4.1
Бизнес-процесс разработки плана инновационного проекта
Одним из важнейших условий успешной реализации проекта является системная разработка плана проекта. Важно отметить, что после разбиения проекта на этапы разрабатывается план каждого этапа, а затем эти планы стыкуются. План управления проектом может состоять из нескольких вспомогательных планов, например плана управления расписанием, плана управления стоимостью, плана управления поставками, плана управления рисками и т. д. Состав и наполнение вспомогательных планов определяются спецификой проекта и потребностями команды проекта.
Как и при подготовке обоснования проекта, разработка плана проекта реализуется через процессы. При разработке плана проекта последовательно реализуются следующие процессы (рис. 4.1; приведена только часть процессов):
• планирование содержания;
• формирование ИСР;
• планирование ресурсов;
• определение взаимосвязей операций;
• определение длительности операций;
• оценка стоимости операций и разработка бюджета;
• разработка расписания;
• планирование взаимодействия (коммуникаций);
• назначение персонала;
• планирование рисков;
• планирование качества;
• планирование закупок проекта.
Рис. 4.1. Процессы планирования
Выполняя процессы планирования, получим в итоге план управления проектом. Этот план может состоять из вспомогательных планов и других элементов.
• План управления содержанием проекта. Под содержанием проекта понимаются работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услуги или результат с указанными характеристиками или функциями. План управления содержанием включает в себя указания о том, как команда проекта будет определять, проверять, контролировать содержание проекта. В его состав включены процесс подготовки подробного описания содержания проекта, процесс подготовки ИСР, процесс, определяющий процедуру приемки результатов поставки проекта, процесс, контролирующий обработку запросов на изменения содержания проекта.
• План управления расписанием. Определяет, как будут осуществляться контроль над расписанием проекта и управление им.
• План управления стоимостью. Управление стоимостью заключается в воздействии на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
• План управления качеством. Описывает, каким образом команда управления проектом будет обеспечивать политику организации в области качества, и содержит описание процессов контроля качества (технические аспекты), обеспечения качества (организационные аспекты) и улучшения качества.
• План обеспечения проекта персоналом. Содержит описание того, как и когда будут выполняться требования по обеспечению человеческими ресурсами. В плане обеспечения персоналом должны быть описаны следующие моменты: порядок набора персонала, временные рамки задействования персонала, порядок высвобождения ресурсов, план обучения персонала, система премирования и поощрения.
• План управления коммуникациями. Содержит требования к коммуникациям со стороны участников проекта, сведения о передаваемой информации (формат, содержание, степень детализации, условные обозначения), описание способов передачи информации, частота коммуникации.
• План управления рисками. Содержит определение подходов к управлению рисками, порядок идентификации рисков, их оценки, разработки реагирования, выделения ресурсов и т. п.
• План управления поставками. Содержит описание используемых видов контрактов, критериев оценки, порядка выбора поставщиков и управление ими, порядок координации графика поставок с расписанием проекта, определение гарантий выполнения контракта и т. п.
Прочие элементы плана проекта:
• перечень контрольных событий – важных моментов или событий проекта;
• календарь ресурсов – календарь, документирующий рабочие и нерабочие дни, даты, на которые данный ресурс может быть недоступным или незадействованным;
• базовый план расписания – утвержденный план с указанными временными фазами;
• базовый план по стоимости – распределенный по времени бюджет, по которому производятся сверка, мониторинг и контроль использования денежных средств проекта;
• базовый план по качеству – документ, в котором содержатся требования к качеству данного проекта;
• реестр (список) рисков – документ, в котором содержатся результаты идентификации рисков (список рисков, список источников рисков, признаки рисков).
Рассмотрим подробнее некоторые процессы планирования.
4.2
Формирование ИСР
Для решения общей задачи проекта и достижения его цели проект подразделяется (декомпозируется) на подзадачи, решаемые последовательно. Декомпозиция означает подразделение основных результатов проекта на отдельные, более управляемые, компоненты для того, чтобы:
• повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;
• определить порядок контроля исполнения;
• обеспечить четкую систему ответственности.
В результате декомпозиции формируется ИСР – ориентированная на результат структура операций проекта, определяющая общие цели проекта (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Иерархическая структура работ
Например, при строительстве дома можно выделить подзадачи: подготовка фундамента, возведение стен, крыши, отделочные работы, электропроводка, водоснабжение и канализация. В свою очередь подготовка фундамента подразделяется на задачи: рытье котлована, подсыпка песчаной подушки, укладка фундаментных блоков и т. д. Таким образом, формируется ИСР строительства дома. Понятно, что при строительстве другого аналогичного дома можно воспользоваться уже разработанной ИСР. Подобная ИСР является типовой и может использоваться неоднократно.
Декомпозиция основных результатов проекта на отдельные более детальные компоненты осуществляется до тех пор, пока этой детализации не оказывается достаточно для последующего управления проектом (планирования, контроля, анализа, управления).
При формировании ИСР используются следующие правила.
1. Каждый элемент ИСР обеспечивает достижение ощутимого результата.
2. Каждый элемент ИСР является результатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.
3. Декомпозиция результатов, начиная с верхнего уровня ИСР и заканчивая нижним, должна быть логически взаимоувязана. Каждый следующий уровень представляет собой следующую степень детализации операций проекта.
4. Результаты декомпозиции работ каждого уровня являются уникальными и отличаются от результатов других пакетов работ того же уровня.
5. Процесс разработки ИСР обеспечивает корректировку ИСР в случае изменения объема работ по проекту.
6. Все результаты в явном виде включаются в ИСР.
7. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т. д.), определяются соответствующие пакеты работ.
8. Все работы должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.
9. Результаты четко определяются, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов ИСР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.
10. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
Как правило, каждая команда предлагает свои шаги по реализации проекта. При этом нет гарантии, что не будут пропущены какие-либо важные моменты. Для избежания этого риска необходимо разработать так называемую типовую ИСР, т. е. такую, в которой для данного типа проекта основные работы (по крайней мере верхних уровней) являются одинаковыми. Подобная ИСР оказывается универсальной и может применяться для проектов разного типа. Помимо уменьшения риска ошибок при разработке ИСР типовая ИСР обеспечивает существенную экономию времени при тиражировании проекта.
Рассмотрим на примере декомпозицию целей и формирование ИСР нескольких проектов.
ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» намеревается начать производство инновационной продукции – пенобетонов нового типа. Руководителю проекта поручено структурировать проект, разбив его на этапы, и в дальнейшем разработать план реализации проекта.
Руководитель проекта выделил три подэтапа реализации проекта, как это было описано в гл. 2. Поскольку каждый подэтап является отдельным проектом, была сформирована ИСР каждого подэтапа. Каждая работа следующего уровня является детализацией работы верхнего уровня, и ей присвоен номер в иерархическом списке работ.
Подэтап 1. Исследование возможностей осуществления проекта Иерархическая структура работ первого подэтапа может иметь следующий вид.
1. Изучение ситуации.
1.1. Консультации с экспертами по поводу технической и технологической реализуемости проекта.
1.2. Изучение юридических аспектов (налоги, льготы), возможности государственной поддержки.
1.3. Изучение общих характеристик продукции, предварительная оценка объемов выпуска, анализ возможного расположения и т. п.
1.4. Изучение отношения местной администрации к проекту, наличие конфликтов интересов.
1.5. Анализ возможных налоговых льгот.
2. Определение предварительного перечня потенциальных участников проекта.
2.1. Формирование предварительного перечня потенциальных участников проекта с их краткой характеристикой.
2.2. Формирование таблицы предпочтений участников проекта.
2.3. Предварительные переговоры с потенциальными участниками.
2.4. Выбор участника проекта.
3. Подготовка ТЭО.
