5.1

Основные понятия процессов отчетности и мониторинга

Отчетность и мониторинг играют весьма важную роль в обеспечении успеха проекта. Изменения и отклонения в каждом проекте неизбежны, поскольку невозможно во время планирования предсказать все проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Кроме того, слишком детальное планирование может оказаться неоправданным, поскольку вынуждает выделять значительные ресурсы на сбор информации и структуризацию проекта, в то время как при развитии проекта постоянно возникающие отклонения ведут к перепланировке проекта. Таким образом, проведенное слишком подробное планирование может оказаться излишним. Иногда бывает дешевле ограничиться разумной глубиной планирования и разработать систему мониторинга, которая обеспечит регулярное измерение хода проекта, тенденций, отслеживание угроз и позволит своевременно обнаружить отклонения, а в ряде случаев, при развитой системе управления рисками, – и выполнить упреждающие действия.

Мониторинг и отчетность необходимы также и для сбора информации в рамках системы стимулирования команды проекта, особенно в тех случаях, когда требуется следовать определенным регламентам управления проектом. Например, важно обращать внимание на текущие ошибки, качество планирования, реализацию менеджером подсистем проекта.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться, чтобы идентифицировать отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. В самом деле, если налажено поступление точной и регулярной информации о результатах работы, сразу видно, какие результаты достигнуты, какие средства и на что затрачены.

Причины возникновения отклонений обычно заключаются в следующем:

• неконтролируемое, незамеченное увеличение содержания и объема работы по сравнению с запланированными. Например, инженеры при отсутствии должного контроля часто совершенствуют свои разработки, выходя за рамки спецификаций. Представители заказчика нередко оказывают давление на исполнителей, пытаясь заставить их взяться за дополнительную работу или реализовать изменившиеся пожелания;

• нереалистичные предложения клиентам. Могут быть связаны с ошибками в подготовке обоснования по проекту;

• работы, выходящие за рамки проекта. Особенно часто бывают в рамках инновационных проектов;

• некачественное обоснование проекта;

• непредвиденные технические трудности. В инновационных проектах высока вероятность их возникновения;

• неадекватный бюджет проекта;

• непроработанные процедуры контроля.

Общий подход к мониторингу и контролю заключается в налаживании единой формализованной системы контроля. Особенно это касается крупных проектов, в которых трудно осуществлять неформальный контроль. Необходимо создавать единую систему оценки проекта и контроля. Хорошо функционирующая система мониторинга позволяет менеджеру проекта быстро увидеть возможные проблемы или даже их признаки и своевременно среагировать на них.

Контроль часто воспринимается как система, которая душит инициативу, не дает развернуться. Все это – признаки сопротивления контролю. В тех случаях, когда контроль хорошо налажен, менеджер не может себе представить, как же он управлял проектом при отсутствии эффективного контроля.

ПРИМЕР. В Москве строился большой объект, который необходимо было ввести в строй к важному международному мероприятию. Руководство строительной компании наняло команду специалистов, которые должны были всего лишь строить диаграммы Гантта для отчета перед заказчиком. Пока осуществлялся мониторинг, все работы выполнялись по графику. Когда же команда ушла в отпуск, около полутора месяцев эта работа не велась. После отпуска оказалось, что по многим позициям имеется сильное отставание. Таким образом, наличие контроля само по себе может оказывать стимулирующее воздействие.

Что же может контролироваться? Все, что менеджер проекта считает необходимым для успешной реализации проекта:

• календарные планы проекта;

• содержание проекта;

• смета проекта, целевое расходование ресурсов;

• цель проекта;

• качество выполнения работ;

• расходование материалов;

• соблюдение обязанностей;

• стандарты выполнения;

• качество взаимодействия;

• субподрядные работы;

• технические показатели.

Следует, однако, иметь в виду, что некоторые параметры контролировать трудно или это требует значительных дополнительных расходов. Например, относительно легко контролировать календарные планы проекта, смету проекта, целевое расходование ресурсов, расходование материалов. Значительно труднее контролировать содержание проекта, соответствие работ цели проекта, соблюдение обязанностей, следование стандартам выполнения.

