будет иметь утвержденную структуру, а качество подготовки обоснования существенно меньше будет зависеть от квалификации сотрудника.
Контрольные вопросы
1. В чем смысл инициации проекта?
2. Какие подпроцессы можно выделить в процессе подготовки обоснования?
3. Какое значение для проекта имеют понятия продукта проекта и стратегического плана?
4. В чем отличие критериев успеха от критериев поставки проекта?