3.1. Анализ проблем проекта, преимуществ, сильных и слабых сторон проекта.
3.2. Выработка рекомендаций по формам работы.
3.3. Расчет экономических показателей.
3.4. Подготовка исходных данных для оценки инвестиционного проекта.
3.5. Подготовка ТЭО.
Результатом первого подэтапа является экспертная оценка возможности осуществления проекта: проблемы, преимущества, сильные и слабые стороны проекта, рекомендации по формам дальнейшей работы.
Подэтап 2 . Подготовительные исследования
Иерархическая структура работ второго подэтапа может иметь следующий вид.
1. Выполнение поддерживающих исследований, направленных на уточнение технологических, технических и других вопросов.
1.1. Поиск возможных участников проекта, включая поставщиков комплектующих, формирование таблицы предпочтений.
1.2. Проведение предварительных переговоров с потенциальными участниками проекта.
1.3. Предварительный отбор потенциальных участников проекта.
Результатом второго подэтапа является подготовленное ТЭО.
Подэтап 3 . Оценка осуществимости проекта
ИСР третьего подэтапа может иметь следующий вид.
1. Маркетинговый блок работ.
1.1. Проведение маркетинговых исследований.
1.2. Сравнение технико-экономических характеристик продукции с аналогами и заменителями.
1.3. Анализ материальных затрат (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей).
1.4. Анализ возможности сбыта, перспективной программы продаж и номенклатуры продукции.
1.5. Формирование ценовой политики.
1.6. Анализ конкурентной среды.
1.7. Анализ тенденций развития рынка продукции.
2. Финансовый блок работ.
2.1. Разработка финансовой схемы проекта.
2.2. Оценка рисков проекта.
2.3. Оценка эффективности проекта: подготовка исходных данных, выполнение предварительных расчетов, выявление «узких мест» проекта, анализ полученной информации, оценка эффективности инвестиций.
2.4. Разработка бизнес-плана.
3. Организационный блок работ.
3.1. Выбор технологий, разработка спецификации оборудования и условий его поставки.
3.2. Определение объемов строительства.
3.3. Разработка графика реализации проекта (сроки строительства, монтажа и наладки оборудования).
3.4. Анализ потребностей в кадрах (потребность, обеспеченность, условия оплаты, необходимость обучения).
3.5. Подготовка итогового отчета.
Результатом третьего подэтапа является бизнес-план проекта.
Подготовленное командой проекта обоснование получило на проектном комитете положительную оценку. Было принято решение приступить к реализации данного проекта.
Перед этой же командой была поставлена задача разработать план проекта создания нового производства пенобетонов. Команда проекта описала продукт проекта и подготовила ИСР.
ПРИМЕР. ИСР строительства завода по производству пенобетонов (см. рисунок).
1. Помещение.
1.1. Поиск.
1.2. Аренда.
1.3. Ремонт помещения.
Рис. Иерархическая структура работ проекта строительства завода
1.4. Подготовка к монтажу.
2. Оборудование.
2.1. Закупка оборудования.
2.2. Доставка оборудования.
2.3. Монтаж.
2.4. Пусконаладка.
3. Персонал.
3.1. Поиск персонала.
3.2. Наем персонала.
3.3. Обучение.
3.4. Расстановка по рабочим местам.
4. Юридическое обеспечение.
4.1. Регистрация юридического лица.
4.2. Получение разрешений.
4.3. Сертификация.
5. Снабжение.
5.1. Определение поставщиков.
5.2. Организация логистики.
5.3. Обеспечение хранения.
6. Сбыт.
6.1. Упаковка.
6.2. Организация поставок покупателям.
6.3. Обеспечение перевозок.
7. Инфраструктура и коммуникации.
7.1. Ремонт дорог.
7.2. Обеспечение энергоресурсами.
7.3. Водопровод и канализация.
7.4. Утилизация отходов.
Полученная ИСР оказывается универсальной, типовой. В самом деле, если возникает необходимость в создании ИСР, например, завода по производству стройматериалов, то эта же структура может использоваться и для такой задачи. Таким образом, получилась типовая ИСР, которая может использоваться для разнообразных задач, возможно, с небольшой корректировкой.
Типовая ИСР позволяет существенно сократить время на разработку документов и понизить требования к квалификации персонала проекта.
4.3
Планирование ресурсов. Определение последовательности (взаимосвязей) операций
При планировании ресурсов определяется общее количество ресурсов всех видов, которые необходимы для выполнения операций проекта. Планирование ресурсов зависит от политики назначения персонала, закупки материалов и оборудования, проведения подрядных торгов, принятых в исполняющей организации. Результатом является перечень типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения всех элементов ИСР, а также календари ресурсов – промежутки времени, когда ресурсы могут быть использованы (пример – праздники, отпуск).
Ресурсы должны быть назначены на все виды работ проекта. Соответствие ресурсов конкретным работам удобно представить в виде табл. 4.1.
Таблица 4.1
Назначение ресурсов
Код работы в таблице – это номер работы в иерархическом списке работ.
Для назначения ресурсов необходимо иметь информацию о составе работ (операций) проекта, параметрах операций (объемы и характер работ и т. п.), наличии ресурсов. В результате процесса планирования ресурсов должно быть определено количество ресурсов каждого типа, задокументированы рабочие и нерабочие дни, в которые ресурс будет недоступен.
Определение последовательности (взаимосвязей) операций. Перечень работ и операций дает возможность определить и задокументировать технологические взаимосвязи между операциями проекта. Для этого необходимо описание продукта, поскольку его характеристики могут повлиять на последовательность операций (например, в зависимости от используемых технологий строительства здания в некоторых случаях крыша может сооружаться раньше стен). Командой проекта могут устанавливаться директивные взаимосвязи, отражающие организационные ограничения на порядок исполнения операций или опыт выполнения предыдущих проектов.
Для определения взаимосвязей операций используются различные диаграммы, например диаграммы «операции в узлах» (метод построения сетевых диаграмм, отображающий операции в вершинах-узлах, а взаимосвязи – в виде направленных дуг, соединяющих соответствующие вершины), диаграммы «операции на дугах» (метод построения сетевых диаграмм, отображающий операции на направленных дугах, а в узлах – события: начало, завершение операции). Результатом процесса является сетевая диаграмма проекта, т. е. схематическое отображение операций проекта и логических взаимосвязей между ними. Поскольку инструменты сетевого планирования хорошо описаны в многочисленных источниках, укажем в качестве примера лишь сетевую диаграмму проекта строительства завода по производству пенобетона (рис. 4.3).
При построении сетевых диаграмм необходимо соблюдать следующие правила.
Правило 1. Сетевой график разворачивается слева направо.
Правило 2. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы.
Правило 3. Стрелки в сетевом графике обозначают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.
Правило 4. Каждая операция должна иметь собственный номер.
Правило 5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.
Правило 6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций).
Правило 7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: «Если будет достигнут успех, сделайте то-то, если нет – ничего не предпринимайте»).
Правило 8. Один узел должен определять начало всего комплекса работ и один узел – завершение.
Рис. 4.3. Сетевая диаграмма завода по строительству пенобетона: 1 – регистрация юридического лица; 2 – риск помещения; 3 – наем персонала; 4 – аренда помещения; 5 – закупка и поставка оборудования; 6 – обучение персонала; 7 – ремонт помещения; 8 – монтаж оборудования
4.4
Определение длительности операций
Оценка длительностей операций или продолжительности работ – это оценка количества рабочих временных интервалов или продолжительности работ, необходимых для завершения отдельных операций. Для оценки длительности операций необходимо знать объемы работ на операциях, потребности операций в ресурсах и производительность ресурсов. Например, чтобы определить время, необходимое для выемки грунта под фундамент, необходимо знать объем работ (количество кубометров грунта), тип экскаватора (используемый ресурс) и производительность экскаватора (сколько кубометров грунта в час вынимает экскаватор). Оценка длительности операций постепенно уточняется по мере появления более достоверной информации.