 

5.2

Этапы мониторинга проекта

Обычно выделяют четыре этапа мониторинга проекта. Рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Разработка базового плана, т. е. плана проекта, относительно которого будут фиксироваться отклонения проекта. Базовый план – это утвержденный план, который обычно обозначает текущий (действующий в настоящий момент времени) базовый план, но может относиться к исходному плану. Часто употребляется с уточнением «базовый план по стоимости», «базовый план расписания» и т. п. в зависимости от того, какой параметр предполагается контролировать. Базовый план проекта дает возможность получения эталонного образца, с которым можно сравнивать ход проекта. Осуществляется контроль как количественных, так и качественных показателей. Таким образом, базовый план является отправной точкой для измерения хода работ. В случае измерения иных показателей, например соблюдения стандартов, исходным документов является стандарт, а не план проекта.

Этап 2. Измерение хода работ. Измеряются как количественные показатели (расход средств, материалов, ресурсов, трудозатраты, которые имеют объективный характер и могут быть получены из системы управления проектами), так и качественные (например, следование стандарту), имеющие в значительной мере субъективный характер.

Некоторые данные получить относительно легко, например перечень выполненных работ, на основе которого можно сделать вывод об отставании или об опережении графика. Анализ хода работ относительно сметы сделать сложнее, поскольку нельзя просто сравнить расходы со сметой.

Измеряемых параметров может быть значительно больше контролируемых. Например, некоторые измеряемые параметры могут использоваться для определения фактов наступления рисковых событий или оценки морального климата команды проекта.

Очень сложным моментом является обработка и интерпретация полученных данных. Разные специалисты могут сделать совершенно противоположные выводы из одних и тех же данных.

Этап 3. Сравнение базового плана с фактическими результатами. Сравнение плана с фактом позволяет определить необходимость корректирующих воздействий. Отсюда видна вся важность своевременной корректировки самого плана реализации проекта, поскольку именно относительно плана определяется величина отклонения. Частота (периодичность) измерений и подготовки отчетов зависит от характера проекта и может составлять от одной до четырех недель.

Опыт показывает, что попытка контролировать ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно является неэффективной. Однако осуществление интегрированного контроля календарных планов и стоимости оказывается сложной задачей, требующей значительных усилий. Для ее решения события по каждой задаче напрямую привязываются к бюджетам.

Этап 4. Принятие мер. В случае значительных отклонений потребуется принятие мер для ликвидации расхождений с исходным или скорректированным планом. Имеется три варианта действий: возврат к старому базовому плану, разработка нового расписания оставшихся операций проекта и изменение цели проекта.

Возврат к старому базовому плану предпочтительнее, когда отклонения относительно невелики и их проще ликвидировать, например отставание по графику работ, направив дополнительные ресурсы. Такое решение принимает обычно менеджер проекта.

Разработка нового расписания оставшихся операций проекта применяется, если отклонение слишком велико и требуются значительные ресурсы для возврата к старому плану или же отклонения носят такой характер, что возникла необходимость использования новых технологий и оборудования. В этом случае, как правило, требуется решение директора или даже заказчика, поскольку речь может идти об изменении размера финансирования проекта.

Корректировка целей проекта применяется в проектах со значительной начальной неопределенностью результата, например в организационных или инновационных проектах. Решение об этом, естественно, принимается заказчиком.

Мониторинг соблюдения расписания осуществляется на основе диаграммы Гантта:

• проводится регистрация результатов работы на текущий момент (выполненные операции и объемы работ);

• осуществляется оценка оставшегося объема работ и времени;

• определяется влияние отклонений на завершение задачи.

Контроль исполнения расписания и стоимости должен производиться на комплексной основе. Если несколько наблюдений (замеров) показывают отклонения в одном направлении, высока вероятность того, что проявляется тенденция, например, к отставанию проекта от графика.

Мониторинг стоимости является существенно более сложным процессом, чем контроль расписания. В большинстве проектов недостаточно просто сравнить факт со сметой, поскольку в этом случае не принимается во внимание фактор времени.

Контроль стоимости, как и контроль календарного плана, выполняется в первую очередь на уровне отдельных задач (пакетов работ) руководителем функционального подразделения, отвечающим за конкретную задачу. Основные задачи менеджера проекта – мониторинг затрат на уровне задач и более высоких проектных уровнях, выявление значительных отклонений реальных затрат от бюджета и инициация корректирующих мер, направленных на то, чтобы общая итоговая стоимость проекта не превысила запланированный бюджет.