Существуют различные способы оценки длительности операций. Следует иметь в виду, что ошибка в оценке длительности операций может привести к тяжелым для проекта последствиям – затягиванию сроков завершения проекта, превышению бюджета проекта, поэтому имеет смысл тщательно оценивать продолжительность каждой операции, проверяя по возможности оценку несколькими способами.
Среди многочисленных способов оценки длительности операций выделяются следующие: экспертные оценки, оценки по аналогам (при недостатке информации о проекте), нормативы, моделирование. Рассмотрим подробнее некоторые из них.
Экспертная оценка. Используется в тех случаях, когда на операцию воздействует множество факторов, которые трудно формализовать и учесть. При отсутствии каких-либо иных данных эта оценка может быть достаточно грубой и неточной вследствие того, что эксперт способен ошибаться. Если от точности этой оценки зависит качество результата проекта, ее необходимо перепроверить и продублировать для уменьшения негативных последствий.
Оценка по аналогам. Позволяет оценить длительность данной операции на основе сравнения с предыдущей аналогичной или похожей операцией. Этот метод часто используется и для оценки длительности всего проекта на ранних стадиях подготовки обоснования, когда детальная информация еще отсутствует, а появляется необходимость оценить, хотя бы грубо, длительность всего проекта.
Параметрическая оценка. Дает возможность оценить длительность операции путем умножения объема работы на производительность ресурса. Например, оценить продолжительность работы по выемке грунта можно, умножив объем грунта на длительность работы по выемке одного кубометра грунта.
Оценка по нормативам. Используется, когда условия выполнения операции близки к нормативным. Каждая компания может формировать свои нормативы выполнения работ, причем они не обязательно должны быть утвержденными. Составляется база данных по предыдущим проектам, из которой можно определить внутренний норматив для формирования оценки.
Моделирование. Применяется в тех случаях, когда никаким иным способом, кроме как создание (моделирование) условий выполнения операции и измерения продолжительности ее выполнения, сформировать оценку невозможно.
Оценки длительности операций сводятся в таблицу, пример которой приведен ниже. Так, в табл. 4.2 приведен перечень работ с номерами, с указанием метода оценки и плановой длительности работ в неделях (цифры условные).
Таблица 4.2
Перечень работ проекта
4.5
Оценка стоимости операций и разработка бюджета проекта
Оценка стоимости заключается в определении составляющих стоимостей операций проекта и оценке этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения. Используется информация о длительностях операций, объемах работ на операциях, стоимости ресурсов. Важную информацию дают условия контрактов, поскольку стоимость ресурсов может определяться контрактом. Стоимость проекта оценивается по аналогам (оценка сверху вниз) или путем оценки стоимостей операций и их суммированием (оценка снизу вверх). Необходимо оценить стоимость каждой работы и ресурса. Пример таблицы, устанавливающей связь между работой и стоимостью, приведен ниже (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Оценка стоимости ресурсов
Разработка бюджета заключается в приложении оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам). Итогом является бюджет проекта – распределенная во времени стоимость проекта и его элементов.
ПРИМЕР. Разработка бюджета проекта разработки нефтегазоконденсатного месторождения (фрагмент, цифры условные)
Для разработки бюджета данного проекта была использована сметная документация, подготовленная ресурсно-базисным методом в ценах 1991 г., выполненная ОАО «НИИГазоценка», и экспертные оценки рыночной стоимости объектов-аналогов.
При пересчете сметной стоимости из базисных цен в текущие использован коэффициент пересчета 48 (рыночный коэффициент), рекомендованный к применению по региону во II квартале 2008 г.
Таблица
Бюджет проекта разработки нефтеконденсатного месторождения
4.6
Разработка расписания
Составление расписания исполнения проекта заключается в определении последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат исходя из наложенных ограничений и взаимосвязей. При составлении расписания могут использоваться моделирование, различные программы управления проектами, эвристические и математические методы.
Итогом процесса является расписание исполнения проекта, представленное в табличном виде или в одном из графических форматов:
• сетевая диаграмма с дополнительными датами;
• ленточная диаграмма (диаграмма Гантта), отображающая даты начала и завершения операций и их продолжительности;
• диаграмма контрольных событий, отображающая лишь даты ключевых событий;
• масштабированная сетевая диаграмма.
Разработка расписания является элементом создания подсистемы управления временем проекта. Задачи этой подсистемы заключаются также и в прогнозе времени завершения проекта. Наличие четкого прогноза позволяет отслеживать ход проекта, оценивать срок завершения проекта или этапа и корректировать на основе этого прогноза ход других работ проекта, например поставок оборудования.
На рис. 4.4, 4.5 приведен пример расписания прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Следует иметь в виду, что расписание проекта – это не есть нечто застывшее, разработанное только один раз. По мере прогресса проекта может потребоваться корректировка расписания вследствие влияния неучтенных факторов или появления рисковых событий.
Рис. 4.4. Расписание прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Подэтап 1
Рис. 4.5. Расписание прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Подэтап 2
4.7
Планирование взаимодействия (коммуникаций)
Планирование взаимодействия (или управление коммуникациями в терминологии стандарта PMI) – это определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта. Управление коммуникациями проекта охватывает процессы сбора, распространения, хранения, получения информации и заключается в создании необходимых связей между участниками проекта, которые требуются для его успешного осуществления.
Взаимодействие может осуществляться на основе плана управления взаимодействием, который задает правила обмена информацией в проекте. Структура плана управления взаимодействием может быть следующей.
• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта.
• Ответственный за передачу информации.
• Получатели данной информации.
• Сведения о передаваемой и распределяемой информации (формат, содержание, степень детализации, условные обозначения).
• Методы или технология, используемые для передачи информации.
• Частота коммуникации.
• Сроки и передача на вышестоящий уровень проблем, требующих решения на более высоком уровне.
• Условия корректировки плана управления коммуникациями по мере развития проекта.
Взаимодействие может быть организовано с использованием так называемой временной матрицы (табл. 4.4). В строках временной матрицы каждого сотрудника задаются работы, выполняемые ими совместно, и в соответствующей графе указывается дата этой работы. Временная матрица позволяет планировать свои ресурсы в течение всего года.
Комментарий к временной матрице
Общие правила. Организация любой работы сотрудника по проекту осуществляется в соответствии с технологией, принятой в компании. Одним из основных документов по учету и контролю выполняемых сотрудником работ по проекту является Временная матрица ответственности (далее – Временная матрица), которую ведет сотрудник – исполнитель этих работ. Временная матрица служит для контроля исполнения всех работ сотрудника в течение года, которые предусмотрены должностной инструкцией, планами работ и заданиями руководства компании.
Правила оформления и заполнения Временной матрицы:
• Получить в начале проекта у руководителя проекта бланк Временной матрицы.
• Заполнить Временную матрицу названиями и датами исполнения работ, утвердить ее у руководителя проекта/генерального директора компании.
• Хранить Временную матрицу на рабочем месте в специальной папке.
• Пополнять Временную матрицу по мере получения новых заданий по проекту.
Таблица 4.4
• По окончании какой-либо работы по проекту сотрудник зачеркивает во Временной матрице соответствующую дату.
• Зафиксировать появление новой работы в очередной строчке Временной матрицы с указанием в графе «Примечания» регистрационного номера работы или фамилии руководителя, назначившего ее выполнение.
• Отметить внеплановое прекращение работы в графе «Примечания» датой прекращения и фамилией руководителя, давшего указание.
• При переносе срока окончания работы сделать корректировку в соответствующей строчке Временной матрицы с указанием в графе «Примечания» фамилии руководителя, выдавшего санкцию на перенос.
ПРИМЕР. В компании ОАО «Востокпоставка» при реализации проекта был разработан план управления взаимодействием (система доведения информации до участников проекта), фрагмент которого приведен в таблице.
В проекте выделены четыре группы участников: заказчик, участники рабочей группы, руководители направлений и служб, сотрудники направлений и служб.
Таблица
Формат взаимодействия участников проекта (фрагмент)
4.8
Назначение персонала
При реализации проекта руководитель управляет людьми и назначением ресурсов. В общем случае в рамках проекта выполняется множество разнообразных работ, для чего требуются разные сотрудники, обладающие необходимым опытом и квалификацией. Ключевым ресурсом каждого проекта, от которого в значительной степени зависит успех проекта, является руководитель проекта. Задача руководителя проекта – сформировать команду и организовать с ее помощью реализацию проекта. При отборе руководителей проекта необходимо опираться на различные требования, диктуемые характером проекта и политикой управления в области персонала. На выбор руководителя проекта могут оказать влияние самые разные факторы: тип проекта, характер предметной области, к которым в том числе относятся способность к лидерству, требуемая скорость принятия решения, масштаб проекта, наличие факторов риска и т. п. Руководитель проекта должен обладать навыками общего менеджмента, к которым в том числе относится способность к лидерству, умение наладить взаимодействие в команде, настойчивость в достижении целей, умение разрешать конфликты в команде, мотивировать команду, добиваться результата и многое другое.
В литературе можно встретить следующие требования к качествам эффективного руководителя проекта. Руководитель проекта должен:
• уметь производить перемены и поддерживать стабильность;
• обладать качествами лидера;
• поощрять отдельных людей, но делать упор на команду;
• уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости;
• уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет;
• уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих;
• быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным;
• обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления;
• уметь мыслить комплексно;
• обладать силой воли и уметь «держать удар»;
• уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем;
• уметь создавать единую команду;
• быть предусмотрительным;
• уметь слышать все и ничему не удивляться;
• иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;
• видеть перспективу во время работы;
• уметь эффективно управлять временем;
• быть эффективным политиком;
• уметь управлять собой;
• демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность;
• уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях;
• уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними;
• быть надежным, но независимым;
• уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же время запоминать их;
• быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.
Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться.
Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг.
Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.
• Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.
• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
• Имей бесконечное терпение.
• Будь вежлив, никогда не раздражайся.
• Будь кратким.
• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.
• Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.
• Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
• Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
• Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.
• Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.
• Не спорь по мелочам.
• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
• Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.
• Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку.
• Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.
Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом – взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:
• У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.
• Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия.
• К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
• Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.
• Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
• Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.
• Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
• Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.
Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.
Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.
Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.
При разработке плана проекта необходимо назначить персонал на все работы проекта с указанием степени занятости персонала на каждой работе.
При назначении персонала необходимо учесть следующее:
• предшествующий опыт аналогичной работы;
• личные интересы;
• личные качества (способность работать в команде);
• доступность в требуемое время.
Доступность персонала – важная проблема во многих проектах. Доводилось видеть, как в хорошо, казалось бы, спланированном проекте менеджер забывал обеспечить доступность сотрудника в нужное время. В итоге, когда возникала необходимость привлечения сотрудника к работам проекта, он оказывался занят в других работах или у него начинался отпуск и т. п. В этих случаях помогают различные способы визуального отображения графика занятости сотрудника.
При планировании персонала проекта нередко превалируют заблуждения, связанные с отличием условий реализации проектов в России от условий их реализации на Западе. Так, в литературе часто преувеличивается роль командообразования, предлагается строить команду проекта на основе матрицы распределения ролей, по Беллбину, и т. п. В реальном управлении руководитель проекта зачастую управляет командой, расположенной в различных географических точках, организациях. У него просто нет времени заниматься развитием команды, а персонал набирается по принципу наличия годного для конкретной работы сотрудника.
Тем не менее в отдельных случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными на создание совершенно нового продукта, могут потребоваться специфические приемы управления персоналом проекта.
Руководители проектов формируют составы команд. Поскольку сотрудники, вовлеченные в проект, являются, как правило, сотрудниками функциональных подразделений и занимают соответствующие должности организационно-штатной структуры, возникает проблема двойного подчинения сотрудников: руководителю подразделения и руководителю проекта. Данная ситуация порождает неизбежные конфликты, которые наилучшим образом разрешаются путем закрепления задач, входящих в состав проекта, за руководителями функциональных подразделений или путем определения условий выделения специалистов на повременной основе. Состав команды определяется характером проекта и выполняемыми работами.
Пример команды проекта может быть следующий:
• руководитель проекта;
• инженер;
• административный руководитель;
• контролер проекта;
• бухгалтер проекта;
• руководитель службы материально-технического обеспечения;
• руководитель работ по проектированию;
• руководитель строительства;
• координатор работ по эксплуатации (промышленному производству);
• административный помощник;
• администратор проекта.
При формировании команды проекта особое внимание следует уделить четкой формулировке обязанностей каждого участника проекта, особенно руководителя проекта. В литературе встречается перечисление того, что должен делать руководитель проекта для обеспечения его успешной реализации. Вот далеко не полный перечень этих обязанностей:
• определение целей, задач и результатов проекта;
• разработка плана по подготовке и внедрению нового проекта, определение контрольных точек;
• определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;
• оценка продолжительности работ;
• определение количества времени, необходимого для осуществления проекта;
• определение количества ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, и оценка их стоимости;
• оценка стоимости и определение бюджета проекта;
• выбор команды проекта;
• определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;
• определение ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;
• организация взаимодействия между участниками команды проекта;
• определение премии команды проекта или подготовка предложений о премировании;
• организация собраний команды проекта;
• участие в разработке детального плана проекта;
• контроль подготовки необходимой документации для внедрения нового проекта;
• обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;
• координация представления нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта;
• контроль мероприятий по проработке и внедрению процессов проектного управления;
• контроль соблюдения сроков проекта;
• контроль бюджета проекта;
• мониторинг отклонений от плана, корректировка плана и согласование изменений со всеми участниками проекта;
• анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом;
• принятие решений по использованию выделенных финансовых, человеческих и материальных ресурсов.
Естественно, в конкретном проекте на руководителя проекта возлагается лишь часть этих обязанностей.
ПРИМЕР. При разработке регламентов управления проектами ОАО «Металлургический комбинат» были сформулированы обязанности участников проекта, приведенные ниже.
Основные обязанности руководителя проекта металлургического комбината
• актуализация стоимости проекта по мере выхода проектно-сметной документации и заключения контрактов, контроль бюджета проекта, уточнение прогноза стоимости проекта до его окончания;
• координация материально-технического обеспечения реализуемого проекта, участие в разработке ТЗ на поставку оборудования, регулирование отношений между предприятием и поставщиками, контроль контрактов;
• координация и контроль сроков строительно-монтажных работ. Регулирование отношений между предприятием и подрядчиками, контроль контрактов;
• защита перед инвестиционным комитетом комбината месячных заявок на финансирование проекта и планов освоения;
• контроль за графиками финансирования, отнесением затрат в соответствии со структурным планом проекта, сроками и качеством реализации проекта. Составление ежемесячных отчетов о ходе реализации проекта;
• проведение регулярных совещаний рабочей группы по проекту, постановка задач членам рабочей группы, координация их деятельности и контроль исполнения поручений;
• своевременное вынесение на утверждение инвестиционным комитетом комбината прогнозируемых изменений в содержании, стоимости, сроках реализации и целях проекта;
• обеспечение надлежащего делопроизводства по проекту;
• защита отчетов по реализации и завершению ключевых этапов (вех) проекта перед руководством и инвестиционным комитетом комбината.