Для обеспечения качественного мониторинга и формирования отчетности по проекту необходимо получать разнообразную информацию:

• отчеты о состоянии проекта, содержащие информацию:

– по выполняемым и завершившимся работам проекта,

– наступившим контрольным событиям,

– оценкам времени, требуемого для завершения выполняемых в данное время задач,

– отклонениям от планов,

– возможным задержкам с выполнением работ проекта,

– возможным дополнительным затратам,

– иным проблемам, которые могут повлиять на выполнение других задач, соблюдение календарных планов, стоимость проекта;

а также:

• вести учет хода выполнения календарного плана проекта;

• выявлять основные отклонения от расписания и от бюджета;

• формировать изменения в календарном плане и назначать дополнительные работы и ресурсы;

• подводить итоги для каждого уровня по промежуточным этапам работы;

• формировать уведомления участников проекта об отклонениях проекта;

• проводить совещания по анализу хода выполнения проекта и вести протоколы этих совещаний.

Из перечисленного видно, что разработка системы отчетности и мониторинга является достаточно серьезной проблемой, требующей отдельного внимания и затрат времени и ресурсов.

Принятие решения о ходе проекта осуществляется на основе полученных менеджером проекта разнообразных отчетов. Пример такого ежемесячного отчета о ходе проекта приведен ниже.

ПРИМЕР. Ежемесячный отчет о ход работ по проекту

1. Проект в графике (подчеркнуть): да нет.

2. Результаты проекта

3. Были ли изменения в замысле проекта? ____________________________

4. Как это повлияло на проект? _____________________________________

5. Отклонение от плана

 

5.3

Пример системы мониторинга инновационного проекта

Ниже приведен фрагмент системы мониторинга крупной компании, основанной на Положении по контролю за реализацией проекта и представлению отчетности.

ПРИМЕР. Положение о контроле и мониторинге реализации проектов компании ООО «СДЕ» (фрагмент)

Финансовый контроль проекта

Объектом финансового контроля являются производственно-хозяйственные процессы реализации проекта, связанные с использованием финансовых, материальных, трудовых, природных и других ресурсов, имеющих денежную оценку.

Основные задачи финансового контроля:

• получение точных оценок затрат;

• распределение расходов во времени;

• подтверждение затрат;

• своевременная отчетность по затратам;

• выявление ошибочных затрат;

• подготовка отчета о финансовом состоянии проекта;

• прогноз затрат.

Основными функциями финансового контроля являются:

• структурирование проекта, определение состава и уровня детализации объектов, подлежащих контролю;

• назначение бюджета для отдельных позиций проекта;

• деблокирование бюджета;

• блокировка проводок, приводящих к перерасходу бюджета;

• определение организационно-экономических требований к организации бизнес-процессов, которые оказывают влияние на формирование себестоимости проекта.

Финансовый контролер обеспечивает ведение системы управленческого учета по проекту в соответствии со следующими требованиями:

• соответствием представляемой информации данным первичного учета;

• учетом платежей и затрат в соответствии со структурным планом проекта, договорами и сметами;

• использованием оцененного запаса проекта;

• ведением аналитики по работам хозяйственным и подрядным способом по каждому элементу структурного плана проекта;

• разделением импортных и отечественных поставок оборудования.

В целях выполнения контроля над формированием себестоимости проекта финансовый контролер проверяет и регистрирует в журнале произвольной формы:

• договоры подряда, договоры оказания услуг, договоры поставки материалов и оборудования с проверкой наличия доступного источника финансирования и отнесения затрат и соответствия основных условий договоров устанавливаемым требованиям по управлению проектами;

• договоры обеспечения финансированием проекта;

• выдаваемую проектно-сметную документацию, сетевой график и операции;

• изменения проектно-сметной документации и договоров;

• требование платежей/авансовых платежей с привязкой к номеру договора и операций сетевого графика;

• заявки подрядчиков и поставщиков на включение платежей в финансовый план предприятия на предстоящий период.

Для обеспечения целевого и адресного использования бюджета проекта финансовый контролер согласовывает с руководителем проекта:

• оперативный финансовый план по проекту;

• корректировки оперативного финансового плана;

• счета подрядчиков на требования авансирования работ;

• требования-накладные на перемещение материалов и оборудования из запаса проекта в общий запас, а также их реализацию на сторону.

К финансированию принимаются только завизированные финансовым контролером контракты, отраженные в финансовом меморандуме на текущий квартал.

При визировании контрактов финансовый контролер обязан проверить:

• предмет договора;

• принцип формирования стоимости договора;

• сроки начала и завершения работ по договору;

• порядок и условия расчетов;

• структурированность и стадийность обязательств сторон по договору;

• доступность бюджета под конкретные позиции в договоре;

• наличие договорных обязательств с привязкой к элементам плана проекта;

• поручительства и гарантии;

• меры ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее, некачественное исполнение обязательств;

• условия и порядок расторжения договора;

• правильность кодировки по элементам.