Формирование рабочей группы (команды проекта) комбината
Рабочая группа является организационной формой, инструментом управления проектом, который осуществляет координацию и реализацию инвестиционных проектов.
Рабочая группа формируется руководителем проекта.
Руководитель проекта формирует персональный состав рабочей группы, который согласовывается с непосредственными руководителями функциональных подразделений привлекаемых работников.
В состав рабочей группы входят:
• руководитель проекта (руководитель рабочей группы);
• финансовый контролер проекта;
• секретарь проекта;
• ответственный за проектирование;
• ответственный за технические (технологические) аспекты проекта;
• ответственный за строительство;
• ответственный за снабжение.
Конкретный состав рабочей группы, т. е. наличие в ее составе всех перечисленных в данном пункте членов или их части, определяется руководителем проекта в зависимости от каждого конкретного проекта.
В состав рабочей группы могут входить специалисты других функциональных подразделений предприятия в зависимости от характера и сложности проекта.
Одним из основных требований к членам рабочей группы является возможность уделять достаточное время управлению проектом. При включении конкретного сотрудника в состав рабочей группы и определении его занятости в проекте (постоянной или частичной) должны приниматься во внимание его квалификация и опыт, а также сложность проекта.
Руководитель проекта имеет право включать в рабочую группу работников структурных подразделений комбината (по согласованию с непосредственными руководителями привлекаемых работников).
После согласования с руководителями функциональных подразделений персонального состава рабочей группы руководитель проекта готовит и утверждает у управляющего директора приказ о формировании рабочей группы для реализации проекта.
Основные обязанности членов рабочей группы
Финансовый контролер проекта:
• обеспечение финансирования проектов из соответствующих источников финансирования;
• обеспечение включения финансового плана проекта в ежемесячный финансовый план;
• ведение общего календарного (сетевого) графика реализации проекта;
• формирование плана освоения;
• составление ежемесячной заявки на финансирование проекта согласно утвержденному финансовому плану проекта;
• составление и контроль исполнения общего плана финансирования проекта;
• осуществление мониторинга исполнения целей, бюджета проекта, структурного плана проекта и календарного графика реализации проекта;
• контроль и визирование всех контрактов по проекту;
• подготовка отчетов по реализации проекта (освоение, финансирование, достижение запланированных значений ключевых показателей эффективности проекта);
• подготовка статуса – отчета о состоянии контрактов по проектам на основании представленных членами рабочей группы данных;
• представление подготовленных отчетов.
Ответственный за технические (технологические) аспекты проекта:
• контроль качества выполнения запланированных технических и технологических аспектов проекта;
• подготовка и представление финансовому контролеру проекта ежемесячных данных по своему направлению для составления отчетов о реализации проекта (освоение, финансирование, достижение ключевых показателей эффективности).
Ответственный за строительство:
• своевременное обеспечение подрядных организаций проектно-сметной документацией;
• организация и осуществление строительно-монтажных работ в соответствии с утвержденным календарным графиком реализации проекта и проектно-сметной документацией;
• актуализация графика и стоимости строительно-монтажных работ по мере заключения контрактов;
• контроль качества выполнения строительно-монтажных работ по проекту;
• представление данных для формирования плана финансирования и освоения строительно-монтажных работ;
• подготовка и представление финансовому контролеру проекта ежемесячных данных по своему направлению для составления отчетов о реализации проекта (освоение, финансирование, достижение ключевых показателей эффективности).
Ответственный за снабжение:
• координация деятельности поставщиков по проекту, органов таможенного контроля;
• участие в проведении процедур закупок товарно-материальных ценностей и оборудования по проекту;
• контроль за своевременной и качественной поставкой оборудования, товарно-материальных ценностей в соответствии со спецификациями проекта;
• контроль за соблюдением складирования оборудования и материалов с целью их корректного отнесения на проект, исключения их порчи и разукомплектования на складах;
• актуализация календарных планов поставок оборудования и товарно-материальных ценностей, а также актуализация их стоимости по мере заключения контрактов;
• формирование ежемесячных планов финансирования оплаты оборудования и товарно-материальных ценностей;
• планирование финансирования по оплате таможенных пошлин и НДС по заключенным импортным контрактам;
• подготовка и представление финансовому контролеру проекта ежемесячных данных по своему направлению для составления отчетов о реализации проекта (освоение, финансирование, достижение ключевых показателей эффективности).
Секретарь проекта:
• ведение делопроизводства по проекту, в том числе сбор и хранение всей необходимой информации, включая все версии структурных планов проектов, календарные графики реализации проекта, расчеты – обоснования целесообразности и экономической эффективности, протоколы совещаний рабочей группы, приказы и распоряжения, копии контрактов, отчеты о ходе реализации проекта;
• ведение реестра изменений в проекте, принятых в ходе реализации проекта;
• созыв заседаний рабочей группы, а также подготовка материалов к заседанию;
• ведение протоколов заседаний рабочей группы;
• ведение архива проекта;
• выполнение иных функций по делопроизводству и поручений руководителя проекта.
Вопросы, подлежащие обязательному рассмотрению рабочей группой:
• выполнение решений предыдущих совещаний рабочей группы;
• выполнение календарного графика реализации проекта;
• финансирование инвестиционного проекта;
• утверждение отчетов по проекту за предыдущий период;
• утверждение планов по графику реализации, бюджету освоения и финансирования на планируемый месяц/год;
• корректировка плановых графиков реализации проекта и бюджетов освоения и финансирования проекта в течение текущего месяца;
• обсуждение необходимости внесения корректировок в проект;
• обсуждение и принятие решений по возможным рискам, связанным с успешным осуществлением проекта.
Утвержденные решения рабочей группы оформляются протоколами и являются обязательными для исполнения всеми работниками комбината, упомянутыми в протоколе.
Как видим, состав команды проекта, обязанности участников прописаны достаточно подробно. Важной проблемой будет добиться безусловного выполнения разработанных правил и инструкций. В крупной компании основные виды деятельности, как правило, регламентированы, что облегчает использование новых документов, регулирующих управление проектами.
4.9
Планирование поставок проекта
Планирование поставок проекта включает в себя процессы покупки необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне рамок исполняющей организации. Планирование поставок подразумевает определение того, что надо поставить, кто это может сделать, и администрирование контрактов, т. е. управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом. Процессы управления поставками включают в себя работу с юридическими документами и организацию работы с поставщиком продукта или услуги. Заключение контракта на поставку продукта или оказание услуг является одним из способов распределения ответственности и снижения рисков. Однако такое распределение приводит к появлению новых рисков. Так, передача какой-либо работы специализированной организации из-за отсутствия в компании квалифицированных исполнителей снижает риск некачественной работы, но ведет к появлению новых рисков, например риска срыва сроков из-за загрузки исполнителя другими работами.
В рамках этого процесса осуществляются подготовка тендерной документации, поиск возможных исполнителей (если это предусмотрено стратегическим планом), выбор подрядчиков, планирование работ с контрактами.
Ниже приведен фрагмент положения, регулирующего работу с контрактами на предприятии «Химкомбинат».
ПРИМЕР. Положение по заключению контрактов ОАО «Химкомбинат» (фрагмент)
Единым центром ответственности за заключение контрактов в рамках инвестиционного проекта являются руководитель проекта и рабочая группа. Учет всех заключенных контрактов и контроль за исполнением финансовых обязательств по контрактам осуществляет финансовый контролер проекта.
Выбор поставщиков оборудования и технологий
Председатель комиссии по выбору поставщиков оборудования и технологий направляет запросы в ООО «ТД АВС», коммерческое управление и техническое управление комбината о представлении предложений по включению поставщиков в список участников отбора.
После получения предложений комиссия по выбору поставщиков оборудования и технологий формирует и утверждает итоговый список участников отбора.
Комиссия также формирует программу проведения отбора поставщиков. Программа содержит календарный план мероприятий по проведению отбора с указанием ответственных исполнителей от комиссии.
Программа проведения отбора включает следующие этапы:
• направление участникам приглашений к участию в отборе ТЗ;
• получение от участников заявок, подтверждающих их участие в отборе;
• получение от участников отбора ТКП и составление предварительного конкурентного листа;
• организацию и проведение переговоров по рассмотрению технических аспектов представленных участниками ТКП;
• получение от участников отбора скорректированных ТКП и корректировку конкурентного листа;
• проведение окончательных переговоров по рассмотрению ТКП;
• определение схем поставки и вариантов финансирования;
• оценку представленных окончательных ТКП и принятие решения по выбору победителя отбора.
Проведение отбора поставщиков осуществляется в соответствии с программой проведения отбора поставщиков.
Заключение контракта с победителем отбора производится в соответствии с Положением о порядке заключения гражданско-правовых договоров в ОАО «Химкомбинат».
Требования к контрактам
В цену контракта необходимо включать оплату дополнительных расходов, связанных с обеспечением выполнения условий контракта и неотделимых от него, таких как: командировочные расходы подрядчика; расходы на транспортировку оборудования; транспортировку и монтаж специального оборудования (кранов и т. д.); расходы на таможенную очистку (в случае поставок импортного оборудования или услуг); шефмонтажные и пусконаладочные работы; расходы на оплату авторского надзора в связи с возложением на генподрядчика дополнительных функций; другие затраты, учитывающие конкретные условия и специфику строительства объекта, не предусмотренные сметными нормами и ценами.
В контракте не должно быть условий, допускающих оплату по предъявлению фактических затрат: все дополнительные затраты необходимо предварительно на этапе их возникновения согласовать с заказчиком.
В контракте должны быть указаны сроки исполнения контракта, обозначены ключевые вехи проекта (контрольные события), а также предусмотрено применение штрафных санкций в случае нарушения поставщиком/подрядчиком сроков контрольных событий и контракта в целом.
Условиями контракта закрепляется ответственность поставщика/подрядчика за достижение прописанных в техническом задании параметров. Набор параметров и величина штрафа в случае отклонения от заданной величины параметра определяется исходя из степени влияния данного параметра на достижение экономического эффекта от реализации контракта.
В условиях контракта необходимо предусмотреть разделение ответственности между заказчиком и подрядчиком и включить в контракт обязанность подрядчика застраховать основные риски, связанные с исполнением контракта и поставками оборудования.
Любые изменения контрактных условий (предмет и цена контракта, сроки, гарантии и т. д.) закрепляются дополнительными соглашениями, являющимися неотъемлемой частью контракта. Все изменения в контрактной документации регистрируются и визируются финансовым контролером.
В контракте должны быть предусмотрены обязательства поставщика/подрядчика по представлению необходимой отчетности, которая обеспечивает возможность эффективного контроля и управления контрактом.
В условиях контракта следует предусмотреть процедуры рассмотрения контрактных споров, возможность и условия прекращения контракта в случае неудовлетворительного исполнения контракта по качеству, срокам исполнения работ или в случае недостижения прописанных в ТЗ параметров.
Дополнительные требования, предъявляемые к контрактам на проектно-изыскательские работы:
– штрафные санкции за срыв сроков выдачи документации, ответственность контрагентов за ошибки проектирования и внесенные в проект изменения, повлекшие удорожание проекта;
– при разработке проектной документации ответственный за проектирование должен контролировать адекватность отражения цен на оборудование и товарно-материальные ценности (ТМЦ) в проектно-сметной документации;
– для обеспечения эффективного взаимодействия между различными проектными организациями в рамках одного проекта рекомендуется определение генподрядчика на проектирование.
Дополнительные требования к контрактам на строительно-монтажные работы (СМР):
– при заключении контрактов на СМР ответственный за строительство и ответственный за снабжение должны определить целесообразность включения в контракт поставок основных строительных материалов и оборудования подрядчиком;
– закупка ТМЦ для проекта через подрядчика в обязательном порядке согласовывается с руководителем проекта.
4.10
Планирование рисков проекта
Под планированием рисков проекта будем понимать часть процесса планирования, связанную с процедурами определения перечня возможных рисков, их оценки и разработки мер противодействия, т. е. реагирования. На этапе разработки плана проекта необходимо выполнить действия, заданные следующими процессами (рис. 4.6):
• идентификацией рисков;
• оценкой рисков;
• разработкой реагирования.
Под идентификацией рисков будем понимать определение перечня рисковых событий. Риски проекта существенно зависят от продукта проекта, сроков, стоимости и т. п., поэтому на входе процесса идентификации рисков должны быть заданы значения этих величин. Зависимость перечня рисков от предметной области проекта задается описанием продукта проекта. Сжатые сроки существенно повышают риски проекта – вспомним проект «Перевод», в котором по мере сокращения сроков проекта риски возрастали многократно. Недостаток средств может привести к тому, что не удастся нанять специалистов нужной квалификации и проект будет подвержен риску недостаточной компетенции персонала. На выходе процесса идентификации рисков получаем признаки рисков, источники рисков, потенциальные события рисков. Признаки рисков – это косвенные проявления рисковых событий, которые могут быть обнаружены по каким-либо признакам. Источники рисков, как следует из названия, это места возникновения рисковых событий. Определение потенциальных событий рисков дано выше.
Рассмотрим, что такое признаки рисков, на примере. Инновационная компания получила заказ от министерства сельского хозяйства разработать счетчик молока для фермерских хозяйств, используя конверсионные разработки. Специалисты-оборонщики спроектировали такой счетчик и передали его на завод для изготовления опытного образца. Счетчик молока необходимо было подготовить к конкретному сроку для представления на выставку конверсионной продукции. В какой-то момент во время телефонного разговора с представителем завода менеджер компании идентифицировал признак риска: представитель завода, обычно малоразговорчивый, вдруг стал необычайно говорливым. У менеджера проекта появилось ощущение тревоги, и он срочно поехал на завод. Так и оказалось: представитель завода решил самостоятельно сварить две детали из нержавеющей стали, не зная о том, что варить надо было в аргонной среде. Естественно, детали были испорчены. А не сообщал он о происшествии потому, что оттягивал неприятный момент объяснения. Поскольку рисковое событие было обнаружено своевременно, удалось изготовить новые детали и представить счетчик на выставку.
Рис. 4.6. Планирование рисков
Источники рисковых событий позволяют идентифицировать сами потенциальные события рисков по месту их возникновения, подобно тому как электрическая розетка является источником потенциального события риска – поражения током.
Руководитель проекта должен уметь выявлять источники рисков и связывать с ними рисковые события. Для этого необходимы опыт, интуиция менеджера, однако имеются и специальные процедуры, позволяющие придать процессу выявления рисков более системный характер.
Идентификация рисков проекта
При идентификации рисков, для того чтобы частично компенсировать возможный недостаток опыта менеджера в сфере управления рисками, используется подсказка в виде различных контрольных форм (списков) источников риска. Эти контрольные списки представляют собой некий формализованный перечень возможных рисков и их источников. А вот оценка степени опасности и выбор методов (способов) реагирования или предотвращения рисков в большинстве случаев основаны на опыте менеджера. Примеры контрольных форм представлены ниже.