Контроль сроков, объемов и качества работ по проекту

Контроль исполнения сроков по проекту осуществляется по цепочке взаимосвязанных операций, составляющих наибольшую длительность (критический путь проекта), управляющим директором предприятия и по ключевым вехам проекта – инвестиционным комитетом организации, в чьей компетенции находится проект.

При контроле сроков реализации учитываются:

• исходный график реализации проекта, утвержденный в рамках устава проекта;

• утвержденные изменения в графике реализации проекта;

• фактические сроки заключенных договоров на закупку оборудования и/или выполнение строительно-монтажных работ;

• технологические, финансовые риски, влияющие на сроки реализации проекта.

Ответственный сотрудник в составе рабочей группы подтверждает окончание отдельных работ по факту их приемки в информационной системе предприятия.

Для подтверждения выполнения этапа (вехи) руководитель проекта представляет в управление строительства заключение о выполнении всех предусмотренных работ по этапу в полном объеме с указанием подписанных актов о выполненных работах и об их стоимости.

Контроль качества осуществляется руководителем проекта и профильными службами предприятия.

В целях контроля технологических параметров проекта руководитель проекта осуществляет сопоставление технико-коммерческих предложений фирм-поставщиков и/или фактически выполненных работ в рамках заключенных контрактов с утвержденным техническим заданием на проект.

Мониторинг и отчетность по проекту

Мониторинг реализации проекта – механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений

Мониторинг реализации проекта осуществляется с целью обеспечения контроля над достижением целей проекта, сроков реализации, заданных технических и качественных параметров проекта.

Инструментом мониторинга реализации проекта являются отчеты финансового контролера и руководителя проекта.

Финансовый контролер на основании данных, полученных из учетных систем комбината, от руководителя проекта и рабочей группы, формирует ежемесячный отчет о финансировании и об освоении проекта, который содержит:

• анализ исполнения бюджета финансирования проекта с начала реализации, за текущий год и отчетный месяц;

• анализ исполнения бюджета освоения проекта с начала реализации, за текущий год и отчетный месяц;

• анализ сметной стоимости проекта на текущую дату;

• прогноз исполнения бюджета проекта с анализом причин экономии/перерасхода;

• актуализацию бюджета проекта на основании факта и прогноза финансирования/исполнения;

• отчет об исполнении заключенных контрактов по проекту, расчетов с поставщиками и подрядчиками;

• отчет о сопровождении кредитного портфеля под финансирование контрактов по проекту;

• отчет о таможенных платежах по импортным поставкам.

Финансовый контролер передает отчет в управление строительства и руководителю проекта для анализа и подготовки руководителем проекта отчета о реализации проекта за отчетный период.

Отчет финансового контролера представляется в срок до 18-го числа месяца, следующего за отчетным.

Финансовый контролер несет ответственность за достоверность информации, представленную в отчете о финансировании и освоении проекта, а также за своевременную подготовку отчета.

Руководитель проекта готовит ежемесячный отчет о реализации проекта, который содержит:

• график реализации проекта в форме диаграммы Гантта с указанием объема выполненных работ по операциям критического пути в сравнении с планом;

• описание отклонений от плановых сроков;

• описание причин отклонений от плановых сроков;

• факт финансирования и освоения в сравнении с планом;

• текущую оценку бюджета проекта;

• анализ рисков проекта, оценку влияния рисков на проект, разработку мер управления рисками;

• отчет о проведенных работах и мероприятиях по проекту за истекший месяц;

• план работ и мероприятий по проекту на следующий месяц.

Руководитель проекта передает отчет в управление строительства для анализа и последующей передачи соответствующим структурным подразделениям компании.

Отчет менеджера проекта представляется в срок до 20-го числа месяца, следующего за отчетным.

Руководитель проекта несет ответственность за достоверность информации, представленной в отчете о реализации проекта, а также за своевременную подготовку отчета о реализации проекта.

Формы отчетности руководителя проекта и финансового контролера разрабатываются управлением строительства.

Контрольные вопросы

1. Какую роль в мониторинге проекта играет базовый план проекта?

2. Какие этапы мониторинга можно выделить?

3. Что может контролироваться в проекте?

4. Что собой представляют контрольные события?

5. Каковы причины возникновения отклонений в проекте?