При использовании контрольных форм менеджер сравнивает ситуацию в своем проекте с контрольной формой. Руководитель проекта, разрабатывая перечень возможных рисков проекта, не должен абстрактно описывать риски. Рассмотрим некоторые источники рисков (рис. 4.7). Заказчик может быть источником различных рисков. Например, это могут быть изменение требований, отказ от продолжения работы, сбои в финансировании и т. п. На самых ранних стадиях проекта (при бизнес-планировании) этого перечня, возможно, было бы и достаточно. Однако при разработке плана проекта нас уже не может удовлетворить такой слишком общий подход. В самом деле, один заказчик никогда не отступит от первоначально сформулированного задания, а у другого – «семь пятниц на неделе». При работе с некоторыми подрядчиками приходится ожидать существенных задержек с оплатой работы. Для того чтобы грамотно разработать защитные меры, необходимо оценить реальные угрозы со стороны конкретного заказчика.
Аналогично оцениваем риски со стороны источника «Руководитель проекта». Если, например, опыт данного руководителя не соответствует сложности проекта, это, вероятно, станет источником риска. Руководитель-флегматик может не очень хорошо управлять быстротекущим проектом, и, наоборот, опытному руководителю может быть не очень интересен несложный проект, что, возможно, приведет к недооценке проблем при его реализации.
Если при реализации прошлых проектов у руководителя был конфликт с командой (достаточно распространенная ситуация), это может привести к проблемам с реализацией данного проекта. В ситуации, когда руководитель загружен другими работами и не уделяет достаточного внимания проекту, также возможны проблемы.
Рис. 4.7. Контрольная форма «Принципиальная схема участников проекта»
Органы власти являются весьма серьезным источником рисков. Например, при реализации строительного проекта в соседнем районе компания столкнулась с мощным противодействием со стороны местных властей, желающих оставить на подрядные работы только свои компании.
Приведенные в списке источники рисков могут разделяться (декомпозироваться) на более детальные списки. Например, источник риска «Команда проекта» может иметь детализацию, позволяющую идентифицировать риски проекта, связанные с конкретным составом команды.
При формировании команды проекта анализируется ролевая структура команды, и при наличии угрожающих ситуаций принимаются защитные меры.
Лидеры бывают различного типа, например авторитарные и демократические. Предпочтение типу лидерства отдается в зависимости от характера проекта: быстро развивающиеся проекты, со значительными изменениями окружения требуют, как правило, авторитарного лидерства, способности быстро принимать решения и жестко добиваться их выполнения. Наличие двух лидеров (формального и неформального) может привести к конфликтам, точно так же, как и наличие двух «Старейшин», которые могут конфликтовать из-за своего положения в группе, добиваясь принятия именно своей точки зрения. Это соперничество будет нелучшим образом сказываться на проекте.
Наличие в команде двух юмористических лидеров зачастую чрева; то появлением соперничества между ними («кто лучше рассмешит»), которое может привести к потере чувства меры и отвлекать команду от работы.
КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА ИСТОЧНИКОВ РИСКА «КОМАНДА ПРОЕКТА»
Лидер – самый влиятельный член команды, организующий ее деятельность, направленную на достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в команде.
Старейшина – наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли лидера, но Старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами.
Шут – юмористический лидер, выступающий мишенью для шуток.
Остряк – юмористический лидер, шутящий по поводу ситуаций или над другими.
Потребители – основная масса, использующая продукцию других исполнителей, поддерживающая распределение позиционных ролей.
Последний – член группы, постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный, который для самозащиты может принять роль шута.
Энтузиасты – люди, нередко глушащие активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих энтузиастов – элементы самолюбования.
Самоопределяющиеся – люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание.
Дезорганизатор – авторитетный специалист или член команды проекта, имеющий самостоятельную точку зрения и активно ее защищающий, могущий посеять недоверие к руководителю.
«Последний» несет в себе угрозу развала команды в случае своего ухода из команды – многие «Предпоследние» становятся «Последними», что вызывает у них дискомфорт. Интересно, что «Последний» часто берет на себя роль «Шута», вызывая смех над собой и сглаживая таким образом негативную роль «Последнего».
«Энтузиасты», «Самоопределяющиеся» и «Дезорганизаторы» несут в себе значительные угрозы, связанные с неожиданными и не оправданными ничем, кроме личных амбиций, решениями, расходованием дополнительных ресурсов, нарушением принятых правил и норм. Разумное реагирование в этом случае заключается в удалении этих членов команды из проекта или изъятии у них властных рычагов.
Наличие «Дезорганизатора» может привести к тому, что команда проекта начнет двигаться не в том направлении, которое было задано изначально. Два юмористических лидера («Шут» и «Остряк») могут начать конкуренцию между собой и сорвать работу. «Самоопределяющийся» способен нарушить правила реализации проекта, руководствуясь только собственными интересами.
В сфере управления рисками рассматривается и такая контрольная форма, как «Анализ проблем проекта».
КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА «АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА»
В зависимости от типа проекта и его сложности список рисков может существенно изменяться в ту или иную сторону. По мере накопления опыта реализации проектов контрольная форма может дополняться и расширяться.
Методы реагирования на рисковые события
При разработке реагирования необходимо постараться свести к минимуму возможные негативные последствия рисковых событий. Для того чтобы разработать реагирование на рисковое событие, т. е. определить необходимые действия для предупреждения рисков и выбрать способ сокращения ущерба от риска, менеджер должен знать методы снижения последствий рисков.
Обычно в распоряжении менеджера имеется достаточно обширный арсенал, позволяющий снизить ущерб от наступления рискового события или ликвидировать саму возможность риска. Эти методы могут быть юридическими (условия контрактов, страхование рисков происшествий на транспорте, повреждения оборудования в случае стихийного бедствия или аварии), организационными (планирование реагирования на рисковые события, пересмотр работ с целью снижения степени риска, планирование резервов времени), финансовыми (резервирование денежных средств).
Все методы реагирования на рисковые события можно свести к трем вариантам действий:
1) ликвидация возможности наступления рискового события;
2) снижение вероятности наступления рискового события или уменьшение возможного ущерба;
3) принятие последствий.
Противодействие многим типам рисков достигается простыми и часто малозатратными действиями. Житейский пример: осторожный человек не будет идти ранней весной по той стороне улицы, на которой вероятно падение сосулек с крыши, а перейдет на более безопасную сторону. При этом ни один здравомыслящий человек не станет определять вероятность падения сосульки лишь для того, чтобы принять правильное решение – выбрать более безопасный маршрут.
Процесс предотвращения рисковых событий может отличаться глубиной. В одних случаях легче устранить ущерб, заранее подготовившись к этому. Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска.
Рассмотрим действия по разработке реагирования на примере. Предположим, в каком-либо месте весенний паводок регулярно размывает железнодорожное полотно, в результате реально может наступить событие риска – крушение поезда с тяжелыми последствиями. Можно устранить эту угрозу, укрепив полотно так, что никакому паводку не удастся его размыть (первый тип реагирования). Однако вполне может оказаться, что в данных конкретных условиях полотно окажется дороже золота. Чаще же поступают следующим образом: ремонтники постоянно проверяют состояние железнодорожного полотна и проводят плановый или, при необходимости, текущий ремонт (второй тип реагирования). В этом случае допускают возможность наступления рискового события (аварии), но при этом стараются уменьшить его возможные последствия: снижают разрешенную скорость движения поездов, проводят регулярное обследование полотна и т. п. К этому же типу реагирования относится и страхование груза, позволяющее снизить размер ущерба.
Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска. Рассмотрим другой пример: город в предгорье, для которого существует угроза селевого потока (г. Алма-Ата в Казахстане). Здесь реагирование будет прямо противоположным – наступление рискового события недопустимо, так как ущерб слишком велик. Следовательно, необходимо устранить угрозу путем строительства дорогой плотины с большим запасом прочности. Именно поэтому плотины, разрушение которых грозит крупной катастрофой, сооружают с многократным запасом прочности: в итоге это оказывается дешевле, чем тратить гораздо большие суммы на ликвидацию последствий.
В некоторых случаях ситуация вынуждает принять последствия рискового события (третий тип реагирования).
При разработке плана проекта идентифицированные риски могут привести к следующим последствиям:
• введению дополнительных работ для защиты от рисков, а, значит, и резервированию дополнительных ресурсов;
• изменению стратегического плана, а, значит, всей структуры проекта, что в свою очередь может потребовать выполнения дополнительных работ.
Итогом процесса разработки реагирования являются план управления рисками и план действий в рисковых ситуациях. В плане управления рисками описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. План управления рисками должен содержать:
• распределение ответственности по управлению различными видами рисков;
• порядок пересмотра первоначальных оценок рисков;
• порядок реализации плана действий в рисковых ситуациях;
• порядок использования резервов.
План действий в рисковых ситуациях содержит разработанные программы действий на случай наступления рискового события (типичный пример – план эвакуации людей при пожаре, имеющийся в любой организации). Для обеспечения возможности организации работ по снижению размера ущерба или ликвидации последствий наступления рисковых событий необходимо предусмотреть резервы.
Итак, в рамках каждого проекта необходимо предвидеть наступление рисковых событий, а для снижения степени рисков создать систему реагирования на рисковые события, т. е. управлять рисками.
4.11
План инновационного проекта
Итогом исполнения всех или части описанных процессов является план проекта. В нем собраны все элементы, описывающие рабочие схемы реализации проекта. План проекта – это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта. План проекта корректируется по мере поступления дополнительной информации.
Примерная структура плана проекта может быть следующей.
• Описание целей проекта.
• Описание подхода к управлению проектом, стратегический план.
• Описание продукта проекта.
• Границы проекта.
• Иерархические структуры работ до уровня учета и контроля.
• Оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ.
• Распределение ответственности до уровня ИСР, на котором осуществляется контроль.
• Распределение стоимости проекта во времени.
• Методы оценки исполнения по срокам и стоимостям работ.
• Основные контрольные события и их плановые даты.
• Ключевой и необходимый персонал.
• Перечень подрядчиков и поставщиков с указанием выполняемой работы.
• Основные риски и плановая реакция на наступления каждого из событий риска.
• Планы управления составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом).
• Открытые вопросы и отложенные решения.
• Ограничения и допущения, сделанные в процессе разработки плана проекта.
• Техническая документация (требования, спецификации, проектная документация).
• Используемые стандарты и нормативы.
Все перечисленное относится к плану любого проекта. Однако в инновационном проекте могут содержаться дополнительные компоненты или особенности, присущие этому типу проекта.
В плане инновационного проекта особенно тщательно должны быть описаны результаты (продукт) проекта. Присущая инновационной деятельности изначальная неопределенность результатов приводит к необходимости использования специальных управленческих инструментов. Так, очень часто бывает невозможно детально описать результат исследовательского проекта. Для этого следует использовать стратегический план, заключающийся в разбиении проекта на этапы и последовательном уточнении результатов каждого этапа, и пошаговое планирование по мере прогресса проекта. Пример такого разбиения на этапы при создании инновационной продукции приведен в гл. 2, п. 2.2.
Нужно особо отметить, что сложности в разработке плана инновационного проекта связаны именно с нечетким начальным пониманием конечного результата. Кроме того, команда проекта зачастую нечетко понимает границы проекта и в силу их размытости выполняет дополнительные, не относящиеся к проекту работы. Правда, в результате такого выхода за рамки проекта случаются открытия, но это уже другой вопрос.
При выполнении научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ по созданию инновационного продукта иногда достаточно хорошо формулируется конечная цель проекта (например, создание материала с новыми свойствами), но пути движения к этой цели заданы нечетко и должны уточняться по мере продвижения. Например, при создании новой технологии могут быть изложены только самые общие требования к результату, а полученный продукт может обладать рядом ценных дополнительных свойств. В этом случае необходимо закладывать возможность использования этой технологии в других системах, планировать продвижение ее другим потребителям. При этом появится необходимость обеспечения охраны интеллектуальной собственности. Эта работа может выполняться как вне рамок проекта (для этой работы может быть создано специальное подразделение), так и в рамках проекта при административном завершении.
Управление процессами коммерциализации технологий на первый взгляд является именно процессом, а не проектом, но это не совсем так. В проектах подобного типа необходимо использовать инструменты как процессного, так и проектного подходов.
При реализации проекта исследования рынка инновационной продукции (маркетингового исследования) продукт проекта должен быть описан как можно подробнее, чтобы избежать проблем с заказчиком, вызванных разным пониманием результата проекта. Пример описания продукта маркетингового исследования пенобетонов приведен в гл. 3, п. 3.3. Большое значение для проектов, связанных с проведением маркетинговых исследований, имеет детальная формулировка стратегического плана проекта, позволяющая во многих случаях обеспечить успех проекта за счет выбора именно того варианта реализации, который позволит достичь целей проекта. Именно правильно разработанный стратегический план проекта может стать «палочкой-выручалочкой» для сложных проектов исследования рынка.
Инновационные проекты имеют характерную особенность: при их реализации довольно часто появляется необходимость корректировки целей проекта. Особенно это касается организационных проектов, в которых достаточно сложно изначально описать продукт проекта. В таких проектах большее значение имеет детальная формулировка стратегического плана.
Задачи проведения испытаний и освоения потребителем инновационного продукта необходимо выделять в разные проекты, поскольку эти задачи часто имеют разных заказчиков.
В проектах создания и развития инновационной инфраструктуры большая часть выполняемых работ может выполняться параллельно, что требует учета ограничений по ресурсам. Поскольку взаимосвязи между многими работами отсутствуют, необходимо четко формулировать стратегический план, задавая последовательность выполнения работ директивно.
Для управления инновационным предприятием, т. е. предприятием, ориентированным на разработку и вывод на рынок инновационной продукции, может использоваться проектный подход, который реализуется через управление совокупностью проектов. План реализации каждого проекта интегрируется в план работы инновационного предприятия. Это требует в свою очередь введения понятия портфеля проектов, т. е. проектов, управление которыми осуществляется согласованно.
Таким образом, можно выделить следующие основные типы инновационных проектов (классификация условна, поскольку некоторые проекты могут иметь несколько признаков и относиться к нескольким типам):
• научно-исследовательский проект;
• создание опытного образца продукции;
• маркетинговое исследование инновационной продукции;
• создание новых или модернизация существующих способов (технологий) производства инновационной продукции;
• продвижение (коммерциализация) инновационной продукции;
• технологическое переоснащение и подготовка производства для выпуска инновационного продукта;
• создание инновационного предприятия;
• управление инвестиционным инновационным проектом;
• создание и развитие инновационной инфраструктуры, например системы поддержки инновационной деятельности в регионе;
• разработка системы управления инновационным предприятием на основе корпоративного стандарта управления проектами;
• техническое или технологическое перевооружение предприятия;
• внедрение новых управленческих технологий в компании.
Успех инновационного проекта в значительной степени зависит от качества его структуризации. Управление каждым из этих типов инновационных проектов имеет свои особенности, которые должны найти свое отражение в структуре проекта: описании продукта проекта, критериях поставки продукта, стратегическом плане, количестве и характере этапов, способе планирования, порядке выделения финансов, оценке рисков.
Контрольные вопросы
1. Что такое ИСР?
2. Как осуществляется идентификация рисков проекта?
3. Что такое «Контрольная форма рисков проекта»?
4. Можно ли спланировать проект таким образом, чтобы отклонения от плана были минимальны?